北xxx-某地产集团管理体系报告+

北xxx——XXXXXX

管理体系分析报告

目 录结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议结论XXX面临一大机遇和五大挑战，项目运作直接反映出计划色彩的组织结构和人力资源不适应生产经营需要：总体而言，高层和职能部门应给予项目运作更多支持专业所室太多，从事管理的专业人员偏多计划色彩浓厚，体制和机制难以适应市场生产经营室级别与职责不相称，宜专注于销售项目组职能式结构不适应业务需要专业所室应定位于支持职能，可合并为设计部辅助部门分工过细，应尽可能合并以提高效率（受体制限制）骨干人员流失严重，难以引进和留住优秀人才培训难以满足员工和业务需要考核基本流于形式管理人员偏多，应鼓励专业能力提升薪酬激励制度存在严重内部不公平初步建议以项目营销和运作为核心调整组织结构和人力资源管理尽可能合并职能部门，减少对项目运作的制约以建筑设计为核心业务，其他延伸业务逐步独立核算以“成功楼盘解剖”培训为切入点，积极开拓市场生产经营室专注于营销项目组采取矩阵结构加强项目过程和结果控制以客户和财务绩效为导向，系统设计考评和薪酬激励制度加强项目经验总结交流形式的内部培训晒图复印项目营销与运作备选方案高层管理生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业中心办公室设备电气计算机所监理公司档案室职工食堂司机班党办项目经理部销售部项目经理部方案组销售部方案一：生产经营室改为项目经理部，项目经理全程负责销售和运作方案二：改组为销售部和项目经理部，分别负责销售和运作方案三：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；针对客户需要组建临时方案组销售部方案四：专注于销售；项目经理平时隶属专业所室；成立专门的方案组项目组结构：直线式与矩阵式工程主持人项目经理工程主持人工程主持人结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电器设计电器较核电器审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核结构负责结构设计结构较核结构审核结构负责结构设计结构校核结构审核设备负责设备设计设备较核设备审核设备负责设备设计设备校核设备审核电器负责电器设计电器较核电器审核电气负责电气设计电气校核电气审核结构负责设备负责电气负责结构设计结构校核结构审核设备设计设备校核设备审核电气设计电气校核电气审核项目经理主持人建筑负责建筑设计建筑校核建筑审核……主持人专业所室备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办设计部总师办设计部方案一：合并为设计部，总工程师作为专业级别而不是行政级别方案二：保持总师办的独立性；其他专业所室合并为设计部说明：技术室贯标职能划归院长办公室总师办设计部方案三：保持总师办独立；经济分析室改为独立核算的工程造价部；其余合并为设计部工程造价部辅助部门备选方案办公室院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办办公室财务科办公室人事科财务科方案一：辅助部门全部合并为办公室方案二：保持财务独立，其他辅助部门合并为办公室方案三：保持财务和人事独立，其他辅助部门合并为办公室说明：食堂和司机班合并到物业中心延伸业务备选方案院长兼书记生产经营经济分析财务科人教科技术室建筑所总师办结构所物业管理办公室设备电气计算机所工程监理晒图复印档案室职工食堂司机班党办咨询培训装饰设计楼宇智能服务公司IT中心工程监理咨询培训装饰设计目 录结论方法与计划形势项目组织结构人力资源总结与建议主要方方法论论价值链链（ValueChain）分分析为客户户创造造价值值从而而获取取销售售收入入的过过程。。在建建筑设设计行行业是是指设设计单单位、、开发发商、、最终终住户户三者者构成成的一一条链链，绩绩效决决定于于每个个节点点以及及节点点之间间的相相互作作用。。业务流流程（（BusinessProcess）分分析业务流流程分分析是是对工工作完完成过过程的的每一一步骤骤和过过程整整体进进行分分析。。制约因因素理理论（（TheoryofConstraints））在战略略确定定的条条件下下，提提高经经营业业绩和和竞争争力最最有效效的办办法是是找到到并加加强价价值创创造过过程中中最薄薄弱的的环节节。组组织结结构、、管理理制度度和资资源配配置都都要作作相应应的调调整。。平衡计计分卡卡（BalancedScoreBoard））系统设设计考考核评评估体体系，，作为为实施施战略略和完完成经经营目目标的的主要要手段段。项目计计划目录录结论方法与与计划划形势项目组织结结构人力资资源总结与与建议议房地产产发展展带来来巨大大商机机个人买买房成成为主主流，，2000年个个人购购买住住宅1.32亿亿平方方米，，占商商品住住宅销销售面面积87.51%，，比99年年提高高7.9%据建设设部有有关专专家预预测，，21世纪纪的前前50年，，我国国的住住宅建建设的的投资资额和和住房房消费费仍将将持续续发展展，平平均年年增长长15%，，我国国城镇镇居民民仍将将经历历追求求居住住面积积的发发展阶阶段据王石石分析析，居居民人人均收收入从从目前前的6千元元增长长到10万万元，，需要要20-30年年，在在此期期间房房地产产总体体上将将保持持快速速发展展单位：：元资料来来源：：中国国统计计年鉴鉴我国历历年居居民人人均收收入年份XXX一直直接受受XX集团团的行行政领领导，，在内内部管管理体体系上上受到到XX集团团的直直接行行政干干预838587899193979599200120021983年年5月月北京京XX成立立年度产产值1983年年9月月成立立住宅宅设计计所1996年年成立立住宅宅设计计研究究院1989年年在设设计所所基础础上成成立设设计院院2003建筑设设计单单位（（不完完全））改制制设计院院发展展历程程2001年年7月月北京京申奥奥成功功

2001年11月中国加入WTO经过领领导职职工的的辛勤勤努力力，设设计院院在不不到20年年的时时间里里便由由一个个年产产值仅仅20万元元的乙乙级设设计所所发展展到现现在拥拥有甲甲级资资质、、年产产值1600万万元的的设计计研究究院XXX未来来将在在住宅宅、教教育设设施等等领域域以建建筑设设计为为龙头头，向向策划划咨询询、装装饰、、监理理和小小区智智能化化等两两头延延伸，，管理理体系系应相相应调调整本院应应该重重点发发展哪哪些领领域的的业务务未来本本院的的服务务范围围应该该集中中在什什么领领域资料来来源：：XXX员员工访访谈及及北大大纵横横问卷卷调查查客户满满意度度低，，回头头客仅仅占10%，市市场开开拓力力度不不够注：选选择XXX2000年和和2001年获获取的的50个项项目信信息作作为样样本总总数分类比比例=分类类项目目个数数/样样本总总数客户评评价设计人人员的的服务务意识识差，，与甲甲方、、施工工方、、监理理方的的配合合态度度不好好；小区规规划、、方案案设计计的综综合能能力较较差；；前期为为甲方方提供供的小小区规规划咨咨询、、协助助完成成项目目各项项报批批手续续等服服务受受欢迎迎；资料来来源：：北大大纵横横问卷卷调查查、访访谈与与分析析成功率率提高高到50%，收收入将将增加加1082万元元方案成功率设计院的年均合同金额（万元）收入增长率（%）收入增加值（万元）31.73%1879.6

35.00%2073.610.32%194.040.00%2369.826.08%490.245.00%2666.141.84%786.550.00%2962.3

57.60%1082.760.00%3554.889.12%1675.270.00%4147.2120.64%2267.61、项项目收收费平平均价价格=2001年项项目合合同总总金额额/2001年年项目目合同同总面面积=23元/平方方米2、项项目潜潜在收收益=项目目收费费平均均价格格*项项目面面积3、方方案成成功率率=计计算期期项目目总合合同收收入/（计计算期期损失失的潜潜在收收益+计算算期项项目合合同总总收入入）4、假假设成成本增增加相相对收收益增增加很很小，，对分分析影影响不不大5、上上述分分析基基于2001-2002年数数据资料来来源：：北大大纵横横问卷卷调查查、访访谈与与分析析附：2000年年~2001年年项目目统计计（一一）资料来来源：：生产产经营营室资资料附：2000年年~2001年年项目目统计计（二二）资料来来源：：生产产经营营室资资料维拓2001年年人均均产值值比XXX高51%设计院院人均均产值值维拓公公司2001年年人均均产值值（21.6万万元)资料来来源：：北大大纵横横问卷卷调查查、访访谈与与分析析六成员员工认认为个个人前前途与与设计计院关关系不不大资料来来源：：北大大纵横横问卷卷调查查、访访谈与与分析析员工认认为XXX目前前主要要人员员士气气低落落管理人人员工工作积积极性性设计人人员的的工作作积极极性资料来来源：：北大大纵横横问卷卷调查查、访访谈与与分析析改制方方案不不够明明确，，使机机制面面临挑挑战53%22%19%6%0%10%20%30%40%50%60%你认为员工持股计划能够留住公司的骨干人才吗看分红和奖金制度而定不知道不能能38%28%23%8%3%0%5%10%15%20%25%30%35%40%你对员工持股计划如何看视新领导班子而定无所谓赞成并愿意参加赞成但不愿意参加反对资料来来源：：北大大纵横横问卷卷调查查、访访谈与与分析析员工实实际上上认为为迫切切需要要加强强管理理员工认为企业目前最需要的人才类型法律人才管理人才投融资人才设计人才公关人才复合型人才其他资料来来源：：北大大纵横横问卷卷调查查、访访谈与与分析析小结结：：一一大大机机遇遇与与五五大大挑挑战战机遇遇房地地产产业业发发展展带带来来巨巨大大商商机机挑战战机制制如如何何适适应应业业务务调调整整和和改改制制如何何提提高高客客户户满满意意度度如何何开开拓拓市市场场如何何提提高高招招投投标标成成功功率率如何何提提高高生生产产率率和和员员工工士士气气目录录结论论方法法与与计计划划形势势项目目组织织结结构构人力力资资源源总结结与与建建议议案例例项项目目基基本本情情况况11.8公顷13.8公顷10.5公顷（一期）9.89公顷（二期）项目面积甲方直接委托XX招投标签约方式北京XX房地产开发有限公司XX房地产开发部北京XX房地产开发有限责任公司开发商2001.42001.32001.1（一期）2001.6（二期）签约时间225万元486万元262万元（一期）237万元（二期）合同金额XXXX，XXXXX(一期)XXX(二期)工程主持人XXXXXXX项目经理玺萌鹏园晨光家园B区洼里小区项目名称资料料来来源源：：生生产产经经营营室室资资料料洼里里项项目目概概况况洼里里项项目目共共分分为为两两期期，，两两期期交交叉叉进进行行第一一期期于于2000年年3月月初初，，甲甲方方组组织织规规划划方方案案招招标标，，包包括括XXX在在内内的的共共三三家家设设计计院院参参加加招招投投标标，，结结果果XXX中中标标，，同同年年9月月，，规规划划方方案案通通过过规规划划局局审审批批之之后后，，进进入入住住宅宅方方案案设设计计阶阶段段2000年年年年末末，，完完成成““六六图图二二书书””，，在在整整个个规规划划阶阶段段，，该该项项目目的的方方案案设设计计人人积积极极配配合合甲甲方方，，完完成成各各项项有有关关政政府府审审批批手手续续，，为为甲甲方方带带来来了了很很多多附附加加服服务务。。项项目目规规划划设设计计结结束束后后与与甲甲方方正正式式签签订订委委托托设设计计合合同同，，同同时时，，正正式式任任命命项项目目经经理理。。项项目目经经理理积积极极参参与与合合同同洽洽谈谈工工作作。。项项目目经经理理确确认认后后随随即即组组建建项项目目组组，，当当时时全全院院人人员员相相对对不不紧紧张张，，由由项项目目经经理理挑挑选选人人选选搭搭建建设设计计班班子子，，其其中中项项目目经经理理兼兼任任工工程程主主持持人人2001年年3月月，，住住宅宅方方案案定定型型，，进进入入施施工工图图设设计计阶阶段段，，该该阶阶段段的的住住宅宅类类型型为为高高层层。。2001年年4月月，，由由于于甲甲方方更更换换负负责责人人，，要要求求变变更更设设计计方方案案为为多多层层。。经经项项目目经经理理与与甲甲方方多多次次斡斡旋旋，，原原设设计计合合同同继继续续执执行行，，新新增增加加多多层层方方案案设设计计。。由由项项目目经经理理着着手手多多层层方方案案的的设设计计，，甲甲方方认认可可方方案案后后，，签签订订第第二二期期合合同同2001年年5月月，，进进入入第第二二期期阶阶段段，，多多层层方方案案通通过过各各级级审审批批，，紧紧接接着着开开展展施施工工图图设设计计。。该该阶阶段段增增加加人人选选，，由由于于全全院院任任务务多多，，人人员员紧紧张张，，由由项项目目经经理理部部指指定定一一个个工工程程主主持持人人，，其其他他设设计计人人员员也也由由项项目目经经理理部部安安排排2001年年6月月，，第第一一期期合合同同的的施施工工图图设设计计按按期期完完成成2001年年9月月，，第第二二期期合合同同的的施施工工图图设设计计按按期期完完成成。。随随后后，，进进入入工工地地服服务务阶阶段段资料料来来源源：：北北大大纵纵横横访访谈谈与与分分析析第一一期期项项目目组组结结构构设计计内内容容为为相相同同组组合合的的4栋栋12层层带带车车库库板板楼楼，，总总建建筑筑面面积积为为10.5万万平平米米设计计周周期期为为90天天一期期262万万元元第第一一期期的的单单体体方方案案设设计计由由项项目目经经理理XX完完成成；；全部部项项目目组组成成员员为为17人人。。结构负责XX设备负责XXX电气负责XX设计人XX校核人XX审核人XXX设计人XXX/XXX校核人XXX/XXX审核人XXX设计人XXX校核人XX审核人XXX项目经理XX工程主持人XX、XXX建筑负责XX设计人XX、XX校核人XXX审核人XXX资料料来来源源：：北北大大纵纵横横访访谈谈与与分分析析第二二期期建建筑筑和和结结构构专专业业调调整整大大设计计内内容容为为10栋栋6层层住住宅宅及及配配套套商商业业，，总总建建筑筑面面积积为为9.9万万平平米米。。设计计周周期期为为60天天。。二期期237万万元元第二二期期的的单单体体方方案案设设计计由项项目目经经理理王王建建完完成成；；全部部项项目目组组成成员员为为15人人红色色表表示示人人员员调调整整结构负责XXX设备负责XXX电器负责XXX设计XX校核XXX审核人XXX设计XXX校核XXX审核XXX设计XXX校核XX审核XXX项目经理XX工程主持人XXX建筑负责XXX、XX设计XX校核XX审核XXX资料料来来源源：：北北大大纵纵横横访访谈谈与与分分析析洼里里项项目目运运作作过过程程的的主主要要问问题题生产产经经营营室室安排排规规划划5名名设设计计师师参参与规规划划设设计计项目目竣竣工验验收收工程程信信息息生产产经经营营室室与与甲甲方方接接洽洽王建建二期期方方案案设设计计王建建方方案案通过过院院审审3家家竞竞标标本院院中中标标生产产经经营营室室评审审合合同同王建建完完成成“六六图图二二书书””项目目组组设计计策策划划委任任项项目目经经理理组建建项项目目组组生产产经经营营室室签订订合合同同甲方方提提出出整整体设设计计变变更更项目目组组施工工图图设设计计双方方协协商商增加加二二期期设设计计项目目组组二期期设设计计策策划划委任项目经经理组建二期项项目组生产经营室室评审二期合合同工地服务图纸归档初设/协助助报批/施工图图设计对机械部设设计院一二二期服务不不满意，重重新寻找设设计单位现有制度鼓鼓励单兵作作战，应该该鼓励团队队协作，培培养新人。。王建吸收两两名毕业生生协助做方方案。与两个退休休电气与设设备专家合合作。需要考虑严严格保护前前期利益。。王建任项目目经理，因因为方案中中选，善于于与客户沟沟通设计要点和和工作计划划，需要在在过程中不不断细化和和调整。项目经理帮帮助赢得了了合同，应应该从制度度上鼓励出色的沟通通，把分歧歧变成了机机会项目经理得得到的支持持太少。设计院任务务紧，院里里指定项目目组成员，，这是协作作差的原因因之一项目组成员员认为主持持人的奖金金偏高；与与项目经理理的合作存存在困难设计人员服服务态度差差。资料来源：：北大纵横横访谈与分分析洼里项目的的突出问题题项目组内部部分工协作作在第二期设设计阶段，，单体的人人防、消防防以及规划划等报批工工作项目经经理认为属属于主持人人工作范围围，但主持持人推给项项目经理做做，双方方分歧很大大，最后，，由项目经经理完成。。项目组与甲甲方沟通要要规范在第一期施施工图即将将完成时，，甲方要求求较大幅度度的变更，，变更工作作量为30%，经双双方协商，，甲方同意意提前两周周付款，设设计院免费费提供追加加变更。但但这时，主主持人未请请示项目经经理以及设设计院有关关部门，直直接要求甲甲方增加电电梯，如果果执行主持持人的变更更，将给甲甲方经济上上造成不必必要的损失失，甲方为为此威胁推推迟付款，，影响了设设计院与甲甲方的合作作关系。客户服务意意识差1、全部施施工图交底底后，甲方方开工时，，要求结构构专业人员员下现场逐逐一验槽，，结构专业业人员不考考虑甲方的的实际情况况，从方便便自己的角角度出发，，要求甲方方集中验槽槽2、图纸交交底后，甲甲方要求进进行细节变变更，例如如：门窗的的修改，有有关设计人人员对甲方方变更需求求置之不理理，拖到最最后，由项项目经理亲亲自画图3、第二期期设计结束束，甲方要要求做户型型修改，主主持人不积积极配合甲甲方，所做做的修改，，与甲方要要求相距甚甚远项目考核奖奖励制度及及执行1、工程主主持人的专专项奖金在在实际执行行中没有与与其尽职程程度以及工工作完成效效果挂钩，，造成了负负面影响。。2、主持人人与各专业业负责人在在奖金分配配比例上产产生争端，，但没有通通过项目经经理协调，，而是反映映给院领导导。资料来源：：北大纵横横访谈与分分析晨光家园B区项目概概况晨光家园B区为XX项目工程概况：：晨光家园园B区B-2~B-8住宅楼楼，B-12~B-13会所所、商业，，B-20~B-21车库2000年年11月开开始晨光项项目，杨玉玉武和钱程程进入前期期方案阶段段。2001年年2月，项项目组成立立，项目组组成员确定定，为甲方方做可行性性研究报告告。2001年年3月，规规划局批准准。正式签签定设计合合同，项目目组成员进进入初设和和施工图设设计阶段2001年年4月，项项目组组织织会议，作作出工作计计划2001年年8月，施施工图设计计完成，随随后甲方要要求修改2001年年11月，，钱程负责责的项目施施工图设计计修改完成成，王泽余余由于同时时还有其他他项目的工工作，其所所负责的施施工图设计计修改未能能完工2001年年1月，由由于甲方在在2月下旬旬即将开工工，所以未未完成的施施工图正在在紧急赶工工。预计2月上旬完完成所有设设计任务2002年年2月下旬旬，将进入入工地服务务阶段资料来源：：北大纵横横访谈与分分析晨光家园B区项目组组织结构建筑负责人钱程设备负责人李庆平结构负责人高颖电气负责人马俊英工程主持人人钱程（2，3，4，7，8#楼，12，20，21#，初设））工程主持人人王泽余（（5#，6#楼）建筑负责人王泽余设备负责人李庆平结构负责人高颖电气负责人马俊英建筑设计钱程建筑校核杨玉武建筑审核韩杨/陆家家玉建筑审定董慰曾结构设计张连棣/胥群/高颖颖结构校核高颖，胥群群结构审核张连棣结构审定冯泳设备设计李庆平设备校核崔学海设备审核胡颐蘅设备审定王敏电气设计武京生/马马俊英程京川川电气校核马坤/程京京川电气审核马俊英/马马坤电气审定沈振平电气设计马俊英电气校核程京川电气审核马坤电气审定沈振平建筑设计王泽余建筑校核杨玉武建筑审核陆家玉建筑审定董慰曾结构设计安秉芝结构校核高颖结构审核张连棣结构审定冯泳设备设计李庆平设备校核崔学海设备审核胡颐蘅设备审定王敏项目经理杨杨玉武项目经理部部资料来源：：北大纵横横访谈与分分析晨光项目过程的主要要问题竣工验收资料来源：：北大纵横横访谈与分分析生产经营室室确定项目经理理XX工程信息生产经营室室与甲方接接洽项目经理方案设计初建项目组组可行性研究究项目经理确确定设计人员员到规划局报批甲方审核方案方案院审协助甲方政府审批施工图设计计项目组初步设计正式组建项目组生产经营室室签订设计合合同工地服务图纸归档XXX是XX的下属属单位2000年年11月，，项目经理理介入前期期工作。确定项目经经理的原则则是什么？？？杨玉武选择择与钱程合合作只是特殊情情况，一般般不为开发发商做可行行性研究方案设计人人员偏少，，影响设计计质量，应应该确保方方案的竞争争性合适候选人人太少，只只能就米下下锅，严重重影响工作作质量无能有效控控制工作进进度，按计计划2001年11月完成，，但至今没没有完成扩初设计与与施工图设设计分得不不清晨光项目中中的突出问问题考核激励机机制不合理理收入分配比比例和数额额在项目开开始时就已已确定，项项目经理不不能根据项项目成员在在工作中的的表现予以以调整项目经理没没有足够的的考核控制制权，需要要协作时找找不到项目目成员项目经理和和工程主持持人协作项目经理与与一个工程程主持人合合作默契，，另一个主主持人由于于同时承接接另外一个个项目，致致使未能按按计划完成成设计项目经理实实际上无人人事权由于院里人人力储备不不足，项目目经理无法法淘汰设计计质量差的的设计人员员需要加强质质量控制机机制校核人由项项目经理兼兼任，工作作中有顾此此失彼的现现象，使得得校核后留留给审核的的时间太短短玺萌鹏园项项目概况玺萌鹏园为为住宅设计计院在完成成北京玺萌萌房地产开开发有限公公司玺萌丽丽园设计项项目之后，，甲方直接接委托进行行的后续项项目，建建设地点丰丰台区草桥桥。该项目目含有4栋栋住宅高层层塔楼，地地上24层层，地下2层，均设设有人防地地下室。其其中7#楼楼附建有商商店，5#楼设有供供小区使用用的消防、、生活水池池、水箱及及消防中心心，小区设设有一个地地下车库，，总建筑面面积11万万平方米。。在项目组介介入鹏园项项目之前，，甲方已经经委托设计计院完成了了小区的规规划方案设设计，规划划方案经过过了甲方审审查和规划划局审批；；2000年年10月开开始实施单单体方案设设计，并补补报六图二二书，通过过有关部门门审批；2000年年11月设设计院与甲甲方正式签签订委托设设计合同；；2001年年1月1日日，设计院院聘用韩杨杨为玺萌鹏鹏园设计项项目经理，，项目经理理与设计院院签订承包包责任状；；2001年年1月1日日，项目经经理选定工工程主持人人、专业负负责人，由由专业负责责人选定设设计人员。。2001年年1月16日，项目目组内部制制定施工图图进度实施施计划，开开始进入施施工图设计计阶段；应应甲方要求求，人防、、消防工程程图纸首先先进行预归归；2001年年4月28日施工图图设计按期期完成，归归档；施工图交底底，与甲方方和施工方方洽商、修修改，进入入施工服务务阶段；目前有两栋栋楼已经封封顶，完成成了结构验验收与工程程验收工作作。整个项项目尚未竣竣工。资料来源：：北大纵横横访谈与分分析玺萌鹏园项项目组织结结构项目经理韩韩杨设计人梁素芝/王王海云校核人韩杨审核人陆家玉工程负责人韩杨建筑负责人人梁素芝/韩杨结构负责高高庆飞/朱朱瑞青设备负责王王嘉珑电气负责马马俊英设计人高庆飞/朱朱瑞青校核人朱瑞青/母母玉芬审核人苏倩兮设计人王嘉珑/段段静校核人段静/王嘉嘉珑审核人胡颐蘅设计人马俊英/汪汪景月校核人汪景月/马马俊英审核人甘蕙工程主持人人兼任项目经理兼兼任工程主主持人,有有效避免两两个岗位之之间的冲突突资料来源：：北大纵横横访谈与分分析玺萌鹏园项项目流程合同预审甲方、规划院审批与甲方签订委托设计合同甲方设计院生产经营室室选聘韩杨为为项目经理理报有关部门门审批项目经理预归人防、、消防工程程图纸施工图归档档选定工程主主持人、组组建项目组组制定施工图图进度计划划，开始施施工图设计计与设计方、、施工单位位洽商施工图交底底老客户信息息客户回访规划方案单体方案、补报六图二书施工服务工程验收后后项目竣工工应该在规划划方案阶段段报送为了满足甲甲方工期要要求，部份份内容在整整个项目图图纸归档前前预归增加最终客客户回访有有利于业务务能力提高高资料来源：：北大纵横横访谈与分分析玺萌鹏园项项目的突出出问题专业能能力与与培训训在设计计阶段段结构构专业业在地地下车车库的的设计计时技技术存存在障障碍，，项目目经理理最后后只能能采用用变通通的方方法解解决。。岗位位培训训和专专业技技能的的发展展要与与设计计实践践紧密密结合合注：实实际上上时间间来不不及，，需要要自学学和在在间歇歇时间间加强强培训训；院院里有有专业业培训训计划划，老老员工工劲头头足，，年轻轻人不不注意意。需要以以客户户为中中心甲方在在施工工中要要求对对施工工图设设计进进行修修改，，设计计方没没能及及时配配合甲甲方回款2001年年4月月28日，，设计计院交交付施施工图图。截截至2001年年12月31日日，甲甲方225万元元的设设计费费中只只有65万万元拨拨付给给了设设计院院，拨拨款进进度仅仅占项项目设设计费费用的的29%注：存存在市市场不不规范范（压压价、、拖欠欠、不不公平平竞争争和设设计工工期无无限制制压缩缩），，但加加强内内部管管理可可以降降低损损失。。资料来来源：：北大大纵横横访谈谈与分分析项目流流程主主要环环节分分析（（一））项目流流程初步分分析主要问问题寻找客客户项目评评估和和筛选选评估和和筛选选工作作不够够规范范和正正式客户满满意度度低，，流失失严重重关系户户多投标成成功率率低需要适适应市市场系系统制制定营营销战战略和和策略略，积积极开开拓市市场生产经经营室室个人人的诚诚信依依赖与与XXX的的服务务能力力和意意愿需要规规范客客户关关系管管理方案设设计方案设设计中中标率率低，，成本本高方案整整体水水平不不高方案内内部评评审局局限于于选方方案，，需要要加强强总结结提高高建筑专专业实实力不不够强强设计师师能力力没有有充分分开发发设计市市场不不规范范尽可能能收取取方案案费方案奖奖励与与项目目奖励励需要要平衡衡中标方方案奖奖金发发放时时间不不应迟迟于失失败项项目应加强强非物物质激激励的的作用用把项目目筛选选程序序化原因人组人组人组人人人人资料来源：：北大纵横横访谈与分分析项目流程主主要环节分分析（二））项目流程环环节初步分析问题院审院审时间过过短，不能能保证方案案修改的时时间和质量量从制度上规规定院审提提前介入，，为方案案修改完善善留出时间间甲方审核报批签合同合同签订时时间过于随随意，有在在报批前，，有在报批批后，甚至至有在施工工图阶段才才签订合同同的加强利用合合同保护XXX的利利益，尤其其是前期利利益组建项目组组称职项目经经理少专业人员称称职的只有有50-60%上项目积极极性差由于考核与与激励制度度不完善，，部分业务务能力强的的人跳槽走走了（影响响因素之一一）干私活增加加的收入比比院里奖金金高对不积极配配合的人员员惩罚不力力人人人原因资料来源：：北大纵横横访谈与分分析项目流程主主要环节分分析（三））项目流程环环节初步分析问题甲方报建归档服务质量和和客户满意意度在考核核评估中要要占更大的的比重；应严惩对客客户不负责责者人员和管理理体系不适适应项目经经理负责制制总结项目运运作和管理理经验，尽尽快提高项项目运作质质量在条件容许许的情况下下，尽可能能授权项目目经理院领导在客客户关系维维护上，应应给项目经经理提供更更多的支持持施工图设计计开工工地服务回款甲方对设计计院的设计计人员服务务态度明显显不满项目经理、、工程主持持人、专业业负责人和和审核人员员构成的核核心团队协协作不够工作进度和和质量难以以控制项目组与甲甲方沟通不不规范项目经理需需要协作时时找不到项项目组成员员项目组的设设计质量有有待提高项目经理催催款不够积积极落实项目经经理的回款款责任加强考核回回款率人组人组人组人人人原因资料来源：：北大纵横横访谈与分分析组组组项目奖金制制度客户和和目标导向向偏离项目经理各工程主持持人各专业负责责人各专业人员员建筑设计人人员（含负责人人）75%项目经理3%项目收入的5%建筑负责人人25%结构负责人人25%设备负责人人25%电气负责人人25%结构设计人人员（含负责人人）75%设备设计人人员（含负责人人）75%电气设计人人员（含负责人人）75%总奖金35.5%总奖金32.5%总奖金19%总奖金13%生产经营室室项目收入100%项目成本3%项目收入13%作为为奖金项目收入的95%项目前期4%毛利77%无成本核算算，只是单单纯的扣除除存在各负责责人提取25%之后后，把工作作分配给其其他人而坐坐享其成的的弊端收入分配预预先固定，，不能根据据项目成员员的表现予予以调整资料来源：：北大纵横横访谈与分分析小结：项目目工作困难难重重生产经营的的困难直接接表现为项项目的困难难，它们大大多与组织织结构设置置和人力资资源管理密密切相关：：专业所室支支持少需加强市场场开拓力度度服务质量差差客户导向差差项目经理和和主持人分分工不够明明确项目组基本本没有考核核项目奖金设设置还有不不合理的情情况，分配配在执行中中有固化的的情况项目经理承承担回款任任务项目经理负负责制需要要不断完善善目 录结论方法与计划划形势项目组织结构人力资源总结与建议议过去的主持持人制：管管理跨度过过大，职能能部门制约约严重院长兼书记记XXX副院长XXX副书记XXX副院长/总总工XXX顾问总建XXX主持人…主持人注：办公室室3人，下下辖司机班班3人，食食堂1人，，档案室1人；医务务室在物业业公司；项目运作项目运作…党办财务科3人教科2办公室8物业9监理1生产室5经济室4技术室3建筑所34总师办4+4结构所20设电所22计算所4项目经理负负责制下组组织结构基基本未作适适应性调整整院长兼书记记XXX副院长XXX副书记XXX副院长/总总工XXX顾问总建XXX项目经理…项目经理注：办公室室3人，下下辖司机班班3人，食食堂1人，，档案室1人；医务务室在物业业公司；项目运作项目运作…项目直接为为XXX创创造价值党办财务科3人教科2办公室8物业9监理1培训咨询人工智能装饰设计生产室5经济室4技术室3建筑所34总师办4结构所20设电所22计算所4现有组织结结构计划色色彩浓厚，，体制和机机制难以适适应市场支持部门专业设计所所经济分析室室生产经营室室总师办工程监理公公司辅助部门财务科人教科院长办公室室技术室计算机所晒图复印室室档案室企业办社会会物业管理中中心职工食堂医务室院领导XX集团生产经营室室难于承担担高层管理理职责职责设置方方面：生产经营室室的职责范范围是所有有职能部门门中最宽泛泛的，属于于综合管理理部门，其其职能主要要是与生产产经营活动动密切相关关的，其中中营销是关关系到设计计院生存的的重要管理理职能。此外，还包包括一些同同生产经营营非直接相相关的职责责，例如资资质管理等等，这些工工作不应划划归生产经经营室的职职责范围。。职责履行方方面：目前实行项项目经理负负责制，由由于项目经经理不能完完全承担起起自身职责责，这一部部分工作由由生产经营营室承担。。生产经营室室人员具备备专业设计计资格与能能力，有时时也参与方方案设计工工作，这部部分工作不不属于管理理职能范围围内，生产产与管理不不分开，执执行与监督督合并，有有失监督的的公平性。。造成“自自己给自己己发奖金””的局面。。对项目经理理的绩效考考核工作没没有切实执执行。没有有建立明确确的项目经经理考评指指标体系，，由于缺乏乏考核依据据，致使考考核工作无无法落实。。生产经营室室项目前期期工作流程程生产经营室项目经理接到外部信息项目筛选分析下达《方案设计任务单》签订合同院长审批合同可行放弃否是组织人员进行方案设计报请院长审批合同收取首期款设计人员参与设计人员参与主管院长参加方案报送甲方甲方评审放弃否是甲方任务信息签订《项目承包责任状》组织设计班子备案资料来源：：北大纵横横访谈与分分析生产经营室室宜改组为为项目部，，主要负责责销售市场信息：：开拓市场场，争取活活源；制订销售计计划：制订订销售计划划并监督计计划执行情情况；组织制定方方案，并配配合甲方做做好方案报报批工作合同管理：：包括对外外合同的洽洽谈、评审审、合同的的签订，监监督对外合合同的执行行情况；协调生产：：与项目经经理一起协协调方案与与施工图设设计的运作作统计：编制制有关生产产经营活动动统计报表表；其他：部门门内部的日日常管理；工程主持人人项目组是直直线式结构构项目经理工程主持人人结构负责设备负责电器负责结构设计结构较核结构审核设备设计设备较核设备审核电器设计电器较核电器审核建筑负责建筑设计建筑较核建筑审核工程主持人人建筑负责建筑筑设设计计建筑筑较较核核建筑筑审审核核建筑筑负负责责建筑筑设设计计建筑筑校校核核建筑筑审审核核结构构负负责责结构构设设计计结构构较较核核结构构审审核核结构构负负责责结构构设设计计结构构校校核核结构构审审核核设备备负负责责设备备设设计计设备备较较核核设备备审审核核设备备负负责责设备备设设计计设备备校校核核设备备审审核核电器器负负责责电器器设设计计电器器较较核核电器器审审核核电气气负负责责电气气设设计计电气气校校核核电气气审审核核项目目管管理理应应该该采采取取矩矩阵阵式式组组织织结结构构母项项结结构构负负责责人人母项项设设备备负负责责人人母项项电电气气负负责责人人子项项结结构构设设计计负负责责人人子项项结结构构校校核核人人子项项结结构构审审核核人人子项项设设备备设设计计负负责责人人子项设设备校校核人人子项设设备审审核人人子项电电气设设计负负责人人子项电电气校校核人人子项电电气审审核人人项目经理子项工工程主主持人人母项建建筑负负责人人子项建建筑设设计负负责人人子项建建筑校校核人人子项建建筑审审核人人……子项工工程主主持人人子项结结构设设计人人子项设设备设设计人人子项电电气设设计人人子项建建筑设设计人人……项目经经理承承担整整体责责任对项目目实施施全过过程控控制，，并对对所承承包项项目各各阶段段的设设计深深度，，控制制进度度，整整体设设计质质量负负全面面责任任；项目经经理在在承包包设计计项目目过程程中应应承担担工程程主持持人的的岗位位职责责。当当项目目经理理和工工程主主持人人并非非同一一人时时，由由项目目经理理负责责与工工程主主持人人的协协调分分工，，未尽事事宜由由项目目经理理承担担。项目经经理责责任，，自前前期策策划的的一系系列接接触、、洽谈谈、调调研、、调整整开始始，包包括括合同同签定定、方方案设设计、、初步步设计计、施施工图图设计计、设设计服服务和和工程程回访访等设设计全全过程程的责责任，，对设设计项项目质质量终终身负负责。。项目经经理在在组织织设计计班子子时，，先选选择工工程主主持人人和整整个项项目的的各专专业负负责人人，然然后与与工程程主持持人和和项目目专业业负责责人一一起选选配设设计人人员，，并向向设计计部备备案。。项目经经理须须按照照规定定向工工程主主持人人、各各专业业项目目负责责人及及子项项各专专业负负责人人提出出相关关设计计条件件、技技术要要求、、进度度、质质量方方面的的统一一安排排。项目经经理须须遵照照ISO9001质质量保保证体体系标标准规规定，，监督督工程程主持持人和和各专专业项项目负负责人人开展展设计计工作作，并并按要要求在在规定定时间间，按按规定定标准准和规规定的的手续续办理理工程程归档档。项目经经理在在工程程图纸纸归档档后，，须监监督工工程主主持人人和各各专业业项目目负责责人随随工程程进度度组织织专业业人员员进行行工地地服务务，满满足甲甲方和和施工工单位位要求求，做做到服服务满满意。。需协调调项目目经理理、生生产经经营室室和主主持人人分工工协作作生产经经营室室工程主主持人人专业负负责人人设计人人员总师办办生产经经营室室项目经经理工程主主持人人专业负负责人人设计人人员总师办办工程主主持人人制项目经经理制制项目管管理组组织方方式变变化前前后的的比较较结果果：生产经经营室室的职职责出出现增增减，，原先先的一一部分分工作作内容容由项项目经经理承承担，，但没没有严严格规规定项项目经经理承承担的的具体体内容容，且且执行行过程程中，，对不不同项项目，，项目目经理理分担担任务务也不不同。。另外外，又又增加加了一一部分分协调调项目目管理理的工工作。。项目组组改变变前后后的变变化：：专业业负责责人与与设计计人员员的职职责范范围未未变，，工程程主持持人的的职责责变化化不大大，但但新增增加的的项目目经理理与与与主持持人之之间的的职责责界定定模糊糊。总师办办的职职责未未变。。原有工工程主主持人人职责责不适适应项项目经经理负负责制制负责设设计项项目全全过程程管理理，对对所承承担工工程各各阶段段设计计进度度和总总体质质量全全面负负责；；2、、项目目负责责人应应该对对母项项中包包括的的各个个子工工程的的位置置、标标高、、风格格、颜颜色、、立面面、做做法等等要求求进行行统一一考虑虑，并并在各各个子子项开开展设设计过过程中中，在在技术术上实实施统统一协协调管管理；；参加并并协助生产经经营室室进行行设计计合同同评审审；开展设设计之之前，，根据据设计计合同同要求求，组组织各各专业业负责责人进进行设设计策策划，，确定定设计计班子子及各各专业业组成成人员员、校校核人人、审审核人人；组织专专业负负责人人，对对甲方方提供供的设设计资资料进进行确确认；；在设计计工作作正式式开展展之前前，工工程主主持人人应和和甲方方联系系，组组织各各专业业人员员进行行现场场踏勘勘；负责组组织各各专业业负责责人开开展专专业设设计工工作，，及时时、准准确地地按照照规定定时间间互提提设计计资料料，并并负责责协调调解决决专业业之间间的技技术矛矛盾；；设计过过程中中适时时召开开会议议，疏疏通专专业之之间的的矛盾盾，调调整作作业计计划，，保证证工程程总体体设计计进度度和设设计质质量；；组织各各专业业负责责人进进行专专业之之间图图纸会会审；；负责办办理工工程设设计图图纸、、资料料归档档手续续；负责组组织各各专业业实施施设计计服务务工作作资料来源：：设计院文文件项目专业负负责人岗位位职责组织专业设设计人员实实施全过程程管理，对对专业各阶阶段设计进进度和设计计质量负责责；在开展设计计之前，配配合工程主主持人进行行设计策划划；配合工程主主持人对甲甲方提供的的设计资料料进行确认认；设计工作正正式开展之之前，与甲甲方联系，，组织相关关专业人员员进行现场场踏勘；组织参加设设计人员，，开展专业业设计工作作，及时准准确地按规规定时间互互提设计资资料，协调调解决专业业之间的技技术矛盾；；专业各阶段段设计成果果应当严格格经过三审审，并经过过专业之间间图纸会审审，对专业业之间发生生过的技术术往来，提提供的互提提条件进行行双专业核核对，防止止错、漏、、碰、缺；；编制各阶段段设计确认认的图纸、、资料；协助工程主主持人办理理工程图纸纸、资料归归档手续；；配合施工、、做好设计计服务工作作。资料来源：：设计院文文件设计人岗位位职责在设计项目目专业负责责人主持下下，承担具具体设计任任务，对设设计质量和和设计进度度负责；服从分配，，认真安排排好个人设设计进度计计划，保证证设计质量量，按时完完成所承担担的设计任任务；认真贯彻执执行设计规规范、标准准，上级指指示和院有有关统一技技术规定正正确选用设设计数据，，计算公式式、计算方方法，按制制图规定和和深度要求求做好设计计计算和制制图工作，，要求做到到图面清晰晰、布置紧紧凑、尺寸寸正确、比比例适当、、无错无漏漏；执行本专业业设计工序序管理和有有关技术管管理制度，，主动与其其它专业人人员密切配配合。按时时按规定要要求向有关关专业提交交设计资料料或配合资资料图纸，，做到设计计成品与其其他专业图图纸的协调调一致；对完成的设设计成品，，要认真进进行自校，，并按校审审意见进行行修改和按按规定进行行签署。将将设计基础础资料、计计算书及有有关技术文文件资料等等及时整理理归档；参加施工交交底、施工工配合、竣竣工验收、、回访总结结等工作，，并进行收收集质量反反馈信息，，对所承担担的设计要要负责到底底。资料来源：：设计院文文件校核人岗位位职责在设计项目目专业负责责人主持下下，承担具具体设计任任务，对设设计质量和和设计进度度负责；服从分配，，认真安排排好个人设设计进度计计划，保证证设计质量量，按时完完成所承担担的设计任任务；认真贯彻执执行设计规规范、标准准，上级指指示和院有有关统一技技术规定正正确选用设设计数据，，计算公式式、计算方方法，按制制图规定和和深度要求求做好设计计计算和制制图工作，，要求做到到图面清晰晰、布置紧紧凑、尺寸寸正确、比比例适当、、无错无漏漏；执行本专业业设计工序序管理和有有关技术管管理制度，，主动与其其它专业人人员密切配配合。按时时按规定要要求向有关关专业提交交设计资料料或配合资资料图纸，，做到设计计成品与其其他专业图图纸的协调调一致；对完成的设设计成品，，要认真进进行自校，，并按校审审意见进行行修改和按按规定进行行签署。将将设计基础础资料、计计算书及有有关技术文文件资料等等及时整理理归档；参加施工交交底、施工工配合、竣竣工验收、、回访总结结等工作，，并进行收收集质量反反馈信息，，对所承担担的设计要要负责到底底。资料来源：：设计院文文件审核人岗位位职责应参与设计计方案、设设计原则和和主要技术术问题的讨讨论研究，，对主要技技术问题和和设计方案案的正确合合理负主要要责任；负责审核设设计文件，，设计内容容是否完整整，是否切切合实际、、技术先进进、经济合合理、安全全适用；审核设计基基础数据，，主要计算算公式、计计算方法和和计算结果果是否正确确，是否遵遵循国家或或部颁标准准、规范、、规定和院院技术统一一措施，选选用的标准准图、通用用图是否恰恰当；帮助设计、、校核人员员解决设计计中遇到的的疑难问题题，发现问问题予以妥妥善处理，，并正确妥妥善安置设设计人员和和校核人员员的不同意意见，必要要时向审定定人汇报研研究，做到到上情下达达，下情上上报；督促执行设设计工序管管理和有关关技术管理理的规章制制度，加强强中间检查查，保证设设计进度和和设计质量量；对设计成品品按有关标标准、规范范的要求进进行质量审审查，并对对其工程项项目的专业业设计质量量打分。资料来源：：设计院文文件审定人岗位位职责掌握和研究究设计建设设单位及其其主管部门门的各种文文件资料和和设计要求求，指导收收集调研和和设计创新新、创优，，审定与批批准各设计计阶段的设设计文件；；组织方案竞竞赛，主持持方案讨论论、评议、、比选，作作出推荐方方案和结论论意见；组织研讨工工程设计中中的重大技技术问题，，并提出解解决处理办办法；审定人对重重大结构设设计、主要要计算方法法、材料选选择和技术术要求、设设备选择等等进行全面面审查，并并负主要责责任。审核核初步设计计和施工图图的质量等等级，对评评审结果拥拥有否定权权；主持设计工工作的中间间检查和指指导，推广广应用新技技术、新材材料、新工工艺。资料来源：：设计院文文件专业所室定定位于支持持职能，可可合并为设设计部副院长王金丽副院长/总总工陈燕明明技术室3总师办5