应收账款与信用风险

第一模块：信用风险管理黄文锋教授会计学博士,博士生导师,注册会计师。广东省财政学会、经济学会常务理事，广东省优秀教师。

长期从事内外资企业的财务管理相关领域的培训和咨询工作。被国内多家企业管理咨询参谋公司聘请为主讲教授，为大中型企业内训以及咨询机构提供公开课100余场次。担任假设干家集团公司财务参谋及独立董事。擅长领域：信用管理、内部控制、业绩评价、预算管理等

一、信用环境概述二、信用管理目标和职能三、信用管理的理念与方法四、信用管理模式的根本框架五、客户资信管理六、信用政策制定七、企业应收帐款的监控与有效回收八、信用管理的主要流程九、信用管理的职责分工

主要内容一、信用环境概述现状满口仁义道德，就是没有规那么当面信誓旦旦，背后背信弃义叫人克己奉公，自己损公肥私满口主义理想，自己美女满床痛恨腐败咬牙切齿，更恨自己不能腐败现状整个社会价值观缺失五千年的封建文化小农经济，自给自足,人情社会违反人性的教育国有企业、国有银行的无主资产，人人觊觎贪者、赖者开豪华车、住豪华别墅，威风凛凛，人人敬佩，美女献身法律不健全时代的实践地中海贸易晋商穷人银行信誉圈子——自律性、自发性组织，对不讲信誉者驱逐目前企业信用管理状况信用拥有企业与信用接受企业对信用的认识均有待提高企业外部信用制约机制有待完善企业缺乏内部信用管理体系企业缺乏基于提高市场竞争力的信用销售策略我国企业被大量拖欠的原因政策性拖欠：由于传统管理体制造成的国有企业间拖欠。客观性拖欠：由于不可抗拒的因素造成客户拖欠。管理性拖欠：由于缺乏有效管理造成的拖欠。管理性原因占主导地位，而且有逐年上升的趋势。结论：建立风险管理制度是企业管理现代化的重要组成局部客户信息管理问题，档案不完整；财务部门与销售部门缺少有效的沟通；企业内部业务人员与客户勾结；企业内部资金和工程审批不科学，领导主观盲目决策；产生拖欠的内部管理原因缺少准确判断客户的信用状况的方法；没有正确地选择结算方式和结算条件；对应收帐款监控不严；对拖欠帐款缺少有效的追讨手段；对内缺少科学的信用管理制度和组织体系对客户缺少科学的信用政策和标准的业务管理流程信用销售风险对企业的影响坏帐对销售的影响以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍货款拖延对利润的影响以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被货款拖延的利息本钱完全吞噬掉只需一年坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？？企业信用管理的误区完全没有信用管理职能据专业信用机构调查，中国目前有51%的企业根本没有听说过企业信用管理，而有系统、完善信用管理职能的内资企业只有不到0.1%。出现管理真空，应收账款无人管理。在赊销情况下必然造成大量的应收账款无人催收。把信用管理等同于清欠。当企业由于盲目赊销出现大量拖欠账款时，企业立即想到的方法就是成立一个“清欠办〞或临时的“清欠小组〞，负责拖欠账款的催收。这样做能够收回一局部欠款，但往往有一些弊端：◆清欠花费较高；◆前清后欠，治标不治本；◆甚至出现有的业务人员为获得清欠奖金而成心让客户拖延付款的情况。销售部门承包有很多企业目前采取这种方式，就是全权责成业务人员负责自己业务的货款回收，如果不能收回货款就不计销售业绩，甚至重罚。业务人员是需要承担客户选择和货款回收的责任，但不能要求业务人员负全责，否那么，会出现一些问题：◆业务员无力控制风险，尤其是较大的订单；◆过分担忧和谨慎，造成销售额下降；◆和客户勾结。企业信用管理的误区财务部门控制将信用控制职能交给财务部，并且考核指标单一，只注重坏账比率和回款率，而不看销售指标。这种方式往往是回款率提高了，销售额却下降了，并且容易发生以下弊端：◆财务部门与业务部门经常冲突和意见不一致；◆财务部门不了解客户，无力控制风险；◆财务部门的过份限制，导致销售额下降。但是，在财务部下将信用职能和其他职能别离，并且制定全面的考核制度，做到既控制风险又支持销售，尤其对中小型企业是可行的。很多外资企业就是采取这种形式。

企业信用管理的误区二、信用管理目标和职能

信用管理的目标是降低欠款持有水平和风险，增加成功的赊销，或者说求得“最低赊销本钱与风险〞和“最大销售增长〞之间的平衡信用管理以财务为理论根底，在实践上跨财务、营销和法律的三叉点…无论是否建立独立的信用部门，都需要独立的管理模式，不能只是衍生和加强其中的一方面…信用管理的五项职能包括信用管理的目标和职能

辅助市场开拓动态更新客户信息及时提供公司内的客户信息服务建立和维护易检索的客户档案客户档案管理

逾期账款追收分析欠款账龄和欠款成因动态跟踪各客户欠款水平调控现金流量掌握欠款总额的规模应收账款管理诊断逾期应收账款制定追收策略和流程寻求法律解决途径利用客户档案，发掘扩大销售的机会以分析模型量化赊销风险根据模型评分制定信用政策审核合同和核准赊销客户授信信用客户和销售客户是交集的关系客户描述各类交易中，既成/潜在损失制造者职能导向收款和防范不必要的支出销售客户信用客户销售交易成立者产品销售包括代理商在内的各类赊销客户各类现金销售客户材料/设备供给商(可能)发包加工的下游企业(可能)各类效劳的提供者(可能)投资对象(可能)关联企业(可能)公关对象(可能)从客户角度，看信用管理对销售管理的配合：赊销客户筛选以信用政策提升销售的数量和质量欠款跟踪以及帮助销售开拓配合的同时，它表达出独立性，比方：信用管理者尽管有选择地参加客户洽谈，但并不直接从事客户公关信用客户的范畴信用客户的管理，一是控制核心客户，二是区分还款特征核心信用客户的风险损失后果要比其他信用客户显著，其客户档案和信息丰富程度也都有更高的要求…

它包括两类二八原那么型：按照各客户近三年(或者五年)的销售额从大到小排名，以占总额的80%作为分界线，线上的属于核心客户持续往来型：虽然在80%线下，但有多年往来并因此享受较为宽松的信用政策，对其经营和财务状况的变化容易疏于防范，也需要作为核心客户对交易一段时期的任何信用客户，都可以总结出其习惯性的还款方式，因而需要采用有区别的信用管理(尤其是催收)策略，包括五类到货即付(提前)接近到期付款提醒付款(逾期)强制付款(逾期)赖账(坏账)大多数信用管理的主旨是防止大多数客户对企业资金周转的负面影响信用客户的控制三、信用管理的理念与方法信用管理的关键成功因素流程方法权威的协调者/终审者独立、专业的执行者部门协作和监督：效率和效果的平衡支持动态更新的信息传递支持多角度的分类、检索和分析强调销售者的收款责任信用管理的内部效劳价值和内部监督价值统一以危机处理和内部复议为对内/外的“防火墙〞系统以信用标准为行动准那么标准化的信用评估方法和信用风险分析模型符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素信用管理的关键成功因素组织信息信用管理的内容为什么做什么对象信用信用风险：从风险的来源到风险防范的重点信用管理的目标和职能：平衡的目标和独立的职能是什么信用客户的范畴：把握核心客户，逐步扩大外延信用政策的类型：调控手段的运用信用本钱：寻求欠款持有本钱的峰顶值和底点方法衡量信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业效劳刚刚起步，国内的信用环境对卖方构成更大的风险坏账风险和拖欠风险都会造成损益表和现金流量表状况的恶化，后者作为隐性风险更易被无视全程信用管理：跟随销售和回款的交易环节，在事前/中/后，以客户和欠款为中心实施的监控信用管理的四项传统/主要职能(客户档案管理、客户授信、应收账款管理、逾期账款追收)和一项新兴/辅助职能(辅助市场开拓)信用管理对其他部门的多重关系(效劳/监督/协作)决定了它需要独立的执行者，具体的信用管理的组织方式要考虑公司的传统和效率/效果的平衡广义的信用管理涵盖所有销售对公司构成潜在风险的对象，但不包括现销客户控制信用管理的本钱和难度，首先要控制核心客户的数量；而管理欠款的重点那么要针对大局部客户的付款习惯(从屡次提示才能付款到习惯性拖欠)信用管理的引导理念要点信用风险模型是将适合于公司特征和客户特征的各种信用评价因素，包括量化和非量化的，财务和非财务的，用权重评分的方式量化，再由分等级的分值联系到分等级的信用政策上信用信息的获得，从可靠性、动态性和本钱效益原那么看，内部渠道(也就是销售对客户的持续跟踪，和财务对欠款的多角度分析)是最好的途径，这其中信息载体(即表格)的设计很重要信用政策包括信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用政策有财务型和销售型两种开展结果，后者常见于行业前景好、竞争剧烈、产品周期短、财务能力强、开展速度快、并有比较完善的欠款跟踪体系的公司信用管理者的活动，是在标准限制下的执行和调节，信用政策亦有许多松紧调节的信号欠款持有本钱包括短缺本钱、管理本钱、时机本钱和坏账本钱，其中只有短缺本钱和欠款额的关系是反向的欠款持有本钱和欠款额存在阶跃的互动，阶与阶之间存在“峰顶值〞，而阶内存在“谷底值〞，本钱不是信用管理的衡量，但属于需要了解的信息信用管理的难点并不在于政策和流程的制定，而在于信用信息的获得往往琐碎和曲折，信用政策和流程的执行往往要受到各种人为因素的干扰信用管理的引导理念要点〔续〕信用：以归还为条件的特殊价值运动信用是卖方授信人基于对买方受信人的还款承诺和能力的判断，对是否价值转移作出决策，其中包含了十清楚显的时间因素…对于买卖双方而言，信用是交换：卖方以风险为代价，交换经营收入和利润增大的时机；买方那么以信誉和能力换取无偿或者低本钱地占用资金；比较来看，卖方获得了或有收益，而买方获得了即得收益；在国内的失信惩罚体系尚不完善的情况下，交换的天平也许更偏向买方支付：卖方提供信用的根本条件是增量利润大于支付期间的增量本钱，同时卖方还需要保证买方在综合考虑各项交易因素后，可以接受这样的信用条件并且能够支付；支付是买卖双方的聚焦能力：卖方在市场/产品/规模/资金方面的综合实力，与其能够提供的信用上限成正比，与其需要提供的信用下限成反比；而买方的信誉/能力/开展前景与其有望获得的信用是一致的商业信用企业要面对不稳定、不成熟的信用销售环境…

在国内，普遍的赊销出现于90年代中期，开展至今，只能说还处于雏形没有形成真正的商业信用环境：卖方主动组织赊销过程，保证稳定和持续增长的市场份额；在赊销的合理回报率下，保证必要的资本资源，通过自身和银行融资来支持还款等待期；包括商业手段和法律手段在内的社会失信惩罚体系的效率还相当低；企业信息的公开化程度相当低：除上市公司外，其他公司的信用资料被包裹在所谓商业秘密的帐幔中，包括金融机构、政府机构、专业征信机构都很难提供全面、即时的信息效劳在组织和管理赊销的过程中，企业可以利用的专业信用效劳包括调查类其他效劳类调查类企业资信调查资产调查市场调查非调查类资信评级金融类信用保险保险理赔非金融类商账追收信用管理咨询信用销售〔赊销〕的开展信用风险的来源信用风险贸易纠纷偿债能力缺乏信誉欠佳欺诈延期支付呆帐、坏帐销售战略决策失误资金缺乏人员管理失控监控力度不够

客户资信状况

逾期应收帐款

内部管理问题作为不附带担保和抵押的短期融资，向买方提供信用，固然能带给企业长远的收益，但同时也是企业面临的最大风险卖方风险和所导致的损失后果有两方面：一是坏账，属于显性风险；二是拖欠，属于隐性风险

…

就普遍程度之广和危害程度之大而言，后者更值得关注坏账风险：不能完全还款拖欠风险：延迟还款政治社会风险是唯一的不可控风险管理风险主要是信用管理程序失效商业风险是需要关注的渠道和市场变化信息风险二内部信息处理不善信息风险一外部信息渠道不畅流程的问题两种风险都将带来损益表(坏账损失和资金本钱)、以及现金流量表的影响方法的问题信用风险的来源和防范四、信用管理模式的根本框架

关键业务环节控制信用管理的技术体系关键业务环节控制选择客户履约保障货款跟踪早期催收谈判签约发货收款货款拖欠信用条件接触客户危机处理交易过程管理环节技术支持控制过程客户信息管理客户信用分析应收帐款管理拖欠帐款催收事前控制事中控制事后控制信用管理的技术体系开发客户争取订单签订合同按时发货到期收款收回欠款初选客户资信调查信用政策货款监控早期催收特殊处理信息开发信息更新合同评审指标控制收帐程序特殊程序数据库和信用管理软件信用分析模型监控指标系统债务分析模型资信管理制度（签约前控制）客户授信制度（签约中控制）帐款监控制度（签约后控制）技术支持系统客户风险控制链信用销售流程内部风险控制链制度保障体系信用管理组织体系和信用风险管理部门31案例：三菱信用风险管理1、签约前的信用风险分析与控制评价模型：指标分为工程风险评估指标和工程吸引力评估指标。前者包括四方面内容共计19项指标。后者包括五方面内容14项指标和两项修正指标。收集信息的渠道：独立资信调查公司、业务员现场调查、客户历史交易记录。赋于不同权重利用专家评分法、答复以下问题法、插入分析法等计算每个指标的分值，再计算该工程得分，确定工程的评估等级。根据工程风险性及吸引力进行分析评价，决定该工程是否跟踪以及跟踪的级别。32案例：三菱信用风险管理2、签约中的风险分析与控制建立用户信用评价模型。指标分为定量指标和定性指标。前者包括五方面内容16项指标，后者包括六方面内容18项指标和两项修正指标。赋予权重。信用政策：信用期限、现金折扣合同评审：?合同评审程序?：三道评审，业务员自我评审、合同预审员进行预审、合同评审员进行正审。3、预约中的信用风险控制及时预约控制。通过合同的跟踪管理程序来保障。应收账款管理：第一，建立应收账款档案，第二，货到日的查询。对用户的关切。第三是货物满意度的查询。第四提醒用户付款到期日。第五是货款到期日的催收。第六是及时向相关负责人和部门报告到期未付情况。第七是拖欠账款的催收。33现代信息技术对信用风险管理的支撑

1、信用风险管理软件的开发自行开发。软件通过对工程、客户信用、客户信用变化情况、客户与公司交易历史数据、用户与公司间诉讼等综合分析信用状况。2、ERP对信用风险管理的支持SAP公司的R3软件。34实施信用风险管理的效果1、通过信用管理系统对客户进行筛选，大大提高了客户群的质量。2、通过信用风险管理，对用户的资信状况进行分级。3、提高了公司相关部门及关键岗位员工的信用风险管理意识，内部审批方式及流程发生了明显变化。4、签订产品买卖合同的质量得到较大提高。合同评审工作前移到合同签订之前。5、促进了公司经济效益。贷款回收率99%以上，应收账款总额始终严格控制在年销售收入的10%以内，且40%以上在信用期内。五、客户资信管理

国内不成熟的商业环境，使得外部信息渠道的质量广受限制，我们只有更多依赖内部的信息获取渠道和解读手段信用信息的内部渠道，一是来自销售人员的走访报告，二是对销售和还款趋势的详尽描述和分析从可靠性/完整性/及时性的综合角度看：长期接触客户(也就是内部信息渠道)，以及征信公司调查报告(也就是专业信用效劳)是比较好的途径从不增加额外本钱的观点看，长期接触客户无疑更加符合本钱效益的原那么销售人员走访报告：依靠销售人员的技能，提供的信用信息往往是主观的、零散的、不完整的；关键是设计出好的报告/表格格式作为信息载体，以提高信息解读的质量和效率信用信息的获取和解读－渠道销售和还款趋势分析：在惯例上，从财务获取交易数据比从销售获取客户信息要容易和准确，但根据财务核算的要求，往往只停留在欠款账龄分析上；关键是设计出多角度的报告内容信用信息的获取和解读－财务数据分析信用管理—客户信息真实性完整性时效性标准化制度化信用管理—信息分类开展状况重大变革事项近期重大事件开展历史组织管理股东结构管理组织结构附属机构管理人的背景经营状况主营业务采购情况供给商产品与品牌销售情况经营业绩经营场所雇员情况信用管理—信息分类资产负债情况损益情况财务分析财务状况信用记录银行状况付款记录担保记录诉讼记录同行评价额度(万元) L55<L1515<L50L>50 额度申请表营业执照客户代表提供的资料财务报表专业机构的信用报告 向其他最少三家供给商了解 案例信用管理—材料信用管理—销售人员销售人员频繁接触客户，很多问题在销售人员与客户的交谈中即可解决。通过进一步的接触或实地访问，销售人员会有意或无意地发现以下情况：信用管理部门应培养销售人员的信用意识，充分利用销售人员获取客户的资料。买方的市场在哪里？买方怎样获取货款？买方有无其他竞争对手？买方的业务开展怎样？买方的历史有多久？买方的股东是谁？买方所处的方位？买方的内部办公设施和环境？买方的人员大约有多少？买方人员有无较大变化？房产是租来的还是自有的？买方人员的士气和素质如何？信用管理—销售台帐买方以前的表现如何？对我们的付款是否及时？买方订货量是否呈上升趋势？买方的订货是否有季节性？其平均付款期是多少天？其前身是否是一家失败的公司？销售台帐分析客户过去的表现对评价其将来的信用是非常有意义的。假设某个客户付款一直很及时且购置量呈上升趋势，那么当客户提出增加额度时，您会倾向于容许客户的请求。反之，您根本不应该考虑。信用管理—客户客户企业是什么性质？什么时间成立的？业主或股东的情况？其他供给商？开户银行？产品的市场在哪里？怎样获得付款？竞争对手是谁？经营状况如何？提供最新信息信用管理人员询问很多企业在赊销时都要求客户按照标准格式提供客户的根本资料和备查询的其他供给商〔不少于三家〕。专业机构的信息来源工商管理部门统计部门税务部门行业管理部门行业协会企业数据库银行法院各类公开资料专业信用评估机构信息被调查对象实地考察汇总分析客户概况历史背景组织管理经营状况信用记录财务状况实地考察行业分析信用评级渠道：信用资料效劳机构工商管理部门统计部门行业管理部门行业协会企业年报信用资料效劳机构准确的企业名称联络地址、法律性质和股东背景开业时间主要业务内容人员数量办公设施财务信息比率分析主要领导人背景银行往来情况付款记录诉讼记录信用状况评述直接访问被调查公司金融机构不断监测法院房地产管理局汇总分析信用报告信息收集供给商、客户渠道：政府部门工商行政管理局注册资料、年检资料统计局根本经营数据、财务报表税务局财务报表法院诉讼记录行业主管部门行业统计资料、企业微观数据房产登记部门房产所有权和抵押情况信用管理—信息内部来源与客户的初次接触对客户的实地走访与客户的交易经验审查必要文件资料和证明进行业务人员的内部评价信用管理—剔除虚假信息脆弱的审计制度企业信息渠道泛滥行政管理的影响客户提供虚假信息企业报表多头管理根源解决方法多渠道核实实地面访或访问核查数据的逻辑性与前期数据进行比较信用分析—资信评价与额度确定客户信用信息的收集资信评价的方法信用额度确实定本质是多元统计法财务分析非财务分析信用评估的量化风险类别划分案例

信用分析—因素分析法信用评估中的财务分析包括：比率分析、趋势分析和比较分析。比率分析偿债能力比率分析资产效率比率分析盈利水平比率分析趋势分析分析客户过去几年的业绩趋势比较分析与客户同行业进行比较信用分析—财务分析非财务分析在信用评估分析中有时更为重要。非财务分析主要有三种思路：6C，5W，5P。这些方法只是指明了从哪些方面进行信用风险的非财务分析，具体运用时应综合考虑、灵活使用：6C方法：Character：品德Capacity：能力Capital：资本Collateral：担保Conditionofbusiness：经营状况Continuity：事业的连续性信用分析—非财务分析5WWho：信用对象是谁Why：它为什么需要信用What：信用对象以什么作为担保When：何时才能还清帐款How：如何还清帐款，即还款的来源是什么信用分析—非财务分析5PPersonalFactors：赊销对象的信誉、主要负责人的人格PurposeFactors：赊销对象需要这笔信用是否合理PaymentFactors：归还资金的来源是否稳定、时间安排是否合理ProtectFactors：债权保障措施如何ProspectiveFactors：开展前景如何信用分析—非财务分析客户信用风险评估实务

——客户信息的收集——客户资信信息的核心内容是偿付能力和偿付意愿信息，下面信息对判断客户偿付能力和偿付意愿很有帮助。注册信息：企业性质、名称、地址、、法人代表、股东情况、经营范围、经营年限、注册资本、开户很行及帐号。经营信息：外表印象、管理水平、经营能力、营利能力、产品优势、市场竞争、行业特点。财务信息：资产负责表、损益表。信用信息：企业负责人和经办人的品德、付款习惯、拖欠记录、违约记录、诉讼记录、银行信用。交易信息：上年交易额，本年交易趋势、交易价格、交易条件、交易稳定性。48——客户资信报告应用——与新客户交易时客户根本资料报告与客户进行重大工程合作时客户标准资信报告客户发生异动时客户综合资信报告付款异常时客户连续性资信报告订单异常时对核心客户定期调查应用时机报告类型49客户信息分类体系从信用风险控制的角度对客户信息进行科学分类，一方面借鉴国外企业和信用评估机构成熟的信息管理经验，另一方面结合中国企业的实际情况总结出了这套分类体系。该体系包括如下方面：客户概况历史背景组织管理经营状况财务状况信用记录内部评价实地考察行业分析通过设计各种表格完成各种信息归集组织管理状况调查表经营状况调查表财务报表信用记录调查表内部评价表实地考察调查表行业分析报告以下几种情况应密切注意自有资金缺乏应收帐款过高固定资产过大利息和贴现费占销售额的百分比超过5%成立不到两年的公司盘存资产过大信用分析模型的选择考虑的因素信息不全某些信息失真财务数据虚假易理解性易应用性准确性管理模型特征分析模型营运资产分析模型客户信用分析系统示意图客户信用分析系统特征分析营运资产分析自身特征分析优先性特征分析信用特征分析营运资产计算行业比率分析财务比率分析客户信用限额客户信用评级1.

特征分析模型----客户的三组特征客户自身特征客户优先性特征信用及财务特征外表印象历史背景组织管理经营状况产品与市场开展前景交易利润率对产品的要求对市场吸引力影响对市场竞争力影响担保条件可替代性付款记录银行信用获利能力营运能力偿债能力资本总额特征分析的过程〔步骤〕1.

特征评分2.

权数选择3.

加权平均计算4.

评估值举例1：某企业特征分析模型评估表项目客户自身特征客户价值特征客户风险特征总计分值分布企业规模经营年限经营理念竞争能力合作能力发展潜力交易条件交易总量交易利润交易趋势交易依赖度交易影响力资金实力付款意愿付款速度付款能力付款保障不良记录109√

√

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87√

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6√

√√

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5√

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4√

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3√

2√

10评价得分659246956345775695权数247457643495747796100加权值12206382042542018123625492835428130575最大值2040704050706040304090507040707090601000百分率%56.9%53.2%66.3%57.5评估人签字：举例2：某企业特征分析模型评估表举例2：某企业特征分析模型评估表举例2：某企业特征分析模型评估表

特征分析模型评定信用级别加权百分率%等级信用评定信用额度65.1以上A信用风险小，交易价值高，具有良好的长期交易前景，可给予较大的信用额度。较大45.1-65B信用风险可以接受，具有交易价值，具有发展为长期客户的潜力，可以向其赊销。适中20.1-45C信用风险较高，交易价值低，尽量不向其赊销。即使与其进行赊销，也要严格控制信用额度，并寻求有效担保。小额0-20D收集的信用特征不齐全，信用风险不明朗，或严重的信用风险，不宜对其赊销。无备注评估人签字应用风险级别帮助销售客户类别销售导向A类客户重点关照——要比其它类客户花更多时间沟通了解，建立互信的长期共赢关系.五项优先——优先拜访；优先供货；优惠的折扣（取决于销售量等）；优先安排售后服务；优先解决争议问题.B类客户执行标准水平——重点关注可能上升为A级的客户，严密监控可能下降到C级的客户.C类客户关照程度——最少的销售资源和占用最少的销售时间.监控措施——不提供任何优惠，出现争议后首先判断是事实还是客户故意编造的拖欠借口和赖帐借口，判明原因后，迅速采用果断措施.D类客户现款交易.想一想，以往客户破产企业中大多属于哪类客户？利用风险级别控制信用风险客户类别赊销管理A类客户不会列入停止供货名单.采用人员去收帐——一般不使用标准收帐函.优先解决争议和问题.给予销售最大的支持.B类客户标准赊销和收帐工作.突破信用额度后才停止供货，帐款帐龄到问题帐款期，停止供货.C类客户在客户名单上注明高风险.未付款严格控制在授信额度之内.帐款帐龄到追索期立刻停止供货.采取专门的风险控制措施如债权保障等.D类客户现款交易.评分说明特征评分采用十分制，评分值为1-10十个等级。客户的某项特征情况越好，评分值越高，在没有信息的情况下，那么给0分。对于行业差异不大的指标，采用统一标准；对于行业差异比较大的指标，采用行业标准。打分方法根据各特征的描述特点分别采用：专家评分法，答复以下问题法，指标和比率分析法。专家评分法组织管理答复以下问题法组织管理答复以下问题法选a得5分，选b得3分，选c得1分，选d时取消本项；选d不能超过四项；将所得分数加权平均所得的百分比乘以10，即得本特征评分；例如：选项为：abacddba

得分为：535135

分子为：得分之和22

分母为：项数乘以5等于30

百分比：22/30=0.733本特征得分为：10×0.733等于7指标和比率分析法经营状况销售收入利润总额资产总额总资产周转率=销售收入/资产总额平均余额×100%存货周转率=销售本钱/平均存货×100%应收帐款周转率=销售收入/应收帐款平均余额×100%销售增长率=〔当期销售收入-上期销售收入〕/上期销售收入×100%净资产增长率=〔当期股东权益-上期股东权益〕/上期股东权益×100%利润增长率=〔当期税前利润-上期税前利润〕/上期税前利润×100%指标和比率分析法

前六项为与行业有关的指标，以行业平均值的1.5倍和0.2倍为参照值。比值=实际值/行业平均值当大于1.5时,得10分；当小于0.2时，得1分；当在〔0.2,1〕时，得分=〔比值-0.2〕/〔1-0.2〕×5.4+1当在〔1，1.5〕时，得分=〔比值-1〕/〔1.5-1〕×3.6+6.4后三项为与行业无关的比率，其一般变动范围可以20%为上限，0为下限当大于上限值时，得10分；当小于0时，得1分；当在变动区间时，得分=实际值/上限值×9+1各项得分平均后即得特征分值。计算过程特征分析的权数权数类型好处：根据政策、客户类型、行业特点等灵活选择权数，使评级结果更为准确计算公式评估值=∑某特征权数×

最大评分值∑某特征权数×

该特征评分值客户特征的综合分析加权平均计算过程客户资信等级营运资产计算资产负债表比率计算评估值与经验性统计比率信用限额的计算及修正营运资产分析——决策线图信用期限确实定授信制度与程序2.

营运资产分析模型----计算信用限额内容要点(1)营运资产的计算营运资产=营运资本+净资本2其中：营运资本=流动资产-流动负债(2)对资产负债表的评估计算值=流动比率+速动比率－短期债务净资产比率－债务净资产比率其中：流动比率=流动资产/流动负债速动比率=〔流动资产－存货〕/流动负债短期债务净资产比率=流动负债/净资产债务净资产比率=负债总额/净资产(3)评估值与经验性统计比率(4)营运资产分析决策线信用限额〔营运资产的%〕24AB2220161284高-4.6-11低风险程度〔财务评估值〕营运资产评估表根据特征分析模型调整赊销额度根据特征分析模型得出的最终百分率可超出赊销额度（根据营运资产分析模型确定）0-20021-45赊销额度*21%至赊销额度*45%46-65赊销额度*（46%+0.5）至赊销额度*（46+0.5）%66以上赊销额度*（66%+1.0）以上例如，A公司最终百分比为46%，根据营运资产模型得出的赊销额度为10000元，那么调整后的赊销额度为10000〔46%+0.5〕+10000=19600六、信用政策制定

信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度信用期限的变化意味着销售变现天数(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到计算方法：边际收益净值平均销售毛利延长信用期限的增量销售收入边际收益延长信用期限的增量销售收入边际本钱：延长信用期限的增量信用管理本钱(预计)延长后的信用期乘银行透支利率边际时机本钱相乘除365边际坏账本钱：延长信用期限的增量坏账损失额(预计)边际收益减各项边际本钱要求为正现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致，交易双方同时预估资金本钱，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限更灵活的调剂信用政策术语介绍信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数(平均收账期)和坏账损失率为依据对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是标准的底限，到达控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控通常先定“客户群授信总额〞，再定每一客户的信用额度，最后互为调整；前者以自身的资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定单一客户授信额度的方法是授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率根据信用风险模型，确定各客户的风险系数各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值总授信额系数一定百分比乘以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户授信额度参考值：行业内信用水平信用政策术语介绍〔续〕典型信用政策类型更注重信用和风险，宁肯失去贸易时机也不愿意承担风险。在这种情况下，出现呆帐、坏帐的时机较小，但企业的开展受到制约，会有失去重要客户的风险。鼓励销售，尽量给客户以优惠的结算条件。这种情况下，销售业绩可能会很好，但出现坏帐的时机也会增加，甚至产生灾难性的后果。愿意承担一定程度的信用风险，同时加强风险控制。在开展业务和保证平安之间找到一种均衡。多数企业采用这种政策。销售型财务型均衡型信用政策类型的影响因素以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号需要放松的信号存货积压超出正常有大量冗余资金，但销售成长性不强产品需求/市场份额下滑争取新的产品市场/客户渠道利润率高于行业正常水平已经投入了大量前期费用和市场费用为补偿固定本钱，需要高产量的维持替代产品出现需要收紧的信号净利润水平缺乏以补偿/承受额外的利息和坏账损失库存低而需求大产品针对客户设计，没有普遍性生产周期长经营对个体客户的依存性过大客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰信用制度的制定和实施不健全协调给予信用经理一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议稳定政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的信用政策的调整－信号1.信用政策确实立信用政策是企业针对信用销售〔赊销〕情况下制定的一系列业管理原那么、标准和风险控制方法。信用政策的内容1.信用标准2.信用条件信用限额信用期限现金折扣3.收帐政策公司信用政策主要内容信用条件单一折扣期限：3/10N/60

折扣率折扣期限信用期限折扣率和折扣期限成反比两期折扣方式：6/10，3/20，N/45与价格折扣或发票金额折扣不同欠款持有本钱包括短缺本钱、管理本钱、时机本钱、坏账本钱，当然还有收账本钱信用本钱与欠款总额的关系曲线属于阶跃式，在一定区域内，固定信用本钱的授信额度存在“峰顶值〞的概念，可以作为效益最优化的管理要点欠款持有额度低高短缺成本高低管理成本低高坏账损失低高机会成本低高短缺：没有赢得最大销售的损失管理：信用管理的系统本钱，包括部门管理、信息收集和跟踪、收账的通讯差旅、法律中介效劳等时机：占用资金的投资回报或者是融资本钱短缺横轴：欠款额纵轴：成本管理机会坏账总成本信用本钱－欠款持有本钱持有应收帐款的本钱持有本钱的构成：短缺本钱、管理本钱、时机本钱、收帐本钱、坏帐损失。短缺本钱—没有赢得最大销售而产生的损失。与其他四项成反比关系。管理本钱—从应收帐款发生到收回期间所有的与应收帐款管理系统运行有关的费用。它具有相对固定性和阶跃性的特点。时机本钱—持有应收帐款而丧失的将这比资金投资于其他赚取收益的工程的时机。是隐含的本钱。收帐本钱—应收帐款的正常收帐费用和对逾期应收帐款的催收费用。坏帐损失—它有可能成为最大的持有本钱。企业必须尽最大努力防范其发生。收账政策的制定收账政策是指当客户违反信用条件，拖欠甚至拒付账款时企业所采取的收账策略和措施。收账本钱也称信用本钱，包括应收账款时机本钱、坏账损失、收账费用。相关计算公式如下：时机本钱=维持赊销业务所需资金×资金本钱率维持赊销业务所需资金=应收账款平均余额×变动本钱÷销售收入应收账款平均余额=赊销收入净额÷应收账款周转次数应收账款周转次数=日历天数〔360〕÷应收账款周转天数坏账损失=年赊销额×坏账损失率收账费用=年赊销额×收账费用率收账政策实例1例：某公司为改善公司收账状况，要求财务部设计出一套新的收账政策。那么怎样来检验新政策是否改善了原来的状况呢？原收账政策：平均收账期=60天，坏账损失率=3%年收账本钱=5万元，变动本钱率=60%新收账政策：信用条件：1/10,n/40,坏账损失率=2%年收账本钱=4万元，变动本钱率=60%其中当年赊销额为480万元，新政策中估计有50%的客户会利用折扣，资金本钱率为20%。分析过程项目原收账政策新收账政策应收账款周转次数（次）360/60=6360/25=14.4应收账款平均余额（万）480/6=80480/14.4=33.3应收账款占用资金（万）80×60%=4833.3×60%=20应收账款机会成（万）48×20%=9.620×20%=4坏账损失成本（万）480×3%=14.4480×2%=9.6年收账费用（万）54现金折扣（万）0480×1%×50%=2.4收账总成本（万）9.6+14.4+5=294+9.6+4+2.4=20注：新收账政策应收账款收账期=50%×10+50%×40=25〔天〕总结原收账政策收账本钱为29万元，新收账政策收账本钱为20万元，新收账政策有效地降低了收账本钱，故新收账政策可行。收账政策实例2:

现金折扣方案的选择信用期限：45天销售额：100万元管理本钱：2万元坏帐损失率：1%银行年利率：10%采用折扣方式A方案2/20B方案3/10C方案2/10帐款在折扣期收回98%95%90%管理本钱降低为50%70%80%坏帐损失率0.5%0.6%0.8%A方案净收益：2X50%+100X0.5%+100X98%X10%x(45–20)/365-100x98%x2%=0.21B方案净收益：2x30%+100x0.4%+100x95%x10%x(45–10)/365-100x95%x3%=-0.93C方案净收益：=-0.34现金折扣的选择现金折扣来刺激付款不应经常采用现金折扣通常应足够高才有吸引力卖方本钱：2/10N/30年利息率为2X360/〔30-10〕=36%现金折扣的本钱率通常高于借款本钱有时忍受90天的延迟比2%折扣更廉价与客户一起建立适宜的付款期，有效执行拖欠罚金产生威慑力应比借款本钱高提前与客户协商在发票提示栏中注明最好要求定期支付一次结算回扣对于超过一定销售额的客户提供销售回扣销售回扣的条件之一是按时付款，否那么客户得不到回扣额度审核—新客户很多企业都要求新客户在最初三个月到六个内用现款购货。但是对于特定的客户群体，供给商那么必须进行赊销，否那么就无法在竞争愈来愈剧烈的环境中获取新的客户。企业对此种客户的信用政策是什么〔保守、温和或开放〕？考虑到日常现金周转，我们可以承受多大的应收帐款？我们通常的销售条件是什么？客户的信用风险有多大？客户一年内大约要购置多少货？假设客户是一家分销商，我们在该地区是否已有分销商？我们以前是否向类似的公司赊帐？经验如何？在给新客户确定额度时，信用经理应考虑以下问题：对新客户确定信用额度时应更加慎重。合理的作法应是先给一个较低的额度，三个月或半年后假设付款令人满意，再提高额度。额度审核—原因、方法和结果审核原因根据公司政策进行定期审核〔半年或一年〕；客户要求提高额度；客户定单超过额度；客户付款明显缓慢或逾期过多；审核的方法分析客户帐龄和评价付款时间分析客户订货情况更新现有信用资料对于付款及时且销量已经超过额度的客户提高额度；对于付款及时且销量有望超过额度的客户提高额度；对于付款根本及时且订货量平稳的客户维持现有额度；对于订货量大但付款很不及时的客户适当降低额度；对于订货量远远小于额度的客户适当降低额度；对于逾期帐款过多的客户取消或暂时取消额度；对于财务状况明显将要恶化的客户降低或取消其额度；审核结果额度审核—程序有时，销售部门对确定的额度有异议。可要求财务总监或财务副总经理进行复议。在大多数拥有完善信用管理体系的企业中，并非所有人员都拥有同样的权力确定客户信用额度。通常，根据企业的规模和赊销范围，设有2～3级审评程序。第一级 信用分析员 确定小额额度第二级 信用经理 确定大额额度第三级 财务总监或财务副总 确定特大额度第一级 销售部门 确定小额额度第二级 信用管理部门 确定大额额度第三级 财务总监或财务副总 确定特大额度信用风险类别低风险CR1～2告知信用关系已经确立，确认付款条件平均风险CR3～5告知信用关系已经确立，确认付款条件，委婉告知信用额度高风险CR6～7委婉告知供给商的政策，要求对方用现款或其他条件购货告知内容买方好处卖方可再次确认付款条件可借此把信用经理介绍给新客户可给客户提供询问付款和有关问题的联络信息表现卖方信用管理和整体管理的专业性和形象额度审核—是否让客户知晓信用管理的根本架构

分析企业实力与目标分析行业竞争格局分析客户群的特点分析信用管理现状确立信用政策建立信用评价模型完善信用管理流程

完善客户档案分析信用状况培训企业信用管理人员解决信用风险提高企业竞争力七、企业应收帐款的监控与有效回收

重要商训：企业逾期应收帐款的利息损失是坏帐损失的十倍应收帐款监控与管理要点企业应收帐款管理现状分析企业应收帐款合理持有规模应收帐款帐龄管理法DSO监控法RPM监控法应收帐款监控指标体系应收帐款管理信息系统企业持有应收帐款的利弊利弊增强市场竞争力扩大销售额降低库存及费用现金短缺负债增加利润降低坏帐率提高应收帐款应收帐款的价值将随着帐龄的延长而迅速减少影响应收帐款水平的因素信用销售决策信用期限信用额度风险控制现金折扣收帐代理非信用销售决策价格、质量促销、广告存货水平外部环境市场条件经济环境平均收帐期销售量应收帐款水平利润应收帐款的生命周期销售产品提供效劳坏帐现金帐单催收收帐注销逾期追收日常监控帐龄管理法帐单日期付款日期已付金额未付金额拖欠时间帐龄记录表基本信息来源帐龄分析表随时了解客户在不同时间段内的付款和拖欠情况按照客户付款时间段衡量企业应收账款管理水平信息输入帐龄记录风险提示帐款分类收货到款发货发货日记录收货日记录货款到期日记录货款逾期日记录正常期预警期警告期处理期清理期计算机帐龄监控系统货款逾期日提示未分配现金提示货款到期日提示107计算机收帐支持系统销售台帐赊销总帐现金台帐回款目标客户清单电话清单催款通知现金预测月度总结帐龄分析收款支持在线报告帐务处理催款函件109收帐成功率随时间递减1、帐龄管理法〔企业整体〕1.应收帐款余额/年度信用销售总额=1000000/5000000=20%2.应收帐款余额/流动资产=1000000/10000000=10%3.应收帐款余额/资产总额=1000000/30000000=3.33%与企业上年度做比较与行业平均水平做比较帐龄分析表〔客户〕平均账龄：各账龄以金额为权重、加权平均帐龄分析象限图〔客户〕ACBD

帐龄金额10万60天A：立即催收、重点催收B：暂缓催收、自行催收D：立即催收、发催讨函C：上门催讨未到期应收账款预警期应收账款到期应收账款逾期应收账款最后通牒期应收账款专门追账期应收账款诉讼期应收账款坏帐掌握客户的付款信息计算客户的DSO天数调整客户的信用等级调整客户的信用额度调整公司的产品策略衡量销售部门的业绩改进财务部门的工作制定灵活的催讨方案应收账款分级管理内容及作用以帐龄对应收账款进行分级管理便于信用部门了解每笔应收账款的逾期情况，及时催收便于信用部门了解每个客户的拖欠情况，作为审批资金的参考具体分析企业的应收账款回收状况，提高应收账款的管理水平根据帐龄的长短，制定不同比率，计提坏帐准备金，加速企业资金周转帐龄管理的意义AR会议的作用每周一次，至少每月一次信用部、财务部和销售部参加应收账款情况汇总和沟通信用政策调整2、DSO监控法DSO〔dayssalesoutstanding)即应收账款变现天数，也叫收帐期，指企业收回应收账款所用的平均日期。通过结算DSO指标，可以了解客户群体的实际支付速度，进而可以分析企业的现金流量是否充足，信用政策制定是否合理，政策执行是否到位等信息。DSO指标计算有三种方法1、倒推法。使用率最高2、期间平均法。误差最大3、账龄分类管理法倒推法——销售变现天数6月30日总应收帐款3500000元6月的销售额140000030天5月的销售额160000031天4月的销售额50000010天DSO为71天倒推法期间平均法平均法123456平均销售额232120222022销售天数312831303130总销售额713588620660620660其中未收账款360250280300240310销售及应收账款表单位万元三种DSO计算方法比较举例123456平均日销售额232120222022销售天数312831303130总销售额713588620660620660其中未收账款360250280300240310货款在外天数15.6511.91413.641214.09帐龄分类计算表单位万元第一季度DSO=15.65+11.9+14=41.56第二季度DSO=13.64+12+14.09=39.73期间平均法第一季度总销售额1921，第一季度应收账款余额890，第一季度销售天数90第一季度DSO=〔890/1921)*90=41.7第二季度总销售额1940，第二季度应收账款余额850，第二季度销售天数91第二季度DSO=〔850/1940)*91=39.87倒推法第一季度890-620=270，(270/588)*28=12.85第一季度DSO=31+12.85=43.85第二季度850-660=190，(190/240)*31=9.5第二季度DSO=30+9.5=39.5帐龄分类法第一季度DSO=15.65+11.9+14=41.56第二季度DSO=13.64+12+14.09=39.73DSO的应用反映了收款的速度，用于检验收款工作与企业标准信用期限比较通过现金折扣来改善努力使之低于行业平均水平、获得竞争优势与竞争对手比少十天，即少相当于十天销售额的贷款应收账款跟踪管理〔APM)监控法及其优点1、运用RPM有利於与客户及时沟通，减少產生纠纷的可能性，从而为客户按时付款扫清了障碍。实践说明，相当一局部拖欠案件是由於贸易过程中，在货物质量、包装、运输、货运期及结算上產生纠纷造成的。而这样的纠纷可以通过买卖双方及时沟通予以防止。2、运用RPM给具有拖欠习惯的客户施加了压力。有些企业拖欠货款并非蓄意赖帐，而是因为习惯性因素。所以对这类客户经常提醒、催促，会使客户意识到自己的责任，从而大大提高了收回欠款的可能性。应收账款跟踪管理〔APM)的优点3、运用RPM会使客户感到债权人是管理严格的企业，而债务人往往首先把货款支付给管理严格的债权人。在剧烈的市场竞争中，客户资金短缺是很可能发生的情况。这时面对眾多的债权人，客户会选择什麼样的付款对象就不虽想了。4、运用RPM能够及时发现信誉不良和恶意拖欠的客户。恶意拖欠的客户总会寻找各种不实理由拒绝付款，甚至变换地点、，更换负责人。与客户不断保持关係就可以及时发现这些问题以及客户经营困难、法律纠纷、资產转移等其他现象，以便及时採取有效措施。5、运用RPM能够节省费用。对客户进行应收账款的跟踪管理可以及时收回货款，减少呆账、坏账的发生率，从而节省处理逾期应收账款﹝如追讨、诉讼等﹞的费用，使企业效益大大提高。

应收账款跟踪管理〔APM)监控法及其优点解决方案——

ＲＰＭ的实施步骤

1、建立应收账款档案，并在发货后5日内，以或方式主动与客户联系，通知客户发货情况。此次联系主要是显示良好的效劳态度，并注意观察客户是否有异常反响。2、估计货到日期，再次与客户联系，询问客户是否收到货物、货物件数与发货单是否一致、包装是否有损坏、接货是否顺利等，注意客户的态度，并记录下货到日期。如果客户发来或信函，要保存并归档。3、货到一周后，以、或信函方式再与客户取得联系，询问客户的货物查收详细情况，了解是否有意外事故发生，客户对货物质量是否有异议等。注意这时要多让客户讲情况，认真作好记录，并关注对方的语气和意愿，分析客户是否拖欠的企图。如果出现异常情况，及时备案并汇报，同时通知有关部门。解决方案——ＲＰＭ的实施步骤4、在货款到期前一周，业务人员要再一次与客户联系，可视客户情况，选择录音、、电报、快信甚至登门拜访等多种形式。了解客户对交易是否满意，并提醒客户货款的到期日，了解客户的支付能力，同时暗示客户按期付款的必要性。注意客户对按期付款的反响，并保存客户的来电、来函等资料，以备日后必要时作为法律诉讼依据。切记：这一阶段要保持与客户的良好关係，措辞要礼貌、周到、严谨，并表达出对按期收款的关切和信心。5、在货款到期日后5天内，应与客户直接联系，对已按期付款的客户给予感谢，以进一步加强与客户良好的关係。如尚未收到货款，那么询问其是否已将货款汇出，如还没有匯出，询问其原因，并以严厉语气敦促其付出。接下来视情况以函电形式进行催收或亲自上门了解情况

逾期一个月仍未收到货款，作专案处理。解决方案——

ＲＰＭ的实施步骤

应收帐款监控指标体系应收帐款总规模和三个比率逾期应收帐款占总应收帐款比率所有拖欠帐款的帐龄分析争议货款的DSO，及占应收帐款的比率已收回现金占应收现金总额比率坏帐和坏帐准备占信用销售总额的比率所有上述工程按客户类别分类计算应收帐款管理系统客户信息应收帐款分类帐客户协调应收帐款监控订单处理系统辅助收帐指标控制实时集成八、信用管理的主要流程

新客户授信赊销跟踪客户信用重审档案维护危机处理建立信用部门制定信用总那么ABCDE信用管理框架概述落实人和落实制度机构岗位招聘培训考核职能方法设计系统流程机构建设(人)制定信用标准(制度)重点说明/分解流程A1 职能定位A2 机构位置A3 信用标准的框架A4 信用标准制定流程A

建立信用部门：总述信用经理商账组资信组评审组资信调查专员信息管理专员客户信息调查内部商情服务信息贮存信息收集信用评审专员客户服务专员资信分析评定信用等级信用额度审定客户预测客户申请受理客户回信客户投诉处理账款监控专员应收款监控拖欠监控日常监控客户服务专员国内追收国际追收委托追收债权诉讼处理债权仲裁处理破产清理信用管理组织结构的建立某跨国食品公司的信用管理部门设置

----财务部门导向型总经理财务副总经理信用管理部商情部客户效劳部商帐部客户档案对外联络信用申请信用分析客户效劳AR监控商帐处理追帐外勤某大型制造企业的信用管理部门设置

----信用部门独立型总经理经营副总财务副总信用经理A事业部B事业部C事业部D事业部小型企业信用管理职能设置临时寻求信用管理专业咨询机构效劳信用管理监理财务部、业务部-----信用管理专员信用管理联络员-----信用管理外包效劳常见的信用管理工作岗位1、信用管理经理2、信用管理监理/主办3、客户档案管理人员4、客户资信评级技术人员5、信用申请窗口人员〔商业〕6、客户申诉处理人员〔商业〕7、逾期应收帐款催收内勤8、逾期应收帐款催收外勤信用管理人员的配备数量信用管理人员的工作原那么执行人员严守规定保持与客户良好沟通承诺或协议落实到书面对客户态度坚决而友好各部门行动要协调一致行动要果断对信用管理人员的要求与培训有财会实践背景沟通能力强熟悉本企业的产品及效劳掌握获取信息的方法和渠道有果断决策的经验和能力善于与不良客户打交道熟悉贸易知识和惯例了解相关法律和司法程序信用管理人员的素质要求人员培训培训前准备培训内容国际培训课程国内培训课程信用部与其他部门的协调总经理财务部信用部销售部清欠办信息中心计算中心采购部信用管理部门的外部效劳信用管理部门资信调查机构商帐追收代理大型征信数据库信用保险代理信用管理外包代理国际保理公司在效劳和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还表达为公司内部的效劳和监督客户授信客户档案管理服务监督应收账款管理

逾期账款追收

市场开拓效劳和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任信用管理的专业效劳帮助销售更有效地完成销售和回款任务(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等)虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示根据信用环境、公司经营阶段、信用管理根底等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的A1建立信用部门：职能定位客户数量和欠款金额是信用管理组织形式中必须考虑的因素，但不是最主要的，效率、平衡和管理传统才是考虑的关键作为少数职责大于职权的工作，作为财务和销售制衡的焦点，信用管理需要有专人全盘接受和全权负责；它和销售/财务/外勤/信息中心等部门之间存在着效劳、协作和监督的多重关系；它代表公司最高管理层的观点，协调财务和销售对信用的不同理解财务的极端观点：财务是资金流入量最大化的追求者；财务记录和分析交易和回款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，不可能也不应当影响销售增长和客户关系销售的极端观点：销售是销售最大化的追求者；销售实施交易和负责收款，但它不完全具备实施信用管理的综合技能，也缺乏这样做的独立性，它对总体的现金持有水平很难有调控能力事实上，信用管理的流程和政策反而是相对简易的；信用管理有两大难点，一是获取信用信息的外部渠道，二是信用政策的执行，后者与信用管理的组织方式密切相关有问题的组织形式常常引发最高管理层对信用政策的调整和执行频繁干预，这其实是由于信用管理人员在技能、独立性和协调发言权上定位不当造成的：信用管理人员必须提供中立和专业的观点(财务和销售人员能否是这样的通才？)，必须明确在交易中的职责(财务和销售人员是否会分不清自身的多重身份？)，必须有权协调部门间的观点矛盾和利益冲突(财务和销售人员涉足其中，又如何发言？)信用管理的组织方式－考虑因素、难点销售信用协作：通过实地走访等手段，获得客户的更新信息、直观印象以及其他信用管理人员要求的资料，按规定的格式和时间向专职信用管理人员提供走访报告协作：执行收款，负责除无责任人员或者列入诉讼的欠款外的一切欠款追讨协作：保证客户对更新信用政策的理解，为客户填写信用申请等提供指导监督：制定销售收款的策略，组织收款的程序，监督收款效果监督：实地抽查销售人员对客户的走访情况，防范销售人员对客户立场的失真夸大监督：催促销售人员按规定提供信用信息，否那么即降低对应客户的信用政策协作：通过信息共享，帮助销售人员深入了解客户、行业动态以及市场拓展时机协作：通过培训，帮助销售人员理解信用政策和客户风险管理的知识协作：销售合同风险审核协作：提供账龄分析、销售/还款统计以及其他信息协作：信息输入，对资信信息的分析解读提供财务意见和帮助协作：协助制定和优化财务资金预算和方案财务信用信用管理的组织方式－信用、销售、财务的关系在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，催促清欠，并联络公司内外的法务机构企业存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能需要较深入地开展工作企业：开展深度？客户档案管理效劳监督

逾期账款追收

市场开拓好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户开展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道企业面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低企业：开展深度？在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和催促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息企业的客户档案管理职能较弱，要建立电子化的客户数据库还有一个过程，这一职能的工作量不在少数企业：开展深度？注：开展深度1为最低，5为最高A1建立信用部门：职能定位〔续〕客户授信效劳监督应收账款管理任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的企业要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强企业：开展深度？任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总那么；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策企业将可能出现一些新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都比较大企业：开展深度？总的来说，企业的信用管理职能可能在监督上远多于效劳，特别在后三项职能上客户授信：“准〞应收账款管理：“勤〞客户档案管理：“到〞A1建立信用部门：职能定位〔续〕机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择取决于企业的文化和传统做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用经理(与财务科长平级，由总会计师领导)，由最高管理层协调与销售的冲突如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干预，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管〞反而成了“管不到〞做法二：根本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售经理领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题做法三：设独立的信用经理，在销售部门办公但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和总会计师组成)，信用经理直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核这样做是以最高管理层的事前审核局部代替了事后协调，在销售部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的A2

建立信用部门：机构位置信用管理小组的使命信用管理小组的任务和目标信用管理小组的组织结构和编制信用管理小组的岗位职责描述信用管理的工作流程信用监控委员会对信用管理小组的正式授权对信用管理小组的考核和监督客户授信政策信用政策的掌握尺度赊销合同的条款定义担保和抵押的操作和要求收款政策标准表格汇编A3建立信用部门：信用标准的框架突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理小组的专业性信用委员会信用管理小组财务部销售部门大区规定使命/目标规定考核监督规定组织编制意见反响建议工作流程讨论核准意见反响建议授信政策建议收款政策建议标准表格讨论核准意见反响接受培训接