人力资源管理之人力资源规划培训课件

欢迎参加企业人力资源管理职业资格认证培训

欢迎参加1高级讲师陈仙歌女士人力资源管理硕士

专业经历：重庆科技学院高级讲师

经典课程：

*《如何做好人力资源经理》*《人才招聘与选拔》*《团队合作力与执行力》*《卓越管理者团队管理技巧》*《管理沟通：成功管理的基石》*《压力与情绪管理》*《员工的时间管理》陈仙歌女士多年致力于企业的培训及咨询工作，有着丰富的人力资源管理培训经验。培训风格风趣幽默，主要以案例进行导入，采用体验式、激励式培训方式，善于挖掘及调动学员内在的潜力及主动性，所授课程广受企业界的好评。

人力资源管理之人力资源规划培训课件2人力资源管理之

人力资源规划

海纳百川,取则行远陈仙歌人力资源管理师职业资格考试之人力资源规划篇人力资源管理之

人力资源规划

3你们今天为什么要学习？！博士生和硕士生的故事

你的选择是对的！！你们今天为什么要学习？！你的选择是对的！！4串名字游戏串名字游戏5关于培训…………一、培训对象

企事业单位中从事人力资源管理或行政管理工作中的各类人员以及希望从事该项工作的各类人员。二、培训时间培训时间为80学时。三、培训形式讲课、分组讨论、代表发言、案例分析、角色扮演、作业练习等。其中老师讲授时间为60%、学员分析、讨论、发言时间为10%、学员完成任务时间为30%。

关于培训…………一、培训对象

企事业单位中从事人力资6关于培训…………四、培训教材国家劳动部指定教材：《企业人力资源管理师》、《人力资源管理（高级）》、《岗位能力标准现场实操考证手册》

培训教材特点以职业技术为主线，区别于学科体系；以工作实践为主线，区别于理论教学；以真实任务为考核，区别于以往考卷；以英国大纲为核心，区别于中国教材。关于培训…………四、培训教材以职业技术为主线，区别于学7关于培训…………五、培训考评考评员根据标准对学员在工作现场或模拟现场的表现采取灵活的考评，指导学员达到能力标准要求，获取能够证明其工作能力和成就的客观证据。考评方式观察、提问、完成任务证据收集方式观察——对学员培训现场和模拟工作现场表现进行观察。产品——学员完成的作业及业绩的书面材料。证词——包括上级、教师、同事、周边调查及本人评述。提问——学员回答问题的满意度。关于培训…………五、培训考评考评员根据标准对学员在工作现场或8关于培训…………六、课程内容与设计1.人力资源规划2.招聘与配置3.培训与开发4.绩效管理5.薪酬设计与管理6.劳动关系管理7.基础知识8.总复习关于培训…………六、课程内容与设计1.人力资源规划9关于培训…………七、培训达到的能力目标具有在广泛领域从事复杂技术、专业性强、条件多变的工作活动能力，负有很大的个人责任和自主权，通常需要对他人的工作和资源的分配负责八、培训后可担任的相应职务类别企业人力资源经理、人事主管等。关于培训…………七、培训达到的能力目标具有在广泛领域从事复杂10关于培训…………九、培训考评合格后颁发等级证书关于培训…………九、培训考评合格后颁发等级证书11关于对学员要求（一）准时上课完成作业参与讨论饱满精神阳光心态关于对学员要求（一）主动发言良好情商塑造形象关于对学员要求（一）准时上课完成作业参与饱满精神阳光心态关于12我们正置身于一个急剧变化的时代，面对激烈的职场竞争，我们想要生存与发展进而求得事业的成功，必须建立持久的竞争优势。而我们每个人的竞争优势便是比竞争对手学习得更快的能力。关于对学员要求（二）我们正置身于一个急剧变化的时代，面对激烈的职场竞争，13为了我们的职业发展，让我们一起努力、加油！为了我们的职业发展，让我们一起努力、加油！14漫谈人力资源管理●人力资源管理从业者的定位是什么？●人力资源管理从业者的胜任力是什么？●人力资源管理涵盖的内容有哪些？漫谈人力资源管理●人力资源管理从业者的定位是什么？15★人力资源管理从业者的定位什么？☆成为老板心目中的小棉袄☆成为员工心目中的大众情人★人力资源管理从业者的定位什么？☆成为老板心目中的小棉袄☆成16★人力资源管理从业者的胜任力是什么？☆专业的人力资源管理知识☆较为全面的业务知识☆运筹帷幄的协调能力☆正直诚信的人品☆卓越的说服能力★人力资源管理从业者的胜任力是什么？☆专业的人力资源管理知识17请问：你们认为人力资源管理的核心是什么？人才是21世纪最宝贵的资源！请问：你们认为人力资源管理的核心是什么？人才是21世纪最宝贵18阿里巴巴的成功靠的是对人才的不断追求。阿里巴巴的成功靠的是对人才的不断追求。19工作着、快乐着的阿里巴巴阿里巴巴（）是全球企业间（B2B）电子商务的第一品牌，是全球国际贸易领域内最大、最活跃的网上交易市场和商人社区，目前已经成功融合了B2B、B2C、C2C、搜索引擎和门户，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。良好的定位、稳固的结构、优秀的服务使阿里巴巴成为全球首家拥有超过1200万网商的电子商务网站，遍布220个国家和地区，每日向全球各地企业及商家提供810万条商业供求信息，成为全球商人网络推广的首选网站，被商人们评为"最受欢迎的B2B网站".阿里巴巴两次入选哈佛大学商学案例，在美国学术界掀起研究热潮；连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网；被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与、、、比肩的五大互联网商务流派代表之一。工作着、快乐着的阿里巴巴阿里巴巴（）是全球企业间（B2B20员工喜欢企业的三个最佳理由★升职和个人发展★企业文化★员工培训摘要阿里巴巴集团，是一个张扬个性、崇尚快乐的企业。说到个性，阿里巴巴的创始人马云就是一个极富传奇色彩和独特个性的人。他崇尚金庸，觉得自己最适合扮演《笑傲江湖》中的风清扬。凭借他独特敏锐的眼光和对电子商务坚忍不拔的执着，阿里巴巴从一个18个人的小公司成长为市值几十亿美元、年纳税2亿多元、拥有近5000名员工的集团企业。在阿里巴巴集团内，每个子公司都有自己独特的文化亮点：雅虎的"雅"文化，淘宝的"武侠"文化，阿里巴巴后台及销售的"骚"文化，支付宝的"盾"文化等等。集团人员及组织发展总监曾经在世界500强企业工作过10多年，她在一次杰出雇主轻松谈活动中说：阿里巴巴倡导的是（快乐工作）的氛围，越是艰苦工作，越要用快乐的心情去面对。"阿里巴巴管理人员的平均年龄是31岁，总体人员平均年龄27岁，他们在这么年轻的时候，承担着互联网、电子商务激烈竞争的艰苦工作。"深谙身边的这群员工的心理，"他们追求工作上的成就感，也追求工作快乐，个人快速成长。"员工喜欢企业的三个最佳理由21何为管理?跟着《功夫熊猫》学管理何为管理?跟着《功夫熊猫》学管理22何为管理?

看《红楼梦》中的管理模式

何为管理?23一是贪婪集权型，主要以王熙凤为代表首先，王熙凤对宁国府做了一次家族诊断。她极其尖锐地指出，宁国府存有“五大弊病”：第一件，人口混杂，遗失东西；第二件，事列专管，临期推诿；第三件，需用过费，滥支冒领；第四件，任无大小，苦乐不均；第五件，家人豪纵，有脸者不能服管束，无脸者不能上进。针对这五大弊病，王熙凤决定采用猛药。一到宁国府，她就发表了措辞极其强硬的就职演说：“既托了我，我就说不得要讨你们嫌了。我可比不得你们奶奶好性儿，诸事由得你们。再别说你们‘这府里原是这么样’的话，如今可要依着我行。错我一点儿，管不得谁是有脸的、谁是没脸的，一例清白处治。”根据这一思路，王熙凤开始制定规则，按岗定编，强化监管。这一措施收到了效果，宁国府的面貌立刻改变了。由此可见，王熙凤的权威性确实是很强的。然而，同样是这个王熙凤，在给贾母理丧时却出乎意料地陷入“权威性不足”的泥潭困境。她既调不动人，也调不动钱，只得哀求众人：“大娘婶子们可怜我吧！我上头挨了好些说，为的是你们不齐截，叫人笑话。明儿你们豁出些辛苦来罢！”尽管如此，仍然玩不转，被气得“眼泪直流，只觉得眼前一黑，嗓子一甜，便喷鲜红的血来，身子站不住，就栽倒在地。”一是贪婪集权型，主要以王熙凤为代表首先，王熙凤对宁国24贾探春——利益为重的积极改革者在《红楼梦》五十六回中，曹雪芹以一个章回的篇幅，完整地描绘了发生在大观园里的经济改革故事，并塑造了与王熙凤完全不同的管理权威贾探春、薛宝钗。为了克服贾府的经济危机，贾探春凭借自己对当时正处于萌芽状态的市场经济的敏感，富有创意地推出了一个全新的改革举措：采用公开竞标的方式，把大观园分包给园中的老妈妈们。这样一来，一个消费性的大观园就被改造成了一个生产性的种植园，捉襟见肘的贾府经济也因此找到了一个新的生长点。贾探春对她的改革相当自负，鲜明地打出了她的改革旗号：“登利禄之场，处运筹之界；穷尧舜之辞，背孔孟之道。”在贾探春看来，既然经济改革的目的在“利”，那么打出“背孔孟之道”的旗号就是顺理成章的。很显然，贾探春对于改革的思考是直线式的。贾探春——利益为重的积极改革者在《红楼梦》五十六回中，曹雪25薛宝钗——利义全一的高级管理人才由于贾探春的思维是直线式的，因而她的改革思路只是停留在物质层面上。薛宝钗则不同，她在完成物质层面的思考之后，更进一步展开了精神层面的思考。为了给改革营造一个良好的环境，薛宝钗提出了配套的改革措施，强化治安管理。她对老妈妈们说：“你们只要日夜辛苦些，别偷懒总放人吃酒赌钱就是了。”事实上，薛宝钗上任后做的第一件事情就是加强治安管理，每天晚上带人各处巡查。这也从一个侧面反映出她对改革环境的重视。

薛宝钗和王熙凤一样，深知管人是要讨人嫌的。但她的处理风格却和王熙凤完全不同，她在就职演说中说道：“我本也不该管这事。但你们也知道，我姨娘亲口嘱托我三五回，说大奶奶如今又不得闲，别的姑娘又小，托我照看照看。我若不依，分明是叫姨娘操心。我们太太又多病，家务也忙。我原是个闲人，就是街坊邻居，也要帮个忙儿，何况是姨娘托我？讲不起众人嫌我。倘或我只顾沽名钓誉的，那时酒醉赌输，再生出事来，我怎么见姨娘？”薛宝钗——利义全一的高级管理人才由于贾探春的思维是26

杜拉克：不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力，那么，他就只能列入从属的地位，反之，不论一个人的地位有多低，如果他能从整体思考并负起成果的责任，他就可以列入高级管理层．杜拉克：不论一个人的职位有多高，如果只是一味地看重权力27为什么要进行人力资源管理？为什么要进行人力资源管理？28管理学家汤姆-彼得斯说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。美国钢铁大王卡内基曾说过：你可以剥夺我的一切：资本、厂房、设备，但只要留下我的组织和人员，四年以后，我将又是一个钢铁大王。人员对于企业成功之重要，由此可见一斑。人力资源的特性；人力资源管理的职能管理学家汤姆-彼得斯说：企业或事业惟一真正的资源是人，管理就29小黑羊救命：没有无能的员工农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常为自己雪白的皮毛骄傲，而对小黑羊不屑一顾：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像锅底。”“像穷人穿了几代的旧被褥，脏死了！”就连农夫也瞧不起小黑羊，常给它吃最差的草料，还时不时抽它几鞭。小黑羊过着寄人篱下的日子，经常伤心落泪。初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走出很远。不料突然下起了鹅毛大雪，它们只得躲在灌木丛中相互依偎。不一会，灌木丛周围全铺满了雪，因为雪太厚，小羊们只好等待农夫来救它们。农夫上山寻找，起初因为四处雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，农夫看见远处有一个小黑点，跑过去一看，果然是他那濒临死亡的四只羊羔。农夫抱起小黑羊，感慨地说：“多亏这只小黑羊呀，不然，大家都要冻死在雪地里了！”小黑羊救命：没有无能的员工农夫家里养了三只小白羊和一只小黑羊30人力资源管理的必要性第一、人的个体差异性能力差异人格差异气质差异等人力资源管理的必要性第一、人的个体差异性31能力差异几种心理机能与年龄的关系年龄知觉记忆比较和判断动作和反应速度10-1710095728818-29951009010030-4993921009750-697683879270-8946556771能力差异几种心理机能与年龄的关系32人的不同不仅在于能力的表现不同，甚至用脑的思维方式都不相同。大脑偏侧化测试测一测你擅长用哪一个脑？人的不同不仅在于能力的表现不同，甚至用脑的思维方式都不相同。331．当我有一个问题需要解决时，通常：A我会列出所有可能的解决办法，对它们进行优先排序，然后选择最佳方案。B在我想要拥有一个解决办法之前，我会先把它放一放，或者是与其他人讨论一下这个问题。2．当我坐着的时候，我把手交叉放在膝盖上，位于上方的拇指是：A我的右手拇指。B我的左手拇指。1．当我有一个问题需要解决时，通常：343．我有预感：A有时候有，但是我不太相信它们。B经常有，而且我通常会按预感做事。4．如果我参加一个会议或演讲会，我会做大量的笔记。A正确B错误5.我非常讲条理，做任何事情都有体系，所有的东西都有它自己的位置，所有的东西都放在它自己的位置上，而且我能够迅速地、有逻辑地吸收信息。A正确B错误3．我有预感：356.我很擅长数字A正确B错误7.我能够非常容易、非常迅速地查字典或者是在电话簿上找人名A正确B错误8.如果我要想记住某地的路线或者信息A我会做笔记B我会把信息形象化6.我很擅长数字369.我能够很好地表达自己的想法A正确B错误10.学习舞步时或运动时A我会努力地理解舞步的顺序，并且在心里不断地重复。B我不会一直想它，我只会努力去寻找游戏或音乐的感觉。9.我能够很好地表达自己的想法37答案中有4、5、6个A偏侧型。你能够轻松地使用任何一半大脑。你在解决问题时，是根据问题的本质来选择解决方式，而不是运用你喜欢的方式。答案中有1、2、3个A右半脑主导型。相应有的特征有：独立性，创造力，创新性，承受风险，异想天开，以及看到全景的能力。答案中有7、8、9个A左半脑主导型。相应的特征是：注重细节，善用逻辑，追求全面性和准确性。答案中有4、5、6个A38职场流行三“商”

智商（）一般人的智力在90—109之间；110—119是中上水平；120—139是优秀水平；140是非常优秀；80—89是中下水平；70—79是临界状态；69以下是智力缺陷。其实，智商还包括社会适应能力。高智商并非对所有的工作都有利。140以上的人并合适担任管理工作。职场流行三“商”

智商（）39情商（）挫折商（）成功=2080%（与）情商（）40人格差异不同的员工，在工作中表现的风格不同，这应该是正常的。一个人的工作风格必然的受到其性格的影响。但是，让经理人与主管们纳闷的是，员工的工作风格与其外在的性格表现并不完全一致。一个火爆脾气的员工，恰恰工作风格却非常细腻。一个平时心思慎密的员工，在工作中却大大咧咧。这是怎么一回事呢？为什么员工的表现与他的外在不相符合呢？我们可以将这种与员工性格剥离开来的工作风格称之为工作人格，然后深入分析。人格差异不同的员工，在工作中表现的风格不同，这应该是41一个员工身上的工作人格有三种：第一种：印象人格，这是员工迫于外在的压力，不得不表现出来的外在工作人格，是做出来给主管或公司看的，或者是员工刻意努力的方向，绝不是员工的真实内在。第二种：主观人格，这是员工内心深处对自己的认识，这种认识是完全自我的，是员工自我认为的自己的工作人格。第三种：真实人格，这是甚至员工自己也不清楚的自我人格，它深埋在潜意识的深处，主导着员工的工作行为，只有在极为特殊的情况下，才会“一时失常”而表露出来。一个员工身上的工作人格有三种：42小测试：请在五秒钟之内，按做选次序，选出你所喜欢的三种动物：□猎狗

□野狼□狐狸

□刺猬

□野牛

□蠢驴

□笨猪

□老鼠1——，2——，3——工作人格进行测试，员工在按优先次序选择三种动物的时候，选择的第一种，是自己的印象人格；选择的第二种，是自己对自己的认识意即主观人格；只有在无意识选择的第三种的时候，才是其在工作中表现出来的真实人格。小测试：请在五秒钟之内，按做选次序，选出你所喜欢的三种动物：43员工的工作人格及特征分类工作人格特征工作风格描述工作能力服从意识情商猎狗忠诚智慧，勤奋肯干强服从高野狼能力出众，蔑视主管强不服从高狐狸诡诈精明，能力平平弱服从高刺猬控制力差，挑衅意识强弱不服从中笨猪依懒性高，能力不足弱服从中野牛能力出众，但不顾大局强不服从低蠢驴兢兢业业，但工作价值不高强服从低老鼠极不引人注目，工作效率极低弱不服从低员工的工作人格及特征分类工作特征工作风格描述工作能力服从意识44假如你第一个选择的动物是野牛，第二个选择的动物是老鼠，第三个选择的动物却是笨猪。在平时你可能会显得像野牛一样倔强，与人顶撞。然而他的本意，却希望自己像一只老鼠那样不引人注目。而他真实的自己，甚至连他自己也不知道的内在，却是一个带有很强依赖性、对自己的能力和不足看得明明白白，对公司和主管极为忠诚的员工。假如你第一个选择的动物是野牛，第二个选择的动物是老鼠，第三个45九型人格九型人格（），又名性格型态学、九种性格。九型人格不仅仅是一种精妙的性格分析工具，更主要的是为个人修养与自我提升、历练提供深入的洞察力，与当今其它性格分类法不同，九型性格揭示了人们内在最深层的价值观和注意力焦点，它不受表面的外在行为的变化所影响。它可以让人真正地知己知彼，可以帮助人明白自己的个性，从而完全接纳自己的短处、活出自己的长处；可以让人明白其它不同人的个性类型，从而懂得如何与不同的人交往沟通及融洽相处，与别人建立更真挚、和谐的合作伙伴关系。它是一个近年来倍受美国斯坦福等国际著名大学学员推崇并成为现今最热门的课程之一，近十几年来已风行欧美学术界及工商界。全球500强企业的管理阶层均有研习九型性格，并以此培训员工，建立团队，提高执行力。九型人格九型人格（），又名性格型态学、九种性格。九型46人力资源管理之人力资源规划培训课件47（1）完美主义者

在《九型人格》书中把这一类型说成爱批判自己，也爱批判别人，他们内心拥有一张列满应该和不应该的清单。完美主义者认真负责，希望所做的每一件事都能和都是绝对正确。他们是优秀的组织人才，能够紧迫错误和必须完成的事项，把任务完成。

（2）给予者

这种类型的人不管在时间、精力和事物三方面都表现出主动、乐于帮助别人，普遍以事物乐观，以及慷慨大方。

（3）实践者

此类型的人精力超强，是工作狂。他们奋力追求成功，以获得地位和赞赏。他们具有较高的竞争性，尽管他们自己认为这是一种爱的挑战，而非击败他人的欲望。他们会成为杰出的团队领袖，鼓舞他人天下“在志者事竟成”的道理。

（4）浪漫主义者

这些人具有艺术气质、多情，他们寻求理想伴侣或一生的志向，活在失落了生命中某项重要事物的感觉中。虽然很容易陷入自己的情绪中，他们却能表现出最高度的同情心，去支持处地情绪痛苦中的人。

（5）观察者

这类型的人重观察胜于参与。他们带着距离来经历生命，避免牵扯任何情绪。他们是杰出的决策者和具有创意的知识分子。他们需要高度隐私，如果得不到属于自己的充分时间和空间，他们会感到枯竭、焦虑。

（1）完美主义者48

（6）质问者

这种类型的人把世界看做是威胁，虽然他们可能觉察不到自己处在恐惧中。他们对威胁的来源明察秋毫，为了先行武装，他们会预想最糟的可能结果。这类型的人一旦愿意信任时，会是忠诚而具承诺的朋友和团队伙伴。

（7）享乐主义者

他们乐观、精力充沛、迷人，而且让人难以捉摸。他们是未来导向者，具有涵盖每件想要完成的事情的内在计划，而且当新的的选择出现时，他们还会适时更新内容。他们享受新的经验、新的人群和新的点子，是富有创意有电脑网络工作者、综合家及理论家。

（8）支配者

第八类型的人独断、有时具有攻击性，在日常生活中抱持“一不做二不休”的态度。他们通常是是领袖，或极端孤立者，朋友和人们在他们的照料下相当受到保护。这类型人会忠诚地运用自己的力量，并毫无倦怠地支持有价值的事件。

（9）媒介者

媒介者型是和平使者。他们善于了解每个人的观点，却不知道自己所想，所要的是什么。这型有人是很好的仲裁者、磋商对象，而且能专心执行一项团体计划。

（6）质问者49气质差异气质的差异是广泛存在的，古代的智者已注意到了这一点，并把气质化分成了不同的类型，如孔子曾把人分为狂、狷、中庸，《论语·子路》中写到：不得中行而与之，必也狂狷乎？狂者进取，狷者有所不为也。根据五行法则，可把人分为金、火、土、木、水五种类型。最流行的两种分类。气质差异气质的差异是广泛存在的，古代的智者已注意到了这50气质就是我们平常所说的脾气禀性。如李逵情绪爆发快、外倾；林黛玉情绪深刻持久、内倾；燕青思维灵活、动作敏捷；林冲稳重、坚毅等,这些心理差异就是气质差异。气质学说最先源于古希腊医生希波克里特的体液说。他认为人体内有四种液体:粘液、黄胆汁、黑胆汁、血液,这四种体液的配合比率不同,形成了四种不同类型的人。约500年后,罗马医生盖伦进一步确定了气质类型,提出人的四种气质类型是胆汁质、多血质、粘液质、抑郁质。气质就是我们平常所说的脾气禀性。如李逵情绪爆发快、外倾51测试下你的气质类型假如你买了一张自己非常期待已久的电影票,但是由于事情原因,你迟到了十分钟,此时电影院的保安不让你进去,你会怎么办?测试下你的气质类型52第一个人来到门口，被保安拦住：“对不起，先生，您迟到了十分钟，现在进去将会影响观众，我不能让您进去。”“不让我进？！你知道我为什么来晚吗？刚才，在剧院门口，一个老太太跌倒了，我把她扶起来，我是做好事，你怎么能不让我进？！”——行为带有攻击性，是胆汁质的显著特征第二个人到了门口，“对不起，先生，您迟到了十分钟，现在进去将会影响观众……”“哦，我来晚了，”看看表，“真的来晚了……咦，听口音你是南阳人吧，我爱人也是，老弟！来，抽支烟抽支烟，跟你说，我在工商局，以后有事情尽管找我。”进去了。——灵活、不生气、总有办法，属于多血质气质第三个人到了，“对不起，先生，您迟到了十分钟，现在进去将会影响观众，我不能让您进去。”“哦，迟到了，是不是迟到都不让进？”“是的。”“那，不进了……我站这儿可以吧？”一会儿胆汁质的来了……“他咋进去了？”“他，他做了好事。”一会儿多血质的来了……“他咋也进去了？”“他，他是老乡……算了算了，你进去吧。”他的目的达到了。——耐力强，粘液质人都如此第四个人，“对不起，先生，您迟到了十分钟，现在进去将会影响观众，我不能让您进去。”“哦，就是就是，迟到了十分钟，这不能怪你，要是我早到，你一定不会不让我进，好吧，那我走了。”——抑郁质人，刻板、认真第一个人来到门口，被保安拦住：“对不起，先生，您迟到了十分钟53胆汁质：胆汁质的人反应速度快，具有较高的反应性与主动性。这类人情感和行为动作产生得迅速而且强烈，有极明显的外部表现；性情开朗、热情，坦率，但脾气暴躁，好争论；情感易于冲动但不持久；精力旺盛，经常以极大的热情从事工作，但有时缺乏耐心；思维具有一定的灵活性，但对问题的理解具有粗枝大叶、不求甚解的倾向；意志坚强、果断勇敢，注意稳定而集中但难于转移；行动利落而又敏捷，说话速度快且声音洪亮。

黏液质：黏液质的人反应性低。情感和行为动作进行得迟缓、稳定、缺乏灵活性；这类人情绪不易发生，也不易外露，很少产生激情，遇到不愉快的事也不动声色；注意稳定、持久，但难于转移；思维灵活性较差，但比较细致，喜欢沉思；在意志力方面具有耐性，对自己的行为有较大的自制力；态度持重，好沉默寡言，办事谨慎细致，从不鲁莽，但对新的工作较难适应，行为和情绪都表现出内倾性，可塑性差。

胆汁质：胆汁质的人反应速度快，具有较高的反应性与主动性。这54多血质：多血质的人行动具有很高的反应性。这类人情感和行为动作发生得很快，变化得也快，但较为温和；易于产生情感，但体验不深，善于结交朋友，容易适应新的环境；语言具有表达力和感染力，姿态活泼，表情生动，有明显的外倾性特点；机智灵敏，思维灵活，但常表现出对问题不求甚解；注意与兴趣易于转移，不稳定；在意志力方面缺乏忍耐性，毅力不强。抑郁质：有较高的感受性。这类人情感和行为动作进行得都相当缓慢，柔弱；情感容易产生，往往富于想象，聪明且观察力敏锐，善于观察他人观察不到的细微事物，敏感性高，思维深刻；在意志方面常表现出胆小怕事、优柔寡断，受到挫折后常心神不安，但对力所能及的工作表现出坚忍的精神；不善交往，较为孤僻，具有明显的内倾性多血质：多血质的人行动具有很高的反应性。这类人情感和行为动作55表：气质与职业选择

气质

多血质

胆汁质

粘液质

抑郁质

气质特点

活泼，好动，敏感

热情直率，外露，急噪

稳重，自制，内向

安静，情绪不易外露，办事认真

适合的职业

政府及企事业管理者，外事人员，公关人员，驾驶员，医生，律师，运动员，公安，服务员，等

导游，推销员，勘探工作者，节目主持人，外事接待人员，演员，等

外科医生，法官，财会人员，统计员，播音员，等

机要员，秘书，人事，编辑，档案管理员，化验员，保管员，等

不适合的职业

单调或过于细致的职业

长期安坐的细致工作

热闹、繁杂环境下的职业

表：气质与职业选择气质多血质胆汁质粘液质抑郁质气56据调查，管理者气质类型主要分布在略偏多血质（占27.1%）、多血—粘液混合（占23.1%）、胆汁—多血混合（占10.2%）、略偏粘液质（占9.3%），上述这几种气质类型的管理者占了总人数的69.7%。没有一个典型抑郁质的管理者。据调查，管理者气质类型主要分布在略偏多血质（占27.1%57分析问题曹操不杀杨修，可能吗？分析问题58第二、人的需要的差异性１、马斯洛的需要层次理论生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求２、双因素理论保健因素、激励因素第二、人的需要的差异性１、马斯洛的需要层次理论59第三、人的行为发生的原因的多样性１、刺激－反映模式２、行为－结果模式３、社会学习模式第三、人的行为发生的原因的多样性１、刺激－反映模式60第四、团队对人的影响典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很难赢球，一支全部由超一流球员组成的球队经常也赢不了球。诸葛亮与臭皮匠的组合（打造互补团队，团队结构）１＋１＝？？？？第四、团队对人的影响典型现象：一支全部是三流球员组成的球队很61“三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本“三个诸葛亮，不如一个臭皮匠。”今人版本。“一个诸葛亮领导三个臭皮匠，等于四个诸葛亮。”这是我杜撰的最新版本。“一个臭皮匠领导三个诸葛亮，等于四个臭皮匠。”倒金字塔“三个臭皮匠，等于一个诸葛亮。”这是千古流传的版本62假如公司需要你组建一个市场开拓团队招聘市场业务员，你该如何办？假如公司需要你组建一个市场开拓团队招聘市场业务员，你该如何办63诸葛亮与臭皮匠的组合，实际上是团队结构问题。在上述案例中，队长1名+有经验的老业务员2名+3名新聘业务员，就是一个结构良好的团队。新业务员固然经验、水平、能力稍差，但他们心甘情愿地做“打杂”的事，愿意跟着有经验的老业务员“跑腿”，在开发客户时，只有他们才愿意做“踩点”的工作，把“成交”的机会让给老业务员。在这样的团队里，每个人都能找到自己的位置。诸葛亮与臭皮匠的组合，实际上是团队结构问题。在上述案64唐僧团队（性格、能力、角色）能者居前智者在侧劳者居其下德者居上唐僧团队（性格、能力、角色）65能者居前孙悟空可称得上是老板最喜欢的职业经理人，之所以说老板最喜欢，不是因为孙悟空没缺点，很优秀，而是因为他能力很强，但有缺点。这才是老板最应该用的人才，为什么？假设一个人能力很强，人缘很好，理想又很远大，这样的人往往不甘人下，或者直逼领导位子，或者很容易另起炉灶。孙悟空有个性、有想法、执行力很强，也很敬业、重感情，懂得知恩图报，是个非常优秀的人才。但这样的人才如何才能留住他，如何提升他的忠诚度，这要靠领导艺术，靠企业的文化。在《西游记》中，孙悟空被唐僧赶走过两次，第一次是刚刚认识不久，孙悟空打死了几个强盗，遭到唐僧斥责，结果孙悟空一生气，自己走了，但后来在东海龙王那里，看了一幅画，说的是张良三次为黄石老人桥下拾鞋，谦恭有礼，后被黄石老人授于天书，成就了张良传世伟业的故事，老龙王说：“你若不保唐僧，不尽勤劳，不受教诲，到底是个妖仙，休想得成正果”，孙悟空一盘算，觉得有道理，自己被唐僧搭救，而且还可以变妖为仙，自己怎么能这么轻率地就走了呢？所以后来他又回到了唐僧身边。第二次被赶走是三打白骨精后，唐僧决意不能留他，悟空无奈，只好离去，但“止不住腮边泪坠，停云住步，良久方去”，但已经心系唐僧，一听说师傅有难，马上不记前嫌，重新回到团队中去，还要在东海里沐浴一下，生怕师傅嫌他。但孙悟空这样的员工只能是一个好员工，不能成为一个好领导，什么意思呢？孙悟空最大的乐趣是降妖伏魔，常说“抓几个妖怪玩玩”，这是一种工作狂的表现，他不近女色、不恋钱财、不惧劳苦，在降妖伏魔中找到了无限的乐趣。但是他天性顽皮、直言不讳，经常把玉皇大帝、各大神仙都不放到眼里，注定他无法成为一个卓越的领导。能者居前66智者在侧猪八戒是个什么样的员工？

从好的方面看，他虽然总是开小差，吃的多、做的少，时时不忘香食美女，但是在大是大非上，立场还是比较坚定，从不与妖精退让妥协，打起妖怪来也不心慈手软；生活上能够随遇而安，工资待遇要求少，有的吃就行，甭管什么东西，而且容易满足，最后被佛祖封了个净坛使者，是个受用贡品的闲职，但他非常高兴，说“还是佛祖向着我”。更为重要的是，他成为西天枯燥旅途的开心果，孙悟空不开心了，就拿他耍耍，有些脏累差的活，都交给他，他虽有怨言，但也能完成。如果没有猪八戒，这个旅途还真无聊。另外，猪八戒的另外一个优点就是对唐僧非常的尊敬，孙悟空有不对的地方，他都直言不讳，从某种程度上也增加了唐僧作为领导的协调和管理作用。从不好的方面看，他经常搬弄是非，背后打小报告。另外，在忠诚度方面也差，尤其是刚加入取经团队的时候，动不动就要散伙走人，回高老庄娶媳妇，一点佛心都没有，而且影响了团队的团结和睦。之所以说猪八戒是个智者，完全是站在当今社会的角度。现代社会，员工的压力都很大，如何做一个快乐的人，就要用到猪八戒的人生哲学了。当然，八戒的人生哲学，只是我们在遇到挫折失败时候的一种自我解脱，不能成为自己的主流价值观。智者在侧猪八戒是个什么样的员工？67劳者居其下如果唐僧这个团队只有他和悟空、八戒三个人，那还是有问题，唐僧只知发号施令，无法推行；悟空只知降妖伏魔、不做小事；八戒只知打打下手、粗心大意；那担子谁挑、马谁喂、后勤谁管？可见一个团队，各种人才都要有。沙和尚是个很好的管家，任劳任怨，心细如丝。他经常站在悟空的一面说服唐僧，但当悟空有了不敬的言语，他又马上跳出来斥责悟空，护卫师傅，可谓是忠心耿耿，企业对于这样的人，一定要给予恰当的位置，如行政、人事、质量管理、客户服务等方面。沙和尚忠心耿耿，他是唐僧最信任的人，是老板的心腹，但属于那种有忠诚度但能力欠缺的人才，老板喜欢用，但如果重用、大用，就会出问题。许多企业和团队之所以失败，往往坏在沙僧这类角色上，因为是老板的心腹，他们就会得到相当高的权力、地位，但由于能力有限，又无法担当重任，所以往往会造成企业的重大战略决策失误。总的来说，唐僧团队之所以能取得如此辉煌的成就，关键在于这个团队的成员能够优势互补、目标统一，每个人都能发挥自己的效用，所以形成了一个越来越坚强的团队。劳者居其下68德者居上

唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：首先，目标明确、善定愿景。作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。其次，手握紧箍，以权制人。如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。第三，以情感人，以德化人。最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。作为一个团队领导，情感管理也是非常重要的，尤其在中国文化的大背景下。中国人往往是做生意先交朋友，先认可人，再认可事，对事情的判断主观性比较大。所以在塑造团队精神的时候，领导一定要学会进行情感投资，要多与下属交流、沟通，关心团队成员的衣食住行，塑造一种家庭的氛围。总的来说，作为企业领导，要用人为能，攻心为上。目光如炬，明察秋毫，洞若观火，高瞻远瞩，有眼光就不会犯方向性的错误。德者居上

唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之69阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的70人力资源管理人力资源管理是指各中社会组织对员工的招聘、录取、培训、使用、升迁、调动直到退休的一系列管理活动的总称。人力資源管理的主要目的，在于科学、合理地使用人才，充分发挥人的作用，推动社会和组织的迅速发展。人力资源管理人力资源管理是指各中社会组织对员工的招聘71人力资源管理·概念人力资源管理·概念72人力？人力？73资源的三种分类天然资源（如空气，取之不尽，用之不竭）自然资源（如煤炭，能够用的完）人力资源（指劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总和及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质）资源的三种分类天然资源（如空气，取之不尽，用之不竭）74人力资源管理之人力资源规划培训课件75分蛋糕的故事：人力资源管理是管人还是管制度？分蛋糕的故事：76劳动关系管理人力资源管理人力资源规划薪酬福利管理招聘与配置培训与开发绩效管理人力资源管理的主要内容劳动关系管理人力资源管理人力资源规划薪酬福利招聘与配置培训77人力资源管理与传统的人事管理人力资源管理是以人为本思想在组织中的具体运用，是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。人力资源管理与传统的人事管理人力资源管理是以人为本思想在78关注重心不同传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，而人力资源管理是以人为中心，以开发为目的内容不同传统的人事管理主要是人员的招收、任用、调配和奖惩的静态管理，把人视为管理控制的对象；而人力资源管理则将人看作是一种关键的资源来经营，努力发掘员工所具备的现实的和潜在的能力。层次不同现代企业的人力资源管理大致可分爲三个层次：策略规划、制度规划和作业执行。传统人事管理主要是集中在作业执行关注重心不同79人力资源成为企业的战略资源！人力资源管理成为企业的战略工具！管理工具支持工具战略工具华为 人才掠夺宗申 成本控制 结果导向人本关怀人力资源成为企业的战略资源！管理工具支持工具战略工具华为 80什么叫人力资源规划人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需求和供给状况的分析及估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。通俗的讲，人力资源规划是为了说明人力资源部门未来要做的工作内容和工作步骤。什么叫人力资源规划人力资源规划是指根据81狭义人力资源规划：对人力资源供需预测，使之平衡的过程。实质上是各类人力资源需求的补充规划。

广义的人力资源规划：企业所有各类各种人力资源计划的总称。包括企业人力资源战略规划，组织变革与发展规划，人力供需平衡计划，劳动生产率发展计划，调配晋升规划，职业生涯规划等等。

人力资源规划总目标：及时获得所需人员，人力最佳配置，开发利用人力资源潜力，有效激励员工，保持智力资本竞争优势狭义人力资源规划：对人力资源供需预测，使之平衡的过82人力资源规划的基本问题第一个问题是“现在我们的情况怎样？”第二个问题是“我们的目标是什么？”第三个问题是“我们怎样才能实现目标？”第四个问题是“我们做得如何？”人力资源规划的基本问题83您在企业中可能经常会遇到这样的困惑：

我们发展太快了，人才引进总是在应急，而这种仓促的招聘又导致了人员的能力与企业要求错位，导致员工流失率增加。

我们的管理的各个模块没有统一的方向，短期行为多，工作比较茫然，没有前瞻性和方向感。

总觉的人力资源管理是企业的打杂的，对企业没什么太大的价值，不能起到对企业的战略支持作用。

企业人员的年龄结构太不合理了，近两年要有大量员工临近退休年龄。很多有经验的员工短期不能补上，只能通过返聘来应付。

各个部门总想要求增加人，老总又不想增加太多用人编制，搞的我们很难开展工作。

我们公司的的开支年年超过预算要求，成本不断增加。您在企业中可能经常会遇到这样的困惑：84人力资源规划的必要性第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象；第二，在流动率较高的情况下，极易导致录用标准的下降；第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要求劳动力水平的稳定；第四，计划有助于减少未来的不确定性。人力资源规划的必要性85人力资源规划成功的关键1.目标明确（马和驴的故事\响尾蛇的目标管理）2.岗位分析3.资源分析人力资源规划成功的关键1.目标明确（马和驴的故事\响尾蛇的目86人力资源规划的核心内容1.工作分析2.工作岗位设计3.组织结构类型及其设计4.人力资源规划人力资源规划的核心内容1.工作分析87一、工作分析1、何为工作分析？一个组织的工作涉及到人员、职务和环境三方面的因素。有关工作人员的分析包括工作能力、工作条件等方面；有关工作职务分析包括工作范围、工作程序、工作关系等内容；有关工作环境包括工厂的环境、使用的设备等范畴。而职务分析即为分析工作所涉及的人员、事务、物质三种因素，并形成经济有效的系统，以便于提供就业资料、编定训练课程及解决人与机械系统的配合，以发挥人力资源的有效利用为目的。一、工作分析88工作人员的分析乃“人与才”的问题；工作职务的分析乃“才与职”的问题；而工作环境的分析乃“职与用”的问题。“人与才”、“才与职”、“职与用”三者相结合乃是人力资源的运用，通过组织行为以达到组织目的。人力资源管理之人力资源规划培训课件892、工作岗位分析的意义在人力资源管理中，几乎每一个方面都涉及到工作分析所取得的成果。下表列出了工作分析的结果在各方面的应用。总的来说，这些作用可以分析三个部分：（1）组织决策（如组织结构开发）；（2）工作和设备设计；（3）人力资源管理。2、工作岗位分析的意义在人力资源管理中，几乎每一个方面903、工作分析的程序第一，准备阶段（建立工作分析小组、明确工作分析的总目标、总任务、明确工作分析的目的、明确分析对象）第二，计划阶段（

选择信息来源、选择收集信息的方法和系统）第三，分析阶段（工作名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度、机械设备、工具经验）第四，描述阶段第五，运用阶段

3、工作分析的程序914、岗位分析的基本内容（后面将介绍）

5、工作岗位分析的结果（1）岗位规范（2）工作说明书专题讲解：如何编写工作说明书（案例说明）4、岗位分析的基本内容（后面将介绍）

5、工作岗位分析的结果92二工作岗位设计案例：解决招聘难题从岗位设计开始好友刘小姐在某中型出口贸易公司任人力资源部经理，近来深受招聘问题的困扰，特来找我给她支招。

她所在的Ａ公司二年前开业，以前一直专门从事工艺糖果的出口业务，有一定的客户资源。今年业务势头比较好，同时有很多客户向公司询问礼品方面的订单。公司于是决定开展礼品出口业务。需要补充大量的设计师。然而从今年的三月份至今，计划招聘的6个设计师名额只有1人到岗，而且只是勉强合格。结果造成了开发部所有的工作都严重滞后，间接影响销售部的业务开拓；开发部的经理把人力不足当成了挡箭牌，而她就成了众矢之敌。二工作岗位设计案例：解决招聘难题从岗位设计开始93A公司的岗位设置出了一点问题。设计师与技术人员相同更多的是依靠个人的能力。一个富有创意的设计师为公司创造的价值远远要超过十个中规中矩的设计师。而在A公司的岗位设置中设计师是要求全能型的，从概念开发到资料管理全部要做。如此岗位设置将导致如下弊端：1.任职资格要求过高，选择范围较小

——没有结合行业的供给情况，合理进行岗位分工，制定合适的任职资格。

虽然礼品设计与工艺糖果设计有共通之处，但是毕竟在整体的概念和体现形式上还是有所不同。从A公司的任职资格描述中可以看出A公司已经认识到了这点不同，但是并未对此进行认真分析，只是想当然的要求求职者兼具糖果产品和礼品产品开发的经验，而且同时兼具进出口公司的工作经验；却并未考虑到这样的人是否能够从社会上找到，社会上有无足够的人才资源提供。坦率的说，如果以此标准进行简历筛选和面试甄选，能够符合标准的候选人确实是少之又少。A公司的岗位设置出了一点问题。设计师与技术人员相同更942.没有进行科学的工作分析，没有根据求职者的需求合理设计岗位

——对高端的设计人才而言，他们对概念的开发比较感兴趣，认为是对自己的挑战；但却不屑于做没有创意性的设计资料修改、资料管理等工匠性工作。

——对一般的设计人员而言，他们对普通的资料修改、创意性要求较低的简单设计比较熟练；他们有强烈的学习意愿，但却没有把握驾驭概念开发、概念实现等工作。

故而，我们所招聘的职位，能力高的人员不愿意申请，而能力稍有欠缺的人又不敢申请，从而又缩小了招聘的范围。

3.没有科学的岗位分工，造成企业成本的浪费

退一步而讲，如果企业能够如其所愿找到合适的人员。由于岗位的任职资格，这些人员要求也是不菲的。这样就会出现两种情况：

——企业不能承受这些人员要求的薪酬待遇，放弃之；——企业付高薪请这些人员加入，但他们的工作时间却有一大部分用在了低薪人员就可以完成的事务性、工匠性的工作中。这都是对企业成本的严重浪费。

4.岗位规范性文件缺乏，新员工较难进入工作角色：

A公司对岗位规范的基础建设比较落后。新员工入职后没有系统的工作指导和参考资料，工作所需要的资源都需要靠自己去收集，什么样的工作结果符合企业要求也不清楚，只能边摸索边走。走对了当然皆大欢喜，走错了可能就引起企业对该员工不满（不适岗、辞退）或者员工对企业的失望（管理混乱、没前途，辞职）。如此，使得一批好容易获得试用机会的人员与企业遗憾分手，企业如何能够找到适用人才呢？2.没有进行科学的工作分析，没有根据求职者的需求合理设计95原则性的建议：

1.将原有的设计师岗位分为首席设计师、设计师、助理设计师。这样，也形成了设计师的晋升通道，有利于设计人员的内部培养和开发。

2.设置糖果首席设计师一名，礼品首席设计师一名，分别负责糖果和礼品的概念开发。设计师3名，助理设计师2名。具体的工作分工如下：

3.要求首席设计师除了日常的设计工作外，还要负责部门文件的制作，以及部门资料库的建设，以做好知识积累，降低新员工的工作难度。

4.当然最重要的是同设计部经理共同合作，做好岗位职责、任职资格的设计工作，并形成规范的岗位说明书。原则性的建议：961、工作岗位设计的原则明确任务目标的原则合理分工协作原则责权利相对应原则1、工作岗位设计的原则明确任务目标的原则972、改进岗位设计的基本内容岗位工作的扩大化岗位工作的丰富化岗位工作的专业化（满负荷）岗位的工时制度劳动环境优化2、改进岗位设计的基本内容岗位工作的扩大化98三、组织结构图及其设计1、实际中常见的组织结构类型（1）直线制结构厂长车间主任班组长车间主任班组长班组长班组长三、组织结构图及其设计1、实际中常见的组织结构类型厂长车间主99特点：各种职务按垂直系统直线排列，“一个人，一个头”。优点：决策迅速、命令统一、责权明确、秩序井然、灵活机动、管理费用低。局限：横向协作差、过度集权、决策失误率高。适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境简单。特点：各种职务按垂直系统直线排列，“一100（2）职能制结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组班组长班组长班组长（2）职能制结构厂长职能科室职能科室职能科室职能科室车间主任101特点：组织内除直线主管外还相应地设立了一些分担某些职能的机构，下级直线主管除接受上级直线主管的领导外，还必须接受上级各职能机构的领导和指示。优点：专业管理、减轻直线主管负担、工作细致、深入。局限：多头领导、权责不清。适用范围：高校、医院、图书馆、设计院、会计师事务所。特点：组织内除直线主管外还相应地设立了一些分担某些职能的机构102（3）直线职能制结构班组长厂长职能科室职能科室车间主任职能组车间主任车间主任职能组班组长班组长（3）直线职能制结构班组长厂长职能科室职能科室车间主任职能组103特点：兼有直线型和职能型的优点，直线主管在某些特殊任务上授权给职能部门。优点：既统一指挥又发挥参谋人员的作用、分工细密、组织稳定性高。局限：缺乏信息的横向沟通、协调工作量大、难以培养综合型高管人才、适应性差。适用范围：企业、用标准化技术进行常规性大批量生产的场合。特点：兼有直线型和职能型的优点，直线主管在某些特殊任务上授权104（4）事业部制结构总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事业部事业部职能部门职能部门职能部门职能部门职能部门工厂工厂工厂工厂工厂（4）事业部制结构总经理职能部门事业部职能部门工厂职能部门事105特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心)、自主经营。优点：决策机构专业有力、事业部主动灵活、管理人才辈出、内部有竞争、克服组织僵化。局限：所需高管人才多、管理成本高；集权与分权关系敏感；难以控制、易产生内耗。适用范围：大规模企业(具有独立的产品、市场、能成为利润中心)特点：独立的产品市场、独立核算(利润中心)、自主经营。106（5）矩形制结构总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ

职能部门Ⅳ职能部门ⅡA项目组B项目组C项目组（5）矩形制结构总经理职能部门Ⅰ职能部门Ⅲ职能部门Ⅳ职能107特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散。优点：横向联系强、机动灵活、人力物力利用率高、互相激发、思路开阔。局限：双重领导、责任不清、临时观念。适用范围：大型运动会组委会、电影公司、应用研究单位、重点建设项目。特点：根据任务的需要，把各种专门人才集中起来，任务完成后解散108（6）集团控股型结构这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围母公司子公司关联公司（6）集团控股型结构母公司子公司关联公司109这是一种只有精干中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外部组织进行业务经营活动的组织结构形式。虚拟公司多为这种结构形式。这种组织结构比较适合玩具、服装制造企业。出版公司以及一些大型跨国公司也采用这种组织结构。（7）网络型结构研发机构制造商销售商物流服务广告代理服务………经理小组管理咨询公司这是一种只有精干中心机构，以契约关系建立和维持为基础，依靠外110传统组织结构的优劣传统组织结构的优劣111案例分析：请大家判断案例分析：请大家判断112人力资源管理之人力资源规划培训课件113

114人力资源管理之人力资源规划培训课件115人力资源管理之人力资源规划培训课件116人力资源管理之人力资源规划培训课件117人力资源管理之人力资源规划培训课件118人力资源管理之人力资源规划培训课件119人力资源管理之人力资源规划培训课件120从联想看组织结构与企业发展的关系从联想看组织结构与企业发展的关系1211993联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售 组织结构及岗位1993联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出122总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑公司组织结构 组织结构及岗位总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑123联想电脑公司95年组织结构图总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部 组织结构及岗位联想电脑公司95年组织结构图总经理室市场124联想电脑公司96年组织结构图总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部 组织结构及岗位物控部联想电脑公司96年组织结构图总经理室采购12596以后的变化岗位责任体系概述

随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系 组织结构及岗位96以后的变化岗位责任体系概述随企业飞速发展，结构变化126我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：

对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）对增值活动分类 组织结构及岗位我们称其为直接增值活动直接增从直接满足客户需求价值的127企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识对增值活动分类 组织结构及岗位企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个128联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识业务轴增值轴业务N业务1业务2业务3……业务4………………………………………………………………质量研发资材产品财务商务制造渠道品牌服务企划信息人力……直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动 组织结构及岗位联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认129总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部产品部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997组织结构 组织结构及岗位大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部130总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998组织结构 组织结构及岗位总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区131总经理室南方厂北方厂台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部秘书处华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部大联想学院海外商务部QDI中国市场部1999年公司组织结构图 组织结构及岗位总经理室南方厂北方厂台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络1322000联想电脑公司组织结构图总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部信息服务事业部QDI事业部手持接入事业部外部设备事业部宽带网络事业部

科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链 组织结构及岗位2000联想电脑公司组织结构图总裁室财务部信息管理部企划部企133

伦迪公司组织的发展与改革

伦迪夫妇原是一家汽车分销公司的高级职员，他们决定成立一家分销处——伦迪公司。在头5年的经营里，主要采用原公司的管理方法和程序。

公司尽可能让下属参与管理，为具体体现民主管理，他们引进了高级小组制度，从每一个分部挑选一名非管理者，共挑出5人，每月与他们夫妇开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。

当公司规模尚小时，一切都运转顺利。在公司销售量增加、规模扩大时，公司并购了一家汽车出租公司，不久又兼并了另一家汽车代理处。规模的扩张，增加了伦迪夫妇的工作量，也花费了他们大量的时间和精力。但公司的运行仍按照以前的一套办法实施，组织结构没有变化，结果有些事情得不到很好地解决，有些大会通过的决议也没有得到认真地执行，以致许多重要项目被延误。

伦迪公司组织的发展与改革

伦迪夫妇原是一家汽车分134请回答下列问题：

(1)伦迪公司现有的组织结构存在哪些问题?这些问题是怎样产生的?

(2)伦迪公司在组织结构方面应当如何进行变革?

请回答下列问题：

(1)伦迪公司现有的组织结构存在哪135参考答案：

(1)现有的组织结构存在的问题：

第一,伦迪夫妇管理幅度过大，组织结构没有适应形势的发展，没有随着经营规模的扩大而及时调整；第二,没有适当地分权；第三,下属单位协调困难。

(2)伦迪公司在组织结构方面，应考虑组织结构的规模和复杂程度是随着企业规模的扩大而相应增长的，应把现在的直线制管理模式改为事业部制，适当分权。参考答案：

(1)现有的组织结构存在的问题：

第一,136某跨国制药公司的组织结构图

某跨国制药公司是一个总部设在美国、生产销售各类药品的跨国企业，它通过“国际部”和3个“地区分部”对设立在36个国家和地区的分公司的国际业务进行管理。

其管理机构设置和工作人员配置情况如下：设在美国本土的国际部共有250名职员；在它下面按地理区域设有3个地区分部，其中设在法国的欧洲分部有150名职员，设在巴西的拉丁美洲分部有30名职员，设在新加坡的亚洲分部有20名职员，这些分部负责对所属地区的分公司进行控制和协调。在这家制药公司中，介于分公司和总公司之间的管理层有2层，共450名职员。

请你画出该制药公司的组织结构图。某跨国制药公司的组织结构图

某跨国制药公137总部国际部欧洲分部拉美分部亚洲分部分公司A分公司B分公司C总部国际部欧洲分部拉美分部亚洲分部分公司A分公司B分公司C138

东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时，一向运行良好的组织结构开始阻碍了公司的发展。

公司原先是根据职能来设计组织结构的，职能部门包括财务、营销、生产、人事、采购、研究与开发等。随着公司的壮大，产品已经从单一的电视机扩展到冰箱、洗财机、热水器、空调等诸多电器。旧结构已经无法适应产品的多样性。职能部门之间矛盾重重，主要决策均需要周聪亲自做出。

于是周聪决定根据产品种类将公司分成九个独立经营的分公司，每一公司经理对各自经营的产品负有完全责任，只要能赢利，总部就不再干涉分公司的具体运作。但是公司重组后总裁感觉到很难再对每个分公司实行充分的控制了，各分公司经理常常不顾总公司的方针政策，各自为政，而且分公司之间在采购、人事等职能方面也出现了许多交叉重叠。

周聪认识到他在分权方面有些过分，下令收回分公司经理的一些职权，并强调了总裁对以下事项具有最终决策权：(1)超过10万元的支出；(2)新产品的研究与开发；(3)营销战略的制定；(4)重要人员的任命。职权被收回后，分公司经理纷纷抱怨，有人递上了辞呈。周聪当然明白这一举措极大地挫伤了分公司经理的积极性，但也没有更好的办法。

东信公司近几年在总裁周聪的带领下发展迅速。然而同时139请回答下列问题：

(1)东信公司重组前后的组织结构各属于什么类型?

(2)两种组织结构各有什么样的优缺点?

(3)总裁在两次职权划分时，各有什么样的失误?

请回答下列问题：

(1)东信公司重组前后的组织结构各140参考答案：(1)东信公司在重组前是直线制结构，或职能制结构3重组后是事业部制结构。

(2)直线制结构的优点：由于同专业人员在一起工作，产生了规模经济。缺点：部门协调困难，适应性差。

事业部制结构的优点：权力下放，强化了分公司经理的职能。主要缺点：失去了规模经济。同一专业的人员被分到了不同的分部工作。组织机构重叠，管理人员膨胀，各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视整体利益。

(3)失误：第一次划分权力时，没有考虑稳定性与灵活性的原则，目标统一性原则以及分工协作原则；第二次划分权力时，没有考虑集权分权相结合的原则，统一指挥原则以及责权相对等原则。参考答案：1412.组织设计的内容和步骤按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各