PMP学习总结7第9、10、13章 项目人力资源管理、项目沟通管理、项目干系人管理

第9章项目人力资源管理项目经理的几种权力：专家权：具有专门的知识或技能而带来的影响力。奖励权：对团队成员进行奖励的权利。正式（法定）权：来自组织正式的职位，等同于职权。参照（潜示）权：由于涉及一个权利大的人而带来的权利。惩罚权：会破坏团队的氛围，慎用。几种管理风格：专制/独裁型：适用于紧急i情况，需要当机立断。或低风险，有完善程序。民主/参与型：易于被成员接受，调动积极性，但决策慢。放任型：有利于发挥想象力和创造力，有可能造成团队松散。项目人力资源管理马斯洛需求层次理论：把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五类。激励来自没有满足的需求，满足高层次需求前必须满足低层次需求。赫兹伯格双因素理论：卫生保健因素（工作环境、工资、保险、安全等等）激励因素（责任、晋升、自我实现）麦克雷戈：XY理论。X:人是懒惰的，要管。Y：人是勤奋的。大内Z理论：终身雇佣，培养多面手而非专家。弗鲁姆期望理论：努力会成功，成功会有回报。规划人力资源管理项目管理团队是项目团队的一部分，负责项目管理和领导活动。项目管理团队也称为核心团队、执行团队或领导团队。管理与领导项目团队包括：影响项目团队、职业与道德行为。规划人力资源管理：识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，编制人员配备管理计划的过程。作用：建立项目角色与职责、项目组织图，以及包含人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划。需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效性工具与技术组织图和职位描述：层级型、矩阵型、文本型。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM:高层次RAM可定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的哪部分工作，低层次RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。它也可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职责不清RAM的一个例子是RACI（执行、负责、咨询和知情）矩阵。RACI矩阵对明确划分角色和期望特别有用。RACI中每个活动只肯能有一个“A（负责）"人际交往人际交往是指在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。人际交往是了解这些政治与人际因素的有益途径。增长与人力资源有关的知识，如胜任力、专门经验和外部合作机会，增加获取人力资源的途径人际交往在项目初始时特别有用，并可在项目期间及项目结束后有效促进项目管理职业的发展。规划人力资源管理输出：人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。角色和职责、项目组织图、人员配备管理计划角色和职责：角色：在项目中，某人承担的职务或分配给某人的职务。职权：使用项目资源、做出决策、签字批准、验收可交付成果并影响他人开展项目工作的权力。职责：为完成项目活动，项目团队成员必须履行的职责和工作。能力：为完成项目活动，项目团队成员需具备的技能和才干。项目组织图：项目组织图以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。人员配备管理计划：人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们需要在项目中工作多久。它描述了如何满足项目对人力资源的需求。包括:人员招募：在规划项目团队成员招募工作时，需要考虑的一系列问题。资源日历：表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历。（资源直方图）人员遣散计划：对项目和团队成员都有好处。节约项目成本、提高士气、减轻项目人力资源风险培训需要：如果预计配给的团队成员不具备所要求的能力，则要制定一个培训计划。认可与奖励：明确的奖励标准和事先确定的奖励制度来促进并加强团队成员的优良行为。合规性：遵循适用的政府法规、工会合同和其他现行的人力资源政策。安全：使团队成员远离安全隐患。组建项目团队主要作用：指导团队选择和职责分配，组建一个成功的团队（拉人）。应该进行有效谈判，影响那些能为项目提供所需人力资源的人员。不能获得项目所需的人力资源足会降低项目成功的概率，甚至可能导致项目取消无法获得所需人力资源，项目经理或项目团队可能不得不使用替代资源（也许能力较低）组建项目团队的工具预分派：如果项目团队成员是事先选定的，他们就是被预分派的。竞标过程中承诺的；取决于特定人员的专有技能；项目章程中指定了某些人员的工作分派。谈判职能经理：主要是获得具备适当能力的人员；其他项目管理团队：稀缺或特殊人力资源；外部组织：合适的、稀缺的、特殊的、合格的、经认证的或其他诸如此类的特殊人力资源。招募：一般是获取具备适当能力的人员。神助攻总是出现在别人的团队或者外部团队，挑剩下的都是猪队友。高手要谈判，普通人投简历（招募）.虚拟团队：不同地理位置、工作班次不同、行动不便者或残疾人、差旅费用过高。在虚拟团队的环境中，沟通规划变得尤为重要。理解和利用文化差异（跨国团队）多标准决策分析：通过多标准决策分析，制定出选择标准，并据此对候选团队成员进行定级或打分。组建项目团队的输出项目人员分派：包括项目团队名录和致团队成员的备忘录。资源日历：每个项目团队成员在项目上的工作时间段。项目管理计划更新建设项目团队建设项目团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目的过程。项目经理应请求管理层提供支持，并/或对相关干系人施加影响，以获得建设高效项目团队所需的资源。建设项目团队的目标包括（但不限于）：提高团队成员的知识和技能，以提高完成项目可交付成果的能力，并降低成本、缩短工期和提高质量。提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队协作。仓腱富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，以便：（1）提高个人和团队生产率，振奋团队精神，促进团队合作；（2）促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。建设项目团队的工具人际关系技能：有时被称为"软技能"。减轻压力，加强合作培训：提交团队成员能力，减少差异。培训成本通常应该包括在项目预算中（或由执行组织承担）。团队建设活动：更加有效地协同工作、有助于建立信任和良好的工作关系塔克曼模型形成阶段：相互认识、相互独立，不一定开诚布公；震荡阶段：冲突、矛盾；规范阶段：开始协同工作、开始相互信任；成熟阶段：组织有序、相互依靠、平稳高效；解散阶段：释放人员，解散团队。尽管这些阶段通常按顺序进行，然而，团队停滞在某个阶段或退回到较早阶段的情况也并非罕见。如果团队成员曾经共事过，项目团队建设也可跳过某个阶段基本规则：减少误解，提高生产力、形成一致的价值观集中办公（紧密矩阵）：增进沟通、加强集体感，可以临时也可以贯穿整个项目。认可与奖励：最初的奖励计划是在规划人力资源管理过程中编制的。只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。以正式或非正式的方式做出奖励决定。通常，金钱是奖励制度中的有形奖励，然而也存在各种同样有效、甚至更加有效的无形奖励应该在整个项目生命周期中尽可能地给予表彰，而不是等到项目完成时。人事测评工具（360）建设项目团队的输出

团队评价基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。团队评价评价团队有效性的指标可包括：个人技能的改进，从而使成员更有效地完成工作任务；团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作；团队成员离职率的降低；团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。事业环境因素更新：人事管理制度、员工培训记录和技能评估管理项目团队管理项目团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。主要作用是，影响团队行为，管理冲突，解决问题，并评估团队成员的绩效。问题日志三要素：问题、负责人、解决时间。管理项目团队的工具观察与交谈：随时了解项目团队成员的工作和态度。项目绩效评估：向团队成员提供建设性反馈，发现未知或未决问题，制定培训计划，以及确立未来目标。冲突管理：冲突不可避免。冲突的来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个人工作风首先由项目团队成员负责解决;冲突升级，项目经理应提供协助(私下处理)；如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。撤退/回避：退出冲突、将问题推迟或推给他人解决缓和/包容(安抚、圆滑、smooth):强调一致而非差异，考虑其他方的需要。妥协/调解：各退一步，各方都在一定程度上满意。强迫/命令：推行某一方的观点，通常用来强行解决紧急问题合作/解决问题：合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。(最佳方式)了解德莱克塞尔•希尔(DrexelHill)认为冲突的产生通常有以下7个来源:进度计划(Schedule):项目活动的完成顺序及时间的冲突。项目优先级(ProjectPriority):对应该完成的任务和活动的先后顺序意见不同产生的冲突。资源(Resource):资源分配的冲突。技术意见及绩效的权衡(TechnicalopinionsandPerformancetrade-of)。彳亍政管理程序(AdministrativeProcedures)o成本(Cost):成本估算的冲突。个性（Personality）:由于个性不同引起的冲突。对于上述7个冲突来源的顺序，存在着不同的观点。其中萨姆海恩（Thamhain）和威利曼（Wileman）认为在这7个冲突来源中，进度计划、项目的优先级和人力资源占项目冲突来源的50%。第10章项目沟通皿项目经理有75%-90%的时间用于沟通。项目经理大部分时间花在沟通上，但是项目经理的最重要的作用是整合沟通的各种维度：内部和外部；正式和非正式；垂直和水平；官方和非官方;（官方的沟通最能反映组织的真实意图）书面和口头；（书面沟通有助于解决复杂问题）口头语言和非口头语言；（口头语言占45%,非口头语言占55%）规划沟通管理目的：识别和记录与干系人的最有效率且最有效果的沟通方式。有效果的沟通是指以正确的形式、在正确的时间把信息提供给正确的受众，并且使信息产生正确的影响有效率的沟通是指只提供所需要的信息。工具与技术沟通需求分析：确定项目干系人的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对干系人的价值项目资源只能用来沟通有利于项目成功的信息，或者那些因缺乏沟通会造成失败的信息计算题：沟通渠道n(n-1)/2注意提干，应该包含项目经理。沟通技术：可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。可能影响沟通技术选择的因素：信息需求的紧迫性、可用性、易用性、项目环境、敏感性和保密性。沟通模型：编码：发送方将思想转化为语言；传递信息：发送方通过沟通渠道或媒介发送信息；解码：接收方把信息还原成有意义的思想或观点；告知收悉：接收到信息后告知对方已收到，仅仅是告知，不一定意味着同意或理解信息内容。反馈/反应：接收方把思想或观点编码成信息，再传递给最初的发送方。(可判断接收方是否理解信息)发送方负责信息的传递，需确保信息的清晰性和完整性，需要确认信息已被正确理解。接收方负责确保完整地接收信息，正确地理解信息，并需要告知收悉或做出适当的回应。沟通方法交互式沟通：在两方或多方之间进行多向信息交换。确保全体参与者达成共识的最有效的方法。推式沟通：把信息发送给需要接收这些信息的特定接收方。这种方法可以确保信息的发送，但不能确保信息送达受众或被目标受众理解。拉式沟通：用于信息量很大或受众很多的情况。要求接收者自主自行地访问信息内容。会议：大部分项目会议都比较正式，有事先安排的时间、地点和议程。沟通管理计划的内容干系人的沟通需求；需要沟通的信息，包括语言、格式、内容、详细程度；发布信息及告知收悉或做出回应（如适用）的时限和频率；负责授权保密信息发布的人员；将要接收信息的个人或小组；为沟通活动分配的资源，包括时间和预算；问题升级程序，用于规定下层员工无法解决问题时的上报时限和上报路径；通用术语表;可以包括用户沟通的指南和模板。管理沟通和控制沟通管理沟通是根据沟通管理计划，生成、收集、分发、储存、检索及最终处置项目信息的过程。管理沟通的主要作用是，促进项目干系人之间实现有效率且有效果的沟通报告绩效：收集和发布绩效信息，包括状况报告、进展测量结果及预测结果。（简单或者详细）较为详尽的报告可能包括（过去、现在、将来）：对过去绩效的分析；项目预测分析，包括时间与成本；本报告期完成的工作；下个报告期需要完成的工作；本报告期被批准的变更的汇总；需要审查和讨论的其他相关信息。控制沟通的主要作用是，随时确保所有沟通参与者之间的信息流动的最优化。第13章项目干系人管理识别干系人识别能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织；以及被项目决策、活动或结果所影响的个人、群体或组织；并分析和记录他们的相关信息的过程。全过程识别干系人，定期审查和更新。干系人分析识别出干系人的利益、期望和影响，并把他们与项目的目的联系起来。干系人分析也有助于了解干系人之间的关系以便利用这些关系来建立联盟和伙伴合作，提高项目成功的可能性。在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响干系人分析的步骤：识别全部潜在项目干系人及其相关信息；可对已识别的干系人进行访谈，来识别其他干系人，扩充干系人名单，直至列出全部潜在干系人。分析每个干系人可能的影响或支持，并把他们盼类，以便制定管理策略。评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，策划提高支持，减轻影响干系人的模型：权力：职权（或权力）的大小，施加自己意愿的能力。利益：对项目结果的关注（利益）程度。影响：主动参与（影响）项目的程度。作用：改变先每股计划或执行的能力（作用）。凸显模型：根据干系人的权力、紧急程度和合法性，对干系人进行分类。干系人登记册基本信息：姓名、职位、地点、项目角色、联系方式。评估信息：主要需求、主要期望、对项目的潜在影响、与生命周期的哪个阶段最密切相关。干系人分类：内部/外部，支持者/中立者/反对者等。应定期查看并更新干系人登记册，在整个项目生命周期中干系人可能发生变化，可能识别出新的干系人。规划干系人管理规划干系人管理是基于对干系人需要、利益及对项目成功的潜在影响的分析，制定合适的管理策略，以有效调动干系人参与整个项目生命周期的过程。作用：为与项目干系人的互动提供清晰且可操作的计划，以支持项目利益。分析技术「•千系人二不知晚1抵制1-中立支持干慕人1CD干系人2CD干系人3DCC:当前参与程度D:所需参与程度干系人的参与程度可分为如下类别：不知晓：对项目和潜在影响不知晓。抵制：知晓项目和潜在影响，抵制变更。中立：知晓项目，既不支持，也