以才能为基础的人才培养体系

以才能为基础的人才培养体系Competency-basedHRDSystem™Insights保密声明：本文件中包含的信息属于应保密信息并且属于商业秘密。未经InsightsLearning预先的书面同意，本文件中的任何部分不能被复制或以任何形式任何方式传播，包括但不仅限于电子、机械、影印或者录制或保存在任何性质的接收系统中。任何版权的声明使用并不暗示着对于本文件任何部分不加限制的公众使用。用于此文件中的InsightsLearning商业名是公司的商业标志。其它使用的商业标志属于其各自权利所有人。声明培训课程岗位绩效目标管理岗位职责能力要求主要回答人才培养体系建设经常遇到哪些问题？建立人才培养体系的关键是什么？如何建立基于才能的人才培养体系？国外公司的人才培养体系中有哪些值得我们借鉴？人才培养体系建设经常遇到哪些问题？缺乏战略性梯队人才储备企业业务方向和业务流程的变化，使部分原有岗位被撤销、部分岗位的职能发生变化同时又产生部分新岗位，导致某些类型的人才冗余而另一些类型的关键人才又缺乏。无关键人才培养的快速通道。尚未确定各岗位究竟需要哪些培训课程。无法确定培训后员工行为的改善程度，因此无法与绩效考核挂钩。培训没有与轮岗实践、在岗辅导和自我学习等其它人才培养方法结合起来。核心课程不是基于本企业业务或行业案例开发的，学过之后很难直直接应用到实际工作中。无内部培训师培养体系，主要依靠没有行业经验的外部培训师。建立人才培养体系的关键是什么？关键一：建立岗位—能力—课程对照体系如果不知道各岗位所需的能力，就无法确定需要培养哪方面能力的课程。对比岗位—能力要求，可以对岗位人员进行测评，以确定哪种关键能力需要培养，确定培训目标。对比能力—课程要求，可以明确各种能力应通过学习什么课程来提高。示例说明岗位—能力—课程体系示例：销售岗位业务能力的层次划分这本销售手册列出了商务销售人员所需要的所有12种销售技能。这些技能又可以细分为技能、知识与行为三个部分。技能建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题知识客户价值定位商业意识客户管理市场意识行为结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神除此以外，每一种期望应该具备的技能都根据个人从事销售的经历分为不同的级别加以定义和解释。12种业务能力THE12COMPETENCIES

KNOWLEDGE知识SKILLS技能

BEHAVIOUR行为1.

CustomerValueProposition

客户价值定位2.

BusinessAwareness商业意识3.

CustomerManagement

客户管理4.MarketAwareness

市场意识5.

RelationshipBuilding

关系建立6.

Selling&Negotiating

销售与谈判7.

Coaching,Development&Training

辅导、发展和培训8.

Analysis&ProblemSolving分析与问题解决9.

ResultsOrientation

结果导向10.WorkingIn/BuildingTeams

团队精神与团队建设11.

ManagingPerformanceSelf/Team

自我管理和团队合作12.

Entrepreneurship

企业家精神能力共分为5个级别

一、基本理解——学徒，岗位的新手，能力的基础级别，只要求掌握最基本的岗位能力，在监督和辅导下工作。二、工作知识——发展，进步，理解工作对个人的要求，能够有效完成工作中已经界定的职责。对于一些技术方面的能力，这个阶段的人仍需要帮助和监督。三、能够胜任——精通，能够满足工作的高水准要求，自主工作并承担责任，具有灵活性。四、出色完成——能够辅导别人，并提供解释和示范，给予反馈，更加广阔的视野，能够解决重要的业务和人员问题，对别人提供支持。五、角色典范——值得别人仰视，具有与众不同的品质，杰出，别人渴望效仿，有新的倡议，有战略和工作方法，能够影响别人，建立合作的商务关系。解读举例例：销售售和谈判判基本理解理解以上销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示工作知识运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单能够胜任运用销售流程独立的已有的生意和获得并发展新的生意（在授权范围内）通过销售谈判获得双赢的解决方案运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售理解讨论中不可谈判的问题作出周密的决定以确保需要的结果知道如何平衡销售利润与信用风险计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，对任何的问题给予积极的回答理解和知道如何应用价格浮动机制出色完成辅导销售和谈判流程形成清晰的谈判策略，理解对shell来说的互换贸易和成本理解商务中的风险预示能了解，认清并疏导复杂的商务问题计划，组织和运用适当的媒体对内部和外部的众多听众进行演示。确认是否理解，参与反馈，引导讨论产生积极的结果。能对他人的演示技巧提出建议。辅导如何应用价格浮动机制组织和实施新产品上市角色典范管理复杂的谈判，对于市场暗示具有战略意识（洞察力）进行振奋人心的，精力充沛和思维深刻的演示（演讲），创造适宜的氛围，根据听众的反应来调整演示（无论观众的数量如何，探讨的问题如何复杂）用适当的方式辅导演示，结构性计划和实施以满足个体的需求巧妙的运用价格浮动机制创造双赢解决方案87654321678SeniorSalesManagerII高级销售售经理IISeniorSalesManagerI高级销售售经理ISalesManager销售经理理SeniorKeyAccountManagerII高级大客客户经理理IISeniorKeyAccountManagerI高级大客客户经理理IKeyAccountManager大客户经经理DevelopingCoach发展督导导（主管））SalesProfessional资深销售售ExperiencedSales高级销售售DevelopingSales销售NewtoSales实习销售售Note:*Abovearedescriptorsofcompetencylevelratherthanjobtitles示例：销销售岗位位分级SalesLevelDescriptors普通销售售岗位的的人员可可分为四四级示例：第第二级销销售人员员核心能能力概述述SALESCOMPETENCYPROFILELevel2oftheSalesCompetencyLadder能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神示例：第第三级销销售人员员核心能能力概述述SALESCOMPETENCYPROFILELevel3oftheSalesCompetencyLadder能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神示例：第第四级销销售人员员核心能能力概述述SALESCOMPETENCYPROFILELevel4oftheSalesCompetencyLadder能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系销售与谈判辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神示例：如如果一位位销售人人员核心心能力测测评结果果如下能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系①销售与谈判②辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理③市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效④企业家精神销售人员员能力测测评结果果销售岗位位3级能力要要求基本理解理解销售流程在接触中发现客户需求在已有的客户和分销商那里确认销售机会对小规模听众进行打包演示工作知识运用销售流程来发展已有的客户和分销商的业务，在销售教练的帮助下拓展新的业务通过销售谈判获得双赢的解决方案（在授权的范围内）运用灵活的销售方式对新客户和分销商进行销售（在帮助下）针对特定的需求，提供适宜风格的演讲和报价单现状要求差距示例：对对这位销销售人员员进行能能力差据据分析初步判定定为3级销售与谈谈判能力力需培训训岗位辅导导培训自我发展展示例：查查找销售售人员核核心能力力—课程对照照表建议学习习《新客户开开发技巧巧》课程能力分级能力基本理解工作知识能够胜任出色完成角色典范建立关系销售与谈判专业销售流程新客户开发技巧大客户谈判技巧辅导、发展和培训分析与解决问题客户价值定位商业意识客户管理市场意识结果导向团队精神与团队建设管理个人与团队绩效企业家精神建立人才才培养体体系的关关键是什什么？关键二：：建立核心课程程开发系统对部分核核心课程程以本企业业或本行行业的案案例为基基础进行设计计开发，，有利于于学员将将理论与与实践结结合起来来，直接接提高关关键绩效效指标达达成率。。核心课程程的设定定有利于于企业文文化传递递、战略略传承、、企业变变革管理理、业务务流程优优化、持持续过程程改进，，同时也也有利于于员工养养成正确确的行为为习惯，，规范企企业沟通通语言。。建立人才才培养体体系的关关键是什什么？关键三：：建立内部培训训师培养养系统内部培训训师比外外部培训训师更了了解企业业情况。。内部培训训师是企企业建立立学习型型组织的的关键力力量。内部培训训师比其其他员工工更关心心企业的的未来，，是企业业创新和和变革的的火种。。内部培训训师也可可以节省省培训成成本。建立人才才培养体体系的关关键是什什么？关键四：：建立特殊人才才培养体系高级人才才代表企企业的核核心竞争争力。通通过高级级人才的的完善发发展延续续企业文文化的核核心内涵涵，保持持企业的的可持续续发展。。潜在人才是是企业高级级人才的后后备力量。。丰富的潜潜在人才储储备，不仅仅可以稳定定企业的业业务发展，，而且可以以支持企业业的战略导导向。为潜潜在人才提提供富挑战战性的发展展空间与快快速提升的的培训通道道，推动中中层次人才才的储备。。将新员工中中的极少部部分具备良良好的知识识基础及发发展潜质，，能够认同同企业文化化并有意愿愿长期为企企业服务的的人纳入备备选人才库库。为他们们设计特殊殊的发展计计划，作为为潜在人才才的最大来来源。如何建立基基于才能的的人才培养养体系？设计思路（（1）服务现在：：目的是使目目前的培训训工作更有有序。重点点工作是建建立或完善善人才发展展工作的培培训管理体体系。培培训工作的的重点内容容是为使现现有的人员员能够胜任任目前的工工作，使使培训工作作能够有计计划、有系系统的完成成。该基本本平面包括括：培训制制度体系，，培训资资源体系和和培训运作作体系。（（信息说说明见下图图）培训管理体系才能评测培训课程库培训师资库学员档案库培训设备运营层面资源层面制度层面报名学籍管理内部讲师培养外部讲师筛选费用管理新课程开发管理培训计划制定培训实施培训评估培训需求分析岗位能力模型培训体系运营IT支持系统设计思路（（2）面向未来：：在确保能能解决目前前人才培养养问题的同同时更注重重对企业未未来所需人人才的培养养。体系设设计以企业业的发展战战略为导向向，使所建建立的人才才培养体系系能够符合合企业的长长期发展的的要求。技术路线人才培养体系管理平台根据公司战略确定未来人才需求参照同行业国际公司确定人才培养体系标杆岗位人才培养体系伙伴人才培养体系特殊人才培养体系内部案例课程开发系统设计思路（（3）重视操作：：借鉴培训训体系中的的先进经验验，根据企企业的实际际情况，进进行量体裁裁衣的个性性化再设计计，以使所所建立的体体系既有先先进性又具具备实操性性。公司战略路路径分析制定人才培培养战略规规划项目蓝图规规划接口描述与与风险控制制方案制定定项目范围具体成果系统组成岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围具体成果系统组成工作分析与与岗位职责责描述各岗位角色色和关键结结果领域确确定各岗位优先先性任务分分析形成能力词词典对各岗位能能力的描述述对各岗位能能力的重要要程度进行行排序形成各岗位位发展计划划设计各岗位位课程形成标准化化的岗位－－职责－能能力－课程程体系建立各岗位位人员能力力测评系统统形成人才培培养（体系系）操作规规范岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围具体成果系统组成建立企业高高级人才的的选拔、培培养、保留留、考核与与激励系统统建立企业潜潜在人才（（后备干部部）的选拔拔、培养、、保留、考考核与激励励系统建立新员工工的选拔、、培养、保保留、考核核与激励系系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围具体成果系统组成设计公司培培训中心组组织结构建立公司培培训运营系系统建立公司培培训资源管管理系统制定人才培培养指导方方针和人才才培养制度度建立辅导和和在岗培训训制度开发教练辅辅导的流程程与方法建立教练辅辅导的过程程控制系统统确立教练辅辅导员筛选选和培养方方法建立培训体体系信息化化平台岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围具体成果系统组成内部课程开开发标准确确定课程－案例例列表内部案例编编写标准确确定行业案例收收集企业内部各各领域案例例收集建立企业内内部案例库库建立企业内内部标准课课程库岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围具体成果系统组成内部培训师师岗位职责责内部培训师师筛选标准准内部培训师师培训系统统内部培训师师认证系统统内部培训师师考核系统统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设项目范围具体成果系统组成核心课程设设计建立合作伙伙伴（经销销商、供应应商和客户户等）信息息数据库建立合作伙伙伴关键人人才筛选系系统建立合作伙伙伴（经销销商、供应应商和客户户等）的关关键人才协协助培养系系统岗位人才培养体系建设特殊人才培养体系建设公司人才培养体系管理平台建设整体项目蓝图规划企业内部案例及课程开发内部培训师培养体系建设伙伴人才培养体系建设国外公司的的人才培养养体系中有有哪些值值得我们借借鉴？IBM培训体系介介绍IBM培训体系介介绍IBM培训总体分分为三类：：InternalEducation:培训内部员员工，由教教育部主管管；不同领域有有25位内部培训训师，分为为初级和高高级；基于知识的的培训，主主要是产品品和服务知知识；基于能力的的培训，针针对各岗位位所需技能能（能力词词典）。CustomerEducation:培训商业伙伙伴和客户户；LeadershipAccelerationEducation:专门针对重重点培养的的经理人员员。IBM的新员工培培训分为两两类：BackOffice:属于业务支支持员工，，主要是行行政人员经过两个星星期的培训训，主要是是了解IBM的部门、产产品、服务务和在IBM工作的有效效方式，学学习如何同同不同部门门的人协同同工作，然然后回到自自己的岗位位跟一个指指定的师傅傅（Mentor）采取人帮帮人的方式式边工作边边学习。FrontOffice:主要是销售售、市场和和服务人员员经过3个月的集中中强化培训训（魔鬼训训练营），，之后到自自己的岗位位接受6—9个月的业务务学习。了解IBM内部的工作作方式和企企业文化；；了解IBM的产品和服服务；专注于销售售和市场的的培训，重重点是模拟拟实战；素质人培训，，包括团队合合作、沟通、、表达和积极极适应训练。。IBM培训体系介绍绍IBM培训体系介绍绍IBM的网上培训（（e-Learning）：CD-Rom，将很多常用用的课程打包包在光盘中，，分发到全国国各地的学员员学习；Web-base，通过全公司司内部的Intranet，将课程进阶阶学习计划编编成了学习道道路图（Learningroadmap），可以学习习知识和经验验；GlobalCampus，有2000多种课程：DownloadandPlay:下载后学习。。Interactive:互动学习。CollaborativeLearning:协作学习，不不同人可以在在一个虚拟课课堂一起学习习，相互可以以交流。IBM培训体系介绍绍技能开发系统统（SkillDevelopmentSystem）：每个岗位都有有能力要求，，员工可以在在网上评估自自己的技能，，针对差别选选择培训课程程；相对于岗位能能力要求，对对应各种课程程，分布在北北京、上海、、香港等地，，员工在线报报名，由人力力资源部和直直接经理审批批；每人每年有固固定的培训费费用，每次课课程发生的费费用从个人预预算中扣除。。IBM培训体系介绍绍特点：提供系统程序序（Program）：网上自学学→上课→应用→评估→下阶段学习；；2%的营业额用于于培训；设置师傅（Mentor）和培训经理理两个角色；；为每位员工画画出学习蓝图图（LearningRoadmap）；强调准确、细细致，学以致致用。IBM培训体系介绍绍职业发展：Professional，专业发展道道路会计工程师…………Management，管理发展道道路。LineManager，一线经理（（部门经理））SecondManager，负责整个中中国的业务FunctionManager，负责大中华华区某个业务务单元SHELL培训体系介绍绍SHELL培训体系介绍绍SHELL培训分为四个个领域：传递公司组织织目标、战略略与文化岗位培训与工工作辅导技术、知识与与学历培训梯队人才培养养（G-Staff）传递公司组织织目标、战略略与文化培训部门配合合公司总部：：传递公司文化化和企业价值值观沟通公司新的的战略目标和和关键结果领领域协助推行公司司管理制度改变员工观念念，适应组织织变革凝聚团队合作作精神岗位技能培训训与工作辅导导培训部门配合合各业务部门门：规范员工行为为，提高员工工基本素质提升员工岗位位工作技能，，增进工作绩绩效为新项目训练练人才，组织织梯队人才培培养开阔员工视野野，帮助员工工发展职业生生涯解决眼前管理理或绩效问题题影响员工形成成学习气氛技术、知识与与学历培训培训部门配合合各岗位与员员工个人：规范员工行为为，提高员工工基本素质技技术技能：专专业技能、资资格证书、计计算机操作等等知识：外语、、财务等学历：与国内内外院校合作作梯队人才培养养为企业的未来来培养领导人人才：从G-Staff和业务骨干中中选择重点培养、快快速培养主要注重领导导技能和管理理技能培训国际视野壳牌石油培训训体系局部示示例与解读管理能力分六六个层级管理战略和方方向管理项目和变变革管理业务绩效效管理员工关系管理自我管理解读举例：管管理战略和方方向目的：评价外外部商业环境境，其活动情情况和趋势，，开发长期业业务方向，业业务目标、总总体战略和结结构，将组织织的机会和风风险与其优势势及能力进行行平衡。分析未来业务务环境（确认并评估估总体市场/行业发展，关关键依赖因素素和驱动力，，外部社会政政治和经济趋趋势，构建并并整合未来可可能出现的情情景：确认机机会和风险，，预测各种后后果等。）确立竞争地位位（分析当前业业务组合，评评价竞争地位位，发现可持持续优势，确确立能够建立立/保持的优势即即建立/保持的方式，，承认弱点，，应用战略规规划工具等））确立方向、目目标和战略（确立总体业业务目标[财务和定性]和方向，制定定战略可选方方案并做出选选择；确立要要参与竞争的的行业及参与与竞争的基础础，认识投资资和剥离的影影响，决定关关键成功因素素和实施战略略，定义核心心竞争力，定定义配套的公公司文化和价价值；等）推广变革（评价当前组组织的能力[成本结构，组组织架构，文文化，价值，，行为，等]，确定变革需需求，提供变变革动力，支支持变革；等等）统一观念，激激励组织（就方向和战战略进行沟通通，提供激励励，处理组织织障碍，打破破界限统一目目标，提高组组织凝聚力；；等）岗位技能课程程三明治体系系核心能力课程新员工入职培训销售管理系列市场营销系列财务管理系列人力资源系列客户服务系列行政管理系列技术开发系列生产作业管理物流管理系列中、高级经理者培训初级经理人培训决策者与领导者课程管理技能基本技能业务技能朗讯（Lucent）培训体系介介绍朗讯对于培训训的认识是：：IT公司的最大的的特点是变化化很快，想要要非常稳定很很难。如何能能够让自己的的员工在变化化中生存？必必须不断的给给员工培训，，给他们增长长机会，只有有这样才能保保持持久的竞竞争力。主要的培训课课程由培训部操作作的（LUCENT)培训课程重点点有两类：新员工培训熟悉企业文化化GROWS行为理念，Globalgrowthmindset,Resultfocused,Obsessedwithcustomersandaboutcompetitions,Workplacethat’sopen,supportiveanddiverse,Speed.做事的基本技技能计划的制定公司内的组织织机构和职能能经理人的特快快专递任何经理都必必须参加的培培训，重点是是业务和行政政运作方法，，增加各部门门之间的相互互了解针对潜在的管管理者进行的的管理技能和和管理知识的的培训，即EmergeManagerSystem，EMS，重点在行为为运作方法。。其中，演讲讲技巧是公司司非常重视的的一种技能。。对中高层经理理的培训，每每年18天，分散在每每月进行。由各个业务部部门操作技术术培训，因为为业务部门更更掌握行业的的趋势。培训运营的主主要特点员工都非常关关心自己的培培训年初制定业务务目标，同时时制定个人发发展计划。在在综合能力和和计划的差距距，制定培训训方案，即CareerPlan.培训力量精装装上阵培训部门的人人数较少，并并没有专职的的培训人员。。由总部支持持，更重要的的是与本地的的咨询公司合合作，使课程程更本土化。。管教教一一体体每位位管管理理者者都都必必须须具具备备培培训训能能力力，，所所以以公公司司的的内内部部管管理理层层是是培培训训部部很很重重要要的的师师资资资资源源，，包包括括管管理理培培训训，，也也包包括括技技术术培培训训。。朗讯讯（（LUCENT）与与培培训训有有关关的的其其它它特特点点注重重内内部部培培养养公司司的的管管理理中中非非常常重重视视员员工工的的能能力力培培养养培训训部部根根据据业业务务，，个个人人要要求求能能够够通通过过培培训训以以发发展展能能力力人生生部部提提供供内内部部工工作作转转换换的的计计划划内部部职职业业发发展展空空间间当个个人人有有清清楚楚的的发发展展目目标标的的时时候候，，从从管管理理层层，，人人事事部部，，培培训训部部都都给给予予帮帮助助并并提提供供机机会会。。思科科（（Cisco)培训训体体系系介介绍绍主要要的的培培训训课课程程新员员工工培培训训管理理培培训训Managing◎◎Cisco在Cisco如何何成成功功薪资资福福利利、、Internet工具具、、业业绩绩管管理理、、财财务务工工具具。。招聘聘技技能能LIA（LeadershipinAction),培训训管管理理者者管管人人的的技技巧巧销售售培培训训各种种不不同同程程度度的的销销售售技技巧巧或或管管理理通用用技技能能培培训训演示示、、法法律律等等。。由公公司司资资助助一一些些员员工工的的MBA学习习培训训运运营营的的主主要要特特点点员工工对对培培训训和和工工作作有有充充分分的的自自由由安安排排和和选选择择自己己做做培培训训计计划划，，选选择择培培训训时时间间，，老老板板不不限限制制每年年三三次次的的培培训训评评估估和和计计划划的的修修改改及及制制定定互联联网网是是快快速速变变化化的的，，所所以以计计划划不不能能时时间间太太长长有充充足足的的培培训训费费用用不花花钱钱投投资资，，就就不不出出业业绩绩不将将某某个个人人当当重重点点培培养养，，每每个个人人都都是是潜潜在在的的管管理理者者培训训发发展展是是人人才才留留住住计计划划的的一一部部分分E－Learning是重重要要的的培培训训资资源源E－Learning的定定义义以不不同同形形式式发发送送的的学学习习内内容容、、学学习习过过程程管管理理及及由由学学员员与与内内容容提提供供的的开开发发者者和和专专家家共共同同参参与与的的网网上上学学习习社社区区。。网络络是是教教室室网上上完完成成课课程程的的申申请请网络络提提供供Video教育育课课堂堂，，员员工工可可以以从从宽宽带带接接受受教教育育。。让学习自自主自我控制制学习进进度，自我测评评学习效效果和专家直直接联系系沟通大力推进进e－Learning网络学院院在中国国通过网络络学院，，高中及及大专院院校的学学生可以以了解Cisco网络协会会的资格格开始所所需要的的信息。。在14个国家开开办Cisco网络学院院，并进进行相应应的认证证培训。。课程由美美国总部部统一设设计，各各国在服服从主题题的前提提下可以以进行本本土化处处理。1998年9月4日，与上上海复旦旦大学建建立中国国第一家家Cisco网络学院院。在北京，，成都、、广州、、沈阳、、武汉、、西安10余所高校校建立合合作关系系。Cisco大学为经销商商、系统统集成商商和大客客户免费费提供的的员工了了解网络络新趋势势、新动动向、世世界热门门技术等等培训。。在美国、、欧洲、、拉丁美美洲、亚亚洲、澳澳洲全球球各地进进行授授课。有美国总总部进行行统一设设计由中国区区的培训训工作负负责人，，以原始始教材为为基础，，结合中中国的特特殊环境境，对内内容进行行整合，，即本土土化处理理，然然后，再再交给代代理商。。摩托罗拉拉（Motorola)培训体系系介绍主要课程程介绍针对摩托托罗拉的的客户、、供应商商、合作作伙伴和和其它潜潜在客户户的培训训。包括括培训、、咨询和和认证项项目六西格玛玛业务改改进领导人才才培养项项目软件能力力成熟度度模型与与运用其它的认认证项目目针对内部部员工的的培训、、培养由由LLP部门完成成针对潜在在人才的的快速发发展培训训CAMP－E针对高层层管理的的TMBA教育针对个人人的个性性化培训训CAMP－A新员工培培训企业文化化培训真正的跨跨国大学学，是企企业大学学的典范范！培训运营营的主要要特点针对内部部培训（（LLP）的主要要功能培训宗旨旨：PayforPerformance（曾经是是每位员员工每年年参加48小时培训训）培训计划划每年制制定，执执行中适适当的调调整。部门人数数很少（（Learning部门），，主要工工作是管管理和支支持，设设计讲授授课程分分量略轻轻些。业务部门门的要求求为主要要的培训训需求来来源，学学员全部部由业务务经理推推荐。课程相对对固定，，由总部部推荐，，各地可可以调整整。技术培训训由各个个业务部部门自己己组织培训部门门是利润润中心，，不是成成本中心心从世界各各地引进进授课讲讲师和国内的的21所大学鉴鉴定兼职职讲师协协议针对外部部客户的的培训是赢利部部门，人人员的主主要工作作包括销销售和课课程的支支持为客户举举办与国国外著名名大学合合作MBA项目北电（NortelNetworks)培训体系系介绍培训工作作的假设设：确确信员工工由非常常高的能能力做现现在的工工作，如如果有不不足就培培训，同时可以以为未来来在公司司的更好好的发展展提供相相应的培培训。培训工作作的特点点两个方向向：完成目前前的工作作为将来的的工作做做准备由研究学学院进行行员工的的培训工工作，重重点是与与核心业业务直接接相关的的培训，，其它的的通用技技能由外外部资源源来完成成。公司鼓励励员工的的发展和和培训，，如果有有员工的的培训不不能得到到直接经经理的支支持，人人事部会会过问报名系统统通过网网络来完完成。培训的主主要内容容网络的进进阶学习习有专门的的人员维维护网络络的学习习环境，，无论任任何部门门和级别别，都要要有网上上的学习习能力。。两层难度度级别员工在网网上听课课，并提提问在网上研研习和测测试所有教室室内的培培训课程程都能够够在网上上找到，，包括运运营流程程和新员员工培训训。新员工培培训内容有公公司文化化，行业业市场特特点，人人事财务务等管理理制度，，及奖励励机制。。没有时间间的限制制，可以以根据业业务和级级别调整整。给经理人人的培训训ManagementLeadshipForum1：针对对刚刚从从事管理理的人员员MLF2：高级经经理人，，包括授授权，激激励，变变革管理理，资源源配备。。ELF（ExecutiveLeadershipForum）：最高高级别，，包括人人员和业业务的管管理。精英培训训重点培养养的骨干干，将成成为未来来管理者者。选拔过程程极其严严格英特尔（（Intel)培训体系系介绍培训的主主要内容容新员工培培训内容有公公司文化化，公司司的方向向、战略略。公司司的架构构，亚太太区、中中国大陆陆的构架架。共有五天天的时间间。在工作6－9个月的时时间，安安排Newhireforum，是由副副总裁来来回答员员工的问问题。由新员工工加入的的部门经经理，会会有专门门的程序序来辅导导新员工工。新员工有有明确的的培训要要求。给经理人人的三个个阶段的的培训Managing@intel：工具具性的做做事的流流程与制制度。Managingtaskcircle－training：对管理理业务技技能的训训练。ManagingPeople：人际管理的的培训，是非非常重要的培培训，这一周周期包括5个环节1）制定目标，，2）完成计划，，3）帮助别人共共同解决问题题，4）如何对员工工实施管理，，5）对业绩好的的员工进行激激励。经理人加速项项目（MAP），针对未来来的领导者。。用岗位技能分分析明确需求求进行培训。。读MBA，去海外工作作，或参加一一些项目。培训工作的有有关介绍培训和发展员员工能力：培训：针对目目前的工作能能力的要求，，是第一重要要的。发展员工能力力：是为将来来的工作做准准备，强调基基础和长远。。强调员工和经经理间的沟通通。自己培训自己己由各个部门的的骨干来完成成，管理层都都是培训授课课的高手。Intel大学负责课程程开发。Intel大学1975年成立开设管理类和和技术类课程程，由公司的的经理人担任任讲师计划性管理：：以结果为导导向，教导导员工如何以以可以计量的的方式确定目目标和讨论结结果。建设性的对抗抗：是一种种风险极高的的沟通方式，，要求正面对对待状况，保保持开放的心心胸，对事不不对人，快速速解决问题。。并面对对抗抗的时候能够够保持正确的的心态。指导绩效评估估：一把双双刃剑，科学学的评估工具具和合理的流流程。不仅评评估绩效，同同时给予辅导导。高效会议管理理：参与式决策情景管理常见的项目分分类描述及说说明常见的项目分分类新员工的培训训经理人加速培培训技术培训市场营销培训训专业技能培训训新员工培训课程主要目的的对公司的核心心文化和企业业价值观的宣宣传和介绍，，使之尽快的的融入和认同同。帮助新员工对对公司的业务务，制度和有有关人事、财财务等的管理理运营的了解解。课程主要内容容企业文化与价价值观公司的过去，，现在及未来来公司的主要业业务及管理流流程团队建设项目目课程主要形式式由人事部或培培训中心定期期或不定期举举行（3个月或6个月）约请高层管理理或各个部门门的经理人员员进行演讲和和介绍团队建设活动动常常在户外外进行一部分和管理理程序有关的的培训也可以以在网上进行行经理人加速培培训课程主要目的的使本土化的经经理人迅速的的成长，并能能够在未来担担任管理职责责建立符合公司司文化和风格格的人才库，，为未来的发发展储备人才才形成系统成型型的人才培养养发展体系。。课程主要内容容业务和流程的的管理技能，，如财务管理理，人力资源源管理，业务务管理基本的人员管管理技能，如如授权，激励励和辅导，团团队带领。。课程主要形式式在业务部门的的支持下，由由培训部门按按既定计划执执行。通常是由一系系列的课程组组成，分阶段段进行，持续续的时间为一一年。学员由业务部部门和人事部部门推荐产生生，或报名由由经理及人事事部门批准产产生。课程形式包括括教室，e－learning，项目执行，，案例研讨，，行业交流等等。技术培训课程主要目的的使员工按工作作所需的不同同层次掌握与与公司的业务务有关的技术术业务知识。。课程主要内容容与产品有关的的技术和服务务知识。每门课程都会会包括不同的的深度的一系系列课程。课程主要形式式内容由业务部部门独立组织织完成，在操操作中可以和和培训部门联联合组织。培训师由业务务部门培养和和认证，成为为专职或兼职职的培训师。。学员由业务部部门选派或个个人报名由经经理及人事部部门批准产生生。课程形式包括括教室，e－learning。通常有考试来来验收学习效效果。技术培训是专专指与公司的的产品有关的的知识。市场销售培训训通常为各大公公司最为重视视和最成系统统的培训。课程主要目的的培养专业化的的市场销售人人员，以提高高销售业绩和和利润。课程主要内容容根据产品和市市场量身定作作的，系统的的由浅入深的的销售技能课课程和市场营营销课程。课程主要形式式内容由销售部部门独立组织织完成，或寻寻找咨询公司司为合作伙伴伴，共同研制制开发形成，，在操作中可可以和培训部部门联合组织织。培训师可以外外聘或由业务务部门培养和和认证，成为为专职或兼职职的培训师。。定期或不定期期举行，由销销售人员的需需要制定计划划。不同的能力和和经验的销售售人员可以选选择参加不同同难易程度的的课程。培训体系的整整体模型培训需求分析析培训评估体系培训实施培训计划制定才能评鉴体系课程体系，师师资体系,学员体系。课程开发制度度，教材管理理制度，费用管理制度度，师资管理理制度。运营层面资源层面制度层面项目组织形式式－－图示培训体系咨询专家客户培训体系建立领导小组InsightsLearning项目执行小组组客户项目联络络小组项目联合合小组项目角色色岗位职职责高级顾问问团执行小组组项目领导导小组联络小组组Insights客户职责1、制定整整体项目目方案2、提供培培训体系系建设知知识、、方法3、提供培培训体系系典范4、进行专专家审议议5、解决具具体问题题6、审核项项目结果果质量7、进行项项目关键键部分访访谈分析析8、项目报报告解读读1、提出项项目期望望，所达达到目的的2、充分支支持项目目确立，，分配内内部资源源3、审议项项目成果果4、审批项项目方案案5、决策实实施6、领导项项目进行行－总顾问问－核心顾顾问－顾问成成员－项目经经理－信息分分析－文案编编写－视觉呈呈现－其他他－高层领领导－项目负负责人1、项目沟沟通2、行政配配合3、资料提提交4、项目监监督1、控制项项目进度度，进行行项目管管理2、参与审审议过程程3、协调双双方资源源4、在专家家指导下下进行信信息收集集研究分分析5、进行商商务方面面交流6、呈现项项目报告告7、项目联联络沟通通8、配合指指导实施施项目经理理在描述工工作之前前，项目目经理将将负责与与客户所所有的沟沟通，他他有权利利代表Insights处理所有有合同涉及的各各方面工工作。项目经理理的职责责包括：：作为Insights和客户在在此项目目中的协协调人管理项目目，与客客户的项项目经理理一起监监控项目目进程、、处理项项目中的的变更事事宜参加项目目研讨会会通过观察察、感觉觉控制和和指导项项目除非客户户和Insights双方协商商同意延延长反馈馈时间，，否则客客户应该该在Insights所要求的的三个工工作日内内提供Insights所需的信信息、数数据、决决策和许许可解决可能能与项目目计划之之间的偏偏离帮助解决决项目中中的关键键议题，，如果必必要的话话，在客客户中使使议题进进一步扩扩展和深深化在项目计计划表中中确保节节约客户户资源经常地、、有规律律地向客客户的管管理层汇汇报项目目进展状状况与客户项项目协调调人一道道计划并并提供访访谈、工工作组、、会议和和其他项项目活动动所需要要的设施施确保充分分调动客客户人员员，使其其积极配配合项目目组完成成访谈、、会议、、工作组组所需的的数据采采集和有有关决策策例：Insights项目经理理职责本项目拟拟定顾问问刘春雷先先生刘春雷先先生，InsightsLearning首席顾问问。曾为为北京大大学企业业管理案案例研究究中心主主任助理理，目前前仍在北北京大学学、清华华大学、、赫尔辛辛基经济济学院担担任特邀邀EMBA讲师。他他还是中中国职业业经理联联合会副副秘书长长，《职业经理理》杂志“深深度分析析”专栏栏主编，，美国KCKP项目中国国区负责责人，主主要专注注的领域域为人力力资源管管理、销销售与市市场营销销、企业业管理等等方面的的研究、、咨询和和培训。。此前，刘刘春雷先先生有9年的跨国国公司管管理经验验和6年的专业业咨询与与培训经经验。曾曾先后服服务于全全球最著著名的医医药企业业和欧洲洲最大的的食品工工业集团团，作为为高级管管理者负负责销售售与市场场营销管管理、在在中国市市场的投投资管理理、企业业运营管管理工作作。加入咨询询领域后后，刘春春雷先生生专注研研究“突突破企业业成长瓶瓶颈”、、“突破破企业变变革瓶颈颈”、““培训体体系建设设与培训训管理””、“销销售管理理体系建建设”、、“客户户服务体体系建设设”等课课题的研研究和咨咨询工作作；。顾问成员员林钢先生林钢先生，，现任摩托托罗拉（中中国）公司司组织发展展部主管高高级经理，，兼摩托罗罗拉大学高高级经理。。此前是朗朗讯科技(中国)有限公司人人力资源总总监，及贝贝尔实验室室(亚太及中国国地区)人力资源部部总监。曾任美国德德勤咨询公公司（北京京）分公司司经理，为为数十家跨跨国公司提提供在华的的投资战略略和结构设设计、市场场分析、合合作伙伴评评估、项目目可行性预预测；后担担任德勤咨咨询人力资资本咨询的的中国