《MTP中层管理技能提升训练》讲义版课件

《MTP中层管理技能提升训练》讲义版《MTP中层管理技能提升训练》讲义版教室公约准时出席；

全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；

请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注教室公约增强学习效果的方法如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%如何增加培训效果阅读三人教学法第1人将他所学到的知识，与第2人分享；第2人将他所学到的新知识；“掌握、扩展、应用”的流程教给第3个人；第3人学到具有附加价值的知识；三人教学法培训不单单是权利，更是一份责任；观念与知识是越讲越清楚；讲的过程就是一种学习，而且最有效；培训不单单是权利，更是一份责任；分组—团队建设分组—团队建设经理人角色认知与转变经理人角色认知与转变不称职的经理人角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距不称职的经理人角色不能有效的转换管理者的位置管理者是经营者的替身所以管理者应持有经营者的自觉和意识管理者的位置管理者是经营者的替身经营者想什么?如何提高竞争力怎样满意客户花最少的钱办最多的事经营者想什么?如何提高竞争力怎样满意客户花最少的钱办最多的事竞争力---面临的变化外部环境经常改变客户需求不断改变员工工作动机改变竞争力---面临的变化外部环境客户需求员工工作谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？因此优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节因此优质客户服务需要作为下属的任务1.执行命令2.信息的反馈3.完成业绩作为下属的任务1.执行命令理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-做对的事挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-把事情做对理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率

通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作为同事的任务通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作为同事作为上级的任务1.员工的工作环境2.员工的工作技能3.员工对待工作的态度4.员工的职业发展与规划作为上级的任务1.员工的工作环境作为自己的任务1.学习提高2.身体3.朋友4.自我奖励作为自己的任务1.学习提高管理者角色素养管理者角色素养德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴；二者的结合就是管理----彼得.德鲁克德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理人力资源部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应市场部经理

领导的定义

领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。

领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。领导的定义领导能够激励，弗伦奇权力的五个基础合法权（畏）职位权力强制权（畏）职位权力报酬权（畏）职位权力专家权（敬）人格权力典范权（敬）人格权力弗伦奇权力的五个基础德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使

“德”：上进心、敬业精神、责任感胸怀、眼界、大局观自知之明，超越自我公正、廉洁自律、谦逊文明“德”：“才”：敏锐的洞察力富有创新精神善于总结提高强烈的务实精神带出一支过硬的队伍“才”：管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管团队建设与管理团队建设与管理经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益经营战略资金战略技术战略人力资源战略短期效益中期效益长期效益什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4……什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在优秀的团队该是什么样？反之消极的分裂的脆弱的迟钝的低效的落伍的找借口失败的积极的团结的坚强的敏捷的高效的创新的无畏的成功的优秀的团队该是什么样？反之消极的积极的团队的三个条件自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考合作性：衔接断层团队的三个条件建设团队的五个要素P

urpose目标

P

lace定位P ower职权P

lan计划P eople人员建设团队的五个要素P urpose他人的意见共同的价值观（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取他人的意见共同的价值观（目标）周密的计划团团队合作的六大要素核心领导共同目标周密计划分工合作有效沟通过程控制团队合作的六大要素核心领导建立优秀团队的步骤1、找到合适的成员2、设立共同的目标或远景3、相互信任4、充分沟通5、提倡合作的意识和文化6、团队学习和共享7、制订共进共退的计划8、跟进和监控9、激励建立优秀团队的步骤1、找到合适的成员团队阶段式管理—实战课程团队阶段式管理—实战课程团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望能力-愿望-能力团队发展的阶段团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望能力-愿望-能力团队发展的五个阶段及工作指导对策1、开始阶段营造良好的环境创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣验证可行性制定目标、选择开始的地点开展培训班《MTP中层管理技能提升训练》讲义版课件2、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突、正确处理冲突信息共享、建立保持双向信息沟通参与式的管理

3、成型阶段加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解（长处和短处）2、困惑阶段4、行动阶段明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议较强的人际技巧注重与其他团队间的合作5、团队阶段自我管理小组相互信任鼓励员工发展发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神4、行动阶段第一阶段感觉差异第一阶段第二阶段渐入佳境第二阶段第三阶段纯熟默契第三阶段有效激励

有效激励什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧高效的管理激励方法什么是激励高效的管理激励方法激励的基本概念激励的定义

“调动、激发、鼓舞他人的士气”

调动积极性

激励的基本概念激励的定义

1.只有一个橘子怎么办？（二）探询管理激励源头（二）探询管理激励源头因人而异---不同人有不同的主导需求因时而异---同一个人在不同的阶段需求不同因环境而异—环境会刺激人的需求需求的三大特点因人而异---不同人有不同的主导需求需求的三大特点讨论：马斯洛的需求层次论对吗高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为前提。如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需要会更强烈。一个人可以有一个以上的需要同时存在讨论：马斯洛的需求层次论对吗高层次需要的激发不一定以低层次需1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.目标与情境认知（三）管理激励机理分析1.管理人性假设（三）管理激励机理分析DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力XY管理激励机理之一：人性基础DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理强化理论管理激励机理之二小孩为什么还要冲马路？强化理论管理激励机理之二小孩为什么双因素理论管理激励机理之三

激励因素保健因素双因素理论管理激励机理之三激励因素期望理论管理激励机理之四目标价值期望概率期望理论管理激励机理之四目标价值公平理论管理激励机理之五我们公司对我太不够意思了！公平理论管理激励机理之五我们公司对我目标设置管理激励机理之六情景过程目标设置管理激励机理之六情景过程

目标激励

－－“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。

评判激励

－－评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的标准和价值观。

表率激励

－－领导者的以身作则是无声命令，同样能激励下属的积极性。常用的激励方法目标激励常用的激励方法常用的激励方法

逆反激励－－向员工提示相反的结果，而结果则是他们无法接受的，从而向着既定目标前进。

许诺激励－－许诺的内容.范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。

危机激励－－"人无远虑，必有近忧"。不断强化危机意识。常用的激励方法逆反激励

尊重激励

－－尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工

参与激励

－－建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识

荣誉激励

－－对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导常用的激励方法尊重激励常用的激励方法

竞争激励

－－提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

文化激励

－－企业的未来，代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。如GE永远做世界第一

感情激励

－－多对员工的生活表示关心，记住员工的生日，向员工透露自己的小秘密常用的激励方法竞争激励常用的激励方法目标管理技能

目标管理技能绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR直线经理目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目目标１、目标写什么（定义）２、目标写什么（来源）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点目标１、目标写什么（定义）是(现实是什么)想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义是想能目标就是今年的工作.1、目标定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法3，目标写什么－－定义目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。岗位今年做的工作？3，目标写什么－－定义目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写什么是好的目标1具体的和可理解的员工有完成这个目标所需的4，写目标的注意事项：１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。３）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。4，写目标的注意事项：职责与目标的区别内容应该做什么作用岗位功能时间固定的,长远的清晰度笼统地设定方式必须做的职责目标今年做什么设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的职责与目标的区别内容应该做什么职责目标今目标五大衡量标准数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量客户（上级）评价例如…...目标五大衡量标准数量 成本例如…...步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：确定岗位工作目标的步骤工作

1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标工作目标的填写其中设定员工的工作目标要注意。。。工作目标的填写其中与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息我们强调与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...我们强调与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识再《MTP中层管理技能提升训练》讲义版课件有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型–让下属做事儿尊重型–尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向–让员工有自我发挥的余地工作导向–以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务有关领导理论的发展脉络领导行为研究一、领导的两大毛病1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：

1、看不起没有能力的领导：

“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2、讨厌有能力的领导：

“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”一、领导的两大毛病把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当把组织级别倒过来管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 --彼得·德鲁克（PeterDrucker）保罗·赫塞创立情境领导模式提出没有最好的风格，只有最合适的风格

管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情境领导三种能力诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）1.诊断愿意并员工状态的评价标准Readiness员工状态的评价标准诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子领导的起点：从那里开始？

“为了怎样的任务”

领导的起点：任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子工作能力衡量员工发展层次的两把尺子准备度： 在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。准备度： 低工

作

意

愿

高高工作能力低工作能力高工作意愿不定

D3工作能力低工作意愿低D2D4工作能力高工作意愿高D1工作能力低工作意愿高工作的四个阶段低D4D1工作的四个阶段《MTP中层管理技能提升训练》讲义版课件两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格两种不同的领导行为领导风格：选择你的风格领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处在于行为的方式当你与他人打交道时，他人会因为你所表现的不同行为而受到不同的影响领导如何以及何时运用这些行为，是决定领导者能否成功的因素领导的行为大致可以分为两类指挥行为支持行为支持行为指挥行为领导他人的能力不是与生俱来的领导其实与其他人一样，而不同之处领导的行为类别1234支持行为指挥行为高高低高指挥高支持低指挥高支持低指挥低支持高指挥低支持领导的行为类别1234支指挥行为高高低高指挥低指挥低指挥高指教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知提供细节内容-谁、什么、何时、何处及如何角色定义以单向沟通为主由领导作决定细密的监管并负责一步步的指导维持简单并明确S1教练行为一（S1）：高指挥/低支持告知S1教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的告知Telling指导Guiding指示Directing建立Establishing无效的苛求Demanding贬低Demeaning专横Dominating批评Attacking教练行为一（S1）：高工作/低关系有效的无效的教练行为二（S2）：高工作/高关系推销提供：谁、什么、何时、何处、如何及为什么解释决策并给予对方要求澄清的机会双向沟通由经理做决策通过问问题来确认其能力水平肯定员工的小小进步S2教练行为二（S2）：高工作/高关系推销S2教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的推销Selling解释Mentoring澄清Clarifying说服Persuading无效的操纵Manipulating说教Preaching防御Defending合理化Rationalizing教练行为二（S2）：高工作/高关系有效的无效的教练行为三（S3）：低工作/高关系参与鼓励员工提供建议积极的聆听由员工自己作决定双向沟通和参与支持敢于承担风险的代表称赞工作表现褒奖并建立信心S3教练行为三（S3）：低工作/高关系参与S3教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的参与Participating鼓励Encouraging支持Supporting授权Empowering无效的施舍Patronizing安抚Placating屈尊Condescending安慰Pacifying教练行为三（S3）：低工作/高关系有效的无效的教练行为四（S4）：低工作/低关系授权授权工作描述大环境由员工做决定相对宽松的监管监测员工的活动强调结果维持可接触S4教练行为四（S4）：低工作/低关系授权S4教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的授权Delegating观察Observing委托Entrusting指派Assigning无效的遗弃Abandoning倾卸Dumping回避Avoiding退缩Withdrawing教练行为四（S4）：低工作/低关系有效的无效的怎样指导S1具体化以身作则布置具体任务直接控制资源应用给予适当的鼓励怎样指导S1具体化怎样做教练S2共同商量、达成共识听取部属意见，保留最后决定权在事件结束后共同分析给予资源支持及时予以鼓励怎样做教练S2共同商量、达成共识怎样参与S3

鼓励部属自己行动放手、不管具体事务给予资源在策划和方向性问题上给出意见怎样参与S3

鼓励部属自己行动怎样授权S4

关注结果给予空间与自主权要求对结果负责在财务及结果上加以讨论怎样授权S4

关注结果建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工在关键职责,目标,职业发展上与员工达成一致员工同意领导者希望达到的表现水平,并就适当的领导方式达成协议当销售经理采用已达成协议的领导方式管理员工的行为时,应继续与员工进行交流新目标、优先顺序和发展水平的变化应触发更多的领导方式的变革触发领导方式发生变化的关键因素业绩建立伙伴关系把你的管理模式/领导方式教给员工员工的发展循环告知授权参与推销员工的发展阶段与不同阶段的领导方式的运用（对策）员工的发展循环告知授权参与推销员工的发展阶段与不同阶段的领导员工的倒退循环告知授权参与推销员工的倒退循环告知授权参与推销员工发生倒退循环的可能原因看不到发展家庭危机岗位（区域）的变化政策变化人际关系外部环境（竞争、客户、政策等）

员工发生倒退循环的可能原因看不到发展都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时的给予反馈四种教练风格的共同特点都需要设定目标四种教练风格的共同特点四种教练风格的弹性运用因时而议因人而异因事而议四种教练风格的弹性运用因时而议感想未完待续——Grace第一次参加张习宁老师的《MTP-中层管理技能提升》的总印象：这是我第一次正式参加管理方面的培训，印象非常满意，感觉对自己帮助特别大。之前（08年6月做主管以来一直是感觉馄饨状态）,管理中的一些困惑突然豁然开朗，对管理突然有种开窍的感觉，目标也一下子明晰了很多，同时也有种特别强烈的想学习管理的愿望。（我觉得这个培训公司应该谢谢张习宁，就因为听了这次培训，我就决定自己再出钱多听几个培训。因为公司今年的培训计划中给我的名额是3次培训，这次听完之后我自己又报了三个课程）。特别感谢Alex帮忙选了这么好的一堂课，作为我的第一堂管理培训课。侧重介绍：此次培训侧重的是三大管理（自我管理、人员管理跟团队管理）中的前两者，对团队管理只是一带而过。（后来我自费上了他的团队管理的课程，即《高绩效团队建设》）-三人教学法-管理有3方面：自我管理、人员管理跟团队管理感想未完待续——Grace第一次参加张习宁老师的《MTP-《MTP中层管理技能提升训练》讲义版《MTP中层管理技能提升训练》讲义版教室公约准时出席；

全程参与，中途不离席教室内请勿吸烟；

请关手机静音或关机增强学习效果的方法1、100%参与；

2、勇于分享与表达；

3、注重伙伴关系

4、写笔记与行动承诺；

5、做活动时全神贯注教室公约增强学习效果的方法如何增加培训效果阅读10%看老师示范20%听30%看与听50%与人讨论70%尝试去做80%教导别人95%如何增加培训效果阅读三人教学法第1人将他所学到的知识，与第2人分享；第2人将他所学到的新知识；“掌握、扩展、应用”的流程教给第3个人；第3人学到具有附加价值的知识；三人教学法培训不单单是权利，更是一份责任；观念与知识是越讲越清楚；讲的过程就是一种学习，而且最有效；培训不单单是权利，更是一份责任；分组—团队建设分组—团队建设经理人角色认知与转变经理人角色认知与转变不称职的经理人角色不能有效的转换缺乏管理技巧与艺术心态上与组织要求有差距不称职的经理人角色不能有效的转换管理者的位置管理者是经营者的替身所以管理者应持有经营者的自觉和意识管理者的位置管理者是经营者的替身经营者想什么?如何提高竞争力怎样满意客户花最少的钱办最多的事经营者想什么?如何提高竞争力怎样满意客户花最少的钱办最多的事竞争力---面临的变化外部环境经常改变客户需求不断改变员工工作动机改变竞争力---面临的变化外部环境客户需求员工工作谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？谁是客户?内部客户供应商分销商外部客户我们的客户都有谁？因此优质客户服务需要不厌其烦的强化客户观念和落实每个细节因此优质客户服务需要作为下属的任务1.执行命令2.信息的反馈3.完成业绩作为下属的任务1.执行命令理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过程领导-做对的事挑战/改变维持秩序长远目标短期规划创新冒险谨慎解危管理-把事情做对理念构想行动方法激励鼓舞监督追踪结果过人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率人事计划组织控制效能愿景决策沟通对人的领导与对事儿的管理效率

通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作为同事的任务通过沟通、协调、合作，完成跨部门目标。作为同事作为上级的任务1.员工的工作环境2.员工的工作技能3.员工对待工作的态度4.员工的职业发展与规划作为上级的任务1.员工的工作环境作为自己的任务1.学习提高2.身体3.朋友4.自我奖励作为自己的任务1.学习提高管理者角色素养管理者角色素养德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命，界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴；二者的结合就是管理----彼得.德鲁克德鲁克对管理的定义管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应2、部门职能的组合式效应3、部门注重面向组织战略角色转变：1、上看2、外看市场部经理办公室主任总经理财务部经理人力资源部经理绩效主管培训主管招聘主管文化主管12管理者的动态角色三个效应：1、职能模块的捆绑式效应市场部经理

领导的定义

领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。

领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。领导的定义领导能够激励，弗伦奇权力的五个基础合法权（畏）职位权力强制权（畏）职位权力报酬权（畏）职位权力专家权（敬）人格权力典范权（敬）人格权力弗伦奇权力的五个基础德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使用，有德无才，培养使用，有才无德，限制使用经理的素养德才兼备，先德后才，以德为重奥康的用人标准：有德有才，破格使

“德”：上进心、敬业精神、责任感胸怀、眼界、大局观自知之明，超越自我公正、廉洁自律、谦逊文明“德”：“才”：敏锐的洞察力富有创新精神善于总结提高强烈的务实精神带出一支过硬的队伍“才”：管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管理者角色定位 管理有技巧千锤百炼

管理无技巧重在做人管团队建设与管理团队建设与管理经营战略BusinessStrategy资金战略FinancialStrategy技术战略TechnicalStrategy人力资源战略HRStrategy短期效益中期效益长期效益经营战略资金战略技术战略人力资源战略短期效益中期效益长期效益什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在一起合作的人请分析舰队登山队球队F4……什么是团队？团队是一群有着共同使命的，为了达到共同的目标而在优秀的团队该是什么样？反之消极的分裂的脆弱的迟钝的低效的落伍的找借口失败的积极的团结的坚强的敏捷的高效的创新的无畏的成功的优秀的团队该是什么样？反之消极的积极的团队的三个条件自主性：自主、自动、自发思考性：每个人都思考合作性：衔接断层团队的三个条件建设团队的五个要素P

urpose目标

P

lace定位P ower职权P

lan计划P eople人员建设团队的五个要素P urpose他人的意见共同的价值观（目标）周密的计划团队士气步调一致坚忍不拔良好的沟通过程控制核心的领导相互协作分工明确相互信任相互尊重公平公正各取所长积极的心态集思广益经验总结敬业精神灵活创新承担责任学习进取他人的意见共同的价值观（目标）周密的计划团团队合作的六大要素核心领导共同目标周密计划分工合作有效沟通过程控制团队合作的六大要素核心领导建立优秀团队的步骤1、找到合适的成员2、设立共同的目标或远景3、相互信任4、充分沟通5、提倡合作的意识和文化6、团队学习和共享7、制订共进共退的计划8、跟进和监控9、激励建立优秀团队的步骤1、找到合适的成员团队阶段式管理—实战课程团队阶段式管理—实战课程团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5阶段

解体阶段1

形成团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

执行5在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力在项目的生命周期里所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望能力-愿望-能力团队发展的阶段团队阶段开始阶段困惑阶段成型阶段行动阶段愿望能力-愿望-能力团队发展的五个阶段及工作指导对策1、开始阶段营造良好的环境创造沟通的机会和场合（大会、小组会等）使成员感受到乐趣验证可行性制定目标、选择开始的地点开展培训班《MTP中层管理技能提升训练》讲义版课件2、困惑阶段鼓励沟通，正确对待失败架设交流的桥梁发现冲突、正确处理冲突信息共享、建立保持双向信息沟通参与式的管理

3、成型阶段加强领导培养解决问题能力的技能鼓励小组问题的解决有限的自我指导培养个人的新技能成员间进一步相互了解（长处和短处）2、困惑阶段4、行动阶段明确团队目标强调团队协作授权召开检讨会议较强的人际技巧注重与其他团队间的合作5、团队阶段自我管理小组相互信任鼓励员工发展发展与外界关系，利用外部信息支持系统与工作程序上级领导支持培养奉献精神4、行动阶段第一阶段感觉差异第一阶段第二阶段渐入佳境第二阶段第三阶段纯熟默契第三阶段有效激励

有效激励什么是激励激励的源头有效激励机理分析日常管理激励技巧高效的管理激励方法什么是激励高效的管理激励方法激励的基本概念激励的定义

“调动、激发、鼓舞他人的士气”

调动积极性

激励的基本概念激励的定义

1.只有一个橘子怎么办？（二）探询管理激励源头（二）探询管理激励源头因人而异---不同人有不同的主导需求因时而异---同一个人在不同的阶段需求不同因环境而异—环境会刺激人的需求需求的三大特点因人而异---不同人有不同的主导需求需求的三大特点讨论：马斯洛的需求层次论对吗高层次需要的激发不一定以低层次需要的满足为前提。如果高层次需要不能得到满足，那么低层次的需要会更强烈。一个人可以有一个以上的需要同时存在讨论：马斯洛的需求层次论对吗高层次需要的激发不一定以低层次需1.管理人性假设2.强化理论3.双因素理论4.期望理论5.公平理论6.目标与情境认知（三）管理激励机理分析1.管理人性假设（三）管理激励机理分析DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理论与Y理论提出了有关人性的两种载然不同的观点：一种是基本上消极的X理论，另一种是基本上积极的Y理论。通过观察管理处理员工关系的方式，麦格雷戈发现，领导者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，而领导者又根据这些假设来塑造他们自己对下属的行为方式---X理论以下面四种假设为基础：员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标员工只要有可能就会逃避责任，安于现状大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志---Y理论以下面四种假设为基础：员工视工作如休息、娱乐一般自然如果员工对某些工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅领导者才具备这一能力XY管理激励机理之一：人性基础DouglasMcGregor道格拉斯–麦格雷尔的X理强化理论管理激励机理之二小孩为什么还要冲马路？强化理论管理激励机理之二小孩为什么双因素理论管理激励机理之三

激励因素保健因素双因素理论管理激励机理之三激励因素期望理论管理激励机理之四目标价值期望概率期望理论管理激励机理之四目标价值公平理论管理激励机理之五我们公司对我太不够意思了！公平理论管理激励机理之五我们公司对我目标设置管理激励机理之六情景过程目标设置管理激励机理之六情景过程

目标激励

－－“跳一跳，够得着”的目标，激发作用最强。

评判激励

－－评判激励要求实、及时、中肯，根据正确的标准和价值观。

表率激励

－－领导者的以身作则是无声命令，同样能激励下属的积极性。常用的激励方法目标激励常用的激励方法常用的激励方法

逆反激励－－向员工提示相反的结果，而结果则是他们无法接受的，从而向着既定目标前进。

许诺激励－－许诺的内容.范围要准确；要掌握分寸，恰到好处。

危机激励－－"人无远虑，必有近忧"。不断强化危机意识。常用的激励方法逆反激励

尊重激励

－－尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工

参与激励

－－建立员工参与管理、提出合理化建议的制度，提高员工主人翁参与意识

荣誉激励

－－对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导常用的激励方法尊重激励常用的激励方法

竞争激励

－－提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。

文化激励

－－企业的未来，代表了企业存在的理由，未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图。如GE永远做世界第一

感情激励

－－多对员工的生活表示关心，记住员工的生日，向员工透露自己的小秘密常用的激励方法竞争激励常用的激励方法目标管理技能

目标管理技能绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与规划员工发展直线经理设定绩效目标提供绩效反馈填写评分参与规划员工发展针对绩效考核系统向HR提供反馈绩效考核中HR与直线经理的角色分工

HR直线经理目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。目标管理法目标设定目标评价目标执行目标改进岗位考核系统流程目目标１、目标写什么（定义）２、目标写什么（来源）３、目标写什么（衡量标准）４、目标书写注意点目标１、目标写什么（定义）是(现实是什么)想能目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作1、目标定义是想能目标就是今年的工作.1、目标定义岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标＝标杆＝说法3，目标写什么－－定义目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。岗位今年做的工作？3，目标写什么－－定义目标设定的要求及依据Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的发现不同了吗？目标设定的要求及依据Specific发现不同了吗？什么是好的目标1具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“员工应该在什么时间完成？”员工有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？考核标准的填写什么是好的目标1具体的和可理解的员工有完成这个目标所需的4，写目标的注意事项：１）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。２）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于５％权重。３）具体某项工作目标可通过季度中将目标细化。３）只要是清晰的、可考核的就是团队目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。4，写目标的注意事项：职责与目标的区别内容应该做什么作用岗位功能时间固定的,长远的清晰度笼统地设定方式必须做的职责目标今年做什么设定的标杆今年具体的,可考核的可选择的职责与目标的区别内容应该做什么职责目标今目标五大衡量标准数量 成本产品的数量 支出费用的数额处理零件的数量 实际费用和预算的对比接听电话的数量 约见客户的次数销售额/利润质量 时间合格产品的数量 期限错误的百分比 投诉的数量客户（上级）评价例如…...目标五大衡量标准数量 成本例如…...步骤二：沟通部门的工作重点步骤四：与员工达成一致步骤一：澄清主要责任步骤三：设定员工的工作目标确定岗位工作目标的步骤工作目标的填写步骤二：步骤四：步骤一：步骤三：确定岗位工作目标的步骤工作

1.澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标工作目标的填写其中设定员工的工作目标要注意。。。工作目标的填写其中与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对员工本人的期望2.鼓励员工参并提出建议*倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于员工的抱怨进行正面引导*从员工的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励员工参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限我们强调与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息我们强调与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助员工克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度再例如…...我们强调与员工达成一致4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识再《MTP中层管理技能提升训练》讲义版课件有关领导理论的发展脉络领导行为研究俄亥俄州立大学的研究-结果是将领导行为分为两类：主导型–让下属做事儿尊重型–尊重员工密歇根大学的研究：同样将领导行为分为两类：员工导向–让员工有自我发挥的余地工作导向–以工作为首要的目标，强调员工按时按质完成任务有关领导理论的发展脉络领导行为研究一、领导的两大毛病1、什么都不管，弄的乌烟瘴气，暮气沉沉，大家越来越乱。2、什么都要管，大家都被动，主管也辛苦，还常犯错误。二、下属的矛盾心态：

1、看不起没有能力的领导：

“一点气魄都没有，当什么领导，做这种领导下属，真倒霉！”2、讨厌有能力的领导：

“领导太厉害，不跑准定死，做这种领导的下属，死的快！”一、领导的两大毛病把组织级别倒过来部属能做的，放手让他去做（让部属觉得不太有能力。不争部属功劳，让他有成就感）部属不能做的，辅导他，艰难时挺身而出（让部属觉得领导还真的有一套）平常：1、尽量放手让部属去做；2、授权是最好的训练非常：1、挺身而出，拿出方法；2、有勇气担当把组织级别倒过来管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人；目标是让每个人的长处和知识得到发挥。在整个工作场所中，不同的人要用不同的方式来管理；而同一群人在不同时候，也要用不同的方式来管理。 --彼得·德鲁克（PeterDrucker）保罗·赫塞创立情境领导模式提出没有最好的风格，只有最合适的风格

管理会需要一套与以往不同的假设：不是“管理”人而是“领导”人诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）弹性—灵活自在地使用不同的领导型态建立伙伴关系—在一起工作时，领导者和部属对彼此的需要达成共识1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识情境领导三种能力诊断—评估部属对指导及支持的需要量（发展阶段）1.诊断愿意并员工状态的评价标准Readiness员工状态的评价标准诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子员工发展的四个层次各阶段员工的特点与需要员工发展层次的案例诊断诊断技术：下属的成熟度如何衡量员工发展层次的两把尺子领导的起点：从那里开始？

“为了怎样的任务”

领导的起点：任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作任务和目标想不想做？会不会做？两种因素影响下属能否完成工作工作能力1.知识2.技能3.经验工作意愿1.信心2.动力衡量员工发展层次的两把尺子工作能力衡量员工发展层次的两把尺子准备度： 在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程度。准备度： 低工

作

意

愿

高高工作能力低工作能力高工作意愿不定

D3工作能力低工作意愿低D2D4工作能力高工作意愿高D1工作能力低工作意愿高工作的四个阶段低D4D1工作的四个阶段《MTP中层管理技能提升训练》讲义版课件两种不同的领导行为四种不同的管理风格管理风格案例研究弹性使用四种领导风格领导风格：选择你的风格两种不同的领导行为