81项目与项目管理82项目启动83项目计划84项目实施85课件

8.1项目与项目管理

8.2项目启动

8.3项目计划

8.4项目实施

8.5项目结束

项目管理

8.1项目与项目管理

8.2项目启动

8.31项目的定义:项目是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。8.1项目与项目管理要点：任务、一次性、在一定的组织机构内、资源限定、时间限定、任务要求（性能、质量、数量）项目的定义:8.1项目与项目管理要点：任务、一次性、在一定的22．项目定义的含义（1）项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境与要求。这一点明确了项目本身的动态概念。即，项目是一个过程，而非过程终结后所形成的成果。例如，可以将管理信息系统开发与运行管理过程视作为一个项目，而不可以将管理信息系统软件本身视作为项目。2．项目定义的含义（1）项目是一项有待完成的任务，具有特定的3（2）项目是一项在一定组织机构内、利用有限资源（包括人力、物力、财力等）在规定时间内需要完成的任务。这就是说，任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件来自多个方面，例如，环境的约束、资源的约束和理念的约束等等。正是这些约束条件构成了项目管理者必须努力促其实现的项目管理具体目标。在众多的约束条件中，质量、进度和费用是一般项目普遍存在的三个主要约束条件。（2）项目是一项在一定组织机构内、利用有限资源（包括人力、物4（3）项目实施的结果必须满足预定的性能、质量、数量和技术指标等各项要求。项目目标是否能够实现，项目成果是否能够形成，取决于各项功能的实现、质量的可靠、数量的饱满和技术指标的稳定。（3）项目实施的结果必须满足预定的性能、质量、数量和技术指标53．项目的组成要素为了达到预期目标，项目包含如下五个要素：（1）项目的界定范围；（2）项目的组织结构；（3）项目的质量；（4）项目的费用；（5）项目的时间进度。在上述项目目标五要素中，项目的界定范围和项目的组织结构是最基本的，而质量、时间和费用可以有所变动，它们依附于项目的界定范围和项目的组织结构。3．项目的组成要素64．项目的特征通过对项目概念的认识和理解，可以归纳出项目作为一类特殊活动所表现出来的、区别于其他活动的某些特征。（1）项目的一次性特征项目是一次性的任务，这是项目区别于其他任务的基本特征。项目的一次性特征意味着每一个项目都有其特殊性，不存在两个完全相同的项目。4．项目的特征7（2）项目目标的明确性特征目作为一种特别设立的活动，具有明确的目标。根据对于项目概念的理解，项目目标由成果性目标和约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目实施过程中，成果性目标被分解为项目的功能性要求，是项目的主导目标；约束性目标通常又称为限制条件，是项目实施过程中必须遵循的规则，从而成为项目实施过程中进行管理的主要目标。可见，项目的目标是两者的统一。（2）项目目标的明确性特征8（3）项目的整体性特征项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项又一项孤立的活动，而是一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。（3）项目的整体性特征95．项目的属性（1）项目的多目标属性项目目标包括成果性目标和约束性目标。在项目实施过程中，项目的成果性目标由一系列技术指标定义。同时，实现项目的成果性目标应受到多重条件的约束，且这些约束性目标本身又是多个方面的。因而构成了项目的多目标属性。如图8-1所示，项目的总目标是多位空间中的一个点。5．项目的属性（1）项目的多目标属性1081项目与项目管理82项目启动83项目计划84项目实施85课件11（2）项目的生命周期属性

项目是一次性任务，具有一个起点，也必然有一个终点。任何项目都会经历启动、开发、实施、维护、终止这样一个过程，这个过程被称之为项目的生命周期。同时整个生命周期又明显划分为若干特定阶段。每一个阶段都有一定的时间要求和特定的目标，都是下一阶段成长的前提，对整个生命周期有决定性的影响。（2）项目的生命周期属性项目是一次性任务，具有一12（3）项目的冲突属性在项目实施过程中，某些任务是互相依赖的，某些资源是需要共享的。同时，项目组的各位成员在解决项目问题时，几乎一直是处在处理各项任务、申请一些资源以及协调相互关系的冲突中。即构成了项目的冲突属性。（3）项目的冲突属性138.1.2管理信息系统实施立项管理信息系统实施应该作为一个项目来对待。根据项目的生命周期属性，这个过程可以分为三个阶段：需求识别项目识别项目选定与立项8.1.2管理信息系统实施立项管理信息系统实施应该作为一141．需求识别“需求”也就是用户的需要，它包括用户要解决的问题，达到的目标与及要达到这些目标所需要的条件。需求识别过程一般包含三个步骤：发现并表述需求，分析需求得以满足的条件，发布需求建议书。（1）发现并表述需求需求的初始状态往往显得很模糊，这些需求常常表现为一些存在的问题。首先要找出为解决什么样的问题来满足需求。通常，这类问题都是限制一个企业或组织生存与发展的关键性问题或瓶颈性问题。然后，在发现问题的基础上，进一步分析问题并找出解决问题的办法，即提出需求以及满足需求的基本设想。最后，形成明确的需求说明。1．需求识别“需求”也就是用户的需要，15（2）分析需求得以满足的条件在明确了具体需求之后，必须非常认真地结合当前的客观条件，分析是否能够采用设定的方法解决问题，从而使具体的需求得到满足。这项分析的结果应该形成一份需求分析说明书。（3）发布需求建议书在分析了解决问题的各种机遇和条件以后，还需要进一步分析有关设想在满足企业或组织的需求方面的情况，即这些设想能够在多大程度上解决组织所面临的问题。需求建议书（RFP，RequirementForPayment）用以说明已经识别的需求，也就是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别的需求的建议书。其主要内容包括：满足其需求的项目工作陈述（阐明项目的工作范围），期望的项目目标（表明项目完成应该形成的软件、硬件及其相关规则），项目进度计划（明确项目实施的日程），对项目申请书的要求（对项目承约方提交立项文件内容的要求），客户供应条款以及付款方式、契约形式、项目时间、对承约方项目申请书的要求等（2）分析需求得以满足的条件162．项目识别与项目构思所谓项目识别就是针对已经识别的需求，提出一种可行的项目方案来满足这种需求，从而形成一份项目方案说明书。可见，项目识别与需求识别的不同之处在于：需求识别时发现问题、分析问题的过程，而项目识别则是寻求问题解决方案的过程。（1）项目混合法根据项目混合的形态，项目混合法又可分为两种形式：项目组合法——将两个或两个以上项目相加形成新项目。这是项目构思时常采用的最简单方法。项目复合法——将两个或两个以上项目复合形成新项目。它与项目组合不同的是，经过组合后的项目基本保留原被组合项目的性质；而项目经过复合以后，则可能变成一些性质完全不同的新项目。2．项目识别与项目构思所谓项目识别就是17（2）比较分析法项目策划者通过对某些特定项目进行纵向分析或横向联想比较，从而挖掘和发现新项目存在的机会。这种方法是将现有项目从内涵和外延上进行研究和反复思考，因而要求项目策划者具有一定的思维深度，具有较丰富的经验，掌握大量有价值的信息。（3）集体创造法一个成功的项目构思，所涉及到的问题和因素往往很多，这需要广阔的知识面、大量的商业信息以及多方面、多层次的思维。因此，单靠少数项目构思者，往往很难顺利地实现项目构思。在这种情况下，需要采用集体创造法，如此可以使得各种思维观点相互交织碰撞、相互启发，从而获得完善的项目构思方案。（2）比较分析法183．项目选定与立项项目选定在项目识别的基础上进行。通过项目识别，可以形成若干种可能实现项目目标的方案，而项目选定则是在这些被选方案中选择最佳方案来满足需求。项目选定的标准主要有：满足需求的程度，时间和成本开销，实施的可行性，实施的风险性质，等等。项目选定与立项的工作过程主要分三个阶段进行。（1）可行性研究通过项目的可行性研究，最终必须说明项目是否有必要建设、是否可能建设以及如何进行建设的问题，为最终决策提供明确的依据。

3．项目选定与立项项目选定在项19（2）项目选择

项目机会选择，也称投资机会鉴定，是指寻求投资的机会与鉴别投资的方向。它的主要任务是针对项目立项机会进行初步鉴定。

项目方案选择，也称为项目选择，是指在上述项目识别的基础上选定项目方案。为此，需要对可行的项目方案进行深入详细的技术、经济论证，提供项目所需的各种依据，并作出全面、详细、完整的经济评价，在已经列出各种不同方案中，从最优目标出发对项目的原材料、工艺、品种、厂址、投资情况及项目工期等进行比较论证，从中选择投入少、进度快、效益高的最优方案。（3）项目申请书在项目方案确定之后，需要选定项目承约者，主要通过各个项目承约者提交的项目申请书进行选择。其间，主要应该考虑的因素包括：自身的技术能力，项目存在的风险，项目承约者的资源配置能力以及其他因素。在项目申请书得到批准之后，项目的选定与立项工作告一段落。（2）项目选择20项目构思构思选择D情况分析及问题定义目标的提出和目标系统设计项目定义项目审查D项目建议书可行性研究项目任务书D环境和情况调查反馈D为决策点项目确立过程项目构思构思选择D情况分析及问题定义目标的提出和目标系统设计21项目选择方式——招标1.国际性竞争性招标——ICB（InternationalCompetitiveBidding）ICB一般分为10步（进行采购指南）

①刊登采购总公告（GPN）

②资格预审③编制招标文件

④刊登具体招标通告：从刊登广告到投标截止期不少于6周或更多。

⑤发售招标文件⑥投标项目选择方式——招标1.国际性竞争性招标——ICB（Int22⑦开标⑧评标下列情况时可废除所有投标：——最低评标价的报价远远高于概算；——所有投标人对招标文件没有做出实质性响应；——缺乏有效的竞争性⑨授标世界银行规定合同要授予最低评标价的投标人。⑩签定合同⑦开标23投标申请书投标申请书248.2制定项目实施计划管理信息系统立项完成后，必须制定详细的项目实施计划。制定项目实施计划应该遵循管理信息系统项目实施的原则，安排好管理信息系统项目实施的前期准备，制定管理信息系统项目实施策略。8.2.1管理信息系统项目实施原则8.2.2管理信息系统项目实施前的准备项目实施计划应该包含管理信息系统项目实施前的准备工作要求，这是管理信息系统项目实施的前提条件，主要包括基础准备和人员组织准备两部分。1．基础准备工作2．人员组织准备8.2制定项目实施计划管理信息系统立项完258.2.3管理信息系统项目实施策略在进行了上述工作之后，下一步将要考虑的则是管理信息系统项目实施策略的制定。当前，管理信息系统项目实施策略主要有四种。1．接收式实施策略若经过调查分析，认为用户对信息需求是正确的、完全的和固定的，现有的信息处理过程和方式也是科学的，则可采用接收式实施策略。即根据实际需求和现有状况直接开始新型管理信息系统的设计编程，快速形成新系统。这种策略主要适用于主系统规模不大，信息和处理过程结构化程度较高，且用户和开发者又都很有经验的场合。8.2.3管理信息系统项目实施策略262．直接式实施策略如果经过调查分析，能够确定用户需求和处理过程，且以后不会有大的变化，则管理信息系统实施可以采用直接式实施策略。所谓直接式实施策略是指，管理信息系统开发可以按照某一种开发方法的工作流程，如结构化系统开发方法中系统开发生命周期的流程等等，按部就班地进行直至最后完成项目。这种策略对开发者和用户要求都很高，要求在系统开发之前就完全调查清楚实际问题的所有状况和需求。2．直接式实施策略273．迭代式实施策略当项目实施所需解决的问题具有一定的复杂性和难度，一时难以完全确定时，就需要选用迭代式实施策略。迭代式实施策略是一种在项目实施过程中，不断地进行反复分析、反复设计、随时反馈信息、发现问题、修正实施过程的方法。这种策略一般花费较大、耗时较长，但对用户和开发者的要求较低。3．迭代式实施策略284．实验式实施策略当项目实施所需满足的需求不确定性很高时，可能导致难以制定具体的开发计划，则只能用反复试验的方式实施，即称为实验式实施策略，原型方法就是这种开发策略的典型代表。这种策略一般需要较高级的软件支撑环境，且对大型项目在使用上有一定的局限性。4．实验式实施策略298.2.4管理信息系统项目实施计划管理信息系统项目实施计划主要是针对已确定的开发策略，选定相应的开发方法。但是选定开发方法时必须注意到这种方法所适用的开发环境、所需要的计算机软、硬件技术支撑以及开发者对它的熟悉程度。这对开发方法的选择是很重要的。项目实施计划主要包括制定管理信息系统系统开发的工作计划、投资计划、进度计划、资源利用计划，等等。开发计划一般多是根据具体问题、具体情况而定，没有什么统一的模式。在一般情况下，可以采用甘特（Gautt）图来记载和描绘开发计划的时间、进度、投入和工作顺序之间的关系。8.2.4管理信息系统项目实施计划管理信息系统项目实施308.3.1项目管理的定义

项目管理就是为实现项目目标，有效地组织和利用各种资源，严格地控制项目进度，以满足用户及有关方面需求的管理工作的总称。具体而言，项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的需求。

8.3信息系统项目管理8.3.1项目管理的定义8.3信息系统项目管理312、项目管理的基本特点将管理信息系统实施确立为项目以后，整个实施过程应该成为一个项目管理过程。项目管理具有以下基本特点：（1）项目管理是一项复杂的工作。（2）项目管理是一项具有创造性的工作。（3）项目管理需要集权领导和成立专门的项目组织。2、项目管理的基本特点将管理信息系统实施确立为项目以后，整个323、项目管理的基本内容项目管理包含以下基本内容：（1）项目目标管理。主要任务是明确项目目标和项目范围，也就是要明确为什么实施该项目，项目必须达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成、项目目标和项目范围的确定。实际上是为项目实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。（2）项目进度计划管理。项目进度计划是确定项目将如何进行的路标，也是一种制定决策的工具。一个完善的项目进度计划必须清楚地说明整个项目将完成什么（What）、每一项具体工作如何去做（How）、由谁来做（Who）、在何时做（When）、将在什么地方做（Where）、各自需要一些什么资源（Need）,等等。3、项目管理的基本内容项目管理包含以下基本内容：33（3）项目执行。项目执行包括项目资源管理、项目跟踪控制、项目风险管理等内容，是执行项目进度计划的具体措施。（4）项目终止。当一个项目的目标已经实现，或者已经明显看到该项目的目标不再需要或不可能实现时，该项目即达到了它的终点。项目终止是项目寿命周期的最后阶段，针对项目终止阶段的有效管理，其目的在于在适当的时候做出正确的决策，通过分析影响项目成功／失败的因素，为今后的项目管理积累经验。（3）项目执行。项目执行包括项目资源管理、项目跟踪控制、项目34项目管理(ProjectManagement)日常工作(Operation)一次性执行(One-timeexecution)由现有系统重复执行(Repetitivewithexistingsystems)以目标为导向(Objectiveoriented)效率和有效性(Efficiency&efficiency)与项目经理一起的团队工作(TeamworkwithPM)线性管理(Linemanagement)变更管理(Changemanagement)保持连贯性(Maintainingconsistency)项目管理与企业管理(日常工作)的比较项目管理(ProjectManagement)日常工作(35项目管理的五个要素(1)项目的界定（范围）管理；(2)项目的时间管理；(3)项目的费用管理；(4)项目的质量管理；(5)项目的组织管理；以组织管理为核心项目管理的五个要素以组织管理为核心36项目管理五大过程关系图起始过程计划过程实施过程控制过程结束过程

各个项目工作过程之间有信息的传递，有时不仅是单向，而且是双向的。项目管理五大过程关系图起始过程计划过程实施过程控制过程结束过37项目管理内容－－项目管理九大知识项目管理基本概念内外环境项目过程和整体化项目范围管理项目核准范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目成本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目集成管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制项目管理内容－－项目管理九大知识项目管理基本概念内外环境项388.3.2项目目标管理1．项目目标的含义对于管理信息系统项目，项目目标的具体表现通常有三个层次，即战略性目标、策略性目标和项目实施的具体计划。项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目的使命（Mission），通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何；项目的策略性目标也就是项目的具体目标（Goal），用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果；项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标。这三个层次紧密联系，层层落实。8.3.2项目目标管理1．项目目标的含义392．项目的目标管理目标的制定方式可以作为执行和指导一个组织实现目标的管理手段。在项目实施环境下，对项目组成员绩效的评价往住根据其工作结果而不是其所花费的时间。因此，对项目组成员来说，明确项目目标，并把个人目标作为实现项目目标的一个有机组成部分非常重要。目标管理（MBO，ManagementByObjectives）作为一种管理技术起始于20世纪60年代，是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。也是项目管理所经常使用的管理方法。目标管理的过程是一个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据。下属员工根据该目标和各自的期望，相应地确定每个人的职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。2．项目的目标管理目标的制定方式可以作为执行和指导一个组织实408.3.3项目进度计划项目进度计划（Schedule）是在工作分解结构的基础上对项目、活动制定的一系列时间计划。进度计划将表示工作预计将在何时开始，以及实际上是在何时开始的。安排这些日期和时间有下列五个目的。（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；（2）协调资源；（3）使资源在需要时可以利用；（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；（5）满足严格的完工时间约束。8.3.3项目进度计划414.常用的项目进度计划制定方法有以下四种。（l）关键日期法。这是最简单的一种进度计划方法，它只需列出一些关键活动和进行的日期。（2）甘特图（Gantt图）。它是进度计划最常用的一种工具，最早由HenryL．Gantt于1917年提出。由于甘特图不表示各项活动之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。（3）关键路线法（CPM，CriticalPathMethod）。（4）计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）。CPM和PERT两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。4.常用的项目进度计划制定方法有以下四种。42公

司

局

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司

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期（天）最早开始（天）最早结束（天）时

差（天）编号名

称A机房装修300300B房间布置2030500C网络布置30306010D硬件安装2050700E软件测试1070800关键日期法：甘特图（Gantt图）：8.3项目计划公司局域网建设工作任43标注时差的甘特图标注时差的甘特图44具有逻辑关系的甘特图具有逻辑关系的甘特图45项目活动的持续时间是进度计划的核心，它不仅可用来设定给定活动的开始和结束时间，还可以根据其前导活动的累计持续时间计算最早开始时间；根据其后续活动的累积持续时间计算最迟结束时间。人们一般都认为，一个活动的周期，取决于待完成工作的工作量和完成工作可用的人数。即：项目活动的持续时间是进度计划的核心，它不仅可用来设定给定活动46（1）损失时间。一般说来，一个人在项目上满负荷工作的时间为：5天/周，l年不会超过52周。计算项目工作时间，需要去掉损失时间。损失时间包括本单位节假日、往来单位节假日、病假、培训、会议等。一般在项目组中，每个成员平均用在项目上的时间，每年只有80天。若某人能够将其全部精力花在项目上，每年也只能有180天，相当于其所有可用时间的70％。考虑到这一点，应该在通常的周期之上再加上40％的损失时间。（2）兼职工作。项目中可能使用一些兼职人员。因此，项目中的人员应该基于相当于满负荷（FTE，Full-TimeEquivalents）工作人员的数目进行计算，且不可重复计算。如果某人每周在项目上工作的时间是两天（40％），那么你在增加允许的40%前，必须清楚这2天是不是包含损失时间。（1）损失时间。一般说来，一个人在项目上满负荷工作的时间为：47（3）冲突。增加工人1倍，并不能总是使工期减半。因为，人们在完成工作时，往往会在工作界面上互相制约，这样就会降低工作的效率。例如，如果某项工作只能提供1个人的工作空间，那么增加第2个人将不会使工作效率提高到原来的2倍。2个人将会比1个人工作得快，因为他们可以互相倒换，但每一段时间内却只能有1个人工作。增加第3个人将一点也不会提高工作效率，反而会降低工作效率，因为他会干扰其他2个人的工作。如果通过一个倒班机制来延长工作时间，那么增加第3个人才会更有效。（4）交流。当多个人共同完成一项工作时，他们就需要彼此交流工作的细节以使工作得到良好的进展，在机械设计和编写软件时更是如此。如果只有2个人，那么就仅有一条沟通渠道。所以他们的工作进度就几乎是1个人的2倍。如果有3个人，那么就有三条渠道，4个人有六条。随着人数的增加，沟通渠道数目呈指数增长。因此按照边际效用递减规律，总会有那么一个点，使得再增加1个人，便会降低工作的效率。克服这个问题的方法，就是通过建立一个中心管理委员会或项目支持办公室（ProjectSupportOffice）来减少沟通的渠道。

（3）冲突。增加工人1倍，并不能总是使工期减半。因为，人们在483．网络计划技术网络计划技术（又称为关键路线法、统筹法）起源于美国。它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。首先，应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后，通过不断改善网络图的方法，选择最优方案；并在计划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的经济效益。网络计划技术最初是作为大规模开发研究项目的计划、管理方法而被开发出来的，但现在已应用到全世界军用、民用等各方面大大小小的项目中。在美国，政府规定承包与军用有关的项目时，必须以PERT为基础提出预算和进度计划并取得批准。我国对网络计划技术的推广与应用也较早。1965年，著名数学家华罗庚教授首先在我国推广和应用了这些新的计划管理方法，他把这种网络计划技术称为“统筹法”。3．网络计划技术网络计划技术（又称为关键路线法、统筹法）起源49应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：①计划阶段。将整个项目分解成若干个活动，确定各项活动所需的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，列出活动表或作业表，建立整个项目的网络图以表示各项活动之间的相互关系。网络图可以分为总图（粗略围）、分图、局部图（详细图）等几种，视需要而定。②进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项活动开始和完成时间的进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定的条件下进行资源的处理分配和平衡。为有效利用资源，可适当调整一些活动的开始和完成日期。③控制阶段。应用网络图和时间进度表，定期对实际进展情况作出报告和分析，必要时可修改和更新网络图，决定新的措施和行动方案。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：50网络计划法：1）节点式网络：活动用广框表示8.3项目计划网络计划法：1）节点式网络：8.3项目计划51活动的逻辑依存关系有以下四种类型，如图8-7所示。①结束一开始型（end-to-start）；B在A结束之前不能开始，如图8-7（a）。②结束一结束型（end-to-end）；B在A结束之前不能结束，如图8-7（b）。③开始一开始型（start-to-start）：B在A开始之前不能开始，如图8-7（c）。④开始一结束型（start-to-end）；B在A开始之前不能结束，。如图8-7（d）。活动的逻辑依存关系有以下四种类型，如图8-7所示。522）箭线式网络：活动用两节点的连线表示2）箭线式网络：53网络图绘制必须严格遵循下列基本规则：网络图中只有一个起始结点和终止结点。不能出现循环路线，否则将使组成回路的工序永远不能结束，工程永远不能完工。进入一个结点的箭线可以有多条，但相邻两个结点之间只能有一条箭线。当需要表示多活动之间的关系时，需增加节点和虚作业来表示。在网络图中，除网络起始结点和终止结点外，其它各结点的前后都有箭线连接，即图中不能有缺口，使自网络起始结点起经由任何箭线都可以达到网络终止结点。否则，将使某些作业失去与其紧后（或紧前）作业应有的联系。箭线的首尾必须有事件，不允许从一条箭线的中间引出另一条箭线。为表示工程的开始和结束，在网络图中只能有一个始点和一个终点。当工程开始时有几个工序平行作业，或在几个工序结束后完工，用一个网络始点、一个网络终点表示。若这些工序不能用一个始点或一个终点表示时，可用工序把它们与始点或终点连接起来。网络图绘制力求简单明了，箭线最好画成水平线或具有一段水平线的折线；箭线尽量避免交叉；尽可能将关键路线布置在中心位置。网络图绘制必须严格遵循下列基本规则：54计划网络的时间计算各个节点的最早实现时间可计算如下：tE（1）=0tE（2）=tE（1）+t（1，2）=0+2=2tE（3）=tE（2）+t（2，3）=2+1=3tE（4）=tE（3）+t（3，4）=3+5=8tE（5）=max{tE（3）+t（3，5），tE（4）+t（4，5）}=max{3+8，8+0}=11tE（6）=max{tE（2）+t（2，6），tE（5）+t（5，6）}=max{2+9，11+3}=14tE（7）=tE（6）+t（6，7）=14+1=15（2）节点时间汁算节点时间有两个，即节点最早实现时间和节点最迟实现时间。节点最早实现时间这是指从该节点出发的各项活动最早可能开工时间。它等于从始点到该节点的各条路线上的最长先行路线上的作业之和。计划网络的时间计算各个节点的最早实现时间可计算如下：（255这是指进入该节点的各个事项必须最迟完工的时间，若不完工就将影响后续活动的按时开工，使整个项目不能按时完成。各个节点的最迟实现时间计算如下：tL（7）=tE（7）=15tL（6）=tL（7）-t（6，7）=15-1=14tL（5）=tL（6）-t（5，6）=14-3=11tL（4）=tL（5）=11tL（3）=min{tL（5）-t（3，5），tL（4）-t（3，4）}=min{11-8，11-5}=3tL（2）=min{tL（6）-t（2，6），tL（3）+t（2，3）}=max{14-9，3-1}=2tL（1）=tL（2）-t（1，2）=2-2=0这是指进入该节点的各个事项必须最迟完工的时间，若不完工就将影56（3）活动时间计算①活动的最早开工时间指该活动最早可能开始的时间。它等于代表该活动的箭线的箭尾节点的最早实现时问。如果设tES（i，j）为活动（i，j）的最早开工时间，则：（3）活动时间计算①活动的最早开工时间57②活动的最早完工时间指该活动可能完工的最早时间。显然，最早完工时间是指该活动的最早开工时间加上其作业时间。设tES（i，j）为活动的最早完工时间，其计算式为：或②活动的最早完工时间或58③活动的最迟开工时间它是指为了不影响紧后作业的如期开工，而最迟必须开工的时间。它可通过箭头节点的最迟实现时间减去该作业时间而得到。设tLS（i，j）为活动（i，j）的最迟开工时间，则：③活动的最迟开工时间59④活动的最迟完工时间即该活动的最迟开工时间与其作业时间之和，也就是该活动箭头节点的最迟实现时间。以tLF（i，j）表示活动（i，j）的最迟完工时间，则其计算式为：或④活动的最迟完工时间或60（4）时差与关键路线①活动总时差活动总时差是指在不影响整个项目完工时间的条件下，某项活动最迟开工时间与最早开工时间的差。它表明该项活动开工时间允许推迟的最大限度，也称为“宽裕时间”或“富余时间”。设活动（i，j）的总时差为S（i，j），则其计算式为：（4）时差与关键路线①活动总时差61②活动单时差活动早时差是指在不影响下一个活动的最早开工时间的前提下，该活动的完工期可能具有机动时间，又称为“自由富余时间”。设活动（i，j）的单时差为以r（i，j），则其计算式为：其中，tES（j，k）表示紧后作业的最早开工时间。时差表明各项活动的机动时间，即有时间潜力可以利用。时差愈大，说明时间潜力也愈大。网络图的精髓就在于利用时差来规定和调整整个项目的进度，以求提高效率。②活动单时差其中，tES（j，k）表示紧后作业的最早开工时间62③关键路线在一个网络图中，总时差为零的活动，称为关键活动，时差为零的节点称为关键节点。一个从始点到终点，沿箭头方向由时差为零的关键活动所组成的路线，就叫做关键路线。因此，一个活动（i，j）在关键路线上的必要条件为：且且③关键路线且63（5）网络时间的计算方法。网络图上时间参数的计算在节点数不太多时，可采用下列两种方法：①图上计算法这种方法就是在网络图上直接进行计算，并把计算的结果表示在图上。②表上计算法又称表格法。就是先制定一个表格，将各项活动的有关资料，如节点编导，作业时间等填入表内；然后在表上计算参数。例如，图8-9所示网络表上计算结果如表8-2所示。（5）网络时间的计算方法。网络图上时间参数的计算在节点数不太6481项目与项目管理82项目启动83项目计划84项目实施85课件65

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项目管理

8.1项目与项目管理

8.2项目启动

8.366项目的定义:项目是在一定的组织机构内，在限定的资源条件下，在计划的时间里，按满足一定性能、质量与数量的要求去完成的一次性任务。8.1项目与项目管理要点：任务、一次性、在一定的组织机构内、资源限定、时间限定、任务要求（性能、质量、数量）项目的定义:8.1项目与项目管理要点：任务、一次性、在一定的672．项目定义的含义（1）项目是一项有待完成的任务，具有特定的环境与要求。这一点明确了项目本身的动态概念。即，项目是一个过程，而非过程终结后所形成的成果。例如，可以将管理信息系统开发与运行管理过程视作为一个项目，而不可以将管理信息系统软件本身视作为项目。2．项目定义的含义（1）项目是一项有待完成的任务，具有特定的68（2）项目是一项在一定组织机构内、利用有限资源（包括人力、物力、财力等）在规定时间内需要完成的任务。这就是说，任何项目的实施都会受到一定的条件约束，这些条件来自多个方面，例如，环境的约束、资源的约束和理念的约束等等。正是这些约束条件构成了项目管理者必须努力促其实现的项目管理具体目标。在众多的约束条件中，质量、进度和费用是一般项目普遍存在的三个主要约束条件。（2）项目是一项在一定组织机构内、利用有限资源（包括人力、物69（3）项目实施的结果必须满足预定的性能、质量、数量和技术指标等各项要求。项目目标是否能够实现，项目成果是否能够形成，取决于各项功能的实现、质量的可靠、数量的饱满和技术指标的稳定。（3）项目实施的结果必须满足预定的性能、质量、数量和技术指标703．项目的组成要素为了达到预期目标，项目包含如下五个要素：（1）项目的界定范围；（2）项目的组织结构；（3）项目的质量；（4）项目的费用；（5）项目的时间进度。在上述项目目标五要素中，项目的界定范围和项目的组织结构是最基本的，而质量、时间和费用可以有所变动，它们依附于项目的界定范围和项目的组织结构。3．项目的组成要素714．项目的特征通过对项目概念的认识和理解，可以归纳出项目作为一类特殊活动所表现出来的、区别于其他活动的某些特征。（1）项目的一次性特征项目是一次性的任务，这是项目区别于其他任务的基本特征。项目的一次性特征意味着每一个项目都有其特殊性，不存在两个完全相同的项目。4．项目的特征72（2）项目目标的明确性特征目作为一种特别设立的活动，具有明确的目标。根据对于项目概念的理解，项目目标由成果性目标和约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项目的最终目标，在项目实施过程中，成果性目标被分解为项目的功能性要求，是项目的主导目标；约束性目标通常又称为限制条件，是项目实施过程中必须遵循的规则，从而成为项目实施过程中进行管理的主要目标。可见，项目的目标是两者的统一。（2）项目目标的明确性特征73（3）项目的整体性特征项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项又一项孤立的活动，而是一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。强调项目的整体性，也就是强调项目的过程性和系统性。（3）项目的整体性特征745．项目的属性（1）项目的多目标属性项目目标包括成果性目标和约束性目标。在项目实施过程中，项目的成果性目标由一系列技术指标定义。同时，实现项目的成果性目标应受到多重条件的约束，且这些约束性目标本身又是多个方面的。因而构成了项目的多目标属性。如图8-1所示，项目的总目标是多位空间中的一个点。5．项目的属性（1）项目的多目标属性7581项目与项目管理82项目启动83项目计划84项目实施85课件76（2）项目的生命周期属性

项目是一次性任务，具有一个起点，也必然有一个终点。任何项目都会经历启动、开发、实施、维护、终止这样一个过程，这个过程被称之为项目的生命周期。同时整个生命周期又明显划分为若干特定阶段。每一个阶段都有一定的时间要求和特定的目标，都是下一阶段成长的前提，对整个生命周期有决定性的影响。（2）项目的生命周期属性项目是一次性任务，具有一77（3）项目的冲突属性在项目实施过程中，某些任务是互相依赖的，某些资源是需要共享的。同时，项目组的各位成员在解决项目问题时，几乎一直是处在处理各项任务、申请一些资源以及协调相互关系的冲突中。即构成了项目的冲突属性。（3）项目的冲突属性788.1.2管理信息系统实施立项管理信息系统实施应该作为一个项目来对待。根据项目的生命周期属性，这个过程可以分为三个阶段：需求识别项目识别项目选定与立项8.1.2管理信息系统实施立项管理信息系统实施应该作为一791．需求识别“需求”也就是用户的需要，它包括用户要解决的问题，达到的目标与及要达到这些目标所需要的条件。需求识别过程一般包含三个步骤：发现并表述需求，分析需求得以满足的条件，发布需求建议书。（1）发现并表述需求需求的初始状态往往显得很模糊，这些需求常常表现为一些存在的问题。首先要找出为解决什么样的问题来满足需求。通常，这类问题都是限制一个企业或组织生存与发展的关键性问题或瓶颈性问题。然后，在发现问题的基础上，进一步分析问题并找出解决问题的办法，即提出需求以及满足需求的基本设想。最后，形成明确的需求说明。1．需求识别“需求”也就是用户的需要，80（2）分析需求得以满足的条件在明确了具体需求之后，必须非常认真地结合当前的客观条件，分析是否能够采用设定的方法解决问题，从而使具体的需求得到满足。这项分析的结果应该形成一份需求分析说明书。（3）发布需求建议书在分析了解决问题的各种机遇和条件以后，还需要进一步分析有关设想在满足企业或组织的需求方面的情况，即这些设想能够在多大程度上解决组织所面临的问题。需求建议书（RFP，RequirementForPayment）用以说明已经识别的需求，也就是客户向承约商发出的用来说明如何满足其已识别的需求的建议书。其主要内容包括：满足其需求的项目工作陈述（阐明项目的工作范围），期望的项目目标（表明项目完成应该形成的软件、硬件及其相关规则），项目进度计划（明确项目实施的日程），对项目申请书的要求（对项目承约方提交立项文件内容的要求），客户供应条款以及付款方式、契约形式、项目时间、对承约方项目申请书的要求等（2）分析需求得以满足的条件812．项目识别与项目构思所谓项目识别就是针对已经识别的需求，提出一种可行的项目方案来满足这种需求，从而形成一份项目方案说明书。可见，项目识别与需求识别的不同之处在于：需求识别时发现问题、分析问题的过程，而项目识别则是寻求问题解决方案的过程。（1）项目混合法根据项目混合的形态，项目混合法又可分为两种形式：项目组合法——将两个或两个以上项目相加形成新项目。这是项目构思时常采用的最简单方法。项目复合法——将两个或两个以上项目复合形成新项目。它与项目组合不同的是，经过组合后的项目基本保留原被组合项目的性质；而项目经过复合以后，则可能变成一些性质完全不同的新项目。2．项目识别与项目构思所谓项目识别就是82（2）比较分析法项目策划者通过对某些特定项目进行纵向分析或横向联想比较，从而挖掘和发现新项目存在的机会。这种方法是将现有项目从内涵和外延上进行研究和反复思考，因而要求项目策划者具有一定的思维深度，具有较丰富的经验，掌握大量有价值的信息。（3）集体创造法一个成功的项目构思，所涉及到的问题和因素往往很多，这需要广阔的知识面、大量的商业信息以及多方面、多层次的思维。因此，单靠少数项目构思者，往往很难顺利地实现项目构思。在这种情况下，需要采用集体创造法，如此可以使得各种思维观点相互交织碰撞、相互启发，从而获得完善的项目构思方案。（2）比较分析法833．项目选定与立项项目选定在项目识别的基础上进行。通过项目识别，可以形成若干种可能实现项目目标的方案，而项目选定则是在这些被选方案中选择最佳方案来满足需求。项目选定的标准主要有：满足需求的程度，时间和成本开销，实施的可行性，实施的风险性质，等等。项目选定与立项的工作过程主要分三个阶段进行。（1）可行性研究通过项目的可行性研究，最终必须说明项目是否有必要建设、是否可能建设以及如何进行建设的问题，为最终决策提供明确的依据。

3．项目选定与立项项目选定在项84（2）项目选择

项目机会选择，也称投资机会鉴定，是指寻求投资的机会与鉴别投资的方向。它的主要任务是针对项目立项机会进行初步鉴定。

项目方案选择，也称为项目选择，是指在上述项目识别的基础上选定项目方案。为此，需要对可行的项目方案进行深入详细的技术、经济论证，提供项目所需的各种依据，并作出全面、详细、完整的经济评价，在已经列出各种不同方案中，从最优目标出发对项目的原材料、工艺、品种、厂址、投资情况及项目工期等进行比较论证，从中选择投入少、进度快、效益高的最优方案。（3）项目申请书在项目方案确定之后，需要选定项目承约者，主要通过各个项目承约者提交的项目申请书进行选择。其间，主要应该考虑的因素包括：自身的技术能力，项目存在的风险，项目承约者的资源配置能力以及其他因素。在项目申请书得到批准之后，项目的选定与立项工作告一段落。（2）项目选择85项目构思构思选择D情况分析及问题定义目标的提出和目标系统设计项目定义项目审查D项目建议书可行性研究项目任务书D环境和情况调查反馈D为决策点项目确立过程项目构思构思选择D情况分析及问题定义目标的提出和目标系统设计86项目选择方式——招标1.国际性竞争性招标——ICB（InternationalCompetitiveBidding）ICB一般分为10步（进行采购指南）

①刊登采购总公告（GPN）

②资格预审③编制招标文件

④刊登具体招标通告：从刊登广告到投标截止期不少于6周或更多。

⑤发售招标文件⑥投标项目选择方式——招标1.国际性竞争性招标——ICB（Int87⑦开标⑧评标下列情况时可废除所有投标：——最低评标价的报价远远高于概算；——所有投标人对招标文件没有做出实质性响应；——缺乏有效的竞争性⑨授标世界银行规定合同要授予最低评标价的投标人。⑩签定合同⑦开标88投标申请书投标申请书898.2制定项目实施计划管理信息系统立项完成后，必须制定详细的项目实施计划。制定项目实施计划应该遵循管理信息系统项目实施的原则，安排好管理信息系统项目实施的前期准备，制定管理信息系统项目实施策略。8.2.1管理信息系统项目实施原则8.2.2管理信息系统项目实施前的准备项目实施计划应该包含管理信息系统项目实施前的准备工作要求，这是管理信息系统项目实施的前提条件，主要包括基础准备和人员组织准备两部分。1．基础准备工作2．人员组织准备8.2制定项目实施计划管理信息系统立项完908.2.3管理信息系统项目实施策略在进行了上述工作之后，下一步将要考虑的则是管理信息系统项目实施策略的制定。当前，管理信息系统项目实施策略主要有四种。1．接收式实施策略若经过调查分析，认为用户对信息需求是正确的、完全的和固定的，现有的信息处理过程和方式也是科学的，则可采用接收式实施策略。即根据实际需求和现有状况直接开始新型管理信息系统的设计编程，快速形成新系统。这种策略主要适用于主系统规模不大，信息和处理过程结构化程度较高，且用户和开发者又都很有经验的场合。8.2.3管理信息系统项目实施策略912．直接式实施策略如果经过调查分析，能够确定用户需求和处理过程，且以后不会有大的变化，则管理信息系统实施可以采用直接式实施策略。所谓直接式实施策略是指，管理信息系统开发可以按照某一种开发方法的工作流程，如结构化系统开发方法中系统开发生命周期的流程等等，按部就班地进行直至最后完成项目。这种策略对开发者和用户要求都很高，要求在系统开发之前就完全调查清楚实际问题的所有状况和需求。2．直接式实施策略923．迭代式实施策略当项目实施所需解决的问题具有一定的复杂性和难度，一时难以完全确定时，就需要选用迭代式实施策略。迭代式实施策略是一种在项目实施过程中，不断地进行反复分析、反复设计、随时反馈信息、发现问题、修正实施过程的方法。这种策略一般花费较大、耗时较长，但对用户和开发者的要求较低。3．迭代式实施策略934．实验式实施策略当项目实施所需满足的需求不确定性很高时，可能导致难以制定具体的开发计划，则只能用反复试验的方式实施，即称为实验式实施策略，原型方法就是这种开发策略的典型代表。这种策略一般需要较高级的软件支撑环境，且对大型项目在使用上有一定的局限性。4．实验式实施策略948.2.4管理信息系统项目实施计划管理信息系统项目实施计划主要是针对已确定的开发策略，选定相应的开发方法。但是选定开发方法时必须注意到这种方法所适用的开发环境、所需要的计算机软、硬件技术支撑以及开发者对它的熟悉程度。这对开发方法的选择是很重要的。项目实施计划主要包括制定管理信息系统系统开发的工作计划、投资计划、进度计划、资源利用计划，等等。开发计划一般多是根据具体问题、具体情况而定，没有什么统一的模式。在一般情况下，可以采用甘特（Gautt）图来记载和描绘开发计划的时间、进度、投入和工作顺序之间的关系。8.2.4管理信息系统项目实施计划管理信息系统项目实施958.3.1项目管理的定义

项目管理就是为实现项目目标，有效地组织和利用各种资源，严格地控制项目进度，以满足用户及有关方面需求的管理工作的总称。具体而言，项目管理就是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的需求。

8.3信息系统项目管理8.3.1项目管理的定义8.3信息系统项目管理962、项目管理的基本特点将管理信息系统实施确立为项目以后，整个实施过程应该成为一个项目管理过程。项目管理具有以下基本特点：（1）项目管理是一项复杂的工作。（2）项目管理是一项具有创造性的工作。（3）项目管理需要集权领导和成立专门的项目组织。2、项目管理的基本特点将管理信息系统实施确立为项目以后，整个973、项目管理的基本内容项目管理包含以下基本内容：（1）项目目标管理。主要任务是明确项目目标和项目范围，也就是要明确为什么实施该项目，项目必须达到什么样的结果，如何实施该项目，项目工作的具体内容是什么，以及如何定义项目完成、项目目标和项目范围的确定。实际上是为项目实施指明了方向，为项目划定了具体的活动范围。（2）项目进度计划管理。项目进度计划是确定项目将如何进行的路标，也是一种制定决策的工具。一个完善的项目进度计划必须清楚地说明整个项目将完成什么（What）、每一项具体工作如何去做（How）、由谁来做（Who）、在何时做（When）、将在什么地方做（Where）、各自需要一些什么资源（Need）,等等。3、项目管理的基本内容项目管理包含以下基本内容：98（3）项目执行。项目执行包括项目资源管理、项目跟踪控制、项目风险管理等内容，是执行项目进度计划的具体措施。（4）项目终止。当一个项目的目标已经实现，或者已经明显看到该项目的目标不再需要或不可能实现时，该项目即达到了它的终点。项目终止是项目寿命周期的最后阶段，针对项目终止阶段的有效管理，其目的在于在适当的时候做出正确的决策，通过分析影响项目成功／失败的因素，为今后的项目管理积累经验。（3）项目执行。项目执行包括项目资源管理、项目跟踪控制、项目99项目管理(ProjectManagement)日常工作(Operation)一次性执行(One-timeexecution)由现有系统重复执行(Repetitivewithexistingsystems)以目标为导向(Objectiveoriented)效率和有效性(Efficiency&efficiency)与项目经理一起的团队工作(TeamworkwithPM)线性管理(Linemanagement)变更管理(Changemanagement)保持连贯性(Maintainingconsistency)项目管理与企业管理(日常工作)的比较项目管理(ProjectManagement)日常工作(100项目管理的五个要素(1)项目的界定（范围）管理；(2)项目的时间管理；(3)项目的费用管理；(4)项目的质量管理；(5)项目的组织管理；以组织管理为核心项目管理的五个要素以组织管理为核心101项目管理五大过程关系图起始过程计划过程实施过程控制过程结束过程

各个项目工作过程之间有信息的传递，有时不仅是单向，而且是双向的。项目管理五大过程关系图起始过程计划过程实施过程控制过程结束过102项目管理内容－－项目管理九大知识项目管理基本概念内外环境项目过程和整体化项目范围管理项目核准范围规划范围定义范围核实范围变更控制项目时间管理活动定义活动排序活动时间估算进度计划进度控制项目成本管理资源规划成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量规划质量保证质量控制项目人力资源管理组织规划人员招聘队伍组织项目沟通管理沟通规划信息传输进度报告验收报告项目风险管理风险鉴别风险估量风险对策风险控制项目采购管理采购规划询价与招标资源选择合同管理合同终结项目集成管理项目计划制定项目计划实施综合变更控制项目管理内容－－项目管理九大知识项目管理基本概念内外环境项1038.3.2项目目标管理1．项目目标的含义对于管理信息系统项目，项目目标的具体表现通常有三个层次，即战略性目标、策略性目标和项目实施的具体计划。项目的战略性目标也就是项目总体目标，也叫做项目的使命（Mission），通常用来说明为什么实施该项目，实施该项目的意义如何；项目的策略性目标也就是项目的具体目标（Goal），用以说明该项目具体应该做什么，应该达到什么样的具体结果；项目实施的具体计划则说明如何实现项目目标。这三个层次紧密联系，层层落实。8.3.2项目目标管理1．项目目标的含义1042．项目的目标管理目标的制定方式可以作为执行和指导一个组织实现目标的管理手段。在项目实施环境下，对项目组成员绩效的评价往住根据其工作结果而不是其所花费的时间。因此，对项目组成员来说，明确项目目标，并把个人目标作为实现项目目标的一个有机组成部分非常重要。目标管理（MBO，ManagementByObjectives）作为一种管理技术起始于20世纪60年代，是一种把总体目标与具体计划相联系的管理方式。也是项目管理所经常使用的管理方法。目标管理的过程是一个参与式的过程，高层管理人员设定总体目标，该目标作为下属制定各自工作计划的依据。下属员工根据该目标和各自的期望，相应地确定每个人的职责范围和工作结果，经理人员定期对工作结果进行评价。2．项目的目标管理目标的制定方式可以作为执行和指导一个组织实1058.3.3项目进度计划项目进度计划（Schedule）是在工作分解结构的基础上对项目、活动制定的一系列时间计划。进度计划将表示工作预计将在何时开始，以及实际上是在何时开始的。安排这些日期和时间有下列五个目的。（1）保证按时获利以补偿已经发生的费用支出；（2）协调资源；（3）使资源在需要时可以利用；（4）预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级；（5）满足严格的完工时间约束。8.3.3项目进度计划1064.常用的项目进度计划制定方法有以下四种。（l）关键日期法。这是最简单的一种进度计划方法，它只需列出一些关键活动和进行的日期。（2）甘特图（Gantt图）。它是进度计划最常用的一种工具，最早由HenryL．Gantt于1917年提出。由于甘特图不表示各项活动之间的关系，也不指出影响项目工期的关键所在，因此，对于复杂的项目来说，甘特图就显得不足以适应。（3）关键路线法（CPM，CriticalPathMethod）。（4）计划评审技术（PERT，ProgramEvaluationandReviewTechnique）。CPM和PERT两种方法都是通过网络图和相应的计算来反映整个项目的全貌，所以又叫做网络计划技术。4.常用的项目进度计划制定方法有以下四种。107公

司

局

域

网

建

设

工

作

任

务

分

配

表项

目

名

称公

司

局

域

网

建

设活

动周

期（天）最早开始（天）最早结束（天）时

差（天）编号名

称A机房装修300300B房间布置2030500C网络布置30306010D硬件安装2050700E软件测试1070800关键日期法：甘特图（Gantt图）：8.3项目计划公司局域网建设工作任108标注时差的甘特图标注时差的甘特图109具有逻辑关系的甘特图具有逻辑关系的甘特图110项目活动的持续时间是进度计划的核心，它不仅可用来设定给定活动的开始和结束时间，还可以根据其前导活动的累计持续时间计算最早开始时间；根据其后续活动的累积持续时间计算最迟结束时间。人们一般都认为，一个活动的周期，取决于待完成工作的工作量和完成工作可用的人数。即：项目活动的持续时间是进度计划的核心，它不仅可用来设定给定活动111（1）损失时间。一般说来，一个人在项目上满负荷工作的时间为：5天/周，l年不会超过52周。计算项目工作时间，需要去掉损失时间。损失时间包括本单位节假日、往来单位节假日、病假、培训、会议等。一般在项目组中，每个成员平均用在项目上的时间，每年只有80天。若某人能够将其全部精力花在项目上，每年也只能有180天，相当于其所有可用时间的70％。考虑到这一点，应该在通常的周期之上再加上40％的损失时间。（2）兼职工作。项目中可能使用一些兼职人员。因此，项目中的人员应该基于相当于满负荷（FTE，Full-TimeEquivalents）工作人员的数目进行计算，且不可重复计算。如果某人每周在项目上工作的时间是两天（40％），那么你在增加允许的40%前，必须清楚这2天是不是包含损失时间。（1）损失时间。一般说来，一个人在项目上满负荷工作的时间为：112（3）冲突。增加工人1倍，并不能总是使工期减半。因为，人们在完成工作时，往往会在工作界面上互相制约，这样就会降低工作的效率。例如，如果某项工作只能提供1个人的工作空间，那么增加第2个人将不会使工作效率提高到原来的2倍。2个人将会比1个人工作得快，因为他们可以互相倒换，但每一段时间内却只能有1个人工作。增加第3个人将一点也不会提高工作效率，反而会降低工作效率，因为他会干扰其他2个人的工作。如果通过一个倒班机制来延长工作时间，那么增加第3个人才会更有效。（4）交流。当多个人共同完成一项工作时，他们就需要彼此交流工作的细节以使工作得到良好的进展，在机械设计和编写软件时更是如此。如果只有2个人，那么就仅有一条沟通渠道。所以他们的工作进度就几乎是1个人的2倍。如果有3个人，那么就有三条渠道，4个人有六条。随着人数的增加，沟通渠道数目呈指数增长。因此按照边际效用递减规律，总会有那么一个点，使得再增加1个人，便会降低工作的效率。克服这个问题的方法，就是通过建立一个中心管理委员会或项目支持办公室（ProjectSupportOffice）来减少沟通的渠道。

（3）冲突。增加工人1倍，并不能总是使工期减半。因为，人们在1133．网络计划技术网络计划技术（又称为关键路线法、统筹法）起源于美国。它是利用网络技术制订计划，并对计划进行评价、审定的技术方法。首先，应用网络图表达计划中各项工作的先后顺序和相互关系；其次，通过计算找出计划中关键工序和关键路线；然后，通过不断改善网络图的方法，选择最优方案；并在计划执行过程中进行有效的控制，保证取得最佳的经济效益。网络计划技术最初是作为大规模开发研究项目的计划、管理方法而被开发出来的，但现在已应用到全世界军用、民用等各方面大大小小的项目中。在美国，政府规定承包与军用有关的项目时，必须以PERT为基础提出预算和进度计划并取得批准。我国对网络计划技术的推广与应用也较早。1965年，著名数学家华罗庚教授首先在我国推广和应用了这些新的计划管理方法，他把这种网络计划技术称为“统筹法”。3．网络计划技术网络计划技术（又称为关键路线法、统筹法）起源114应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段：①计划阶段。将整个项目分解成若干个活动，确定各项活动所需的时间、人力、物力，明确各项活动之间的先后逻辑关系，列出活动表或作业表，建立整个项目的网络图以表示各项活动之间的相互关系。网络图可以分为总图（粗略围）、分图、局部图（详细图）等几种，视需要而定。②进度安排阶段。这一阶段的目的是编制一张表明每项活动开始和完成时间的进度表，进度表上应明确为了保证整个项目按时完成必须重点管理的关键活动。对于非关键活动，应提出其时差（富余时间），以便在资源限定