《采购与供应中的合同与关系管理》课件

《采购与供应中的合同与关系管理》

采购与供应文凭《采购与供应中的合同与关系管理》关系的类型

行为者关联（Actorbonds）

行为链接（Activitylinks）

资源纽带（Resourceties）

关系的类型

行为者关联（Actorbonds）关系的驱动要素

互动的质量（Qualityofinteraction）

信任（Trust）

透明度（Transparency）

承诺（Commitment）

合作与协作（Co−operationandcollaboration）

互惠（Mutuality）

关系的驱动要素

互动的质量（Qualityofinte采购部门作为内部供应商

采购部门的内部客户有:高级管理层内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能。用户职能的管理者其他部门内为本部门进行部分采购工作的人员采购部门作为内部供应商

采购部门的内部客户有:高级管理层内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。内部客户一般是内部供应商所熟悉的。不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。然而，不像外部的买方−供应商关系，内部客户和提供者的目的和目标大体上是（或者应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系。内部关系的特点

内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”内部内部利益相关者和外部利益相关者

内部利益相关者（Internalstakeholders）是组织的成员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。相连的利益相关者（Connectedstakeholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。外部利益相关者（Externalstakeholders）或二级利益相关者（Secondarystakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。

内部利益相关者和外部利益相关者

内部利益相关者（Inter贯穿整个组织的商业过程

贯穿整个组织的商业过程

多职能或多专业团队多技能团队项目团队和任务小组虚拟团队采购中的跨职能团队

多职能或多专业团队采购中的跨职能团队关系图谱

关系图谱

供应合同的类型与期限。供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。所提供的产品或服务。信息交流的数量和质量。定价机制和交付进度。高级管理层参与的程度。买方对供应商开发和支持的程度。影响买方与供应商之间关系密切程度的因素

供应合同的类型与期限。影响买方与供应商之间关系密切程度的因素对抗性的或竞争性的关系

这种关系的特点如下：

缺乏信任，因此很少共享信息着眼于一次性的或短期的交易利用优势和谈判来获取最有利的交易（甚至为此损害对方利益以及长远关系）严格强制按合同条款行事（对于质量或改进事务不分担责任）缺乏合作，或者没有认识到相互的利益。对抗性的或竞争性的关系

这种关系的特点如下：缺乏信任，因双方共同探求更高的效率和竞争力。客户与供应商共同制定未来计划。他们拥有一致的共同目标。客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。组织之间公开、透明。每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。

合作性或协作性关系

双方共同探求更高的效率和竞争力。合作性或协作性关系外包的优点有助于组织机构合理化和规模缩减可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源

获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户

可以施行竞争性的绩效激励

外包的优点有助于组织机构合理化和规模缩减可以把管理、人员、以外包的缺点

服务、合同授予以及管理等的成本可能升高难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定保密数据和知识产权有失控的风险外包的缺点

服务、合同授予以及管理等的成本可能升高难以确保服顶级管理层的承诺。所有相关专业和职能的参与。客户与供应商一起协作。客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。清晰的共同目标。对长期关系的承诺。采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。全面质量管理理念。具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。高度的系统集成（例如利用EDI）。伙伴式供应源搜寻的关键特点

顶级管理层的承诺。伙伴式供应源搜寻的关键特点哪种关系类型最理想？

被采购物品的性质和重要性。供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。地理距离。供应伙伴的相容性。组织和采购职能部门的目标和优先事项。供应市场状况。法律和法规要求。对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素：哪种关系类型最理想？

被采购物品的性质和重要性。对于一个给定伙伴关系的优缺点

对于买方而言的优点对于买方而言的缺点供应和供应价格的稳定性提高不思进取导致的成本/质量风险分担风险和投资根据需要更换供应商的灵活度降低由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应更迅速可能导致保密、知识产权方面的风险缩小了供应商基础、协作降低成本，节省成本可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定可以使用供应商的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定可以制定长期的改进计划关系管理成本更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失伙伴关系的优缺点对于买方而言的优点对于买方而言的缺点供应和伙伴关系的优缺点

对于供应商而言的优点对于供应商而言的缺点业务稳定、业务额高，有利于业务发展的投资可能被不匹配或不够灵活的客户绑定与客户合作有利于改善服务、学习以及研发收入/风险的分担可能不公平（取决于力量对比）共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率客户滥用透明性的风险（如利用成本的透明强迫降价）分担风险和投资关系管理的投资效率提高、合力降低成本、按时付款带来的成本节约对客户的依赖可能导致灵活性和控制权的丧失可以使用客户的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制更加注重关系管理，例如更易联络到采购经理在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定伙伴关系的优缺点对于供应商而言的优点对于供应商而言的缺点业关系生命周期

出生 成长 成熟衰退结束时间关系的强度：信任、活动的联系，相互依赖性，互惠关系生命周期出生 成长 关系发展的阶段

发展阶段业务量在增长，业务特点以一种积极的方式在变化：采购次数在不断增多，或者签订了资本采购合同。人员联系更加频繁，熟悉程度加大，信任增加，信息共享和问题解决得到加强。关系前阶段评估新的可能供应商。最初会存在惰性，因为对现有供应商较熟悉、寻找与评估新供应商会引发成本、更换供应商会面临风险、与新供应商会有距离（不熟悉，不兼容等）所造成的风险。探索阶段联络、讨论或协商考验彼此的方式：例如试订单、一次性的服务采购（例如一个短期的咨询服务）或者对一项资本采购确定规格。成熟或稳定的阶段交付变成定期的行为，或者组织已经完成了几笔大的资本采购：现在对对方建立了高度的信任，并且兑现了承诺，增加了互相依赖性。进一步投资于适应的、一体化的和更紧密的伙伴关系，从而建立成熟的、长期的交易模式。关系发展的阶段发展阶段关系前阶段探索阶段成熟或稳定的阶段“交易型”与“关系型”供应链交易方法交易型关系型针对一次性的采购业务，强调寻找最低价格或最优价值的供应商。强调保持和发展能提供增值、竞争优势的供应商：长时间内重复交易、互相发展。时间范围较短。时间范围更加长期。正常交易型的，不带个人感情色彩的交易。旨在获得合作、信任和互相的承诺。联络与沟通不多（主要是与业务处理有关的）。联络和沟通频繁（共享信息、促进合作、加深关系、培养共同的能力）。主要关心有效的供应商产出（合规性和符合性）。主要关心的是有效的合作流程（导致增值与竞争优势的结果）。“交易型”与“关系型”供应链交易方法交易型关系型针对一次供应风险因素

供应风险供应商风险环境供应风险需求风险供应风险因素供应风险风险评估栅格

对组织的影响/后果发生的概率低高低AC高BD风险评估栅格

对组织的影响/后果发生的低高ACBD供应定位的目标结果

结果解释更好地理解各品项在采购组合中的相对重要性该项工作迫使采购人员非常谨慎地思考他们要购买的每一件物品的一些重要问题，例如供应风险、对于组织而言相对的成本与价值是多少。供应源搜寻和关系方法的决策规则，是制订行动计划的基础以品项的性质和重要性为基础进行划分，为确定最适合的供应源搜寻方法和供应关系提供了一个框架。更好地理解库存要求，有助于提高库存管理的效率与效果低成本的品项，其库存持有成本相对便宜；如果它们是具有高供应风险的品项（即战略性的品项），则表明要有一个谨慎的库存持有政策（与大多数情况下的现代思维相反，但却是分析结果所揭示的）。供应定位的目标结果结果解释更好地理解各品项在采购组合中的相卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵

卡拉杰克（Kraljic）采购组合矩阵供应商偏好模型

供应商偏好模型采购环境

采购环境采购研究

环境分析行业分析竞争者分析关键成功因素分析供应、需求和生产能力预测供应商分析供应市场分析采购研究

环境分析

环境变量

变量例子对如下方面产生影响社会变革改变了客户偏好大众趋势产品需求或设计分销；产品需求和设计政治和法律变化新的法律新的实施优先级产品成本投资、产品、需求经济变化利率实际个人收入水平汇率扩张，债务成本需求国内和海外需求和利润竞争变化新技术的采用新的竞争者价格变化新产品成本状况，产品质量价格，市场份额，利润率市场份额，分销利润率需求，广告开支供应商变化输入的成本变化供应变化供应商数量的变化价格，需求，贡献利润生产流程，投资成本，可获得性，风险市场变化产品新用途产品陈旧新市场需求，生产能力利用价格，需求，生产能力利用分销渠道，需求，生产能力利用环境变量

变量例子对如下方面产生影响社会变革改变了客户偏STEEPLE框架社会文化因素（S）技术因素（T）经济因素（E）环境因素（或生态因素）（E）政治因素（P）法律因素（L）道德因素（E）STEEPLE框架社会文化因素（S）经济因素

行业分析研究下列一些问题：

该行业的基本经济特征是什么？行业集中度与竞争水平如何（最大的五六家公司控制了总量的百分之多少）？行业销售与需求之间有什么显著关系或相关性？经济指标如何（例如总国民产品或就业）？经济因素和变化对供应链决策（例如需求预测和管理、供应商开发投资、供应商财务稳定性和其他供应风险）可能引发什么后果？经济因素行业分析研究下列一些问题：该行业的基本经济特征是SWOT分析SWOT分析波特的五力模型

波特的五力模型买方势力与供应商势力

买方势力:买方相对供应商而言数量很少或规模很大。他们的支出占供应商收入的比例很高。产品和服务无差异性，或有替代产品。潜在的“反向整合”。供应商势力:供应商相对于买方而言数量有限、或者规模较大。很少有替代产品和/或供应商产品（和/或服务）高度差异化。买家或行业的购买数量对于供应商不重要。供应商的产品是买方企业的重要组成部分。对买方而言转换成本很高。潜在的“正向整合”。买方势力与供应商势力

买方势力:买方相对供应商而言数量很少波特模型的局限性

它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者唯一的目标。它只是提供了时间上某一特定时点的竞争环境的静态“快照”。它只考虑了直接竞争环境中的五种势力。。它的初衷是用于战略业务单元（SBU）级别，而非整个组织或供应链级别。它将制定战略的“定位”方法进行了典型化处理。波特模型的局限性它强调利润率，而这并非所有组织的基本的或者竞争方面的法规

控制价格和竞争实践。给进入市场的新生产者提出高的进入障碍。规范质量、测试和环境标准。提供资金资助、税收刺激和补助金，鼓励竞争与创新；等等。竞争方面的法规

控制价格和竞争实践。波特关于竞争优势的一般战略

波特关于竞争优势的一般战略

在竞争战略上的两种观点

基于定位的战略方法基于资源的战略方法

在竞争战略上的两种观点

基于定位的战略方法门槛能力（Thresholdcompetencies）是支持某一特定战略或使组织在某一指定市场上展开竞争必需的基本能力。核心能力（Core competencies）是指独特的、创造价值的技能、能力和资源，它们在客户眼中可以增加价值，是稀缺的和竞争者难于模仿的，是能够灵活适应未来需求的。竞争性资源与能力

门槛能力（Thresholdcompetencies）是支波特的价值链

波特的价值链价值体系

价值体系“过程”与“结果”结果是一个组织或采购职能想要实现和/或实际上实现的事物。过程是追求想要结果所依赖的、或一个组织为确保优秀实践而遵从的手段或步骤。“过程”与“结果”结果是一个组织或采购职能想要实现和/或实大野的“七个浪费”

生产过剩运输等待移动过度加工库存缺陷/纠正大野的“七个浪费”

生产过剩成本管理

重构。集中采购或者分散采购。建立具有成本和价格优势的供应关系。应用ICT和自动技术。与关键供应链伙伴发展“精益”供应和“精益”生产。与供应链伙伴合作进行成本降低计划降低交易和管理成本。管理现金流。对于某些采购，从低成本国家或供应商那里进行供应源搜寻。考虑将非核心活动外包。供应链改进规格和需求管理。选择并管理供应商、供应链质量保证流程和持续改进倡议。风险管理。成本管理重构。对于某些采购，从低成本国家或供应商那里进行供提高质量

选择那些质量管理体系（如ISO9000）通过了第三方批准或认证的供应商。评估供应商的质量管理体系和“历史记录”。准备首选的或批准的供应商名单。对产品设计的质量施加影响，途径包括：与设计和生产部门协作；保持掌握最新的材料发展动态；在合适的情况下推荐替代的材料；让供应商早期参与产品开发过程。将设计要求转化为清晰的、精确的材料与服务规格。制定进货的质量检验和测试程序。管理与供应商的关系。持续监控供应商的质量绩效（例如使用供应商等级评定）；向供应商提供反馈意见；发展与可靠的、高质量的供应商的密切关系。提高质量

选择那些质量管理体系（如ISO9000）通过了时间范围

准确地谈判、解释和验证供应商前置期。必要时缩短供应商前置期。缩短采购周期时间。与供应商合作，保证按时交付。缩短新产品开发（概念到市场）的周期时间。时间范围

准确地谈判、解释和验证供应商前置期。积极关系管理的收益

高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜力在如下领域对企业做出重要贡献。例如:新产品开发和过程创新。可用性和交付。质量。资金价值。服务、建议和信息。积极关系管理的收益

高质量的、积极的和有承诺的供应商，有潜积极关系管理的收益

积极的供应商关系管理自身可以为组织带来一系列的好处：更牢固的关系。全面的风险管理。更大的关系投资回报。提高商业效率。通过在供应源搜寻和输入上降低成本，获得更大的利润率。增值的协同效应（2+2=5）。提高公司社会责任和声誉管理。竞争优势。积极关系管理的收益

积极的供应商关系管理自身可以为组织带来一供应商早期参与（ESI）的优缺点

ESI的优点ESI的缺点从概念到市场的开发前置期更短如果过程有冲突或无效，开发前置期会更长改进产品规格，提高产品的可制造性对公司间沟通的投资很大提高质量，降低开发成本可能由于在研发方面的共同投入，陷入与不兼容供应商形成的关系之中获取领先于竞争者的新技术有可能由于目标和议程的不同而引发冲突共享问题解决的技术专长如果对供应商或技术不熟悉，可能会有风险交流知识和信息，建立信任和同盟：让供应商觉得是组织“团队”中的一分子有信息和知识产权泄露的风险（特别是当ESI供应商成为或服务于竞争对手的时候）提高了对供应商能力的认识，具有未来发展和建立伙伴关系的潜力如果产品或服务是围绕供应商设计的，则存在依赖性的风险供应商早期参与（ESI）的优缺点

ESI的优点ESI的缺点从一些重要的可持续性问题

发展逆向物流能力。监督和改善供应商工人的就业条款与条件。监督与改进关于浪费、排放、污染、环境影响（例如森林退化）等方面的标准。采购更环保的和道德地生产出来的材料。给小型的和多样化的供应商提供成为分包商的机会。一些重要的可持续性问题发展逆向物流能力。降低成本。提高对客户要求的响应性。可以利用互补的资源与能力。提高产品与服务质量。改善供应链沟通。分享需求预测与计划信息使供应商能够在有需要时按需求进行生产。产品开发和交货的前置期更短，这也意味着可以根据客户需求的变化提供新的和改进的产品。更好的沟通可以提高透明度。一体化的SCM方法的潜在优势

降低成本。一体化的SCM方法的潜在优势精益供应声称的一些优点

逐渐消除浪费、降低成本和提高质量。使供应链中的合作关系更为紧密，为共同的竞争优势和协同作用创造了机会。公司内部的跨职能团队合作、参与和灵活性（对组织学习和持续改进大有裨益）。降低库存（也改善了现金流）。缩短了循环和交付期，为客户提供更好的服务。过程流更有效，促进更好的资源利用。缺陷更少。精益供应声称的一些优点逐渐消除浪费、降低成本和提高质量。“精益”与“敏捷”精益（Lean）：没有多余的肉或体积。敏捷（Agile）：移动迅速，灵巧。“精益”与“敏捷”精益（Lean）：没有多余的肉或体积。合同的性质与作用

合同基本上是对以下各项的陈述：

两方或更多方确切同意实施或交换什么（规格、价格、交付和付款日期等）。可以修改协定的条件和意外情况（例如某些条款无法强制执行的情形，或如果A方做x，则B方可以做y的协定）。如果一方未能按约定办，另一方的权利（“违约”的“补救”）。在出现问题时如何分摊责任（如由谁赔偿货物损坏或丢失）。如何解决纠纷（例如通过仲裁解决）。合同的性质与作用

合同基本上是对以下各项的陈述：两方或更协议（要约和承诺）对价建立法律关系的意图立约能力准确的形式。

具有法律约束力的协议中的要素

协议（要约和承诺）具有法律约束力的协议中的要素

合同条款

明示条款（由任一方或双方明确地加入合同中的条款）和默示条款（根据有关法令、惯例或商业和其他因素，自动假定为合同组成部分的内容）。条件条款（合同的关键条款，如果违背了，无过错方有权利取消或者“拒不履行”合同）和保证条款（合同的非关键条款，如果违背了，无辜方仅仅有权要求赔偿，双方仍然负有相互的合同义务）。合同条款

明示条款（由任一方或双方明确地加入合同中的条款）和买方条款与供方条款

合同是固定价格合同还是包含了价格增加条款？如果供应商延迟交货，买方是否有权终止协议？由谁来支付运费？由谁来承担搬运过程中发生意外损坏的风险？商品的所有权在什么时候转移给买方？如果供应商交付的商品不符合规格，或者没有令人满意的质量，买方是否有权拒绝接收或要求赔偿？或者对于这类违约行为，供应商是否在合同里规定了免除或限制责任的条款？买方条款与供方条款合同是固定价格合同还是包含了价格增加条款一般合同结构

协议定义一般性条款商业条款次要的商业条款标准条款

一般合同结构

协议标准合同的优点和缺点

优点缺点减少制定合同的时间及成本（包括法律服务成本）。和协定的合同相比，对于势力较大的采购方来说，标准合同条款可能不是那么有利。避免重复（不过在必要的时候可以根据具体情况稍加更改）可能没有包含符合采购方利益要求的特别条款或要求。行业模版合同被广泛接收，从而减少了谈判时间及成本。如果有大的修改变动，仍需要法律顾问。从设计上对双方都是公平的。需要花成本培训采购人员使用模版合同。标准合同的优点和缺点优点缺点减少制定合同的时间及成本（包括默示条款

形成合同默示条款的可能原因如下：

合同的性质商业有效性的需要（根据双方的意愿，使得合同可以执行下去）。成文法（立法或者议会法案）。行业的惯例。我们有理由认为合同双方都应该已经默认了约定俗成的条款。默示条款

形成合同默示条款的可能原因如下：合同的性质部分默示条款12所有权13按描述来销售14令人满意的质量和符合用途15按照样品来销售《英国货物销售法1979》所包含的默示条款部分默示条款12所有权13按描述来销售14令人满意的质量和符部分默示条款13谨慎与技能14履行的时间15对价（Consideration）16责任的限制《货物与服务供应法案1982》包含的默示条款部分默示条款13谨慎与技能14履行的时间15对价（Consi为什么要重申默示条款？

你可以只规定那些你改变了《货物销售法案1979》或其他法律规定的基本原则的环节。你可以在合同中规定所有相关义务、权利和补救办法，即使它们已经在《货物销售法案1979》或其他法律中做出规定。起草合同条款与条件有两种基本方式。

为什么要重申默示条款？

你可以只规定那些你改变了《货物销售法所有权/产权转移

如果商品意外破损或毁坏了，那么风险的归属（或者说损失应由谁来承担）主要看当时是谁拥有这个商品。如果商品因疏忽或第三方的过错被破损或毁坏了，那么所有者比“占有者”拥有更高的要求赔偿的权利。如果购买者没能全额支付货款或因破产而无力偿付货款：如果那个时候商品的所有权已经转移给了购买者，那么没有收到货款的销售商可以起诉购买者要求其支付全额货款。只有拥有商品所有权的人才有权出售该商品。（《货物销售法1979》第12部分）。所有权/产权转移如果商品意外破损或毁坏了，那么风险的归属（其他“特殊”条款

保密条款。知识产权条款。赔偿条款。争议解决条款

。其他“特殊”条款保密条款。Incoterms

EXW（工厂交货）指定地点FOB（装运港船上交货）指定装运港FCA（货交承运人）指定地点FAS（装运港船边交货）指定装运港CFR（成本加运费）指定目的港CIF（成本、保险费加运费）指定目的港CPT（运费付至）指定目的地CIP（运费/保险费付至）指定目的地DAT（目的地或目的港的集散站交货）指定目的港/地DAP（目的地交货）指定目的地DDP（完税后交货）指定目的地Incoterms

EXW（工厂交货）指定地点FOB（装运港国际仲裁

仲裁判决的不可更改性和具有约束力的特性。国际上广泛的接受度。仲裁法庭的中立与公平性。仲裁是国际争端中最常用的争端解决形式。ICC指出这么做的三个理由：国际仲裁仲裁判决的不可更改性和具有约束力的特性。仲裁是国际合同的履行与不履行

合同终止或结束有许多方式。

履行（Performance）。协议（Agreement）。违约（Breach）。合同落空（Frustration）。

合同的履行与不履行合同终止或结束有许多方式。履行（Per条件条款与保证条款

条件条款（Conditions）是合同的关键条款，如果违反这些条款，则无过错方可以将其作为不履行协议基本要素对待。

保证条款（Warranties）是合同中的非关键条款，违背这类条款不构成实质不履约。条件条款与保证条款

条件条款（Conditions）是合同

合同落空——例子合同标的物的毁灭。合同所基于的事件没有真正发生。无法完成个人履约行为。外部的影响导致合同无法进一步执行或者无法按照原约定执行。合同落空——例子合同标的物的毁灭。不可抗力条款应当：

说明不可抗力包括哪些内容。说明一旦出现不可抗力影响合同履行的情况，任何一方都有义务通知另一方。说明只要一方能够证明确实是因为不可抗力导致其无法完全履行合同，就不被认定为未履行其合同义务。如果不可抗力导致合同耽误了30天以内的时间，那么合同就暂停相应的时间。如果不可抗力导致合同耽误了30天以上的时间，在双方同意的情况下，合同可以终止。不可抗力条款应当：

说明不可抗力包括哪些内容。对于合同违约的救济

损害赔偿金（Damages）。强制履行（Specificperformance）。禁令（Injunction）。按劳计酬，或按合理价格支付（Quantummeruit）。

对于合同违约的救济损害赔偿金（Damages）。对买方的法定救济

如果卖方没有交付（即，买方根本没有收到货物），买方可以获得经济损失的损害赔偿金（该法案第51部分）。在特定货物采购合同中，货物具有独特的价值（这样，损害赔偿金不足以补偿），那么买方可以向法庭申请强制履行命令（该法案第52部分）。如果违反了保证条款（即买方已经接收了货物，但货物与合同规定不符），买方可以通过克扣价格或要求损害赔偿金等方法来抵消这种违约（该法案第52部分）。如果货物所有权已经转移给了买方，而卖方非法地保持占有，买方可以根据《民事侵权行为（干扰货物）法案1977》起诉卖方不合法扣留货物的“民事侵权行为”。对买方的法定救济

如果卖方没有交付（即，买方根本没有收到货物对未收到货款的卖方的法定救济

针对货物的补救办法包括：

卖方的扣押权（《英国货物销售法1979》第41–43部分）。中途停运权（《英国货物销售法1979》第45–46部分）。重新出售的权力（《英国货物销售法1979》第48部分）。针对买方的补救办法包括：针对价格的诉讼（《英国货物销售法1979》第49部分）。针对不接收的损害赔偿金的诉讼（《英国货物销售法1979》第50部分）。

对未收到货款的卖方的法定救济针对货物的补救办法包括：卖方合同终止条款

期限条款。终止条款。中断条款（breakprovision）。过渡条款（transitionclause）。合同终止条款期限条款。合同条款的解释。对要求的误解。延迟交付或付款，或者质量问题。一方希望更改或改变合同条款（也许是因为需求或环境发生变化了），受到了另一方的拒绝。为什么会产生合同争议？合同条款的解释。为什么会产生合同争议？解决合同争议的方法

谈判（Negotiation）调停（Mediation）调解（Conciliation）裁决（Adjudication）仲裁（Arbitration）诉讼（Litigation）解决合同争议的方法

谈判（Negotiation）谈判技巧

分配式（竞争性）技巧整合式（合作性）技巧提出夸大的最初立场或要求，以便为将来留出移动和妥协的余地坦率说出你自己的需要，并且试图理解另一方的需要，把所有牌放在桌面上。将冲突观点极端化，以便说服对手其立场不切实际。合作地产生备选方案，试图找到具有真正相互利益或平衡利益的那些方案隐瞒那些有可能突出共同点或妥协领域的信息。聚焦共同点和相互利益领域，以保持一个积极和合作的氛围。使用可用的一切工具，威逼、压迫或操纵对方做出让步。通过强调共同解决问题、提供附加信息或帮助跟进等，支持另一方接受你的建议。即使他们供应价格相对低，也不做任何让步来回应这种低价（除非被迫这么做）提出和邀请合理的反要约和妥协，从而保持和践行灵活性。谈判技巧分配式（竞争性）技巧整合式（合作性）技巧提出夸大的将人与问题相隔离。聚焦于协调各种利益。提出各种想法和选择。坚持协议要反映某些客观上公平的标准。原则性谈判方法包括：

将人与问题相隔离。原则性谈判方法包括：仲裁的优点

仲裁程序是私下进行的，避免了负面的宣传和敏感信息的公开。比起诉讼，仲裁过程不那么具有强烈的对抗性。它被视为一个单独的过程（避免了可能引发诉讼的上诉）。比起诉讼，仲裁通常更快、代价更低。仲裁员的选择，不仅要看专业知识，还要看法律专长。仲裁的优点仲裁程序是私下进行的，避免了负面的宣传和敏感信息调解（Conciliation）。调停（Mediation）。替代性争议解决方法（ADR）

调解（Conciliation）。替代性争议解决方法（ADR合同风险

合同或商业关系“之中”的风险由合同或关系本身产生的因素。“对于”合同或商业关系的风险对合同或关系造成影响的因素，这些因素会危害到合同履行的效果或效率。

合同风险合同或商业关系“之中”的风险供应风险合规风险信誉风险经济或财务风险市场风险环境风险运营风险技术风险

风险分类示例

供应风险风险分类示例

内部风险

缺乏与合同和供应链关系相关的风险评估与管理。所制定的要求规格、KPI、改进协议或服务水平协议不合理（不清晰、太粗略或太详细、没有进行价值分析、过度规定）。供应商评估、资格预审和选拔等工作开展得比较随意或不充分。过度依赖于单一的供应商。合同履行（和/或合同管理）的责任和角色不清晰，缺乏治理结构。在有关合同履行的问题上，内部利益相关者关系和沟通不善。供应商关系管理不善，导致与供应商有关的风险、冲突风险、信誉风险以及可能由供应商对买方的不利感受带来的供应风险。缺乏有效的、集成的和安全的信息系统来监督和管理供应商绩效和合同。内部风险

缺乏与合同和供应链关系相关的风险评估与管理。外部环境风险

对明确的规格、谈判、签约和合同管理等造成障碍。供应中断或延迟。市场价格上涨或者引发额外的成本。货物在产地或者在运输时造成损害或者变质。造成支付困难。STEEPLE因素在以下诸方面，可能给供应商或买方合同履行带来广泛的风险，例如：外部环境风险

对明确的规格、谈判、签约和合同管理等造成障碍。社会文化的（Socio-cultural）技术的（Technological）经济的（Economic）环境的（Environmental） 政治的（Political） 法律的（Legal）道德的（Ethical） 影响关系的STEEPLE因素

社会文化的（Socio-cultural）影响关系的STEE法律风险和合规风险

合规性管理不善。合同制订得不合理以及签约流程不完善。“条款之战”没有得到很好控制。合同行政管理和变更控制不到位。缺乏足够的知识产权保护。对于诸如人身伤害、经济损失、财产损害或供应商人员疏忽等问题的责任分配。合同履行过程中产生的健康与安全风险。与供应商的商业或合同争端引起的成本和关系损失。

法律风险和合规风险

合规性管理不善。履约风险（Performance−basedrisks）

潜在供应商的生产能力和生产率。已签约供应商的生产能力和生产率。当前合同和其他客户所占用的供应商生产能力的百分比。突发需求的可能性（生产能力不堪负荷）。供应商交付前置期以及是否存在进度“时差”或弹性。影响供应链或个别供应商的供应风险。规格、合同条款和买方预期的准确性和清晰性。供应链质量保证的脆弱性（特别是当公差很小的时候）。进度安排与预测的准确性。合同双方与利益相关者之间所共享的信息的质量、可靠性和透明度。成本管理；影响成本的内、外部因素；双方议定的价格安排是怎么样的。项目和合同管理（用以监督和管理所有上述要素）的有效性。履约风险（Performance−basedrisks）供应源搜寻道德风险

在供应源搜寻中促进公平、公开、透明的竞争。利用供应源搜寻政策来促进积极的社会与经济目标。符合道德要求生产的输入品的规格与采购。在供应链所有层次上，以促进合乎道德的贸易、环境责任和的劳动标准的方式，选择、管理和发展供应商。承诺促进供应链中工作条件的改善（劳动标准。承诺支持供应商可持续的利润获取。坚持有关机构的道德框架和行为准则。承诺遵守关于消费者、供应商和工人保护的所有相关法律、法规。供应源搜寻道德风险在供应源搜寻中促进公平、公开、透明的竞争关系风险

独家供应源搜寻（Solesourcing）安排和单供应源搜寻（singlesourcing）安排。外包安排。长期伙伴关系。供应商分级。不同种类的关系、供应源搜寻方法和供应链配置决策，具有不同的风险。

关系风险

独家供应源搜寻（Solesourcing）安排供应商转换的成本与风险

供应商转换的风险供应商转换的成本新供应商可能表现不佳（如为了争取合同而夸大其词）识别新的供应商并进行资格审核流程不兼容发起与管理招标程序或其他询价及合同授予过程文化以及人际方面的不兼容老供应商尚未交付的货品如何处置；未结清款项如何处理；“分手费”怎么算知识的损失为配合新供应商而改变内部系统和流程学习曲线：新供应商需要一定时间才能达到巅峰绩效，需要磨合需要培训和帮助新供应商熟悉各种系统、程序、以及要求可能遭遇新的、原先不了解的供应风险合同的拟定和管理（在合作关系的早期阶段可能需要密切的监控和联络）知识产权和保密数据可能外流（在互信尚未建立之际）风险减缓措施（如保险）以及纠正措施（如重新磨合）新老供应商交接可能出现问题供应商转换的成本与风险

供应商转换的风险供应商转换的成本新势力/依赖性矩阵

势力/依赖性矩阵信息风险

硬件或软件的偷窃。对机密的或商业敏感的数据的非授权访问。工业间谍、数据欺诈、数据偷窃。数据毁损。硬件崩溃、损毁或陈旧。系统故障与相关的数据丢失。在处理市场、供应商、合同或项目管理数据过程中出现的录入或抄写错误。缺乏系统集成和兼容性。缺乏可控的数据管理。在法律和合同规定等方面的合规风险。与供应链合作伙伴共享专利流程和设计所导致的组织知识产权风险。由于与供应链伙伴共享组织的敏感商业数据，使组织遭受到的保密风险。关键人员的流动和/或组织活动外包，以及在可能增值的知识和信息上造成损失。信息风险硬件或软件的偷窃。信息保证措施保证所有买方的和供应商的信息系统都经受了强大的访问控制。有效和安全使用信息系统的规定和规程。存储数据的备份规程。系统维护、应急计划和备份系统。数据库管理。对合同变更、变化、版本和更新等的规程与控制。内部控制、检查和平衡，防止数据或资金的滥用与欺诈。知识产权保护在合同执行过程中交流的商业敏感数据的机密性。根据有关法律的要求对员工进行培训。对最佳实践、供应商关系沿革、从合同中得到的经验教训、以及其他增值的知识和信息等进行归档。信息保证措施保证所有买方的和供应商的信息系统都经受了强大的访风险管理周期

风险管理周期风险登记簿（riskregister）

风险类型和性质的描述。风险事件发生的概率。风险事件发生所造成的影响、成本或后果。识别出的可能的应对措施。风险责任人，即对风险管理负有领导责任的指定个人或职位。定期更新每一风险当前的状态信息。风险登记簿（riskregister）

风险类型和性质的容忍（或接受）风险（Tolerate）。转移（或者分散）风险（Transfer）。终结（或者避免）风险（Terminate）。处理（减轻、最小化或控制）风险（Treat）。风险管理战略（四个T）容忍（或接受）风险（Tolerate）。风险管理战略（四个T合同管理过程

合同一旦签订：不论哪一方，之后都还有跟进的义务和行动。如果产生了风险事件或意外，合同可能（或者可能没有）制定下一步的行动。如果供应商表现出难于满足合同要求的或商定的标准，那么可能不得不采取补救或纠正措施。如果履行没能满足商定的条款和标准，关于继续解决争议、合同条款强制执行或获得补救，还存在许多选择方案。在合同生命周期内，环境和要求可能会发生变化，因此不得不对合同条款重新协商、约定和修订。合同管理过程

合同一旦签订：不论哪一方，之后都还有跟进的义务合同制定合同沟通合同行政管理合同绩效管理关系管理合同续订或终止合同管理的关键要素

合同制定合同管理的关键要素合同管理的治理

负责签订和管理商业合同的个人：

是在跨职能和跨组织岗位上开展工作；是在“保管工作”岗位上开展工作；可能控制着非常大规模的组织资金；在供应源搜寻和合同管理过程中，有很多机会进行金融欺诈或者为了个人利益滥用系统或信息；对组织在其与供应链伙伴交易中的形象、可信度和信誉负责。合同管理的治理

负责签订和管理商业合同的个人：是在跨职能和业务评审。指导委员会。绩效测量。多职能协作。新产品开发。合同管理的“联络点”

业务评审。合同管理的“联络点”客户经理的角色

管理供应商与买方之间、供应商与买方的内部客户之间的方方面面的关系，充当他们之间的联络人。管理项目和关系过程。充当关系中所有内、外部利益相关者的联络与信息点。充当与高级管理层关系的支持者。保证根据议定条款和标准交付货物与服务。通过维护友好关系、建立信任并积极主动地管理紧张和冲突，对关系的发展进行管理。鼓励供应商坚持议定的标准或KPI，并且寻求关系持续期间绩效的持续改进。从关系中监测、检查并吸取教训。客户经理的角色管理供应商与买方之间、供应商与买方的内部客户“执行发起人”（Executivesponsors）的角色

协调与关键供应商的内、外部互动，承担全面供应商绩效和关系发展的责任。保证跨所有联络点组织战略目标与供应商开发目标之间的一致。积极推动买方组织内部和供应商组织内部的关系同盟概念。评审双方共同启动一些关键行动所取得的成果，这些行动应当给关系带来增值并确保达到了预定的期望。化解关系障碍。提出未来关系发展的意见与建议。“执行发起人”（Executivesponsors）的角色充当所有合同商务和法律通信的唯一联络点。维护合同绩效测量的规格（例如SLA或KPI）。监督合同绩效和报告综合服务水平。将买方的利益告诉供应商。监督合同履行与管理。对于产生的任何问题，根据与供应商的协议，确定并采取纠正措施。在发生违反合同条款的情况下，与供应商协商补救办法。必要时，将合同争议升级到更高的层级。对合同规格修订与更新进行维护。给其他职能的运营经理提出建议并提供支持。买方一边合同经理的主要职责充当所有合同商务和法律通信的唯一联络点。买方一边合同经理的主监督合同履行。发现并管理例外情况。将供应商的利益传送给买方。对客户的需求变化做出响应。对于产生的任何问题，根据与买方的协议，确定并采取纠正措施。在发生违反合同条款的情况下，与买方协商补救办法。必要时，将合同争议升级到更高的层级。根据规格，履行并管理合同。

供应商一边合同经理的主要职责

监督合同履行。供应商一边合同经理的主要职责

风险评估与管理

合同经理负有下列责任：

识别并评估合同风险。建立并维护与某一给定合同的风险登记簿。监测合同生命期内合同履行和环境风险因素。利用合同制定程序，尽可能地将脆弱性最小化。利用合同管理程序来控制风险。风险评估与管理

合同经理负有下列责任：识别并评估合同风险合同行政管理

合同维护、文件管理和变更控制。订购程序。支付程序。预算控制程序。资源管理和规划。管理报告。合同行政管理

合同维护、文件管理和变更控制。文件管理和变更控制

应用文件管理的原则包括：

明确与合同有关的所有文件；实施变更控制程序，并且确保未经适当的审批不得变更；记录所有文件的状态；保证文件和文件版本的一致性。文件管理和变更控制

应用文件管理的原则包括：明确与合同有关合同绩效数据

与协定的绩效水平、标准、成本或进度计划之间存在的当前偏差。过程不一致（例如质量保证过程失败）或趋势（例如延迟交付升级）。进一步的信息，是为了从可利用的数据中得出结论所需的信息。合同绩效数据与协定的绩效水平、标准、成本或进度计划之间存在财务数据技术数据绩效数据

与合同绩效有关的数据

财务数据与合同绩效有关的数据

供应合同与供应商关系不一定是一对一对应的。单个供应合同可能期限较短，并且一般都有固定的期限（需要续订）。合同管理的焦点是保证双方遵守合同议定条款。合同管理中关系管理的内容同样也是以合同履行为中心的。供应合同的条款在理想情况下应是详细的和清楚的。合同管理虽然很重要，但它基本上是一种操作性的活动，而供应商关系管理则是一种战术性的或战略性的活动。供应商关系管理与合同管理

供应合同与供应商关系不一定是一对一对应的。供应商关系管理与合供应商评估

评估的目的。需要评估的供应商数量。所要使用的过程的范围、严格程度、正式程度。该过程可以占用的时间。该过程所需的资源。供应商对该评估过程可能的看法和响应。成本效益分析：是否值得进行这一过程？在供应商评估的计划阶段，采购人员必须考虑如下问题：供应商评估

评估的目的。在供应商评估的计划阶段，采购人员必供应商评估的内容：“10C”

供应商履行合同的能力（Competence）。供应商满足采购组织目前和未来需求的产能（Capacity）。供应商对关键价值要素和与采购组织保持长期关系的承诺（Commitment）；有现成的控制系统（Controlsystems）。现金资源（Cashresources）。在交付和改进质量与服务水平的过程中的一致性（Consistency）。成本（Cost）。供应商与采购组织的兼容性（Compatibility）。合规性（Compliance）。有效沟通（Communicationefficiency）。供应商评估的内容：“10C”

供应商履行合同的能力（Co供应商为什么可能不欢迎评估

供应商不愿意评估的原因买方可以采取的步骤某一特定供应商可能发现买方的业务没有吸引力。评估该业务对潜在供应商的可能吸引力，可以借助于一些工具如供应商偏好模型。供应商可能之前与这家或其他买方有过糟糕的评估经历。强调评估过程公平、透明，以免供应商是在单纯地浪费他们的时间。供应商对该选择过程不太确信，可能怀疑其他一些供应商有“内线”或者买方并是不认真的。关于选择过程是如何运作的，给供应商提供这方面的全面信息，并且告知供应商各阶段的进展情况。所提议评估的时间安排可能不方便。保证供应商具有足够的时间来准备评估，避免安排在明显的供应商业务高峰期。如果供应商提出了不同的时间表，应当加以考虑。供应商可能认为评估过程昂贵、费时（认为它可能不会最终带来可盈利的业务）。确保尽量简化评估工作，与获得所需的信息相一致。作为评估的一部分，可以考虑试验订购。供应商可能在评估中对保密信息的共享小心翼翼。准备签署保密协议。供应商为什么可能不欢迎评估供应商不愿意评估的原因买方可以采评估后提供反馈

建设性的反馈流程将会：

向供应商提供有助于提升绩效和竞争力、有利于未来业务发展的信息。给供应商一些收益，让他们为评估过程的投入能有所回报。让供应商对买方的评估和选择过程留下一个正面的印象，让他们对未来的供应源搜寻或者招投标抱有信任和信心。有助于在买方和未来的潜在供应商之间维持良好的关系。有助于维持买方在供应市场中公平、积极、合乎商业道德、供应源搜寻过程透明度高的声誉。评估后提供反馈

建设性的反馈流程将会：向供应商提供有助于提供应商奖励

分期付款、绩效付款、或者提前交货提前结款（收货即付）。设定具体的与认可或奖赏挂钩的关键绩效指标（KPI）。分享收入、利润或收益。许诺长期合作协议或者加大采购额。把订货量固定下来或保证最低订货量。许诺长期业务协议或增加业务量，或者给予“优先供应商”地位。创新的机会。对于产品或服务可以实行逐年减少的封顶价。为产品开发提供支持。实施供应商奖励计划。正面反馈。供应商奖励

分期付款、绩效付款、或者提前交货提前结款（收货即供应商惩罚

对绩效不佳的供应商威胁减小交易额。威胁将对方排除出批准的或首选的供应商名单。将糟糕的供应商的等级评分公之于众（点名批评）。在合同中写明罚则，规定如果因供应商未能按要求履行合同导致买方损失的，买方可以提出索赔。供应商惩罚

对绩效不佳的供应商威胁减小交易额。关系的评估

是否对这一关系进行了合适的管理。合同履行以及合同管理的质量。运营效率。和谐、信任、沟通和问题解决的质量。公平地分担合作风险、成本和收益。是如何有效地、积极地和建设性地解决问题和争议的。在合同合规性要求之外，供应商展示出多大的增值意愿。进一步发展关系和提供供应链增值或竞争优势的意愿与潜力。关系的评估是否对这一关系进行了合适的管理。买方−供方满意度模型

买方−供方满意度模型改变状态的工具

买方的“冲突法”工具买方的“按抚法”工具在没有提前通知的情况下，断然断绝采购答应大的业务量或长期承诺拒绝支付帐单共享内部信息，例如在进度计划方面的拒绝接受一批货物表现出愿意改变行为使用或者威胁采取法律措施对于供应商的要求，迅速积极地响应，例如关于价格变化的讨论卖方的“冲突法”工具卖方的“按抚法”工具拒绝按承诺发送货物愿意对价格、交付等做出迅速调整不通知对方，单边提高价格邀请买方讨论差异之处坚持不合理的合同期限、麻烦的升级条款等尽早通知对方未决的价格、前置期等方面的变化改变状态的工具买方的“冲突法”工具买方的“按抚法”工具在没为什么要谋求关系的成长？

需要在新市场上获得战略立足点。目标、文化、技术或品牌等可能的协同作用。降低供应商选择和交易的成本。信息系统的可能集成。需要任一方（或者双方）投资于不能转移到其他关系（“资产特异性”）中的专门设备或系统。市场风险，更具合作性的关系可以保障供应、质量等。为什么要谋求关系的成长？

需要在新市场上获得战略立足点。供应商分层

顶层采购商完成所有的制造。供应商分层

顶层采购商完成所有的制造。供应商分层

顶层采购商将大部分制造活动外包。供应商分层

顶层采购商将大部分制造活动外包。伙伴式供应源搜寻的实施

步骤1：哪些市场，哪些产品和服务？步骤2：推销想法步骤3：选择你的伙伴步骤4：明确你想从伙伴关系中得到什么步骤5：使你的第一个伙伴关系发挥作用步骤6：完善与发展伙伴式供应源搜寻的实施

步骤1：哪些市场，哪些产品和服务？缺乏来自组织或采购职能中高级经理对某特定供应商或对某特定类型关系的支持。双方之间利益的冲突。买方边或供应商采用对抗性方法。双方间势力不平衡。缺乏信任。人事变动。沟通故障。不满意、冲突和缺乏信任。商业因素。限制关系发展的因素

缺乏来自组织或采购职能中高级经理对某特定供应商或对某特定类型终止过程：关键问题

时机。关系方面。法律上的考虑。接管的问题。终止过程：关键问题时机。管理终止过程的步骤

界定行为和符合性的规则和标准。制订违约或违反的补救措施或惩罚办法，并达成一致。建立投诉和争议解决的正式程序。给双方足够的时间和信息，为有关投诉的讨论做好准备。对任何投诉提供调查和解释（回复的权利）的机会。就发生争议时减缓或避免冲突升级的方法达成一致，如“冷静”期、调停等。对关系方面给予关注，可能的话，实现维持建设性工作关系的长期目标。提供准确的、平衡的、建设性的反馈。认可目前双方完成工作的价值。攻克问题，而不是人。为合同的续订或更换制订改进目标，这样大门仍旧开着，而双方的利益都得到了保护。再次对所有利益相关者强调使用自由市场竞争降低成本并提高服务质量的优点。必要时做好转换供应商的准备，有效地终止或暂停关系。管理终止过程的步骤界定行为和符合性的规则和标准。已定义的标准绩效（例如KPI或者服务水平协议）；以前的绩效，以发现趋势是恶化还是改善；其他组织（供应商、采购职能）的绩效或者标准标杆。绩效测量的对比物已定义的标准绩效（例如KPI或者服务水平协议）；绩效测量的对

制定KPI的过程

制定KPI的过程提高及改进关于绩效事宜的沟通状况。激励实现或改善特定绩效水平。很多情况下，设定了清晰的目标，激励的作用就会更强。通过整合的或双向的绩效测量，推动买方和供应商的协作关系。可以进行直接的年度绩效比较，找出改善或恶化趋势。关注关键结果（即关键成功要素）。明确地确定共同的目标，促进跨职能及跨组织的团队工作及关系。减少由于目标混乱或期望值不明确可能导致的冲突。使用KPI作为绩效指标的一些好处

提高及改进关于绩效事宜的沟通状况。使用KPI作为绩效指标的一用于供应商绩效的KPI

成功要素关键绩效指标（KPI）示例价格基本采购价格（和/或与其他供应商相比的价格）成本减少额度或百分比（和/或提议并执行的成本降低倡议的数量）质量和符合性拒绝率、故障率或废品率（或者服务故障）客户投诉数量坚持质量标准（例如ISO9000）和/或环境和道德标准和政策交付交付延迟、错误或不完整发生的频率或百分比；足量按时交付的百分比（即OTIF）；服务/关系客户经理的技能及合作态度处理要求和问题的迅速程度遵守售后服务协议的情况财务稳定性/资源兑现财务承诺及要求的能力保持质量及交付的能力创新能力建议的或实施的创新数量（和/或研发的投入）跨组织创新团队的协作意愿技术竞争力/通用性销售或采购实现交易电子化的百分比技术崩溃的数量整体绩效将其他供应商对标对持续改进的承诺（例如提出和实施的建议的数量）用于供应商绩效的KPI

成功要素关键绩效指标（KPI）示例供应商等级评定

要素评级法（Factorratingmethod）

绩效要素权重评分供应商得分价格0.40.940.376质量0.40.970.388交货0.20.720.144总评1.00.908供应商等级评定

要素评级法（Factorratingm供应商等级评定供应商等级评定对标的四种类型

内部对标（Internalbenchmarking）。竞争者对标（Competitorbenchmarking）。职能对标（Functionalbenchmarking）。一般对标（Genericbenchmarking）。

对标的四种类型内部对标（Internalbenchmar对标过程

对标过程平衡记分卡

平衡记分卡

供应商平衡记分卡

供应商平衡记分卡

质量的定义

卓越性（Excellence）。相对卓越性（Comparativeexcellence）。符合用途（Fitnessforpurposeoruse）。与要求或规格的一致性。可接受的质量与资金价值。质量的定义

卓越性（Excellence）。质量管理

组织的客户们相信该组织有能力提供满足客户需求与期望的产品与服务；通过改进过程控制和减少浪费，一贯地和有效地实现组织的质量目标；通过清晰的期望与过程要求，提高员工的能力、培训和道德水准；一旦取得质量效果，能够继续保持。质量管理体系（QMS）旨在保证：质量管理

组织的客户们相信该组织有能力提供满足客户需求与期望全面质量管理（TQM）

第一次将事情做正确。质量链。质量文化。全员参与。质量要靠人。基于团队的管理。过程调整。质量管理体系。持续改进。分享最佳实践。全面质量管理（TQM）第一次将事情做正确。持续改进周期

持续改进周期

六西格玛方法

DMAIC方法（定义、测量、分析、改进、控制）识别那些对客户而言关键的质量特性（CTQ）并对其进行排序。定义绩效标准和关键变量的公差。从统计上测量真正的过程能力。在至关重要的少数几个因素上，控制缺陷与偏差。请管理层和员工参与该过程。六西格玛方法

DMAIC方法（定义、测量、分析、改进、控制）服务水平协议的要素

包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅在要求时和在额外付费时才包括）；可以从供应商那里期望得到什么样的服务标准或水平；供应商其他方面的期望；活动、风险和成本的责任分配；如何监控和评审服务与服务水平，使用什么评估指标，出现问题如何解决。如何管理投诉与争议；什么时候、如何对协议进行重审和更改。服务水平协议的要素

包括什么服务（以及不包括的服务、或者仅仅观察与体验。现场检查与抽样检验。商业结果与间接指标。客户/用户反馈。绩效的电子监控。服务提供商的自评估。协同绩效考评。服务水平监督机制

观察与体验。服务水平监督机制

指令性方法，其中供应商受目标、目的等规格的指导与控制。在某种意义上，这可以被视为“通知”法或“命令和控制”法。协助性方法，其中买方和供应商协作进行学习、团队工作和改进计划，以实现持续改进、最佳实践共享、共同学习和“双赢”导向。指令性方法与协助性方法

指令性方法，其中供应商受目标、目的等规格的指导与控制。在某种买方影响的重要性

买方影响的程度买方可能的行动高凭借指令性的和/或协助性的控制，可以提出很强烈的要求适中仅瞄准改进的关键领域低寻找替代的供应源努力提高供应商的意识买方影响的重要性买方影响的程度买方可能的行动高凭借供应商开发（SD）计划中的阶段

供应商开发（SD）计划中的阶段

供应商开发（SD）计划中的阶段

供应商开发（SD）计划中的阶段

供应商开发活动的收益与成本

买方的视角成本收益在对各种机会进行研究、识别和协商等方面的管理时间成本对外包战略提供支持开发活动和资源的成本：对不会持久或证实不兼容的供应关系过度投资的风险改进产品和服务：新产品投放市场的时间、质量、价格、交付，促进销售额和利润率增长持续关系管理的成本（必要时）使系统和流程精益化：减少浪费、提高过程效率、降低成本共享信息与知识产权的风险作为开发的补偿，获得折扣或其他好处供应商开发活动的收益与成本买方的视角成本收益在对各种机会进供应商开发活动的收益与成本

供应商的视角成本收益在对各种机会进行研究、识别和协商等方面的管理时间成本对生产和过程效率和成本节约提供支持，产生更大的利润率开发的成本：如果客户要求太高或不盈利，则有过度投资和过度依赖的风险改进客户服务和提高满意度：带来持久的或增加的业务持续关系管理的成本（必要时）提高能力和服务水平，可增加对其他客户的销售共享信息和知识产权的风险直接获得该客户提供的知识与资源作为补偿，提供给买方的折扣或排外协议的成本提高学习和灵活性：问题解决和持续改进的技能供应商开发活动的收益与成本

供应商的视角成本收益在对各种机《采购与供应中的合同与关系管理》

采购与供应文凭《采购与供应中的合同与关系管理》关系的类型

行为者关联（Actorbonds）

行为链接（Activitylinks）

资源纽带（Resourceties）

关系的类型

行为者关联（Actorbonds）关系的驱动要素

互动的质量（Qualityofinteraction）

信任（Trust）

透明度（Transparency）

承诺（Commitment）

合作与协作（Co−operationandcollaboration）

互惠（Mutuality）

关系的驱动要素

互动的质量（Qualityofinte采购部门作为内部供应商

采购部门的内部客户有:高级管理层内部供应链上的相关职能，如财务、设计、制造、仓储物流等职能。用户职能的管理者其他部门内为本部门进行部分采购工作的人员采购部门作为内部供应商

采购部门的内部客户有:高级管理层内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”尽管组织常常会以某些方式核算内部提供者的服务成本，但是不会对其直接付费。一般而言内部客户没有选择或变更供应商的自由。内部客户一般是内部供应商所熟悉的。不同的职能之间可能会存在利益冲突和差异。然而，不像外部的买方−供应商关系，内部客户和提供者的目的和目标大体上是（或者应该是）共同的或一致的，都是为了公司的整体利益。利用跨职能团队可以不断加强内部客户关系。内部关系的特点

内部客户常常不会与内部服务提供者签订一份法律“服务合同”内部内部利益相关者和外部利益相关者

内部利益相关者（Internalstakeholders）是组织的成员，即在本组织内工作的董事、经理和雇员。相连的利益相关者（Connectedstakeholders）与组织有直接的法律、合同或商业关系。外部利益相关者（Externalstakeholders）或二级利益相关者（Secondarystakeholders）与组织没有直接的合同或商业关系，但在组织的活动中有利益关系或受其影响。

内部利益相关者和外部利益相关者

内部利益相关者（Inter贯穿整个组织的商业过程

贯穿整个组织的商业过程

多职能或多专业团队多技能团队项目团队和任务小组虚拟团队采购中的跨职能团队

多职能或多专业团队采购中的跨职能团队关系图谱

关系图谱

供应合同的类型与期限。供应市场中（或者买方的供应商基础中）供应商的数量。所提供的产品或服务。信息交流的数量和质量。定价机制和交付进度。高级管理层参与的程度。买方对供应商开发和支持的程度。影响买方与供应商之间关系密切程度的因素

供应合同的类型与期限。影响买方与供应商之间关系密切程度的因素对抗性的或竞争性的关系

这种关系的特点如下：

缺乏信任，因此很少共享信息着眼于一次性的或短期的交易利用优势和谈判来获取最有利的交易（甚至为此损害对方利益以及长远关系）严格强制按合同条款行事（对于质量或改进事务不分担责任）缺乏合作，或者没有认识到相互的利益。对抗性的或竞争性的关系

这种关系的特点如下：缺乏信任，因双方共同探求更高的效率和竞争力。客户与供应商共同制定未来计划。他们拥有一致的共同目标。客户与供应商之间达成共识，为了变得更有竞争力，应该共同努力消除供应链中的浪费。组织之间公开、透明。每一方均理解另一方的期望，并且努力达到或超过这些期望。这种关系是一种平等伙伴式的关系，而且买方不会采用一种“主人—仆人”态度。双方意识到，关系不会永远存在下去，所以共同制订一致同意的退出战略，以备关系走向结束。

合作性或协作性关系

双方共同探求更高的效率和竞争力。合作性或协作性关系外包的优点有助于组织机构合理化和规模缩减可以把管理、人员、以及其他资源集中投放到组织的核心活动以及竞争力所在可以借助承包方的专业知识、技术、以及资源

获得规模经济效益，因为承包商可能服务于众多客户

可以施行竞争性的绩效激励

外包的优点有助于组织机构合理化和规模缩减可以把管理、人员、以外包的缺点

服务、合同授予以及管理等的成本可能升高难以确保服务的质量和一致性以及企业社会责任，因为监管困难且费用大有可能失去企业自己在服务领域中的专长、知识、联系、或者技术在绩效和风险方面可能失去控制（例如对于声誉）多出服务提供商这一层拉长了与客户或最终用户之间的距离可能被不兼容或绩效不佳的合作关系所绑定保密数据和知识产权有失控的风险外包的缺点

服务、合同授予以及管理等的成本可能升高难以确保服顶级管理层的承诺。所有相关专业和职能的参与。客户与供应商一起协作。客户与供应商之间高度的信任水平、知识共享和公开透明。清晰的共同目标。对长期关系的承诺。采用积极主动的方法来改善与发展伙伴关系。全面质量管理理念。具有灵活性，这是提高信任与沟通的结果。高度的系统集成（例如利用EDI）。伙伴式供应源搜寻的关键特点

顶级管理层的承诺。伙伴式供应源搜寻的关键特点哪种关系类型最理想？

被采购物品的性质和重要性。供应商的胜任力、能力、合作性和绩效。地理距离。供应伙伴的相容性。组织和采购职能部门的目标和优先事项。供应市场状况。法律和法规要求。对于一个给定的采购情形，最适合的关系类型可能取决于以下因素：哪种关系类型最理想？

被采购物品的性质和重要性。对于一个给定伙伴关系的优缺点

对于买方而言的优点对于买方而言的缺点供应和供应价格的稳定性提高不思进取导致的成本/质量风险分担风险和投资根据需要更换供应商的灵活度降低由于彼此的投入和互惠导致供应商更加积极、反应更迅速可能导致保密、知识产权方面的风险缩小了供应商基础、协作降低成本，节省成本可能被不匹配或不够灵活的供应商绑定可以使用供应商的技术和专业知识在欧盟的公共采购领域受到规章限制共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率在供应市场发生改变、有新的机会出现时被当前关系所绑定可以制定长期的改进计划关系管理成本更加注重关系管理，例如更易联络到客户经理相互依赖可能导致灵活性和控制权的丧失伙伴关系的优缺点对于买方而言的优点对于买方而言的缺点供应和伙伴关系的优缺点

对于供应商而言的优点对于供应商而言的缺点业务稳定、业务额高，有利于业务发展的投资可能被不匹配或不够灵活的客户绑定与客户合作有利于改善服务、学习以及研发收入/风险的分担可能不公平（取决于力量对比）共同拟定计划、分享信息，有利于产能规划和提高效率客户滥用透明性的风险（如利用成本的透