某工程项目信息技术IT管理教材课件

工程项目信息技术（IT）管理工程建设项目经理培训教材编委会工程项目信息技术（IT）管理工程建设项目经理培训教材编委会1

第一章绪论

第一节教材内容与读者对象(p1)一、教材的内容：以国际通行的“赢得值管理技术”为背景，阐明用计算机管理工程项目的一般原理，它从数据处理的角度来讨论工程项目管理的规律，交代数据的来龙去脉。了解在项目管理中计算机能够为他们做些什么，是如何做的；以及使用计算机管理工程项目时，项目经理需要注意什么。

第一章绪论

2“赢得值管理技术”通过工作分解将工程项目逐层分解到易于管理控制的基本层次，并在其上分配按时间断面分布的预算资源作为费用/进度检测基线，通过独立记录实际消耗和测定以预算单位计量的实物工作量完成情况，将它们与检测基线比较，动态、定量地确定项目的综合进展。

“赢得值管理技术”3

第二节IT（InformationTechnology）

管理在工程项目管理中的作用

1、实现工程公司/设计院系统内的数据共享2、实现项目数据的快速处理3、保证统计资料的准确性4、满足对多报表的需求和响应5、利用动态模拟技术辅助决策6、实现数据通信

4第三节计算机工程项目管理的内容(p2)计算机管理系统用于项目实施的全过程和所有方面。工程项目管理工作从项目合同生效开始，紧接着设计、采购、施工、开车各阶段工作交差而有序的进行；其中每个阶段均有四种需要管理和控制的对象:

1、（资源）费用管理2、进度管理3、质量管理4、数据(信息)管理第三节计算机工程项目管理的内容(p5第四节计算机工程项目管理的特点·计算机工程项目管理的特点(p3)：

1、管理模式、管理制度与计算机管理系统的匹配；

2、数据的非实时性；

3、原始数据的重要性；

4、处理规则的确定性。第四节计算机工程项目管理的特点6第五节计算机技术的发展过程

1、二十世纪四十年代计算机问世；

2、中国工程界计算机应用的发展；

3、从计算到管理，有没有回归？

4、网络无处不在、信息无处不有；

5、与经济（生产和生活）有关的四个理论；

6、集成化、信息化、智能化；

7、对工程项目来讲，硬件和网络都是工具，软件是智能工具，而人力资源和管理很重要；

8、E-LIFE，IT改变了我们的生活……

第五节计算机技术的发展过程1、二十世纪四十7第二章工程项目IT管理系统第一节工程项目管理对计算机系统的需求（p5）

工程项目IT管理系统应该具备两种系统：平台系统和应用系统。

﹡平台系统： （1）网络通信系统 （2）数据库系统 （3）群件系统第二章工程项目IT管理系统第一节工程项目管理对计8

﹡应用系统 现代项目管理软件的功能应采用下列先进技术：1、关系型数据库技术；2、网络计划（CPM）技术：对整个项目统筹协调；3、工作分解结构（WBS）技术：使之责任分工明确；4、编码系统的生成器：能灵活、方便建立本企业的编码系统；5、赢得值管理技术：能进行费用/进度综合控制；6、风险管理技术：能风险识别、风险定性和定量分析、做出风险应对计划；7、沟通管理技术：它是实时通讯工具，不仅能够实现文字交谈和文件传输，还能提供语音通讯，其强大的通讯功能适合于公司、承包方等内部使用。关键是项目经理要制定沟通计划，它能够提高工作效率。8、知识管理技术：建立公司知识库（工程项目数据库），尽力减少“财随人走”的影响。﹡应用系统9用IT技术开发的综合项目管理系统--------------国外：(1)P3E/C（P3）

(2)PROJECT(3)OPENPLAN(4)ARTEMIS(5)PROJECTWISE(6)PROLOG(7)DOCUMENTUMetc.……国内：(1)上海普华项目管理集成系统（PowerOn

）

(2)北京梦龙智能项目管理系统(LINKWORKS)理正、施惠特、DOC.等等……用IT技术开发的综合项目管理系统-------------10第二节用计算机管理工程项目的流程(p5)（图）

1、明确项目任务，进行项目分解2、确定项目的代码与编码系统3、确定项目组织分解结构4、落实责任分工5、编制进度计划6、费用估算7、建立执行效果测量基准8、对1-7步内容审核和批准9、测量赢得值10、记录已完工作量的实际费用消耗

11、进行费用/进度偏差分析和趋势预测12、报告和监控第二节用计算机管理工程项目11必须注意，以上步骤并不是一次性的工作流程(p6)：一、在明确了项目任务，确定了项目组织分解结构落实责任分工之后，进度计划与费用估算需要随着项目的进展，根据掌握资料的详尽程度，估算的精确度将越来越高，所以要进行多次的调整。二、如果第一步至第七步内容没有得到全部批准，则需要按照新的要求进行部分或全部重新执行这些步骤。三、如果第一步至第七步内容已经得到全部批准，则第九步至十二步将周期性地多次执行，直至项目结束。

四、如果在执行第十二步时根据费用/进度偏差分析和趋势预测结果，确定了偏差纠正措施，也需要进行部分或全部重新执行第一步至第八步，最终使得新的检测基准得到批准，以便按照它来进行检测和监控。

必须注意，以上步骤并不是一次性的工作流程(p6)：12第三章管理信息代码与编码第一节基本概念(p10)

代码是人们在一定的环境下给客观事物规定的标识。使用代码的理由：1、代码比名字更准确，唯一地指明具体的对象；2、使用代码便于将管理对象按属性分类。

代码最重要的特征是它的唯一性。编码是代码在一定规则下的组合。代码的建立要管理人员与计算机信息管理人员商量而定(或<信息>管理组织的作用)。第三章管理信息代码与编码13第二节代码形式分类与代码构成的一般规则(p10)

代码是由字符构成的，字符通常包括数字和字母。1、代码形式分类：（1）有含义的代码（2）无含义的代码2、代码构成的一般规则：（1）构成代码的字符尽量使用10个数码和英文大写字母；（2）代码中不使用汉字和罗马数字；（3）代码中不可使用上下标形式；（4）尽量避免使用字母o、l。第二节代码形式分类与代码构成的一14第三节代码构成方法(p11)

1、代码位数只需满足对象需要

2、有含义代码构成设计3、编码/代码注意事项（属性、数据〈库〉特性、可检索性、动态性、不可例外性）第三节代码构成方法(p11)15

第四节代码与编码在工程项目管理中的作用(p12)代码与编码体系是项目管理系统的重要组成部分，它们是对项目的资源、进度、质量和数据按层次实现动态、量化管理的重要手段。代码和编码用于关联一项或一组数据。定额号描述单位综合工日材料费机械费••••••••••••••••••

1-8运土方（双轮车，运距200米）100立方米33.76••••••••••••••••••••••••第四节代码与编码在工程项目管理中16•工程项目管理代码编码体系表：（见P13图）（1）工作分解结构（WBS）编码（2）组织分解结构（OBS）编码（3）散装材料编码（4）设备位号编码（5）采购文件编码（6）变更单和内部费用转换编码（7）文件和图纸编码等等……•工程项目管理代码编码体系表：（见P13图）17公司本部标准分类记帐码SCAN工作包工作项设备材料标准分类记帐码SCAN工作包工作项施工标准分类记帐码SCAN工作包工作项开车标准分类记帐码SCAN工作包工作项合成氨装置尿素装置灌区办公楼一工区二工区化工装置界外设施水运码头项目项目（零级）大项（一级）装置（二级）工区（三级）一级组码二级标准分类记帐码三～六级可变码七级PSWBSCSWBS第五节工作分解结构WBS的编码(p16)3-5公司本部标准分类记帐码工作包工作项设备材料标准分类记帐码工作18一、大项工作分解结构PSWBS编码(p13)工作分解结构WBS的上层部分是大项工作分解结构PSWBS。工程公司根据项目合同将整个项目从上到下逐层分解到工程公司对它便于管理和控制的层次，并对每一层给予一个代码。一、大项工作分解结构PSWBS编码(p13)19·PSWBS编码的特点(p14)：

1、一个项目的PSWBS树并不属于某一家工程公司独家使用，它可能与另外的工程承包商共同使用，至少是与业主共同使用。2、一个项目的PSWBS下不只是一个编码，编码也不是一律到最底层，视合同任务而定。但是这些编码都具有同一个“根”。3、PSWBS中完全不渉及工程公司的内部分工。即它只规定工程公司在此项目中何处有工作，而不渉及如何实施。某工程项目信息技术IT管理教材课件20PSWBS的末级H1SCAN可变码可变码可变码SCANSCANH2SCAN可变码可变码可变码SCANSCAND1SCAN可变码可变码可变码SCANSCAND2SCAN可变码可变码可变码SCANSCANS1SCAN可变码可变码可变码SCANSCANS2SCAN可变码可变码可变码SCANSCANO1SCAN可变码可变码可变码SCANSCAN二、工程公司标准工作分解结构CSWBS(p15)3-4PSWBS的末级H1SCAN可变码可变码可变码SCANSCA21三、项目的组织分解结构OBS编码及WBS-OBS责任分配矩阵(p17)三、项目的组织分解结构OBS编码及WBS-OBS责任分配矩阵22

注意三点(p17)：

1、所有从记帐码下的垂直线与OBS引出的水平线相交处有圆点者是按实际分工需要联结起来的项目管理与公司部室专业统一的责任点。2、在责任分配矩阵中所有的垂直线上都有一个而且只有一个责任点，说明此记帐码有关的责任唯一地有一个机构部门负责，即不重复也不遗漏。3、设备采购（D1）和散材采购（D2）下的记帐码所对应的责任部门不是采购部下的科室或专业组（如采买、催交、检验或运输等），而是直对采购部。注意三点(p17)：23第六节其他代码与编码 需特别注意的代码与编码：

1、工程总承包中所需的； 2、设备位号； 3、请购清单与采购文件； 4、与施工、监理、业主对接的； 5、变更单； 6、项目文件（包括项目电子文件）； 等等某工程项目信息技术IT管理教材课件24第四章数据采集与数据控制第一节原始统计数据的审查与录入(p20)

工程项目计算机管理系统的原始输入，全部是靠人工统计后，照表录入。影响数据采集质量的主要环节是原始统计。保证数据客观性的根本办法是提高原始数据统计人员的素质与责任感，另外应设置原始记录审查。审查的方法：1、相关检查2、经验检查3、复验第四章数据采集与数据控制25

第二节表格设计

工程公司/设计院有很多需要的表格1、关注信息科学、行为科学、美学2、功能与生成方式3、统计技术4、建议（减少冗余、形式规范、利用代码、可选择、*项、独立性、注释、标准）某工程项目信息技术IT管理教材课件26

第三节工程项目管理数据的控制（P21）

项目管理系统的数据按照控制权限可分为三级：一、公司级：由公司有关管理部门控制，授权公司系统员或数据库管理员来统一控制的数据。包括：1、公司标准工作分解结构CSWBS2、标准工作包的里程碑设置及里程碑资源权值3、各类工作定额4、人工时费率5、材料统一计量单位6、合格供货商名单7、统一材料编码某工程项目信息技术IT管理教材课件27

二、项目级：这是由项目经理统一控制的数据，由项目经理授权有关人员维护。包括：1、项目的PSWBS编码2、经过项目剪裁的CSWBS编码3、记帐码控制的进度4、项目主进度计划所渉及的重要里程碑5、记帐码上控制的批准预算6、项目日历

某工程项目信息技术IT管理教材课件28三、业务级：由项目经理下属各主管（如设计经理、采购经理等）按分工范围控制的项目数据由他们指定人员维护。包括：1、工作包进度、里程碑2、工作包资源分配3、非标准工作包（如采购工作包、施工作业工作包）的建立和删除4、各种工作包的赢得值记录5、人工时消耗记录6、直接以货币单位计量的资源消耗记录7、各种工作记录（如：请购单记录、询价记录、报价评审记录等）设计数据控制分级的目的是为了数据安全，避免管理混乱。它仅限于控制数据的管理，而不影响项目管理中的审批权限与分工。三、业务级：由项目经理下属各主管（如设计经理、采购经理等）按29第五章在计算机上启动新项目第一节建立项目数据库（p23）一、项目数据库的概念因为项目管理中所有控制的量在计算机里都体现在数据库中。所以说数据库是管理项目资源的有效工具，而项目数据库是项目管理与控制的基本资源和运行核心。

建立项目数据库需要理清楚三种流：物资流、资金流和工作流

。第五章在计算机上启动新项目第一节30项目管理控制与项目数据库的关系：图5.1项目管理控制与项目数据库的关系项目管理控制与项目数据库的关系：图5.1项目管理控制与项目31总承包合同管理的主要内容宜包括：1接收合同文本并检查、确认其完整性和有效性。2熟悉和研究合同文本，全面了解和明确业主的要求。3确定项目合同控制目标，制定实施计划和保证措施。4对项目合同变更进行管理。5对合同履行中发生的违约、争议、索赔等事宜进行处理。6对合同文件进行管理。7进行合同收尾。第五节利用计算机管理项目合同和项目文件（P26）总承包合同管理的主要内容宜包括：第五节利用计算机管理32三、项目文档管理

项目文件管理和控制是项目管理活动的基础和保证，承包商通过完整的制度和计算机文件管理系统使项目文件管理规范化和程序化。主要项目文件管理规定包括：项目文件分类规定、项目文件编号规定、文件和图纸格式规定、文件管理程序文件和项目技术档案管理标准等。项目文档管理的工作很重要，它也是数据管理的的一个重要组成部分。通过项目数据的积累，实现知识共享，避免“财随人走”的风险。能更好地为企业的管理和决策服务。三、项目文档管理33费用控制宜按以下步骤进行：1检查：对工程进展进行跟踪和检测，采集相关数据。2比较：将费用计划值与实际值逐项进行比较，以发现费用偏差。3分析：对比较的结果进行分析，确定偏差幅度及偏差产生的原因。4纠偏：根据工程的具体情况和偏差分析结果，采取适当的措施，使费用偏差控制在允许的范围内。费用控制宜采用赢得值管理技术测定工程总承包项目的进度偏差和费用偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。第六章计算机辅助项目费用估算与费用控制（P29）费用控制宜按以下步骤进行：第六章计算机辅助项目费用估算34

第一节计算机管理系统支持全项目周期的估算工作

(p29)

PCE二次核定估算（详细估算）

ICE初期控制估算（分析估算）

FCE首次核定估算（设备详细估算）偏差上限偏差下限偏差平均值【施工】

【试运行】【工艺设计】【基础工程设计】【详细工程设计】4%8%项目实施阶段估算偏差幅度（取正值仅用于开口价合同20%13%30%报价估算区50%45%40%35%30%25%20%15%10%5%0

IAC批准控制估算（设备估算）请购价的确定“估算是项目预算分配和费用控制的基础”偏差上限偏差下限偏差平均值【施工】【试运行】【工艺设35

第二节在计算机上实现的四种估算方法

一、分析估算方法(p29)

分析估算法使用的计算公式：C=S×K×RF×EF+H+G+R式中：C---待建项目估算费用S---已建项目实际费用nK=（待建项目规模/参照项目规模）n---规模指数（一般为0.6，由用户经验确定）RF---物价上涨系数EF---环境系数H---总部费用G---公有工程费用R---未可预见费

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二、设备估算法(p31)

设备估算法依据的主要资料是设备表和主要工艺设备的报价或合同价格，它在工艺设计结束后，用以编制批准的控制估算，并进行第一次资源分配，以建立费用/进度检测基准。1、估算中的各种系数（1）L----设备安装费系数（2）AM----土建及基础材料费系数（3）AL----土建及基础施工劳力费用系数（4）HM----材料费系数（5）HL----建筑物施工劳力费用系数（6）MM----管道材料费系数（7）ML----管道安装施工劳力费用系数

（8）NM----电气材料费系数

二、设备估算法(p31)38

（9）NL----电气安装施工劳力费用系数（10）OM----仪表材料费系数（11）OL----仪表安装施工劳力费用系数（12）PM----保温、油漆材料费系数（13）PL----保温、油漆安装施工劳力费用系数

2、设备估算法的计算方法(p32)

（1）设备费=设备单价格×设备数量（2）设备安装费=设备费×L/100（3）分类的散装材料费=设备费×分类材料费/100（4）分类的散装材料安装施工劳力费用=相应的散装材料费×分类的散装材料施工费/100

（5）总费用=设备费+设备安装费+（散装材料费+散装材料施工费）（9）NL----电气安装施工劳396-36-340一类设备系数修改界面的例子(p33)：6-4一类设备系数修改界面的例子(p33)：6-441三、设备详细估算法(p33)

设备详细估算依据是安装材料一览表数据以及工艺设计阶段和基础工程设计阶段主要数据。在基础工程设计发表后采用设备详细估算法编制首次核定估算，并根据需要进行第二次资源分配，修正费用/进度检测基准。设备详细估算法的施工部费用使用概算定额。总部费用根据设计工作包标准定额计算；设备费用按照设备报价或设备订单（合同）价格。设备详细估算法分土建和化工两部分按PSWBS下的CSWBS编码建立设备详细估算中间表（台帐）供资源分配之用，也可打印估算表供估算评审。土建和化工两部分的工作步骤与系统流程完全一样，只是使用的定额不同。三、设备详细估算法(p33)42设备详细估算法的界面(p34)：6-6设备详细估算法的界面(p34)：6-643四、详细估算法(p34)

详细估算法依据的资料是土建工程施工图、安装材料一栏表、P&ID施工版和带有材料统计表的管道空视图。在详细工程设计发表后采用详细估算法编制二次核定估算，即施工图预算。详细估算法分土建和安装两部分，按指定PSWBS下的CSWBS编码建立详细估算中间表（台帐），中间表可打印估算表，供估算评审，并进一步分配施工阶段的项目预算费用。土建使用施工预算定额，数据库中不同省（市）的定额可以调换。安装工程采用全国统一定额，也可以调换使用其它适用的定额。详细估算法中的土建估算和安装估算分别与设备详细估算法的处理完全一样。四、详细估算法(p34)44

第四节变更管理（p36）1.设计变更项目部应建立设计变更程序和规定，严格控制设计变更，并评价其对费用和进度的影响。2.采购变更项目部应建立采购变更程序和规定，采购组接到项目经理批准的变更后，应了解变更的范围和对采购的要求，预测相关费用和时间，制定变更实施计划并按计划实施。3.施工变更项目部应建立施工变更程序和规定，对施工变更进行管理，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，按规定的程序实施。第四节变更管454.分包合同管理项目部及合同管理人员,应严格按合同变更程序对分包合同的变更实施控制.应对变更范围、内容及影响程度进行评审和确认并形成书面文件,变更经批准后实施.5.变更单应填写以下主要内容：（1）变更的内容。（2）变更的理由及处理措施。（3）变更的性质和责任承担方。（4）对项目进度和费用的影响。4.分包合同管理46变更管理的一个界面:变更管理的一个界面:47第五节用随机模拟方法进行风险分析(p37)

1、模拟技术是利用随机数和一些统计方法来解决问题。模拟技术包括通过应用于各种事件因素的随机样品的模拟试验来确定某一事件发生的概率，进而确定其作用范围和最优值。

蒙特卡洛（MonteCarlo）随机模拟方法，可以在数十秒时间内进行数千次的模拟，以求得某一项目的费用分布和风险分布曲线。以便项目管理人员能够有根据地确定未可预见费。

2、实现步骤：（1）先在估量范围内确定若干主要的估算，如总部人工费、主要设备采购费、施工费、分包合同费等等。并给出每一估算成分的净估算值（不考虑未可预见费）。（2）根据对每一估算成分的经验，确定费用的最大可能值与最小可能值。第五节用随机模拟方法进行风险分析48估算项净估算值最高值最小值关键设备22.6亿元28.5亿元18.3亿元施工费用0.56亿元0.73亿元0.41亿元散装材料7.83亿元9.85亿8.51亿元总计30.99亿元39.08亿元27.22亿元（3）将上述每一估算成分的净估算值、最大可能值与最小可能值输入计算机，并启动风险分析程序。（4）计算机的风险分析程序多次（例如2000次）模拟项目的实施，每次对各估算成分的模拟费用，均在各自的最大可能值与最小可能值之间按正态分布的概率随机发生。估算项净估算值最高值最小值关键设备22.6亿元249（5）计算机将每次模拟所得估算成分模拟费用之和作为本次模拟的项目实际费用。（6）根据2000次模拟实施的结果，得到2000个项目模拟实施总费用，这2000个值按其大小形成分布在若干个划定的费用区间（见图6-10）（7）经过适当的图形转变能得到图6-11的风险分布曲线，据此曲线，便可确定未可预见费与风险水平的关系。

（5）计算机将每次模拟所得估算成分模拟费50第七章计算机辅助项目进度安排第一节与进度有关的概述(p40)

1、进度：一项活动的起止时间。进度的要素是工作名称或代码、开始时间（日期）和结束时间（日期）。2、进度表：一批进度项的列表。3、进度表对象：进度表上的活动名称或代码。4、进度表范围：一类进度表上所有对象所归属的上层最小概念。5、进度计划：一项活动的预期起止时间。6、周期：进度对象起止时间内所跨越的时间（日期）。7、里程碑：是一种活动进度中的状态，此状态可以用客观的标准加以检验。里程碑本身不消耗任何资源。它的周期为零。第七章计算机辅助项目进度安排第一节与进度有关的概51项目总进度计划应包括下列内容：1、表示各单项工程的建设周期，以及最早开始时间、最早完成时间，最迟开始时间和最迟完成时间。并表示各单项工程之间的衔接。2、表示主要单项工程设计进度的最早开始时间和最早完成时间，以及初步设计完成时间。3、表示关键设备或材料的采购进度计划，以及关键设备或材料运抵现场时间。4、表示各单项工程施工进度计划的最早开始时间和最早完成时间。以及主要单项施工分包项目的计划招标时间。5、表示各单项工程试运行时间，以及供电、供水、供汽、供气时间。项目总进度计划应包括下列内容：52第二节横道图进度表(p40)

一、横道图进度表的时标实用的横道图必须在每项工作上标明起止日期，并在横道图的上方设计有恰当精度的时标，这种时标对应具体日期（年、月、日）第二节横道图53二、横道图进度表的分级与进度约束(p41)

各进度表对象的起止日期，除了要反映各有关对象之间的制约关系和资源约束外，主要是应满足上层约束关系。

二、横道图进度表的分级与进度约束(p41)547-37-355调整进度时显示的资源负荷图(p43)：7-4调整进度时显示的资源负荷图(p43)：7-456工作包里程碑调整界面：7-5工作包里程碑调整界面：7-557第三节关键路径法（CPM）计划网络(p44)一、网络计划技术的特点：1、网络计划技术能够清楚的表达各工作之间的相互依存、相互制约的关系。2、利用网络计划，可以找出网络计划中的关键线路和非关键线路，3、利用网络计划还可以找出非关键线路上的机动时间，利用机动时间优化资源强度，调整工作进程,支持关键工作,这样可降低成本,提高管理水平.第三节关键路径法（CPM）计划网络(p44)一、网58

二、CPM网络的输入条件(p44)在进行CPM网络分析前必须进行下列两步准备工作：第一步，对项目内的各工作进行分析，确定网络逻辑，即确定各工作间的依赖关系。第二步，对项目内的各工作，逐一确定其工作周期，并确定项目的开工时间（日期）。输入数据：1、各项工作的代码和名称；2、每一工作的周期；3、每一工作的所有紧前工作代码；4、开始工作的开工日期，即网络的开工日期。

59施工一级网络的输入数据例子(p45)：7-6施工一级网络的输入数据例子(p45)：7-660

二、计划网络的输出结果(p45)

进行CPM网络分析的主要目的是找出网络的关键路径和关键路径上的工作。另外要找出非关键工作的浮动时间。网络的总周期是有关键工作的周期决定的，总时差为最小值的工作称为关键工作。计划网络的总周期是有各关键工作周期决定的。一个网络计划中至少有一条关键线路。7-7

二、计划网络的输出结果(p45)

61带时标的网络图(p46)：7-8带时标的网络图(p46)：7-862

第八章计算机采购管理第一节采购管理的范围与功能(p49)

一、计算机采购管理子系统辅助采购人员管理下列采购业务：1、采购综合管理2、采买3、催交4、检验5、运输6、分包管理7、文档管理

8、采购纳入设计程序管理，如厂商资料的交付进度

等

第八章计63采购管理软件的工作界面(p49)：8-1采购管理软件的工作界面(p49)：8-164第二节采购管理数据控制 1、这是一个非常重要的环节。 2、建立设备和材料价格、合格厂商管理体系（数据共享体系（整合与管理））。 3、三类采购管理的数据中，工程公司和设计院如何适应并加以控制，是衡量其管理水平的度量器；也是EPC中能否获取最大利润的关键。 采购部门与公司采购中心； 合格厂商长名单与短名单； 编码； 请购清单的责任部门及请购清单细化原则； 权重与权属，等。第二节采购管65第三节建立采购工作包(P50)

在PMS的管理模式下，采购工作包不是标准的。它们是在相应的采购记帐码下、由用户根据采购工作的进度逐步建立的。一个采购工作包对应一个“采购订单项”或“分包合同项”。

第三节建立采购工作66采购工作包里程碑的窗口(P52)：8-3采购工作包里程碑的窗口(P52)：8-367

以下略：第四节采购订单履行记录第五节采购工作包跟踪记录第六节记录采购工作的重要事项

68第七节生成采购工作状态报告(P56)

在采购管理中的状态报告包括“订单状态报告”、“检验状态报告”、“运输状态报告”、“到货状态报告”和“费用状态报告”。

第七节生成采购工69

第八节采购催交报警(P57)

采购合同签订之后，采购工作的重点是催交。它按照合同规定的里程碑，逐日进行检查。当前日期距离某一重要里程碑为一低限时发出预警。当前日期到达某一里程碑，而此里程碑又未记录完成时，发出报警。被计算机跟踪的里程碑：（1）请购（2）询价（3）报价评审

（4）签合同，发出订单（5）ACF（6）CF（7）下料（8）外部条件落实（9）组装(10)检验

(11)交货

(12)装运

(13)到货第八节采购70第九章库房管理与材料控制第一~三节库房管理的主要功能及台账、材料的管理与控制(P60~63)第九章库房管理与材料控制第一~三节库房管理的主要71库房管理的主要功能(P60)：

（一）设备库房管理。内容包括：1、入库登记2、出库登记3、收发台帐4、货位分布（二）材料库房管理。内容包括：1、入库登记2、出库登记3、收发台帐4、货位分布5、综合统计6、材料码查询库房管理的主要功能(P60)：72计算机材料管理的流程(P64)：三维配管设计软件与材料管理：1、PDS与MARIAN2、PDMS与FOCUS3、WinPDA等9-5计算机材料管理的流程(P64)：三维配管设计软件与材料管理：73第十章质量管理

第一节设计质量管理(P65)

对设计过程的各个阶段，计算机项目综合管理系统按照大项工作分解结构和设计专业保存和统计各种质量记录，并按设计工作包里程碑提供质量要求标准。第十章质量管理74设计质量控制点主要包括：1设计人员资格的管理。2设计输入的控制。3设计策划的控制（包括组织、技术、条件接口）。4设计技术方案的评审。5设计文件的校审与会签。6设计输出的控制。7设计变更的控制。设计质量控制点主要包括：75

第二节采购质量管理(P65)

采购质量的计算机管理包括按照工程公司的控制程序进行采购质量记录的标识、收集、编目、贮存、查阅和删除。工程公司控制的质量记录如下：1、检验和试验记录2、进货紧急放行记录3、产品标识记录4、用户提供的产品遗失，损坏或不适用情况记录5、不合格品评审和处置记录6、不合格原因调查结果记录7、检验、测量和试验设备控制记录第二节采购质量管理(P6576

第三节施工质量管理(P65)

施工质量的控制采用将各施工过程分解，设置控制点（指对质量、安全、寿命、可靠性等有严重影响的关键部位或对下道工序有严重影响的关键工序）并检查、确认的方法。

施工质量控制点分为A、B、C三级，各级中又有检查记录要求的则在等级标记后缀以R；如AR、BR、CR。其中：A级是最重要的检查点，必须由施工单位、工程公司和用户三方质检人员共同确认；B级是重要的检查点，由施工单位、工程公司双方质检人员共同确认；C级是一般检查点，由施工单位质检人员确认即可。第三节施7710-210-278

质量目标

项目管理的关注点

进度目标

费用目标

项目总目标

项目管理的关注点可以落在等边三角形内的任何一点，可以向某一个角靠近，但绝不能落在任何一条边线上，更不能超越边线。在项目的具体实施过程中，关注点在什么时候，什么问题，向那一个角“倾斜”，取决于项目管理者对情势的判断。正确的判断应当导致向那个对项目总目标影响最大的“角”倾斜。因此，三大目标之间需要作为一个系统统筹考虑，反复协调和平衡，力求以资源的最优配置实现工程项目目标。＋

79第十一章费用/进度综合检测第一节综合检测的基本参数(P67)

根据赢得值管理对工程项目实行综合检测时，采用三个基本参数：一、已完工作的实际消耗费用ACWP二、计划工作的预算费用BCWS三、已完工作的预算费用BCWPACWP可称为实际消耗，BCWS可称为预算，BCWP称为赢得值。第十一章费用/进度综合检测80

第二节综合检测的基准(P67)

生成检测基线（BCWS）必须具备下列两个条件：一、已将批准的预算分配到了该记帐码下的工作包，而且，该工作包也已经确定了进度；二、各工作包有可以客观判断是否完成的里程碑，每个里程碑上有资源分配权值。第二节综合检测的81检测周期在期末前有里程碑的工作包其中里程碑的最大权值（%）工作包期末资源预算分量bi

记帐码期末累计预算(bi)

记帐码本期预算(bi-b(i-1))

1A1A2-80502002502502A1A2A3-100851002501705202703A1A2A3A4-1001006015025020060012006804A1A2A3A4A5-100100950200250200950016004005….…..….19503506………..…..2250300检测在期末前有里程碑的工作包其中里程碑的最大权值工作包期末82(P70)11-3(P70)11-383

第三节综合检测的原始数据(P70)

一、实耗资源原始数据采集与ACWP第三节综合检测的原84

二、实物工作进展原始数据采集与BCWP(P71)实物工作量的进展是按赢得值确定。二、实物工作进展原始数据采集与BCWP(P71)实物工作85

第四节综合检测的数据处理(P72)

一、检测周期的设定计算机在处理综合检测数据是根据数据库中统计数据动态实现的，故可以在任一次处理综合检测数据时随意指定检测周期（按月或周）和检测日期二、检测范围的设定应规定检测的范围，以便告诉计算机需要将综合检测的基本参数BCWS、BCWP和ACWP从工作包、记帐码沿WBS的路径向上迭加到哪一层。为此，要首先指定PSWBS编码，然后指定它下面的组码或记帐码。也可以规定在此PSWBS编码下的全部组码为检测范围。三、综合检测基本参数按检测周期分布见图11-6第四节综合检测的数据处理86(P74)11-6(P74)11-687(P75)11-7(P75)11-788

四、综合性检测的输出参数(P74)BCWS----计划工作的预算费用（执行效果检测基准）BCWP----已完工作的预算费用（赢得值）ACWP----已完工作的实耗费用（实际消耗）SV=BCWP–BCWS----进度偏差当SV=0时表示符合进度计划当SV>0时表示进度提前当SV<0时表示进度拖期CV=BCWP–ACWP----费用偏差当CV=0时表示实耗符合预算当CV>0时表示实耗低于预算当CV<0时表示实耗超过预算四、综合性检测的输出参数(P74)89

CPI=BCWP/ACWP----费用完成指数当CPI=1时表示实耗符合预算当CPI>1时表示实耗低于预算当CPI<1时表示实耗超过预算SPI=BCWP/BCWS----进度执行效果当SPI=1时表示符合进度计划当SPI>1时表示进度提前当SPI<1时表示进度拖期CPI=BCWP/ACWP----费用完90五、预测的方法预测采用下列的两种方法：

(1)方法一当认为产生费用差异的原因是由于偶然因素引起的，则采用保持当前费用偏差CV不变的计算方法，即在当前检测期以后的各个检测期，其完成时预测费用为：EAC=BCWS+CV式中，EAC—完成时预测费用;BCWS—当前检测期的赢得值;CV—当前检测期的费用偏差。五、预测的方法91

（2）方法二当认为产生费用差异的原因是由于非偶然性因素引起的，即规律性偏差，例如实际工作效率（工作定额）不能与费用估算采用的值一致，不可预期的货币贬值等。这些因素在完工前会按一定的因素持续作用，则在当前检测期以后的各个检测期，其完成时预测费用为：EAC=BAC/CPI式中，EAC—完成时预测费用;BAC—完工时的预算费用;

CPI—费用完成指数。（2）方法二92计算机项目管理软件可以根据BCWP的大小来选择采用那种方法:(1)一般情况下完成实物工作量（累计BCWP%）小于50％时，采用方法一的公式。(2)当完成实物工作量（累计BCWP%）大于或等于50％时采用方法二的公式。其百分数分界点可根据实际情况进行调整。计算机项目管理软件可以根据BCWP的大小来选93谢谢中国石油和化工勘察设计协会TEL-mal:ccesda@主讲人蒋福钧

谢谢大家!中国石油和化工勘察设计协会

Tel/p>

E-mail:ccesda@谢谢中国石油和化工94动态综合检测数据估算定额库组织分解结构OBS工作包里程碑库公司标准工作分解结构模板确定公司标准工作分解结构2确定组织分解结构3进度计划5费用估算6赢得值9确定大项工作分解结构14实际消耗10检测基准78生成费用-进度综合检测报告1112BCWS，BCWP，ACWPCV，SV，CPI，SPI，BAC，EAC，ACV里程碑进度工作包定额里程碑资源权值工作分解结构WBS记帐码工作包进度批准工作包预算确定工作量和应用定额按里程碑分配的预算按检测周期分布的预算值、赢得值、实耗值CSWBSPSWBSOBS工程项目计算机管理的数据流图返回动态综合检测数据估算定额库组织分解结构工作包里程碑库公司标准95赢得值管理(EVM-EarnedValueManagement)

它是通过工作分解将工程项目逐层分解到易于管理控制的基本层次，并在其上分配按时间断面分布的预算资源作为费用/进度检测基线。通过独立记录实际消耗和测定以预算单位计量的实物工作量完成情况，将它们与检测基线比较，以动态地和定量地确定项目的综合进展。

返回

某工程项目信息技术IT管理教材课件96网络通信系统返回网络通信系统返回97数据库系统：一批相互关联的表的构成、一批相关联的文件的组合。数据库是工程项目IT管理系统的核心；而现代管理系统又是以数据库结构设计为核心。工程项目活动过程的数据流反映了资源的变化和转移；发生在WBS工作包层面；按时间表将分配到的“资金”有序转化为“资产”，这样，进度计划就成为一种按限定时间使用和转化资源的手段，质量就成为衡量“资金”转化为“资产”是否满足预设要求的标志。（“三大控制”在此体现工程项目活动的管理过程）返回返回98群件系统

（groupware）：一种能极大地改进公司内部（本地或异地）、与其它公司及客户之间的环球通讯、协同工作和协调一致的软件产品。NOTES--协同办公系统解决方案返回NOTES--协同办公系统解决方案返回99A第一道作业逻辑关系类型:在下列图样中，作业A代表紧前作业，作业B代表后续作业。（１）完成-开始(FS)

当A完成后，B可以开始。B第二道作业（２）开始-开始(SS)当A开始后，B可以开始。AA第一道作业第二道作业BA第一道作业逻辑关系类型:在下列图样中，作业A代表紧前作业，100（３）完成-完成(FF)当A完成后，B可以完成。A第一道作业B第二道作业（４）开始-完成(SF)当A开始后，B可以完成。A第一道作业B第二道作业（３）完成-完成(FF)当A完成后，A第一道作业B第二道作业101有延时的逻辑关系

●延时

◆可以加到任何类型的逻辑关系上

◆可以是正植，也可以是负值。100建造厂房基础110建造厂房外部和结构

FS7天（５）有延时的完成到开始有延时的逻辑关系●延时◆可以加到任何类型的逻辑关系上102

（６）有延时的开始到开始220安装内部传输皮带110建造厂房外部和结构SS5返回（６）有延时的开始到开始220安装内部传输皮带110建造厂103返回6-10返回6-10104返回6-11返回6-11105项目信息门户(PIP)的类型：项目信息门户是在对项目全寿命过程中项目参与各方产生的信息和知识进行集中管理的基础上，为项目参与各方在互联网平台上提供一个获取个性化项目信息的单一入口，从而为项目参与各方提供一个高效率信息交流和共同工作的环境。

“项目全生命过程”包括项目的决策期、实施期（设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期）和运行期（或称使用期、运营期）。

（1）PSWS模式(ProjectSpecificWebsite):为一个项目的信息处理服务而专门建立的项目门户网站，也即专用门户。返回项目信息门户(PIP)的类型：返回106施工设计总包业主专业设计分包咨询供货商施工业主咨询设计专业设计总包分包供货商项目信息点对点集中共享返回施工设计总包业主专业分包咨询供货商施工业主咨询设计专业总包分107项目信息门户的类型：（2）ASP模式（ApplicationServiceProvide，即应用服务供应商）:由ASP服务商提供的为众多单位和众多项目服务的公用网站，也称为公用门户。）作为一种业务模式，ASP是指在共同签署的外包协议或合同的基础上，企业客户将其部分或全部与业务流程的相关应用委托给服务提供商，由服务商通过网络管理和交付服务并保证质量的商业运作模式。服务商将保证这些业务流程的平滑运转，即不仅要负责应用程序的建立、维护与升级，还要对应用系统进行管理，所有这些服务的交付都是基于互联网的，客户则是通过互联网远程获取这些服务。随着Internet革命将人类从工业经济时代推向电子商务时代，ASP可能成为重塑IT产业的未来发展方向的一种产品及服务模式。在ASP模式下，强调的是应用系统的应用而不是所有权，客户不再拥有应用程序，也不需要负责对程序内外部维护。客户在签订合同后（通常是一份较长期的合同，至少一年以上），就可以通过浏览器连接到位于远端的、集中式服务器上的应用程序，然后在本地处理应用程序计算产生的结果。ASP的本质是通过社会分工的进一步细化，整合人员、硬件、软件和网络技术，提供商业解决方案，从而提高社会资源配置效率，推动社会经济加速向前发展。返回项目信息门户的类型：返回108微软现在推广的SaaS（SoftwareasaService）是从ASP模式演变而来。重点都是“软件部署为托管服务，通过因特网存取”。其运营模式和服务、盈利方式相同。不同的是：传统的ASP只是针对每个客户定制不同的应用，而没有将所有的客户放在一起进行考虑。在SaaS模式中，在用户和Web服务器上的应用之间增加了一个中间层，这个中间层用来处理用户的定制、扩展性和多用户的效率问题。技术上来说，SaaS要比ASP模式复杂。SaaS模式ASP模式都秉承“软件即服务”的理念，但是SaaS要比ASP复杂的多。对于有志于采用SaaS进行应用开发的供应商来说，应该先评估所处行业中目标客户对此模式的接收程度，并要评估自身的技术特点，以便更快的接收这种从软件构建、销售到部署方式的彻底改变。返回微软现在推广的SaaS（SoftwareasaServ109返回1、2---ASP

3、4---SaaS返回1、2---ASP

3、4---Saa110返回ASP1---每个客户运行供应商为自己定制的特有实例。从技术角度，每个客户使用一个数据库和Web站点或者虚拟目录。数据库中的数据结构和应用的代码可能都根据客户需求做过定制化修改。

SP2---代码和数据结构都是相同的，供应商在设计应用的时候已经考虑了扩展性，所以针对不同需求的客户，可以采用灵活的配置来响应，但是应用数据仍然是隔离的。从技术角度来说，所有客户都是使用一套安装包，数据库结构也一样。供应商面临的挑战主要是：在数据库设计时如何实现用户的定制数据存储？在UI层设计时如何实现用户可定制UI和表单字段的自主增减？

SaaS3---使用一套应用程序来承载所有客户实例。在数据库中也是使用一个数据库保存数据。所有客户的UI和应用数据是通过授权和安全策略等方式进行隔离。供应商面临的挑战主要是：1.如何在设计时就处理好大量并发和海量数据？2.如何保证应用系统的稳定性？3.如何说服客户接收这种数据保存策略？

SaaS4---最为理想的成熟模型是级别4，采用这种模型，用户接入的是负载均衡的服务器群，其它和级别3相同。供应商面临的挑战主要是：1.如何在服务器群硬件投入和客户规模之间找到平衡？2.如何降低服务器群的前期投入和维护成本？返回ASP1---每个客户运行供应商为自己定制的特有实例。从111PowerOn概述-业务架构企业层面集约化管理项目层面的标准化、精细化、科学化管理PowerOn概述-业务架构企业层面集约化管理项目层面的标准112（待研究）辅助决策系统计划管理；预算管理；人、财、物资源按项目分解及调度与统计分析；成本控制；CRM等资源调度与统计分析知识管理；企业门户等知识管理系统个人办公；政务管理；技术管理；手册管理；公共信息，标准管理；行政事务；财务管理；人力资源；营销管理等OA/运营管理系统工艺设计；工程设计；三维工厂设计；（PDS/PDMS/SP3D）设计集成系统计划进度控制；估算与费用控制；费用/进度综合检测；设计管理；材料控制与采购管理；施工管理；合同/商务管理；项目财务管理；风险管理等项目管理系统存储管理；过程管理；版本控制；工作流控制；分发发布控制；文档交付；查询等文档管理系统数据库共享工艺库定额库三维模型库企业资源库文档库工程库价格库项目材料库项目资源库知识库集成应用体系局域网与广域网；数据中心；信息系统安全；网络平台体系二层：核心业务系统一层：基础设施注：实框部分发展中的系统；虚框部分计划中的系统（待研究）辅助决策系统计划管理；预算管理；人、财、物资源按项113仪控设计WP2004工艺设计PROII、ASPEN电气配管设计CAESARLL设备设计建筑设计REVIT结构设计PKPM系统设计数据库VANTAGEPEP&ID工程设计集成系统布置设计数据库VANTAGEPDMSGlobalReviewRequisitioning请购大宗材料（物资编码）编码材料暖通设计总图设计Procurement采购SiteMaterial现场材料管理文档管理Documentum进度管理P3E/c项目管理（费控、采购、施工、质量、安全等）项目管理集成系统工厂MIS（生产管理）工厂MIS（维护管理）工厂MIS（文件管理）工程二维、三维模型VNET企业工程数据仓库VPRM仪控设计WP2004工艺设计PROII、ASPEN电114PowerOn概述-业务架构举例返回PowerOn概述-业务架构举例返回115与工程项目IT管理有关的：项目IT执行手册2、基于MARIAN系统的EPC项目材料控制规划与部署3、项目目录及设计文件控制方案4、项目IT工程师5、产品生命周期管理6、中海壳牌南海石化项目-IT工作7、项目管理九大知识领域8、与经济有关的四个理论返1返2返3返4返5返6返7返8返1返2返3返4返5返6返7返8116工程项目信息技术（IT）管理工程建设项目经理培训教材编委会工程项目信息技术（IT）管理工程建设项目经理培训教材编委会117

第一章绪论

第一节教材内容与读者对象(p1)一、教材的内容：以国际通行的“赢得值管理技术”为背景，阐明用计算机管理工程项目的一般原理，它从数据处理的角度来讨论工程项目管理的规律，交代数据的来龙去脉。了解在项目管理中计算机能够为他们做些什么，是如何做的；以及使用计算机管理工程项目时，项目经理需要注意什么。

第一章绪论

118“赢得值管理技术”通过工作分解将工程项目逐层分解到易于管理控制的基本层次，并在其上分配按时间断面分布的预算资源作为费用/进度检测基线，通过独立记录实际消耗和测定以预算单位计量的实物工作量完成情况，将它们与检测基线比较，动态、定量地确定项目的综合进展。

“赢得值管理技术”119

第二节IT（InformationTechnology）

管理在工程项目管理中的作用

1、实现工程公司/设计院系统内的数据共享2、实现项目数据的快速处理3、保证统计资料的准确性4、满足对多报表的需求和响应5、利用动态模拟技术辅助决策6、实现数据通信

120第三节计算机工程项目管理的内容(p2)计算机管理系统用于项目实施的全过程和所有方面。工程项目管理工作从项目合同生效开始，紧接着设计、采购、施工、开车各阶段工作交差而有序的进行；其中每个阶段均有四种需要管理和控制的对象:

1、（资源）费用管理2、进度管理3、质量管理4、数据(信息)管理第三节计算机工程项目管理的内容(p121第四节计算机工程项目管理的特点·计算机工程项目管理的特点(p3)：

1、管理模式、管理制度与计算机管理系统的匹配；

2、数据的非实时性；

3、原始数据的重要性；

4、处理规则的确定性。第四节计算机工程项目管理的特点122第五节计算机技术的发展过程

1、二十世纪四十年代计算机问世；

2、中国工程界计算机应用的发展；

3、从计算到管理，有没有回归？

4、网络无处不在、信息无处不有；

5、与经济（生产和生活）有关的四个理论；

6、集成化、信息化、智能化；

7、对工程项目来讲，硬件和网络都是工具，软件是智能工具，而人力资源和管理很重要；

8、E-LIFE，IT改变了我们的生活……

第五节计算机技术的发展过程1、二十世纪四十123第二章工程项目IT管理系统第一节工程项目管理对计算机系统的需求（p5）

工程项目IT管理系统应该具备两种系统：平台系统和应用系统。

﹡平台系统： （1）网络通信系统 （2）数据库系统 （3）群件系统第二章工程项目IT管理系统第一节工程项目管理对计124

﹡应用系统 现代项目管理软件的功能应采用下列先进技术：1、关系型数据