第3部分供应链管理技术new课件

供应链与物流管理SupplyChainandLogisticsManagement南京信息工程大学物流管理系李琰Liyan_nuist@126.com供应链与物流管理SupplyChainandLogis内容简介第一部分供应链管理基础12

3第二部分供应链管理理论第三部分供应链管理技术内容简介第一部分供应链管理基础123第二部分供应链管理第三部分供应链管理技术

在供应链管理理论基础上，逐步形成了供应链管理的技术体系，主要涉及网络优化技术、绩效评估技术等。本部分将着重介绍供应链管理技术，为供应链管理体系的构建提供可行的技术和方法，并不断优化和完善供应链管理体系，创建一个更具竞争力的管理体系。第三部分供应链管理技术在供应链管理理论基础上，逐步形成了本章内容供应链模型基于产品的供应链设计供应链网络优化第七章供应链网络优化本章内容第七章供应链网络优化7.1供应链模型供应链主要特性：

（1）复杂性（2）动态性（3）面向客户需求（4）交叉性7.1供应链模型供应链主要特性：7.1.1供应链网络模型1、供应链网络概念模型客户客户的客户物流信息流资金流物料供应商制造生产零售分销核心企业供应商供应商的供应商客户7.1.1供应链网络模型1、供应链网络概念模型客户客户的客供应链网络结构图第1层第k-4层第k-3层第k-2层第n层供应商核心企业分销商零售商顾客2、供应链网络结构模型供应链网络结构图第1层第k-4层第k-3层第k-2层第n层3、供应链网络评价

关键指标：连接性和时间可以采用如下5种方法来消除需求波动：（1）在物料传输渠道中，取消中间配送环节；（2）在整个供应链中集成信息流；（3）利用JIT等管理方法，缩短整个系统的延时；（4）改进渠道方式，修正订货模型，如经济订货批量模型等；（5）调整现有订货模型的参数等。3、供应链网络评价关键指标：连接性和时间可以采用如下57.1.2供应链模型的发展1、供应链模型的分类（1）按供应链涉及的区域划分①国家供应链模型②全球供应链模型（2）按照分析和研究方法进行划分①排队论模型②对策论模型③网络流模型④策略评价模型⑤网络流和策略评价集成模型2、混合整数规划模型7.1.2供应链模型的发展1、供应链模型的分类供应链业务流程供应链管理组件供应链网络结构1)谁是与业务流程相关联的关键的供应链成员?3)什么样的集成和管理层次将被应用在每个相关联的业务流程中?2)什么样的业务流程与这些关键的供应链成员相关联？7.1.3供应链管理概念框架供应链业务流程供应链管理组件供应链网络结构1)谁是与业务流程（1）供应链成员（2）网络结构变量（3）供应链间工序连接的方式层次数目成员数目核心企业水平位置1、供应链网络结构（1）供应链成员层次数目成员数目水平位置1、供应链网络结构供应链的核心流程主要包括：（1）客户关系管理；（2）客户服务管理；（3）需求管理；（4）订货管理；（5）制造流管理（6）采购管理；（7）信息反馈（8）产品开发及商品化管理。

1、业务流程联接的类型

2、业务流程链管理业务流程节点监控业务流程节点非管理业务流程节点非成员业务流程节点2、供应链业务流程供应链的核心流程主要包括：管理业务流程节点监控业务流程节点非物理—技术管理组件成熟度规划与控制方法工作流/活动结构组织结构沟通和信息流设施结构产品流设施结构管理—行为管理组件成熟度管理方法权力和领导结构风险和回报结构文化和态度3、供应链的管理组件物理—技术管理组件成熟度规划与控制方法工作流/活动结构组织结供应链模型的目标：（1）内部活动价值的最大化；（2）发展稳定的伙伴关系，使外部活动价值最大化。外部活动内部活动活动价值的最大化7.1.4供应链网络结构模型供应链模型的目标：内部活动活动价值的最大化7.1.4供应链7.2基于产品的供应链设计7.2.1供应链的设计策略1、产品类型2、供应链类型3、基于产品的供应链设计策略4、业务层战略的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品效率型供应链反应型供应链7.2基于产品的供应链设计7.2.1供应链的设计策略1、7.2.2产品生命周期的供应链策略开发期创利额市场时期销售产品创利额时间产品生命周期7.2.2产品生命周期的供应链策略开发期创利额市场时期销售ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失开发周期净利润时段时间现金流量+-AB产品开发项目现金流量1、在To机会出现和Tp认知之间存在滞后（又称组织惰性），原因：1）审批过程；2）预算；3）紧缩。市场部在没有开发人员的情况下是如何进行开发估算的？在Tb点，公司开始对新产品投资，尽量明确产品规范；Tf真正开始开发；Tr开始产品制造；Ts开始首批销售（交货点）；Tp开始营销；Tbe收支平衡点；问题是消失点Te可能会左右移动。ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTfToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失现在的时间净利润时段时间现金流量+-AB消失时间点前移竞争者引入更好、更快、更廉价的新产品时消失点Te会左移。原则1：沉没成本就是沉没成本，应允许不能挽回。原则2：使Te右移的最好办法是一开始就开发具有竞争力的产品。原则3：适时终止项目，不能指望商业奇迹，如新的Te

出现时。新的TeToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTfToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失净利润时段时间现金流量+-AB缩短开发周期在竞争中保护自己的方法：第一：缩短设计周期。1）采用具有先进水平的开发方法，如快速成型法，软件重用等；2）应用项目管理。完善计划，减少返工量（占整个成本的30%）。ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTfToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失净利润时段时间现金流量+-AB降低总投资在竞争中保护自己的方法：第二：降低总投资。良好的项目管理应达到的目标。最终目标是缩短设计周期并降低总投资。在竞争中保护自己的方法：第三：向Tp方向左移Tb。减少组织惰性，缩短审批周期；向To方向左移Tp。紧密联系客户，关注竞争者动向，并预测市场趋势。第四，将Tb移到To的左边。成为市场的领导者。ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf特点竞争加剧；销售增长放缓；一旦缺货，将被竞争性产品所代替；市场需求相对稳定，市场预测较为准确市场需求急剧下降；价格下降。无法准确预测需求量；大量的促销活动。零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品；订货频率不稳定；缺货将大大抵消促销努力；产品未被市场认同而夭折的比例较高市场需求稳定增长；营销渠道简单明确；竞争性产品开始进入市场。供应链策略对是否提供配送支持及支持力度进行评价；对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等。批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本作出战略性的顾客服务承诺以进一吸引顾客；确定主要顾客并提供高水平服务；通过供应链各方的协作增强竞争力；服务与成本的合理化。原材料、零部件的小批量采购；高频率小批量的发货；保证高度的产品可得性和物流灵活性；避免缺货发生；避免生产环节和供应链末端的大量储存；安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品；供应链各个环节信息共享。建立配送中心；建立网络式销售通路；利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值通过延期制造、消费点制造来改善服务；减少成品库存。供应商参与新产品的设计开发；在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划。特点竞争加剧；市场需求急剧下降；无法准确预测需求量；零售商可7.3供应链网络优化

供应链优化必须解决如下问题，才有利于提高企业的核心竞争力：（1）维持哪些核心资源的可持续发展优势；（2）培植核心业务活动的可持续发展能力；（3）将非核心业务活动外包给具有潜力的伙伴供应商；（4）明确为各种业务活动优化配置资源的策略；（5）为企业内部活动和外部活动建立明确的目标。7.3供应链网络优化供应链优化必须解决如下问题，才有利

在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几方面内容：

（1）扩展化的企业（extendedenterprise）、供应链成员、企业目前的内部活动、供应链成员承担的外部活动；（2）网络化的可能性，一系列可获资源或配置资源以及重新规划的活动；（3）利用外部和内部资源的策略、利用不同规模资源的策略，以及资源应用策略对产品价格策略的影响。在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几方面内问题的描述库存客户需求物流中心物流中心成员1成员n成员i销售采购运输运输库存生产价值链价值链问题的描述库存客户需求物流中心物流中心成员1成员n成员i销售社会经济资源环境可持续能力关系能力可持续竞争能力社会经济资源环境可持续能力可持续竞争能力1、供应链具有哪些特性？2、分析消除库存波动的方法。3、描述供应链管理的概念模型，并分析各个组成部分的作用。4、说明核心企业的作用以及由核心企业建立的组织结构类型。5、根据GSCF观点，供应链的核心流程包括哪些？6、如何理解“活动、资源和产品是企业模型化三个基本要素”的观点。7、分别从活动、资源和产品三个方向描述供应链网络的扩展模型。8、如何理解“不同产品在同一环节的价值增值是不同的，同一产品在各个环节的价值增值也不尽相同”的观点。9、为什么说不同的产品类型对供应链设计有不同的要求？10、为什么不同的产品类型需要不同的供应链？11、分析描述基于产品的供应链设计策略。12、举例说明用物理效率型供应链来提供功能型产品需要采取哪些措施？13、举例说明用市场反应型供应链来提供创新型产品时应采用哪些策略？14、典型的产品生命周期可以划分为哪几个阶段？15、分析描述产品生命周期各阶段的供应链策略，以及基于产品的供应链设计过程。16、供应链优化必须解决哪些问题？在优化过程中应该详细考虑哪些内容？17、什么是TOC？如何理解TOC的管理原则？18、分析TOC在供应链管理中的应用。19、供应链的可持续能力包含哪些内容？20、供应链库存优化的目的是什么？供应链优化的基准是什么？

思考题1、供应链具有哪些特性？思考题本章内容供应链绩效评价体系供应链管理成熟度与绩效第八章供应链绩效评价本章内容第八章供应链绩效评价思考：什么是绩效？绩效的评估方法主要是什么？Benchmarking思考：什么是绩效？Benchmarking8.1供应链绩效评价体系基于功能的绩效评价指标-参照原始企业绩效评价指标供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成时间产品质量供应商制造商分销商客户服务水平关系的可持续性远景和契约的吸引力信任体系的完善程度基于供应链业务流程的绩效评价指标-参照改进的企业绩效评价指标基于供应链关系的绩效评价指标-整体优化8.1供应链绩效评价体系基于功能的绩效评价指标-参照原始企一、企业绩效评估方法360度绩效评估KPI（KeyPerformanceIndicators关键绩效指标）确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则：

·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

·T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。BSC一、企业绩效评估方法360度绩效评估BSC（平衡计分卡）《哈佛商业评论》将之评为75年来最有效的管理工具卡普兰教授与诺顿博士1992年提出1996年提出：从一种绩效评估工具上升到企业战略执行的工具将战略转变为业务术语；使组织与战略一致；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程；通过果断、有效的领导方式动员变革……BSC（平衡计分卡）《哈佛商业评论》将之评为75年来最有效的平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。

短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。

平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。

平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程8－10个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据BestPractices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标

无形资产说明指标目标值实际值

人力资本人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距战略工作准备度75%65%组织资本领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性

领导力差距90%92%文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化

实现的核心价值80%52%协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致

战略认知度80%75%团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享

共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力信息组合准备度95%70%示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标无形资产平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？KPI与BSC的对比表比较

KPI

不同点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。

BSC平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC在绩效指标设置上有一类型考核指标供应可靠性；提前期转换过程可靠性，加工时间，计划完成情况交通运输订单完成率，补充提前期，运输天数需求管理供应链总库存成本，总周转时间EtcEtc……二、供应链绩效的主要评价指标类型考核指标供应可靠性；提前期转换过程可靠性，加工时间，计划基于PACCP的供应链系统控制模型

识别纠正措施绩效分析环境影响因素供应链活动（关键控制点）供应链资源供应链服务需要采取纠正措施吗？绩效分析与关键控制点（PerformanceAnalysisCriticalControlPoint,PACCP）基于PACCP的供应链系统控制模型识别纠正措施绩效分析环三、供应链参考模型

供应链委员会（SCC）提出了供应链参考模型的目的，是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准，它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析，可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。三、供应链参考模型供应链委员会（SCSCOR模型(第一层）Supply-ChainOperationsReference-model

PlanningdeliveringmakingsourcingReturningSCOR模型(第一层）Planningdeliveringm

SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示要改善供应链管理性能指标时应采取的行动步骤。第一层（顶层）规定了SCOR的范围和内容，并明确定义了供应、制造、交付和退货处理过程的类型，是企业确立供应链性能和目标的基础。第二层是配置层，由26种核心流程组成。企业可选择这些核心业务过程，构建自己实际的或理想的供应链。使能：规则的建立和管理；性能评估；数据管理；库存管理；资产管理；运输管理；供应链配置管理；规章服从管理。供应商供应制造交付消费者计划供应计划制造计划交付供应库存产品库存制造交付库存产品

供应定制产品订单定制交付定制产品计划退货退回产品退货管理SCOR第二层流程元素SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示

SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示要改善供应链管理性能指标时应采取的行动步骤。

第三层为企业提供了在改善供应链时，要成功地规划和确定目标所需要的信息。第四层（底层）即实施层，实施已配置的特定供应链。SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示

SCOR模型的应用为了使用SCOR这个供应链诊断工具，第一步应从企业供应链的物理布局（Physicallayout）开始构建供应链的工作。供应链的物理布局SCOR模型的应用供应链的物理布局

SCOR模型的应用第二步就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链。用SCOR模型第二层流程元素描述的供应链流程SCOR模型的应用用SCOR模型第二层流程元素描述

SCOR模型的应用企业通过使用SCOR模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出。流程元素所需要的输入和可能的输出SCOR模型的应用流程元素所需要的输入和可能的输出

SCOR模型的应用供应链参考模型的衡量项目类别衡量项目衡量单位供应链可靠性按时交货率百分比订单完成提前期天数订单完成率百分比订单履行率百分比柔性和反应力供应链的有效反应时间天数上游生产柔性天数费用供应链管理成本百分比成本占收益的比例百分比每位员工增加的价值现金资产/利用供应库存总天数天数现金周转时间天数净资产周转次数次数SCOR模型的应用供应链参考模型的衡量项目类别衡量项8.2供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度模型策略结构环境价值增值能力管理层次8.2供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度模型策略结构环8.2供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度指标体系物理—技术组件规划与控制方法工作流/活动结构组织结构沟通与信息流设施结构产品流设施结构管理—行为组件管理方法文化与态度管理结构管理策略管理环境权力与领导结构风险与回报结构8.2供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度指标体系物理—8.2供应链管理成熟度与绩效人格化服务综合水平产品/服务相关因素成功体验体验经济便利性适用性目标关联性客户的成功体验模型：假设模型8.2供应链管理成熟度与绩效人格化产品/服务相关因素成功体8.2供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度的应用结构管理决策管理环境管理结构SMM

信息流物流供应商消费者8.2供应链管理成熟度与绩效供应链管理成熟度的应用结构管理8.3供应链绩效评价体系将绩效评价体系建立于供应链的基于流程的过程当中，使得评价体系在各自的流程范围内发挥作用。绩效评价体系本身就是一个收集、整合、交流资料的一个过程和准则。它整合供应链关键的绩效方面，有效的分析问题，并将这种分析结果指导实际的运作。8.3供应链绩效评价体系8.3供应链绩效评价体系1.绩效评价指标应具备的条件(1)因果关系：良好指标应具备清晰的因果关系表达能力，即「If…….Then」的模拟能力，才能充份与战略相互联结。

(2)结果与绩效导向之间的联系：因策略执行过程与結果在时間上会有落差，若仅以衡量过程或結果的指标为架构，则无法兼顾改善与成本绩效。衡量过程的指标称为「领先型指标」，衡量结果的指标称为「落后型指标」。

(3)与财务的连接：无论哪种构面的指标，最终目的都必需与财务连接，才能设计出符合竞爭环境的指标。8.3供应链绩效评价体系1.绩效评价指标应具备的条件(8.3供应链绩效评价体系未來在全球化供应链竞争环境下，完善的绩效评估指标基本上应具备以下几个关键要素：

1).架构性需具备完整的架构，以区别各项指标在绩效指标架构下的角色与任务，进而规划各项改善型与控制型测度，以确实掌握策略目标、程序、活动与绩效结果间的“因果关系”。

2).平衡性需具备同时整合相关绩效指标，使绩效评估系统同时兼具衡量过程的領先型指标与衡量结果的延后型指标，如此即可平衡改善与成本上的功能。8.3供应链绩效评价体系未來在全球化供应链竞争环境下，完善8.3供应链绩效评价体系3).可评估性可评估性包括绩效指标之有意义性、可量化性、目标明确性与結果一致性等。可评估性直接影响绩效评估结果的客观性。4).整合性5).动态性8.3供应链绩效评价体系3).可评估性8.3供应链绩效评价体系用户服务资产管理成本管理运作质量管理生产力供应链例：

供应链绩效测量五要素模型2.绩效评价指标体系的构建8.3供应链绩效评价体系用户服务资产管理成本管理运作质量管8.3供应链绩效评价体系供应链绩效矩阵用户服务成本管理运作质量生产率资产管理用户满意度物流成本交货可靠性完成订单的能力库存周转率产品柔性生产成本响应性信息系统支持资产回报率交货速度供应链总成本订单柔性先进的发运通知系统交货柔性8.3供应链绩效评价体系供应链绩效矩阵用户服务成本管理运作绩效与供应链竞争关系分析绩效与供应链竞争关系分析8.3供应链绩效评价体系3.供应链管理系统绩效评价方法层次分析法(AHP)模糊评价法灰色系统评价法计算机智能评价法…………8.3供应链绩效评价体系3.供应链管理系统绩效评价方法层1、有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的哪些问题？2、传统绩效评价指标存在哪些缺陷？3、非财务指标具有哪些优点？4、绩效评价指标具有哪些特征？5、一个理想的评价指标应满足哪些原则？6、描述绩效评价体系构架建立的步骤？7、分析供应链绩效评价体系的难点和不足。8、分析传统的企业绩效评价指标不适于对供应链运营绩效评价的原因。9、分析供应链绩效评价的作用、原则和特点。10、什么是循环周期指标？描述循环周期指标在供应链管理中的意义。11、什么是均衡记分卡？它是由哪四个部分构成的？12、为什么说均衡记分卡不仅是控制行为和评估历史业绩的工具，而且可以用来阐明企业战略和传播企业战略，同时可以帮助衔接个人、组织及部门间的计划，以实现共同的目标？13、分析描述在均衡记分卡基础上形成的管理战略。14、什么是CPQ策略？在CPQ策略中包含哪些绩效指标？如何衡量这些绩效指标？15、阐述CPQ策略。16、什么是供应链管理成熟度？17、如何计算管理回报率？它与供应链管理成熟度存在什么关系？18、分析供应链管理成熟度的各项指标，并分析它们的作用。19、为什么说供应链的柔性和敏捷性是衡量供应链管理成熟度的两个重要的综合评价指标？20、什么是SCOR模型？它包含哪些层次？包含哪些衡量项目？思考题1、有效的绩效评价系统，可以解决供应链管理过程中存在的哪些问供应链与物流管理SupplyChainandLogisticsManagement南京信息工程大学物流管理系李琰Liyan_nuist@126.com供应链与物流管理SupplyChainandLogis内容简介第一部分供应链管理基础12

3第二部分供应链管理理论第三部分供应链管理技术内容简介第一部分供应链管理基础123第二部分供应链管理第三部分供应链管理技术

在供应链管理理论基础上，逐步形成了供应链管理的技术体系，主要涉及网络优化技术、绩效评估技术等。本部分将着重介绍供应链管理技术，为供应链管理体系的构建提供可行的技术和方法，并不断优化和完善供应链管理体系，创建一个更具竞争力的管理体系。第三部分供应链管理技术在供应链管理理论基础上，逐步形成了本章内容供应链模型基于产品的供应链设计供应链网络优化第七章供应链网络优化本章内容第七章供应链网络优化7.1供应链模型供应链主要特性：

（1）复杂性（2）动态性（3）面向客户需求（4）交叉性7.1供应链模型供应链主要特性：7.1.1供应链网络模型1、供应链网络概念模型客户客户的客户物流信息流资金流物料供应商制造生产零售分销核心企业供应商供应商的供应商客户7.1.1供应链网络模型1、供应链网络概念模型客户客户的客供应链网络结构图第1层第k-4层第k-3层第k-2层第n层供应商核心企业分销商零售商顾客2、供应链网络结构模型供应链网络结构图第1层第k-4层第k-3层第k-2层第n层3、供应链网络评价

关键指标：连接性和时间可以采用如下5种方法来消除需求波动：（1）在物料传输渠道中，取消中间配送环节；（2）在整个供应链中集成信息流；（3）利用JIT等管理方法，缩短整个系统的延时；（4）改进渠道方式，修正订货模型，如经济订货批量模型等；（5）调整现有订货模型的参数等。3、供应链网络评价关键指标：连接性和时间可以采用如下57.1.2供应链模型的发展1、供应链模型的分类（1）按供应链涉及的区域划分①国家供应链模型②全球供应链模型（2）按照分析和研究方法进行划分①排队论模型②对策论模型③网络流模型④策略评价模型⑤网络流和策略评价集成模型2、混合整数规划模型7.1.2供应链模型的发展1、供应链模型的分类供应链业务流程供应链管理组件供应链网络结构1)谁是与业务流程相关联的关键的供应链成员?3)什么样的集成和管理层次将被应用在每个相关联的业务流程中?2)什么样的业务流程与这些关键的供应链成员相关联？7.1.3供应链管理概念框架供应链业务流程供应链管理组件供应链网络结构1)谁是与业务流程（1）供应链成员（2）网络结构变量（3）供应链间工序连接的方式层次数目成员数目核心企业水平位置1、供应链网络结构（1）供应链成员层次数目成员数目水平位置1、供应链网络结构供应链的核心流程主要包括：（1）客户关系管理；（2）客户服务管理；（3）需求管理；（4）订货管理；（5）制造流管理（6）采购管理；（7）信息反馈（8）产品开发及商品化管理。

1、业务流程联接的类型

2、业务流程链管理业务流程节点监控业务流程节点非管理业务流程节点非成员业务流程节点2、供应链业务流程供应链的核心流程主要包括：管理业务流程节点监控业务流程节点非物理—技术管理组件成熟度规划与控制方法工作流/活动结构组织结构沟通和信息流设施结构产品流设施结构管理—行为管理组件成熟度管理方法权力和领导结构风险和回报结构文化和态度3、供应链的管理组件物理—技术管理组件成熟度规划与控制方法工作流/活动结构组织结供应链模型的目标：（1）内部活动价值的最大化；（2）发展稳定的伙伴关系，使外部活动价值最大化。外部活动内部活动活动价值的最大化7.1.4供应链网络结构模型供应链模型的目标：内部活动活动价值的最大化7.1.4供应链7.2基于产品的供应链设计7.2.1供应链的设计策略1、产品类型2、供应链类型3、基于产品的供应链设计策略4、业务层战略的集成匹配不匹配不匹配匹配功能型产品创新型产品效率型供应链反应型供应链7.2基于产品的供应链设计7.2.1供应链的设计策略1、7.2.2产品生命周期的供应链策略开发期创利额市场时期销售产品创利额时间产品生命周期7.2.2产品生命周期的供应链策略开发期创利额市场时期销售ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失开发周期净利润时段时间现金流量+-AB产品开发项目现金流量1、在To机会出现和Tp认知之间存在滞后（又称组织惰性），原因：1）审批过程；2）预算；3）紧缩。市场部在没有开发人员的情况下是如何进行开发估算的？在Tb点，公司开始对新产品投资，尽量明确产品规范；Tf真正开始开发；Tr开始产品制造；Ts开始首批销售（交货点）；Tp开始营销；Tbe收支平衡点；问题是消失点Te可能会左右移动。ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTfToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失现在的时间净利润时段时间现金流量+-AB消失时间点前移竞争者引入更好、更快、更廉价的新产品时消失点Te会左移。原则1：沉没成本就是沉没成本，应允许不能挽回。原则2：使Te右移的最好办法是一开始就开发具有竞争力的产品。原则3：适时终止项目，不能指望商业奇迹，如新的Te

出现时。新的TeToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTfToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失净利润时段时间现金流量+-AB缩短开发周期在竞争中保护自己的方法：第一：缩短设计周期。1）采用具有先进水平的开发方法，如快速成型法，软件重用等；2）应用项目管理。完善计划，减少返工量（占整个成本的30%）。ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTfToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf=规范冻结TsTs=首批销售Tr=释放TbeTeTbe=收支平衡Te=消失净利润时段时间现金流量+-AB降低总投资在竞争中保护自己的方法：第二：降低总投资。良好的项目管理应达到的目标。最终目标是缩短设计周期并降低总投资。在竞争中保护自己的方法：第三：向Tp方向左移Tb。减少组织惰性，缩短审批周期；向To方向左移Tp。紧密联系客户，关注竞争者动向，并预测市场趋势。第四，将Tb移到To的左边。成为市场的领导者。ToTo=机会TpTp=认知TbTb=开始TfTrTf特点竞争加剧；销售增长放缓；一旦缺货，将被竞争性产品所代替；市场需求相对稳定，市场预测较为准确市场需求急剧下降；价格下降。无法准确预测需求量；大量的促销活动。零售商可能在提供销售补贴的情况下才同意储备新产品；订货频率不稳定；缺货将大大抵消促销努力；产品未被市场认同而夭折的比例较高市场需求稳定增长；营销渠道简单明确；竞争性产品开始进入市场。供应链策略对是否提供配送支持及支持力度进行评价；对供应链进行调整以适应市场的变化，如供应商、分销商、零售商等数量的调整及关系的调整等。批量生产，较大批量发货，较多存货，以降低供应链成本作出战略性的顾客服务承诺以进一吸引顾客；确定主要顾客并提供高水平服务；通过供应链各方的协作增强竞争力；服务与成本的合理化。原材料、零部件的小批量采购；高频率小批量的发货；保证高度的产品可得性和物流灵活性；避免缺货发生；避免生产环节和供应链末端的大量储存；安全追踪系统，及时消除安全隐患或追回问题产品；供应链各个环节信息共享。建立配送中心；建立网络式销售通路；利用第三方物流公司降低供应链成本并为顾客增加价值通过延期制造、消费点制造来改善服务；减少成品库存。供应商参与新产品的设计开发；在产品投放市场前制定完善的供应链支持计划。特点竞争加剧；市场需求急剧下降；无法准确预测需求量；零售商可7.3供应链网络优化

供应链优化必须解决如下问题，才有利于提高企业的核心竞争力：（1）维持哪些核心资源的可持续发展优势；（2）培植核心业务活动的可持续发展能力；（3）将非核心业务活动外包给具有潜力的伙伴供应商；（4）明确为各种业务活动优化配置资源的策略；（5）为企业内部活动和外部活动建立明确的目标。7.3供应链网络优化供应链优化必须解决如下问题，才有利

在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几方面内容：

（1）扩展化的企业（extendedenterprise）、供应链成员、企业目前的内部活动、供应链成员承担的外部活动；（2）网络化的可能性，一系列可获资源或配置资源以及重新规划的活动；（3）利用外部和内部资源的策略、利用不同规模资源的策略，以及资源应用策略对产品价格策略的影响。在供应链优化过程中应该详细地考虑如下几方面内问题的描述库存客户需求物流中心物流中心成员1成员n成员i销售采购运输运输库存生产价值链价值链问题的描述库存客户需求物流中心物流中心成员1成员n成员i销售社会经济资源环境可持续能力关系能力可持续竞争能力社会经济资源环境可持续能力可持续竞争能力1、供应链具有哪些特性？2、分析消除库存波动的方法。3、描述供应链管理的概念模型，并分析各个组成部分的作用。4、说明核心企业的作用以及由核心企业建立的组织结构类型。5、根据GSCF观点，供应链的核心流程包括哪些？6、如何理解“活动、资源和产品是企业模型化三个基本要素”的观点。7、分别从活动、资源和产品三个方向描述供应链网络的扩展模型。8、如何理解“不同产品在同一环节的价值增值是不同的，同一产品在各个环节的价值增值也不尽相同”的观点。9、为什么说不同的产品类型对供应链设计有不同的要求？10、为什么不同的产品类型需要不同的供应链？11、分析描述基于产品的供应链设计策略。12、举例说明用物理效率型供应链来提供功能型产品需要采取哪些措施？13、举例说明用市场反应型供应链来提供创新型产品时应采用哪些策略？14、典型的产品生命周期可以划分为哪几个阶段？15、分析描述产品生命周期各阶段的供应链策略，以及基于产品的供应链设计过程。16、供应链优化必须解决哪些问题？在优化过程中应该详细考虑哪些内容？17、什么是TOC？如何理解TOC的管理原则？18、分析TOC在供应链管理中的应用。19、供应链的可持续能力包含哪些内容？20、供应链库存优化的目的是什么？供应链优化的基准是什么？

思考题1、供应链具有哪些特性？思考题本章内容供应链绩效评价体系供应链管理成熟度与绩效第八章供应链绩效评价本章内容第八章供应链绩效评价思考：什么是绩效？绩效的评估方法主要是什么？Benchmarking思考：什么是绩效？Benchmarking8.1供应链绩效评价体系基于功能的绩效评价指标-参照原始企业绩效评价指标供应商制造商分销商顾客价格成本效率产量库存水平库存周转期仓库面积供应商制造商分销商顾客循环期准时交货产品质量循环期交货可靠性产品质量循环期订单完成时间产品质量供应商制造商分销商客户服务水平关系的可持续性远景和契约的吸引力信任体系的完善程度基于供应链业务流程的绩效评价指标-参照改进的企业绩效评价指标基于供应链关系的绩效评价指标-整体优化8.1供应链绩效评价体系基于功能的绩效评价指标-参照原始企一、企业绩效评估方法360度绩效评估KPI（KeyPerformanceIndicators关键绩效指标）确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则：

·S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

·M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

·A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

·R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；

·T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。BSC一、企业绩效评估方法360度绩效评估BSC（平衡计分卡）《哈佛商业评论》将之评为75年来最有效的管理工具卡普兰教授与诺顿博士1992年提出1996年提出：从一种绩效评估工具上升到企业战略执行的工具将战略转变为业务术语；使组织与战略一致；使战略成为每个人的日常工作；使战略成为连续的过程；通过果断、有效的领导方式动员变革……BSC（平衡计分卡）《哈佛商业评论》将之评为75年来最有效的平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。

短期与长期的平衡前置与滞后的平衡内部与外部的平衡平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。

平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。

平衡计分卡的平衡作用财务与非财务的平衡平衡计分卡源自于解决单平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例是多少？卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：财务类5个（22%）客户类5个（22%）内部流程8－10个（34%）学习与成长5个（22%）卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下：根据BestPractices公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同层面的衡量指标所占的比例示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标

无形资产说明指标目标值实际值

人力资本人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距战略工作准备度75%65%组织资本领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性

领导力差距90%92%文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化

实现的核心价值80%52%协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致

战略认知度80%75%团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享

共享最佳实践75%80%信息资本信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力信息组合准备度95%70%示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标无形资产平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？KPI与BSC的对比表比较

KPI

不同点1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。相同点是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。

BSC平衡计分卡与KPI的区别KPI与BSC在绩效指标设置上有一类型考核指标供应可靠性；提前期转换过程可靠性，加工时间，计划完成情况交通运输订单完成率，补充提前期，运输天数需求管理供应链总库存成本，总周转时间EtcEtc……二、供应链绩效的主要评价指标类型考核指标供应可靠性；提前期转换过程可靠性，加工时间，计划基于PACCP的供应链系统控制模型

识别纠正措施绩效分析环境影响因素供应链活动（关键控制点）供应链资源供应链服务需要采取纠正措施吗？绩效分析与关键控制点（PerformanceAnalysisCriticalControlPoint,PACCP）基于PACCP的供应链系统控制模型识别纠正措施绩效分析环三、供应链参考模型

供应链委员会（SCC）提出了供应链参考模型的目的，是开发、维护、测试并验证跨行业的供应链过程标准，它提供了通用的供应链结构、标准的术语定义、与评价有关的通用标准和最佳实施分析，可用于评价、定位和实施供应链应用软件的公共模型。三、供应链参考模型供应链委员会（SCSCOR模型(第一层）Supply-ChainOperationsReference-model

PlanningdeliveringmakingsourcingReturningSCOR模型(第一层）Planningdeliveringm

SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示要改善供应链管理性能指标时应采取的行动步骤。第一层（顶层）规定了SCOR的范围和内容，并明确定义了供应、制造、交付和退货处理过程的类型，是企业确立供应链性能和目标的基础。第二层是配置层，由26种核心流程组成。企业可选择这些核心业务过程，构建自己实际的或理想的供应链。使能：规则的建立和管理；性能评估；数据管理；库存管理；资产管理；运输管理；供应链配置管理；规章服从管理。供应商供应制造交付消费者计划供应计划制造计划交付供应库存产品库存制造交付库存产品

供应定制产品订单定制交付定制产品计划退货退回产品退货管理SCOR第二层流程元素SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示

SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示要改善供应链管理性能指标时应采取的行动步骤。

第三层为企业提供了在改善供应链时，要成功地规划和确定目标所需要的信息。第四层（底层）即实施层，实施已配置的特定供应链。SCOR模型描述了一个四层的金字塔形核心结构，表示

SCOR模型的应用为了使用SCOR这个供应链诊断工具，第一步应从企业供应链的物理布局（Physicallayout）开始构建供应链的工作。供应链的物理布局SCOR模型的应用供应链的物理布局

SCOR模型的应用第二步就是根据企业自身供应链流程的特点，适当选择SCOR模型第二层中定义的标准流程元素来描述其供应链。用SCOR模型第二层流程元素描述的供应链流程SCOR模型的应用用SCOR模型第二层流程元素描述

SCOR模型的应用企业通过使用SCOR模型可以了解每一个流程元素需要哪些信息输入，并期望哪些信息输出。流程元素所需要的输入和可能的输出SCOR模型的应用流程元素所需要的输入和可能的输出

SCOR模型的应用供应链参考模型的衡量项目类别衡量项目衡量单位供应链可靠性按时交货率百分比订单完成提前期天数订单完成率百分比订单履行率百分比柔性和反应力供应链的有效反应时间天数上游生产柔性天数费用供应链管理成本百分比成本占收益的比例百分比每位员工增加的价值现金资产/利用