To B产品商业化经验与思考

ToB产品商业化经验与思考ToC产品经理的商业化思路，对于ToBToB与大家分享。面对正走向勃发的ToB市场，及时沉淀经验，构建自己的知识体系，是在这浪潮中找到属于自己的位置、发挥价值的必经之路。01，再到完成商业化闭环过程的ToB营，这一路走来，有许多思考。本文就ToB产品商业化经验与思考进行梳理的部分呈现，主要分为六个部分，框架如图：背景概况JJ一、产品设计这款是提供数据服务的工具型产品，前期也并未开放数据接口、定制化系统等，因此情况与SaaS有些许不同，但产品面向群体的特C色是B的功能并不等于单一的页面信息浏览。从简洁的功能按钮、指引小贴士，到自助下载数据报告、充值金进行了一系列的设计。从业务目标角度来说，分别在引导游客注册（留下线索）、引导用户体验高级功能（感受价值）、引导用户自主获取解决方案（筛选与分层）、引导用户购买体验会员（意向获取）、引导用户添加客户经理微信（意向获取）等各个环节均进行了功能优化。选的用户成单率明显较高。显产品价值，对症下药才能见效。二、定价与成本定价模式之前有人开玩笑地总结B端商业模式有四类：一是跪着挣钱：做强定制的项目二是站着挣钱：有可复制的产品三是坐着挣钱：年费订阅模式四是躺着挣钱：分润模式（commission）2的产品，就是以年费订阅模式为主的复合模式。在与CEO、产品经理一起做了市场调研后，我们的定价方案设计为根据产品的VIP（按年付费）和金币充值进行收费（次数付费），后来基于VIP财务模型财务模型包含了收益模式、成本结构和利润模式等。然也还要留一定的风险储备，以备问题发生或预案失败。人力与绩效在主营收线掌控度较好的情况下，可大胆开拓新的创收方式了。CEO或决策，我就不展开了，欢迎感兴趣的朋友与我进一步交流。三、服务运营管理因为ToBToC因此，我从规划服务流程、服务角色分工、质量监督指标三个方面进行了经验梳理。第一步：规划服务流程B端产品不像C组织中的部分岗位能够理解产品、自己上手，但对于其他岗位的关系人而言，可能并不能很快地get短期的。从用户导入到结果交付的各个环节，都应予以重视。我们产品的服务流程经过简化后，如图所示：第二步：服务角色分工B端产品通常不是一个能一次性交付的产品，往往交付后，还需要进行客情维系，质询答复，增值空间挖掘，乃至续费等等。因此，可以根据阶段分为售前、售中、售后三个角色。（关系营销特征，根据产品和服务特征而定就好。第三步：质量监督管理质量监督，需要定量分析与定性分析相结合，定量分析为主，定性分析为辅。定量分析，也就是数据分析，可以通过CRM、工单系统等，记录并监控各环节的数据，针对每个环节点，提出优化策略，再进行前后对比，如此反复，即可实现一个向上的螺旋。定性分析，则主要是针对难以形成量化或结构化指标的服务行为而展开，如各个动作的用户反馈、用户体验分析等。其通话交流中的用户筛选有效性、服务态度等。四、团队建设与支持第一步：团队搭建为什么把团队建设拿出来说呢，因为ToB师/客服、客户经理。在招人的过程中，前者更看重是否有互联网产品的客服经验，后者更看重综合能力和线上营销经验。在筛选人才以外，最重要的就是，实践经验的积累和可复制性。因为目前大量领域的ToB产品还没有进入红海，挖到有成功商业化经验的标杆团队的人才也相对困难，所以自家的规模化通常需要建立在同事们的方法论沉淀和经验快速复制上。通常产品和运营对销售团队或客户成功团队的建设工作参与程度较低，但是在销售支持上可是重要角色。第二步：配套支持运营相当重要的工作。可以从对外和对内两个方向分别展开策划与支持。对不同角色的说服力最强的配套。其次，内部团队的工具也应该为销售赋能，例如标准话术，用户使用场景分析，客情维护技巧，转介绍方案等等，这些都是配套支持的重要部分。五、相关方管理等都属于相关方的范畴，在此我们最需要重视的是渠道和代理商。当产品价值得到验证，那么扩大渠道，开放代理，是快速做到规六、商业延伸前行业里深耕，切入某些细分的价值点。如何寻找延伸方向？做好商业分析是基本功。通过持续的行业分析，以及与用户互动，收集可作为付费的点，然后进行规模分析，经过调研与交叉验证后，快速迭代上线。最终，我们的延伸方向为向纵深发展，在垂直领域里深耕，开展的新业务也更加专业化。觉到用户的需求，快速响应。之前也有前辈说过，很多SaaSToB结语产品力、品牌力、服务力，是ToB其中，产品力是核心，产品能够贴合垂直的业务场景，解决客户