薪酬与福利管理

a.y@:薪酬与福利管理根底知识•薪酬的含义:员工为企业提供劳动而得到的货币和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。•薪酬管理的目的：为了保障员工的根本生活； 实现企业战略开展所需核心竞争力。充分鼓励、发挥员工的才能；•薪酬管理的原那么：对外具有竞争力原那么对内具有公正性原那么对员工具有鼓励性原那么•薪酬管理的内容：岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬方案、薪酬构造、薪酬制度的制定与调整、人工本钱测算等•薪酬管理的周期性第一部分、岗位评价与薪酬等级重点知识岗位评价的概念岗位评价的目的岗位评价的根底岗位评价的方法岗位评价的程序薪酬等级类型岗位评价与薪酬等级的关系薪酬等级划分的工作程序一、岗位评价•岗位评价的概念•岗位评价是对企业所设的岗位的难易程度、责任大小等相对价值的多少进展评价。•岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。•岗位评价是以岗位为对象，并评价担任该岗位的人员。•岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目的实现中具有更加重要的地位；哪些岗位需要更高的管理、业务和技能程度，现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求；为改进管理和合理确定薪酬提供根据。•岗位评价的根底：岗位分析岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件、工作环境以及承担该职务所需的资格条件等进展系统分析研究，并制定出岗位标准和工作说明书等文件的过程。列举岗位分析的方法：方法概述观察法通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，而后将获得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明面谈法岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,搜集信息资料的一种方法工作日写实法让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法典型事例法对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进展描绘的方法问卷调查法通过内容互相关联的问卷来搜集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括:根本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工作环境等•岗位评价的原那么：岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工；让员工积极的参与到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；岗位评价的结果应该公开•岗位评价的程序1、选择岗位分析的方法进展岗位分析〔确定企业的策略和组织目的、确定岗位所需职责、权限、任职资格、工作环境等〕2、成立岗位评价小组〔确定10-15个关键岗位作为基准岗位进展岗位评价、确定其他岗位价值、组员选定、选择岗位评价方法〕3、选择岗位评价的方法进展岗位评价1.选择岗位分析的方法进展岗位分析的要点:确定企业的战略和组织的目的选择适当的分析方法进展岗位分析确定进展岗位分析的详细方面形成系统、标准化文件、即岗位说明书2.岗位评价小组的职能确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并进展岗位评价确定其他岗位相对与基准岗位的价值推荐确定薪酬的相关因素〔最终由HR审定〕选择进展岗位评价的方法并对岗位进展评价•列举并比较岗位评价的方法：方法概述施行步骤优点缺点适用企业岗位排列法根据各种岗位的相对价值或它们对组织的相对奉献进展排列选择评价岗位；获得工作说明书；进展评价排序简单方便，易理解、操作，节约本钱评价标准广泛，很难防止主观因素；要求评价人员对每个岗位的细节都非常熟悉；只能排列各岗位价值的相对次序，无法答复岗位之间价值差距岗位设置比较稳定；规模小定限排列法将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作为上下界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的上下差异。成对排列法将企业中所有岗位，成对地加以比较。方法概述施行步骤优点缺点适用企业岗位分类法将各种岗位与事先设定的一个标准进展比较来确定岗位的相对价值岗位分析并分类；确定岗位类别的数目；对各岗位类别的各个级别进展定义；将被评价岗位与标准进展比较，将它们定位在适宜的岗位类别中的适宜的级别上简单明了，易理解、承受，防止出现明显的判断失误划分类别是关键；本钱相对较高各岗位的差异明显；公共部门和大企业的管理岗位要素比较法它通过不同的薪酬要素屡次对岗位排序，然后再综合考虑每一岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。其工作程序：1、获取岗位信息〔根据工作说明书〕。2、确定薪酬要素〔心理要求、身体要求、技术要求、职责、工作条件〕。3、选择关键基准岗位〔15-25个〕。4、根据薪酬要素将关键岗位排序。5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。6、根据工资率将关键岗位排序。7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。8、确定岗位薪酬等级。可以随时掌握较为详细的市场薪酬标准确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之相比较来确定标尺性岗位的薪酬标准选择普遍存在、工作内容稳定的标尺岗位确定报酬要素；确定标尺性岗位在各报酬要素上得到的根本工资；将非标尺性岗位进展比较，确定其在各报酬要素上应得到的报酬可以直接得到各岗位的薪酬程度应用最不普遍；要经常做薪酬调查，本钱相对较高。既准确又复杂。要素计点法要求确定几个薪酬要素〔如知识经历、对决策的影响、沟通、监视管理、职责、解决问题才能、工作环境等〕，每个要素应分等，并要求各岗位中每个要素的等级都是目前岗位的现实情况。操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。2、搜集岗位信息。3、选择薪酬要素。4、界定薪酬要素。5、确定要素等级。6、确定要素的相对价值。7、确定各要素及各要素等级的点值。8、编写岗位评价指导手册。岗位不雷同；岗位设置不稳定；对准确度要求较高选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进展估值选择评价标准和权重；各要素划分等级并给予分值可以量化；可以防止主观因素对评价工作的影响；可以经常调整设计比较复杂；对管理程度要求较高；本钱相对较高二薪酬等级〔一〕薪酬等级的类型分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬程度的进步是随着个人岗位级别向上开展而进步的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。广泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬程度的进步既可以是因为个人岗位级别向上开展而提高的，也可以是横向工作调整而进步的；这种薪酬等级类型在不成熟的、业务灵敏性强的企业中常见。〔二〕岗位评价与薪酬等级的关系岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系〔三〕薪酬等级划分的工作程序1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，找出的这两个岗位的岗位评价结果一样或相近，然后再将不同系列的岗位进展统一排序分系列：按岗位评价结果排序2、划分薪酬等级将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。第二部分薪酬调查重点知识薪酬调查的作用薪酬调查的类型薪酬市场调查的工作程序薪酬满意度调查工作程序岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系一、薪酬调查的作用外部竞争性：通过市场薪酬调查，理解市场薪酬程度及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬程度，检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以理解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，理解员工对薪酬分配公平性的看法，理解员工是否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场程度大体相当；内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪酬与其个人、所在小组〔或部门〕的业绩相当二、薪酬调查的类型薪酬市场调查企业员工薪酬满意度调查薪酬市场调查市场调查方式的比较：调查方式适用范围企业之间互相调查有着良好的对外关系的企业委托调查难以在类似〔竞争性〕企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立某岗位调查公开的信息用于宏观把握或考虑调查问卷对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时在统计分析调查数据时：薪酬程度高的企业应注意75%点处薪酬程度；薪酬程度低的企业应注意25%点处的薪酬程度；一般的企业应注意中点处薪酬程度。假如被调查企业没有给出准确的薪酬程度数据，只能理解到该企业的平均薪酬情况时，可以采取频率分析法。通过回归分析可以找出影响薪酬程度或者薪酬差距或者薪酬构造的主要因素以及影响程度，进而对薪酬程度或者薪酬差距或者薪酬构造的开展趋势进展预测。三、薪酬满意度调查的工作程序确定调查对象：企业内全体员工确定调查方式：常用问卷调查法确定调查内容：薪酬福利程度、薪酬福利构造比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放方式等薪酬调查的作用：类型作用薪酬市场调查做到外部公平薪酬满意度调查理解员工是否认为企业做到了外部公平〔与市场程度〕、内部公平〔与其工作价值〕、个人公平〔与其个人、所在小组的业绩〕四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系外部公平外部公平（薪酬水平）内部公平（薪酬等级）岗位分析岗位评价薪酬结构制度设计个人业绩小组业绩资历深度个人公平（绩效薪酬）岗位调查薪酬市场调查第三部分、薪酬方案重点知识制定薪酬方案的准备工作及所需资料一制定薪酬方案的方法从下而上法从上而下法方法程序优点缺点从下向上法根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在将来一年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后聚集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬方案。实际、灵敏，且可行性较高不易控制总体的人工本钱。从上向下法先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬方案额和增薪的数额，然后再将整个方案数目分配到每一个部门。可以控制总体的薪酬本钱缺乏灵敏性，而且确定薪酬总额时主观因素过多，降低了方案的准确性二制定薪酬方案的工作程序通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬程度理解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬程度理解企业人力资源规划画出薪酬方案计算表根据经营方案预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进展比较各部门根据企业整体薪酬方案和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬方案,上报HR部汇总部门方案与整体方案有出入,需调整将确定的方案上报企业指导、董事会报批三薪酬方案报告的撰写内容本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额人力资源规划情况预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率第四部分、薪酬构造重点知识薪酬构造概念影响员工薪酬的主要因素薪酬构造类型确立薪酬构造的方法一薪酬构造概念薪酬构造指员工薪酬的各构成工程及各自所占的比例。一个合理的组合薪酬构造应该是既有固定薪酬部分，如根本工资、岗位工资、技能或才能工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.可能题型:选择题、判断题二影响员工薪酬的主要因素〔一〕薪酬构造类型传统的薪酬构造类型以绩效为导向的薪酬构造以工作为导向薪酬构造以才能为导向薪酬构造组合薪酬构造新型薪酬构造薪酬构造类型特点优点缺陷适用企业举例以绩效为导向员工的薪酬主要是根据其近期劳动绩效来决定，员工的薪酬随劳动绩效量的不同而变化鼓励效果好重视眼前利益，不重视长期开展；重视自己绩效，不重视与人合作、交流任务饱满，有超额工作的必要；绩效能自我控制，员工可以通过主观努力改变绩效等计件工资、销售提成工资、效益工资等以工作为导向员工的薪酬主要根据其所担任的职务〔或岗位〕的重要程度、任职要求的上下以及劳动环境对员工的影响等来决定有利于激发员工的工作热情和责任心无法反映在同一职务〔或岗位〕工作的员工技术、才能和责任心不同而引起的奉献差异适用于工作之间责权利明确的企业岗位责任制、职能工资制以才能为导向员工的薪酬主要根据员工所具备的工作才能与潜力来确定有利于鼓励员工进步技术、才能忽略了工作绩效及才能的实际发挥程度，企业薪酬本钱较高于技术复杂程度高、劳动纯熟程度差异较大的企业，或是处在困难期，急需进步企业核心才能的企业职能工资、才能资格工资、技术等级工资组合薪酬构造将薪酬分解成几个组成部分,分别根据绩效、技术和培训程度、职务〔或岗位〕、年龄和工龄等因素确定薪酬全面考虑了员工对企业的投入各种类型的企业岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资新型薪酬构造长期鼓励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成〔二〕确立薪酬构造的方法确定不同员工的薪酬构成工程确定不同员工各薪酬等级的薪酬构造比例第五部分、薪酬制度的制定重点知识薪酬制度的内容薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点一薪酬制度的内容薪酬分配政策、原那么工资支配方式工资标准工资构造薪酬等级及级差奖金津贴过渡方法其他规定二薪酬制度的设计程序薪酬制度的设计要点薪酬程度与薪酬构造设计薪酬等级设计固定薪酬的设计浮动薪酬的设计过渡方法其他规定薪酬程度与薪酬构造设计：薪酬策略的三个层次的薪酬程度：可以吸引并保存适当员工所必须支付的薪酬程度企业有才能支付的薪酬程度实现企业战略目的所要求的薪酬程度薪酬构造：列举薪酬构造的类型比较其特点并举例：薪酬构造的类型特点举例高弹性类员工在不同时期个人收入的起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大以绩效为导向的薪酬构造高稳定类员工的薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，员工薪酬中根本工资所占的比重相当大日本的年功工资制折中类既有高弹性成分，以鼓励员工进步绩效，又有高稳定成分，以促使员工注意长远目的以才能为导向的薪酬构造、以岗位为导向的薪酬构造针对不同的开展战略采取不同的薪酬策略：开展战略企业开展阶段薪酬策略薪酬程度薪酬构造类型性质薪酬构造以投资促进开展合并或迅速开展阶段以业绩为主高于平均程度的薪酬与高、中等个人绩效相结合高弹性以绩效为导向保持利润与保护市场正常开展至成熟阶段薪酬管理技巧平均程度的薪酬与中等个人、班组或企业绩效相结合高弹性以绩效为导向高稳定年功工资折中以才能为导向、以工作为导向、组合薪酬收获利润并向别处投资无开展或衰退阶段着重本钱控制低于平均程度的薪酬与刺激本钱控制的适当奖励相结合高弹性以绩效为导向折中以才能为导向、以工作为导向、组合薪酬 薪酬等级设计：•薪酬等级类型:薪酬等级的类型特点常见企业分层式薪酬等级企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬程度的进步是随着个人岗位级别向上开展而进步的成熟的、等级型企业广泛是薪酬等级企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬程度的进步既可以是因为个人岗位级别向上开展而进步的，也可以是横向工作调整而进步的不成熟的、业务灵敏性强的企业为了反映在同一级别上的员工在才能上的差异，企业在实际薪酬管理中往往在同一薪酬等级中划分假设干个档次过渡方法及其它规定是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、在职培训员工等的薪酬支付方法做出规定。第六部分、薪酬制度的调整重点知识薪酬制度调整的类型与方法薪酬制度调整时的本卷须知一、薪酬制度调整的类型与方法工资定级性调整物价性调整工龄性调整奖励性调整效益性调整考核性调整〔一〕工资定级性调整是对那些原来本没有工资等级的员工进展定级包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级军队转业人员已工作但新调入企业的员工〔二〕物价性调整物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而施行的一种工资调整方法。企业可以建立员工工资程度与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，实现工资程度对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞〞性问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资程度与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。〔三〕工龄性调整假如企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进展提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经历当做一种才能和效率予以奖励的工资调整方法。〔四〕奖励性调整奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的奉献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并鼓励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。奖励的方法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的〔五〕效益性调整效益性调整是一种当企业效益进步时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。由于它在分配上的平均主义原那么，使得它对员工的鼓励作用是有限的，特别是对企业开展做出宏大奉献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭便车〞，奖金照拿不误。〔六〕考核性调整考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每到达一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资的方法。二薪酬制度调整时的本卷须知工资定级性调整时的本卷须知：〔一〕员工工资定级时应考虑的因素:员工的生活费用同地区同行业一样或相似岗位的劳动力的市场薪酬程度。新员工的实际工作才能〔二〕内部公平与外部竞争力的平衡问题调整薪酬时应注意与员工进展沟通第七部分、人工本钱核算重点知识人工本钱的含义人工本钱核算的意义人工本钱核算程序人工本钱根本核算指标的核算方法人工本钱投入产出指标的核算一人工本钱的含义人工本钱是企业在消费经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其别人工本钱不仅是企业本钱费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分二人工本钱核算的意义理解企业使用劳动力所付出的代价，理解产品本钱和人工本钱的主要支