企业人力资源管理师(一级)第三版教材复习重点重点标注可直接打印第四章

企业人力资源管理师(一级）---第三版教材复习重点第四章绩效管理第一节绩效管理系统设计与评估第一单元绩效管理系统总体设计1、绩效管理的概念绩效管理是指组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜能，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程。2、绩效管理系统的定义所谓“系统”是指由若干要素以一定结构形式联结构成的具有某种功能的有机整体。这个定义包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。绩效管理系统是由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素，按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。绩效管理系统的组成要素考评者与被考评者；2.绩效指标；3.考评程序与方法；4.考评结果。4、绩效管理系统的运行方式绩效管理系统的结构方式是横向分工与纵向分解。1.横向分工，是指绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责分内的工作，这是由各部门的职能所决定的，由绩效考评具体体现。2.纵向分解，是指层层落实战略目标所决定的，这是使战略落实到实处的必要工作，体现在绩效指标的分解和绩效考评的层层推进中。5、战略性绩效管理的内涵传统绩效管理以会计准则为基础，以财务指标为核心，以利润为导向，立足于对企业当前状态的评价。不能体现非财务指标和无形资产对企业的贡献，无法评价企业未来发展潜力，不能完全符合企业战略发展的要求，在管理和控制中并未充分体现企业的长期利益，无法在企业经营整体上实现战略性改进。战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应激励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统，并促使企业在计划、组织、控制等所有管理活动中全方位地发生联系并适时进行监控的体系。战略绩效管理的活动内容主要包括两个方面：一是根据企业战略，建立科学规范的绩效管理体系，以战略为中心牵引企业各项经营活动；二是依据相关绩效管理制度，对每一个绩效管理循环周期进行检讨，对经营团队或责任人进行绩效考评，并根据考评结果对其进行价值分配。战略性绩效管理的特点1.体现组织的战略性；2.战略管理与绩效考核的协同性；3.组织内绩效目标的一致性；4.完整的绩效管理过程。企业绩效管理系统的结构设计按照绩效管理进行的前后顺序，大致可以把绩效管理系统划分为三个子系统，即绩效指标体系、考评运作体系和结果反馈体系。绩效管理系统设计的具体步骤前期准备工作；2.指标体系设计；3.绩效管理运作体系设计；4.绩效考评结果反馈体系；5.制定绩效管理制度。9、绩效指标体系的类别按照重要性的大小，分为关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI；按照企业层次的分类，分为企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标。10、绩效考评指标体系设计环节首先，要根据企业战略目标的要求，设计企业层面的关键绩效指标；然后，运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、班组以及岗位；最后，还需要将各个层面的否决类指标引入绩效考评体系的各个层面。战略性绩效管理系统模型的构建战略性绩效管理是以一个系统的概念，将战略管理与绩效考评、组织绩效与个人绩效以及绩效管理中的各个环节有效地整合在一起，以促进各个构件共同发挥出整体的协同效应，由战略目标子系统和绩效管理子系统构成，通过战略性绩效管理工具被有效地联结在一起，受到企业组织文化和管理基础等方面的影响。组织结构；2.组织文化；3.战略目标子系统；4.绩效管理子系统；5.战略性绩效管理工具。战略性绩效管理工具所谓战略性绩效管理工具，是指通过对组织战略的层层分解，将战略目标逐步转化为组织各级的绩效指标体系的工具或方法。从目前来看，应用得比较广泛的战略性绩效管理工具主要有目标管理（MBO）、关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡（BSC）。目标管理目标管理的基本思想：①以目标为中心；②强调系统管理；③重视人的因素。目标管理的过程：①建立目标体系；②组织实施③考评结果；④新的循环。关键绩效指标14、关键绩效指标关键绩效指标的概念和关键成功因子(CSF)，最初由麦肯锡的丹尼尔于20世纪60年代提出。应用与普及是由斯隆管理学院的罗卡特在80年代完成的，并逐渐演化成定义和衡量企业目标的一项管理技术。KPI定义和衡量企业目标的过程，就是KPI产生的过程。任何企业都可以至少在三个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。愿景或使命，是表达企业成立以及存在的最本原因。战略目标，是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点。战术目标，是战略目标更具体化的表述。战略目标是一种较高层次的表述，必须被切分成更为具体的战术目标，从而能够针对性地设计战术计划(如预算)、分摊责任、制定量度办法等。所以，对设定这些战略目标进行分析，就能找出影响成功的关键成功因子(CSF)，而KPI是可以量度的标准，用来衡量企业绩效是否达到关键成功因子(CSF)的要求。每一个关键成功因子(CSF)至少要有一个衡量指标以及预算目标。因此，根据这一理论，战术目标就是关键成功因子、关键绩效指标、预算目标三者之和。KPI的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其弱点主要是：其一，虽然它正确地强调了战略的指标的成功实施必须有一套与战略实施紧密相关的关键业绩指标来保证，但却没有能进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员；其二，KPI没能提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。第二单元绩效考评指标体系设计15、基于经济增加值(EVA)的绩效指标经济增加值(EVA)是美国思腾思特管理顾问公司于1993年创设的一项财务类绩效评价指标，其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后的剩余收益。思腾思特公司认为，只有正的EVA才是企业为股东创造的真实价值，如果EVA为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值。该公司以EVA为基础建立了一套绩效管理与薪酬激励体系，这套体系被概括为“4M”，即考评指标(Measurement)、管理体系(Management)、激励制度(Motivation)理念体系(Mindset)。16、经济增加值（EVA）的基本计算公式EVA＝税后营业净利润－资本总成本＝税后营业净利润－资本×资本成本率经济增加值（EVA）的优势1.EVA评价的是经济利润，而不是以往的传统会计利润表上的净利润（会计利润）；2.EVA最大限度地缓解了企业利益相关者之间的矛盾，可以作为他们共同的目标；3.EVA体系可以有效地控制管理者的短期行为，迫使其重视企业的长远利益。经济增加值（EVA）的不足EVA的概念、计算公式等尚未统一；EVA的调整比较复杂，难度较大；EVA指标本身的局限性。绩效棱镜的含义绩效棱镜是由英国Cranfield（克兰菲尔德）大学提出的绩效管理框架，描述了绩效棱镜的五个棱面，即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。其优点在于考虑到了组织的所有利益相关者，原因是：首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度来考虑企业想要的是什么，并能从利益相关者身上得到什么。绩效棱镜包含5个相互关联的部分1.利益相关者满意——主要的利益相关者以及他们的愿望和要求。2.利益相关者贡献——组织对利益相关者的要求。3.战略——采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求。4.流程——能够执行组织战略的流程。5.能力——能够运作组织流程的能力。20、战略地图的作用战略地图用来描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。1.通过战略地图，可以把企业的战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。2.提炼企业层面的KPI，即根据地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据目标项目的实际情况，通过KPI来追踪目标的完成情况。21、任务分工矩阵任务分工矩阵是为了完成任务分工而设计的工具，根据企业各部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门。任务分工矩阵的另一个作用是分解企业的KPI，使企业的KPI由部门层面完成。目标分解鱼骨图鱼骨图是质量管理中常用的方法，最早是由日本质量管理大师石川博士首先提出的，所以也叫做“石川图”，它表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨，所以叫做鱼骨图。在质量管理中，鱼骨图还可以用来分析出现质量问题的原因，从管理(Management)、人(Man)、方法(Means)、物资(Materials)、机械(Machine)、环境(Environment)六个方面(被称为5M1E)查找原因。在绩效管理中，通过运用鱼骨图进行目标分解，其主旨是将通过任务分工矩阵分解到部门的工作任务，运用鱼骨图分解为部门KPI。同样，这种方法也适用于班组和岗位KPI的设计。运用鱼骨图分解目标并提炼KPI，可以帮助企业在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。鱼骨图分析的主要步骤如下：1.确定部门(班组、岗位)战略性工作任务；2.确定业务标准；3.确定关键业绩指标。关键绩效指标的内容完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。确定关键绩效指标体系的原则1.明确性原则(Specific)；2.可测性原则(Measurable)；3.可达成原则(Attainable)；4.相关性(Relevant)；5.时限性原则(Time-based)。岗位职责指标与工作说明书岗位职责指标，主要是根据部门和岗位的工作说明书中的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。工作说明书，是组织对各类岗位的性质和特征(识别信息)、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。26、工作态度指标的设计对员工的工作态度进行考评，即为工作态度指标态度考评与其他考评项目的区别是：不管岗位高低、能力大小，态度考评的重点是工作的认真度、责任度，工作的努力程度，是否有干劲、有热情，是否忠于职守，是否服从命令等。27、工作态度考评的项目和重点1.积极性：是否经常主动地完成各种业务工作，不用指示或命令，也能自主自发地努力工作，不断改进工作方法；2.工作热忱：是否在执行业务时，以高度的热忱励面对挑战，认真而努力工作，表现出不达目的绝不罢休的态度；3.责任感：是否能自觉地尽职尽责工作，在执行公务时，无论遇到何种困难都能不屈不挠、永不停止。对自己或下属的工作或行为，应自始至终的表现出负责的态度；4.纪律性：是否遵守有关规定、惯例、标准或上司的指示，忠于职守、表里如一，有秩序地进行工作。岗位胜任特征指标的设计岗位胜任特征指标，是针对员工成功地完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，这些考评指标一般可以通过企业所构建的岗位胜任特征模型获得。建立胜任特征模型的前提，就是找到能够区分工优秀与一般的指标体系。基于胜任特征模型而确立的绩效考评指标，主要是着眼于员工能力素质的提高，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。否决指标否决指标(NNI)，是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标，其关键之处在于如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。绩效指标库的内容每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方法、考评周期等内容。绩效指标得分的计分方式1.百分率法：是用指标的实际完成数值除以标准值，计算出百分比，然后乘以指标的权重分数，就得到该指标的实际考评分值。2.区间赋分法：按照区间来划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确的计算，只与大致区间分数对应起来。3.0-1法：是指对绩效考评结果只做两个可供选择的认定，要么完成，要么没有完成，所以考评结果的赋分也只有两个，要么满分，要么零分。4.减分考评法：是一种只对标准分进行扣减而不进行扣分，如果没有异常就会得到满分。---否决指标5.说明法：是一种比较简单的考评方法，是无法用以上几种方法考评时使用的方法。第三单元绩效考评运作体系设计32、绩效管理运作体系的主要内容绩效管理运作体系设计主要包括考评的组织设计、考评流程设计以及考评的方式方法和考评工具设计等内容。33、考评的组织工作考评的组织工作主要包括两部分：一是建立绩效管理工作组织部门，包括绩效管理委员会和负责绩效数据收集与核算的日常管理小组；二是绩效管理工作在企业展开的组织上作。34、绩效管理委员会绩效管理委员会，由企业领导班子成员和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。主要职责包括：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案与实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临机处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项等。35、绩效日常管理小组委员会下设绩效日常管理小组，可以由战略规划部、人力资源部、财务部组成。管理小组具体负责日常的绩效管理工作。战略规划部负责按照企业任务目标及企业年度目标，向委员会提出年度KPI及具体指标值调整方案；负责收集、整理、分析有关KPI内部反馈信息，及时提出调辂建议；提供年度和月度考评参数；负责对KPI考评执行情况进行监督、检杏，并汇总各考评部门的意见，根据考评情况提交奖惩报告。人力资源部负责收集、整理、分析有关绩效管理运作体系的反馈信息，对考评体系的设计和调整提出建议；向委员会提出所有部门PRI及指标值调整方案；对绩效结果的运用提出建议；指导和督促绩效管理日常工作的开展；负责汇总计算绩效分值并形成报告。36、绩效考评管理机构的职责1.考评模式的选择、创新与组织流程的设计；2.考评指标体系的设计；3.考评步骤、考评时间及考评资源的安排协调；4.考评主体的选择与培训；5.绩效信息的收集与整理；6.数据统计分析和管理；7.考评结果的管理：①对考评结果的信度和效度进行检验；②形成绩效考评报告书并及时反馈给被考评对象；③根据实际情况合理确定考评结果的公开范围和公开方式；④将考评结果和相关信息形成数据库。绩效考评的组织实施规则1.横向分工；2.纵向组织。38、绩效考评主体选择的原则绩效考评主体是指对考评对象做出评价的人。绩效考评主体选择的原则有：1.绩效考评主体所考评的内容必须基于他可以掌握的情况；2.绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解；3.有助于实现一定的管理目的。团队与团队绩效团队的概念；团队的特点；3.团队绩效；4.团队绩效与部门绩效的比较。40、团队的概念团队是由两个或两个以上，具有不同技能，相互依赖的、承诺共同的规则，具有共同愿景，愿意为共同的目标而努力，为目标的达成共同承担责任，并具有互补技能的成员组成的群体。通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和大得多的团队绩效。团队有助于组织更好地利用雇员的才能，比传统的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活，反应更迅速，可以快速地组合、重组和解散，能够促进雇员参与决策过程。41、团队的特点1.团队的主要任务是完成团队的共同目标；2.团队成员具有相互依存性；3.团队成员共同承担责任；4.协调对于团队的运作必不可少。42、团队绩效团队绩效一般指某一组织群体的整体绩效，是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的。团队绩效要基于组织的绩效，要在组织绩效的基础上确定团队的绩效，在组织绩效的基础上确定团队成员的个体绩效。团队绩效与部门绩效的比较1.传统职能部门只对个人进行考核，而团队绩效考核需要同时对团队和个人进行考核；2.传统的部门考核更关注结果，而团队绩效则更关注过程；3.传统职能部门偏重于对个人进行奖励，团队须同时对团队和个人进行奖励。44、绩效考评的程序绩效考评是一个按事先确定的工作目标及衡量标准，考察员工实际完成绩效的过程。绩效考评的一般程序是：确定考评指标、考评者和被考评者；2.确定考评方法；3.确定考评时间；4.组织实施考评；5.核算考评结果；6.绩效反馈面谈与申诉；7.制订绩效改进的计划。45、不同类型指标的考评方法1.KPI（关键绩效指标）与PRI（岗位职责指标）考评；2.PCI（岗位胜任特征指标）考评；3.NNI（否决指标）考评PCI（岗位胜任特征指标）考评的步骤1.测评员工目前的胜任特征水平，绘制员工胜任特征水平线；2.考察员工与其所在岗位的匹配程度。47、NNI（否决指标）考评企业NNI（否决指标）考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的NNI（否决指标）的异常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织。48、团队绩效考评的流程首先确定团队绩效测评和个体绩效测评的各种要素；然后对各分析要素赋予相应的权重比例，在测评要素的基础上，分解测评的关键要素。最后构建分析表，对团队绩效进行分析。在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评要素是关键点，同时也是难点。团队绩效考评的方法客户关系图法；组织绩效目标法；绩效金字塔法；4.工作流程图法。50、组织绩效目标法步骤1.界定几项团队可以影响的组织绩效目标；2.如果团队能够影响这些组织绩效目标，就要回答“团队要做什么样的业绩才能有助于组织达到其目标”的问题；3.把这些成果作为分析维度并把它们添加到绩效考核表内。51、构筑绩效金字塔的问题1.什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？2.要什么业绩来产生组织绩效？3.在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？工作流程图法的三个分析要素1.向客户提供的最终产品；2.整个团队应负责的重要的工作移交；3.整个团队应负责的重要的工作步骤。团队绩效考评指标的确定方法1.团队绩效考核指标分类①主要指标；②辅助指标；③整体指标；④否决指标。2.团队绩效考核指标设计的流程①由公司的团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的关键绩效指标，其中最重要的是绩效考核标准的确定；②由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的关键绩效指标进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总；③召集相关团队共同开会，讨论专家组整理汇总出来的团队的关键绩效指标；④由专家组整理出不同职系团队的标杆指标；⑤参照标杆团队的关键绩效指标，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的关键绩效指标；⑥由高层领导班子成员，即公司绩效考评委员会在公司范围内讨论确认各个团队的关键绩效指标。54、静态团队与动态团队国外绩效管理专家从成员构成及工作复杂程度两个维度，将组织中的团队划分为工作团队、项目团队以及虚拟网络团队三种类型。静态团队是指那些全职的团队成员，在团队存在的时间里，所有成员都保持不变，并全程参与团队存在时间的一切事务。动态团队是指这些团队里的成员经常要依据任务需要等发生变动，这些成员一般都同时在其他团队中也进行参与。55、常规任务与非常规任务常规任务是指完成这项任务通常不需要进行太大的变动就能完成。完成任伤的时间周期一般都可以提前确定，相对比较短，任务一完成，结果也就可以比较容易地估算出来。非常规任务是指这些任务一般都比较偶然，完成非常规任务的方法以及完成后的结果一般都不可能提前预测到，完成非常规任务的时间周期一般都比完成常规任务的时间要长。跨部门团队绩效考评的流程人力资源部门启动绩效考评工作。2.员工就自己本季度的工作目标完成情况、突出业绩、需要改进的地方等进行自述，并在与部门主管及项目经理初步沟通的基础上，填写下季度工作目标。3.进入绩效考评环节。4.进行考评后的分层沟通与辅导。5.员工根据实际情况反馈考核结果满意度、沟通满意度。57、绩效考评环节的步骤第一步，绩效考评参考人对照预期计划、目标或岗位职责要求，对员工任务的完成进度、质量以及季度工作中的优点和改进点进行考评，并在项目内按照比例控制原则给出考评等级。第二步，参考人考评完毕，信息自动汇总到部门主管那里，确定每个员工的最终绩效考评结果。第三步，各大部门的人力资源管理委员会审计各部门考评结果及比例。确定员工季度个人绩效目标的过程1.各大部门负责人与各分部门主管沟通，结果分部门团队绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制度下季度目标；2.各部门主管与项目经理沟通，结合项目组的绩效，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制定下季度目标；3.各项目经理与项目组成员沟通，结合上季度人个目标，对考评结果、成绩和改进点进行沟通，制度下季度目标；4.与被评为“需改进”的员工签订“绩效限期改进计划表”。第四单元考评结果的反馈与应用绩效面谈的类型单反劝导式面试；双向倾听式面谈；解决问题式面谈；4.综合式绩效面谈。绩效考评结果的应用范围1.用于人员调配；2.用于人员培训与开发决策；3.用于确定和调整员工薪酬。绩效考评结果的效标作用用于计算人员选拔的预测效度；用于进行培训评估。62、效益差额法如果评价培训活动的投资效益，可以利用效益差额法。效益差额法首先找出影响培训效益的因素，然后把培训的效益分解为一些具体的指标，找出这些指标与培训效益之间的关系表达式，最后通过测量这些指标计算投资效益的值。企业员工培训经济效益计算公式B＝T×N(Xt－Xo)－N×CT：培训将产生效益的时间N：受训者的数量Xt：受训者的平均工作绩效Xo：未受训者的平均工作绩效Xt－Xo：员工受训前后平均工作绩效的变化水平T×N(Xt－Xo)：培训N名员工所能够获得的总收益C：人均培训成本N×C：培训活动的总成本B：员工整个培训活动的净收益上式中Xt和Xo是值得计算的两个最关键的因素。64、绩效考评结果反馈体系主要功能通过绩效面谈向被考评者(包括员工个人或某一部门)反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出具体改进计划。65、绩效反馈面谈的程序1.为双方营造一个和谐的面谈气氛；2.说明面谈的目的、步骤和时间；3.讨论每项工作目标考评结果；4.分析成功和失败的原因；5.与被考评者讨论考评的结果，特别是双方要围绕优势与不足，存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面进入深入的讨论，并达成共识；6.与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标；7.对被考评者提出的需要上级给予支持和帮助的问题进行讨论，提出具体的建议；8.双方达成一致，在绩效考评表上签字。66、绩效反馈面谈的技巧1.考评者与被考评者应当是具有共同目标的交流者，具有同向关系，双方是完全平等的交流者；2.通过正面鼓励或者反馈，关注和肯定被考评者的长处；3.要提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实；4.应当鼓励被考评者参与讨论，发表自己的意见和看法；5.针对考评结果，与被考评者协商，提出未来计划期内的工作日标与发展计划。绩效考评结果的应用基于绩效考评的培训开发：绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。员工培训需求可由公式来表示：个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效基于绩效考评的薪酬调整：基于绩效考评结果的薪酬变动，主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定两个方面。第一个方面主要和个人的岗位等级挂钩。另一部分内容为绩效矩阵，在绩效矩阵中，员工工资增长的规模和频率取决于两个方面的因素：一是个人的绩效评价等级；二是个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场工资之间(或在企业内部的平均薪酬水平)的比较比率。第五单元绩效管理系统的总体评估绩效管理系统总体评估的内容对管理制度的评估；对绩效管理体系的评估；对绩效考评指标体系的评估；4.对考评全面、全过程的评估；5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。绩效管理系统的评估方法1.座谈法；2.问卷调查法；3.查看工作记录法；4.总体评价法。总体评价法的内容1.总体的功能分析，检查本系统在人事决策和员工开发两个方面实际发挥作用的情况；2.总体的结构分析，检查本系统从准备阶段到实施、考评、总结、应用开发等各个阶段的实际运行情况；3.总体的方法分析，检查本系统中所采用的各种考评方法的准确性、有效性、适应性和可行性。4.总体的信息分析，检查本系统在运行中各种信息的传递手段、方法和渠道是否存在问题；5.总体的结果分析，检查本系统所涉及的甩有活动和结果的有效性。绩效管理系统总体评估的指标设计1.系统构建指标；2.系统实施指标；3.系统整体指标；4.信息系统指标。系统构建指标的二级评价指标1.高层支持程度；2.转换条件的具备情况；3.绩效管理系统构建目的的恰当性；4.绩效管理系统层次划分的合理性；5.各层考评指标划分的合理性。系统实施指标的二级评价指标实施绩效管理系统机会成本的大小；绩效信息客观完整的程度；考评公平公正的程度；绩效反馈的面谈满意度；5.绩效改进方案的实操性。74、系统整体指标的二级评价指标1.绩效管理系统内部各环节设置的合理性；2.绩效管理系统各层次整合的有效性；3.绩效管理系统内部循环的有效性；4.绩效管理系统对绩效的改进提升程度；5.绩效管理系统与企业其他方面的关联程度。信息系统指标的二级评价指标信息系统的经济性；信息传递的及时性；系统界面的满意度；信息系统的实用性；5.信息系统的安全稳定性。绩效管理系统评估模型中评价值的计算1.绩效管理系统总体评价值，用于评价分析绩效管理系统整体运行情况；2.绩效管理系统一级指标评价值，用于评价系统构建、系统实施、系统整体状况和信息系统四个方面的设计和实施效果；3.绩效管理系统二级指标评价值，用于详细分析影响绩效管理系统运行效果的各个因素。指标评价值的计算重点，是根据评价问卷得出的数据，依据科学的统计方法进行计算，按照二级指标评价值、一级指标评价值到总体评价值的顺序进行。77、二级指标评价值计算公式Eij=∑Enij/m（i=1，2，3，4；j=1，2，…，5）Eij：绩效管理系统二级指标评价值m：绩效管理系统评价主体的个数；Enij：第n个评价主体对20个绩效管理系统二级指标中的某一个指标的评价值。78、一级指标评价值计算公式Fij=∑Enij·Wij（i=1，2，3，4；j=1，2，…，5）Fij：绩效管理系统一级指标评价值Wij：绩效管理系统二级指标的（C11，C12,…,C45）权重。绩效管理系统总体评价值计算公式A=∑Fi·Wij（i=1，2，3，4）A：绩效管理系统总体评价值Wi：一级指标的（B1，B2,B3,B4）权重。绩效管理评估问卷设计1.基本信息；2.问卷说明；3.主体部分；4.意见征询。平衡计分卡的设计与应用81、传统绩效考评体系存在的问题1.传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主；2.对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了企业外在因素；3.传统绩效考评制度与企业的战略和竞争优势关系不大，并且只看重短期绩效，忽视企业长期需要。82、平衡计分卡的产生平衡计分卡(BSC)是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰与复兴国际方案总裁大卫·诺顿创建的。平衡计分卡的内容1.财务。财务绩效指标主要包括：①收入增长指标；②成本减少或生产率提高指标；③资产利用或投资战略指标。2.客户。客户方面绩效指