金融控股集团应用管理会计必要性分析

金融控股集团应用管理会计必要性分析一、金融控股集团的发展历程和现在状况金融分业和混业具有各自优势，分业有利于不同经营业务的风险隔离，避免风险在不同经营主体间的传递；混业有助于金融公司产生协同效应和规模效应。当前，美国、英国等发达国家的金融公司采取混业经营形式，构成花旗集团、汇丰集团等大型金融控股公司。我们国家金融行业发展较晚，当前仍然采取分业经营形式，但金融控股集团已经成为金融机构提升竞争力的主要发展方向。当前，我们国家法律法规尚未对金融控股集团有明确界定，但根据当前国际金融控股集团的发展和相关法规，本文将金融控股集团定义为：在同一控制权下，所属的受监管实体至少明显地在从事两种以上的银行、证券和保险业务，同时每类业务的资本要求不同。金融控股集团起源于美国——其产生的最实质的原因是在知足监管要求下，能够最大地实现经济效益最大化。能够说，金融控股集团的发展与美国的监管背景密不可分。上初，受经济自在发展理念的影响，美国推崇自在竞争，金融监管相当宽松，为金融机构的创新经营提供了最大水平的支持。因而，美国的金融机构的经营是混业经营，商业银行业务与投资银行业务互相浸透。1929年～1933年的经济危机使人们对自在竞争产生疑心，监管部门开始干涉金融业的过度竞争，颁布了一系列改革金融体制的〔格拉斯-斯蒂格尔法案〕，开始了金融分业经营的历程。固然分业经营在一定水平上稳定了金融秩序，但随着经济的发展，分业经营严重影响了金融行业的竞争力。银行业为了躲避不得跨州设立分支机构的单一银行制度，银行逐步发展成为控股集团，同样，银行控股集团也成为银行躲避分业经营体制的组织构造。美国最早的金融控股集团是花旗集团，1968年，为了躲避分业经营的限制，花旗银行设立了单一银行控股公司，经过发展金融平台公司，花旗集团构成了拥有多家平台公司的金融控股集团，拥有多样金融工具，能够为客户提供“一揽子〞金融效劳，逐步发展成为美国最大的金融控股集团。为了顺应金融业整合的趋势和提升金融业的国际竞争力，1997年美国财务部长提出了取消分业经营的建议。1998年，花旗集团与游览者集团公布合并，使花旗集团牵涉多样化的金融业务。1999年11月，美国参众两院通过〔金融效劳现代化法案〕实行混业经营。该法案对国际金融格局产生了重大影响，标记着金融混业经营新纪元的开端。同样，经过一段时期的分业经营，英国在1986年进行金融改革。汇丰控股集团经过在产品和地理范围上的多元化经营，在英国、亚洲等国家收买银行，实现了全球扩张的战略目的。我们国家对金融公司的认识重要来自于国外理论和国内发展理论。20世纪90年代，我们国家实行的是金融混业体制，各大商业银行通过控制信托公司参与了各种金融业务，成为“金融百货公司〞。但随后的“经济泡沫〞使开始治理混乱的金融秩序，我们国家金融业的混业经营体制改变为分业经营体制。随着我们国家经济形势的变化和金融行业的发展，分业经营面临众多问题，影响了我们国家金融行业的发展，为了提升我们国家金融业的竞争力，我们国家也出现了金融控股集团。首先，全球经济金融一体化对我们国家金融业的分业经营制度带来宏大冲击，直接威胁我们国家的分业经营制度。首先，我们国家参加WTO后，国外发达国家的金融控股集团能够在我们国家开展业务，它们的业务形式已经非常成熟，这势必给我们国家金融业宏大竞争压力。其次，我们国家金融市场发展迅速，国内金融机构之间的竞争加剧，利润面临被摊薄的危险。再次，企业需要多元化的金融效劳需求。当前，企业已经仅仅只要银行贷款一种融资渠道，还能够通过股票和等方式融资，这就需要金融效劳的供应方能够提供一站式的效劳，这不仅能够知足企业的金融效劳需求，可以以提升金融效劳公司的竞争力。最后，的成熟度能够知足金融控股集团的管理需求，资源分享和协同效应的实现。基于提升我们国家金融行业的竞争力、知足企业金融效劳需求，我们国家已经发展一批金融控股集团。2002年，批准建立中信集团、光大集团，当前中信和光大已经构成了金融控股集团。随着金融管制的放松，我们国家已经构成了一批金融控股集团，据不完全统计，我们国家当前根据金融控股形式运作的公司至少有200个～300个：第一类是以银行业、保险等金融机构为主体发展起来的金融控股集团。一方面，我们国家商业银行，如交通银行、中国银行等通过合并重组等方式将业务拓展到信托、基金、保险等领域。另一方面，保险企业，如平安保险、中国人寿，也开始进军银行、信托、证券等行业。第二类是产业资本与金融资本的结合构成的控股集团。最初以中信和光大为代表，两家公司当前都拥有金融与实业两个业务板块。当前，中石油、国家电网、华润、中粮、海尔及山东鑫源等都将金融业纳入其经营范围。第三类是以华融、信达、长城、东方等四家资产管理公司为代表的政策性金融机构。自2006年处置完政策性不良资产后，四大资产管理公司进行商业化转型，将业务拓展至银行、证券、保险、信托等金融业务，已经构成准金融控股集团的格局。二、金融控股集团应用管理睬计需要性分析1.金融控股集团在风险管理和管理控制方面的挑战。虽然金融控股集团的发展趋势已不可逆转，且金融控股公司在提升集团竞争力等方面比单个公司有不可比较的优势，如金融控股集团能够通过增长单一金融效劳产品的数量，降低平均成本，进而提升收益水平，为集团带来规模经济，又如能够通过增长金融效劳产品的种类，同时从事证券、基金、保险和信托等不同金融效劳产品，通过降低平均成本降低范围经济。但金融控股集团的金融业务和复杂的组织构造也给其风险管理和管理控制提出了挑战。一方面，金融控股集团牵涉多个金融业务，而且组织构造复杂。因而，金融控股集团面临着两种重要风险：一般风险和特殊风险。一般风险是金融行业普通面临的风险，包含市场风险〔在证券市场中因股市价格、政治风险、经济变动等变动而导致价值未预测到的潜在损失的风险〕、利率风险〔市场利率变动的不确定性给经营主体造成的损失的可能性〕、信誉风险〔交易对手没有能履行约定契约中的义务而造成的经济损失的风险，即受信人不能履行还本付息的责任而使授信人的预期收益与实际收益发生偏离的可能性，利率风险是金融风险的重要类型〕和流动性风险〔经营主体固然有清偿能力，但无法及时获得充分资金或无法以合理成本及时获得充分资金以应对资产增加或支付到期债务的风险〕等。金融控股集团特殊的组织构造也使其面临特殊风险，包含资本充分风险、利益冲突风险、传染性风险、管理风险等。另一方面，金融控股集团旗下有多家公司，且下属公司分布广泛，业务类型差异不同较大。同时，金融控股集团最大的优势在于能够在集团旗下构成统一的发展战略、经营理念等协同优势，能够说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，而提升集团协同效应的关键则在于集团的管理控制水平。因而，怎样使金融控股集团的战略在集团整体得到有效施行、怎样提升整个集团的管理控制水平成为金融控股集团必需面对的问题。2.金融控股集团应用管理睬计的需要性。管理睬计是为企业内部管理者提供经营管理的科学根据为目的而进行的经营管理活动。从实质上来讲，管理睬计是一个价值创造的信息系统，其通过将管理信息贯穿于集团的所有部门的所有管理活动，成为有效的管理工具。管理睬计重要效劳于两个目的：为经营管理提供需要信息；为控制系统提供信息支持。金融控股集团所面临的风险管理、管理控制等难题与管理睬计的信息属性密不可分，因而，管理睬计是风险管理和管理控制的主要工具，将其应用于金融控股集团有主要意义。一方面，风险管理是企业用以降低消极结果的决策经过，通过风险辨别、风险估测、风险评价，并在这里基础上选择与优化组合各种风险管理技术，对风险施行有效控制和妥善处理风险所致损失的后果，进而以最小的成本收获最大的安全保障。能够说，风险管理是一个由企业管理层施行的、与企业战略制订息息相关的、与企业的管理相融合的一个经过2。风险管理构成要素包含：内部环境、目的设定、事项辨别、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控。对于金融控股集团而言，目的设定、风险事项辨别、风险评估、控制活动、信息与沟通至关主要。目的设定是指金融控股集团管理层能够在采集整理经营信息的基础上，采取适宜的办法设定目的，并保证目的与集团愿景一致，而且与它的风险容量一致；风险事项辨别是指辨别可能对金融控股集团产生影响的潜在事项；风险评估是对金融控股集团面临的市场风险等风险进行分析，并以此作为决定怎样进行管理的根据。风险评估一般基于过去可观察事项的数据来估计，同时也会采取合理的风险评估方法进行定性和定量分析，定量分析可能带来更高层次的精到准确度，是对定性分析的有力补充。金融控股集团的风险多样化和多条理的特点使其控制活动显得尤其主要。控制活动是确保管理层的决策得以施行的政策和程序，贯穿于整个组织，遍及各个条理和各个本能机能机构。信息和沟通是金融控股集团总部与下属公司进行有效的信息传递的主要保证，信息和沟通将依托于集团信息系统，利用内部生成数据和来自外部渠道的信息，为管理层做出与风险管理目的相关的决策提供信息。从上述风险管理构成要从来看，信息是保证风险管理有效施行的基础条件，而管理睬计的信息属性和管控功能决定着管理睬计对企业风险管理的需要性和主要性。首先，集团经济目的确实定需要大量外部和内部信息，既包含财政信息，也包含经营管理信息，只要集团管理层把握全面的信息，才可能制订合理战略和经济目的。管理睬计能够通太多种管理睬计工具将经济数据、财政数据、经营管理数据进行加工、整理，使其成为符合企业内部管理要求的信息，为管理层制订经营目的提供主要信息支撑。其次，管理睬计会通过对经营业务事项的分析和数据支持为风险项目辨别和风险评估提供有效数据效劳，事实上管理睬计中包括的管理睬计工具能够有效地为集团的投融资决策提供信息支撑，如管理睬计会通过资本预算中净现值法、现值指数法、内含报酬率等方面对投资项目进行分析，进而提早为风险项目辨别提供信息。风险评估需要的经营数据和定量分析所需要的信息均可由管理睬计信息系统提供。再次，风险管理的最终目的是减少和避免企业经营活动中所面临的风险因素，因而，管理睬计的信息支持功能将有利于风险控制活动的顺利施行。最后，管理睬计信息又称为“内部报告会计〞，将为企业的经营决策和管理控制提供信息效劳，这一信息实质也将为风险管理体系中的信息与沟通提供信息传递渠道和平台。因而，本文以为出于提升金融控股集团的风险管理水平的目的，管理睬计在金融控股集团的应用势在必行。另一方面，金融控股集团最大的特点是不仅能够降低整个集团的经营成本，同时还能获得更多的协同收益。能够说，获取协同效应是金融控股集团存在的关键原因，也是集团提升竞争力的主要途径。而提升集团协同效应的关键是提升集团的管理控制水平，通过集团总部统一制订和施行战略规划，能够促进不同下属公司的管理团队达成战略共鸣，实现管理整合与行动整合，最终实现集团整体协同效应。管理睬计另一个本能机能就是管理控制，为集团的战略施行提供信息支持。理论证明，管理睬计的主要工具之一——平衡计分卡是企业是实现战略目的的有效手段。1992年，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿进一步提出了平衡计分卡，将战略分解为将战略分解为财政、客户、内部流程、学习和成长四个层面的财政和非财政指标，通过指标将战略转化为集团上下的战略履行语言，以战略为最终目的分配企业资源，指点员工各项工作，保证集团战略的顺利施行，也提升了集团的协同效应。罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的管理理念包含战略地图和平衡计分卡，两者作用于集团管理控制，能够有效地提升集团的战略协同能力。战略地图能够保证战略在金融控股集团的一致性。战略地图是罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿在平衡计分卡的经历体验基础上发展出来的战略履行工具。战略地图延续平衡计分卡的四维度指标体系，并提出战略要平衡长短财政目的之间的矛盾，要平衡财政与非财政目的之间的矛盾，战略包含一系列相辅相成的关键流程等原则。战略地图的核心是将战略描绘叙述为四个维度的子目的：财政、客户、内部流程、学习和成长，并将四个维度的子目的进一步细分构成指标体系，而每个指标都能够包括精确地反映出集团的战略方向。战略地图的四维衡量指标降低了语言的模糊性，使衡量指标和相应的目的值愈加详细化，更容易向公司下属单位传递战略目的。战略地图恰是以将战略改变为战略履行语言的方式，将抽象的战略改变为形象的指标体系，而这些指标体系更容易在集团内部传递，保证了集团总部制订的战略在整个集团的精确地传递和理解，有力地保证了战略在金融控股集团的一致性。平衡计分卡保证集团战略得到有效履行。平衡计分卡以四个维度将战略转化为详细的预算经营指标，使其能够在集团整体传递战略目的。为了使集团下属公司能够更好地理解和履行战略，罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿提出优秀的平衡计分卡能够通过一连串的因果关系来描绘叙述公司战略，使战略更容易在集团内施行。平衡计分卡的每项指标都应该是向企业传达战略意义的因果关系链中的一环。除此之外，为了保证完成战略分解的每项指标，平衡计分卡为完成每项指标提供了战略行动方案、预算额度，并建立责任机制。战略行动方案保证了员工明确其为完成指标而采用的详细行动，预算额度则起到控制成本的目的，建立责任机制进一步地明确了员工的详细责任，并通过责任机制将员工的行动结果、预算完成情况与员工的业绩和薪酬相结合，提升了员