HAY-战略解码会议引导

战略解码会议引导目录战略解码介绍战略解码与高绩效团队建设12战略解码介绍-what1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地获得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：“凭智慧战胜对手。”两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参赛。这一次他又获得了世界冠军。记者又请他谈经验，他回答的仍然是上次那句话：“凭智慧战胜对手。”他的回答一直令人们感到不解…10年后秘密在山田本一的自传中被揭开了谜底。他是这么说的：“每次比赛之前，我都要乘车把比赛的路线仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的目标画下来：比如第一个目标是银行，第二个标志是一棵大树，第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去；等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上那面旗子上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程吓倒了。”什么是战略解码？HavingTroublewithYourStrategy?ThenMapIt

通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。战略解码介绍-what

联想管理的三要素：建班子（五要点）1、班子成员的素质和能力2、班子的组建与分工、奖罚3、班子的议事方法与决策程序4、班子决策的推进5、如何防止宗派的产生定战略（五步）1、确定一个中长远的发展目标2、确定实现目标的总体路线和阶段3、制定目前的目标4、确定采取什么方式、进行战术动作分解5、在实施中如何进行调整带队伍（五要点）1、优化组织结构与岗位设置2、建立岗位责任制与工作流程3、建立完善的规章制度4、建立绩效考评与激励制度5、加强员工培训和企业文化建设战略解码介绍-what战略解码介绍-what战略解码介绍-why战略解码介绍-what指标和重点我们需要做什么我需要做什么平衡记分卡目标和行动个人目标战略和战略澄清愿景使命价值观我们的对策对策诠释我们希望是什么?我们为什么存在，什么对我们重要?客户满意股东满意员工满意运营高效基业常青层层解码战略解码介绍-what如果你不能描述，你就不能衡量如果你不能衡量，你就不能管理如果你不能管理，你就不能达成目标企业战略描述战略战略结果衡量战略管理战略战略澄清指标与重点责任分解高绩效组织解决战略执行障碍，是战略成功实施的有力保障只有10%的战略得到有效实施战略实施的障碍远景障碍人员障碍管理障碍资源障碍公司高层对企业的战略重点缺乏共识少数员工理解日常工作与战略之间的联系大部分领导缺乏根据战略来管理员工只有少数公司将激励真正与战略相联结战略解码介绍-How（框架）ISCCSMMCRM战略目标KPIsKPI指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X产品故障率XX变革进展测评XX劳动投入产出率虚拟利润结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分绩效承诺（PBC）战略澄清指标分解确定战略指标和重点公司愿景、使命战略IPDHRF&AIT基本业务流程公司KPI指标财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

流程质量成本服务周期客户客户

关注市场

份额

与准入商业

环境学习与成长HR体系与干

部队伍建设IT建设财务体系建

设客户的KPIs质量的KPIs服务的KPIs成本的KPIs商业环境的KPIs质量好的

产品好的服务客户关注低的运营

成本和谐商业

环境战略澄清战略解码介绍-How（原则）对公司战略和业务目标的支撑：以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，从公司→部门→岗位，保证PBC承接的一致性。(垂直一致性)对业务流程的支撑：以公司端到端业务流程为基础，建立起部门间的连带责任和协作关系，保证横向一致性。(水平一致性)指标选取应均衡考虑，并体现部门的责任：指标选取应结合平衡记分卡的四个纬度和公司导向、部门责任，均衡考虑选取指标。（均衡性和导向性）KPI指标责任分解矩阵：落实部门对上级目标的承接和责任，体现“高层考纯利，中层考贡献毛利，基层考销售额”，为个人PBC确定提供依据。（责任落实）战略解码介绍-How（全景图）愿景、使命、战略目标公司一级部门二、三级部门和员工结果目标承诺（Win）目标权重持平达标挑战分80100120执行措施承诺（Execute）目标权重衡量标准分团队合作承诺（Team）目标权重衡量标准分战略、职责职责

部门指标上级部门指标部门1部门2…指标1√√指标2√…实现可持续的规模增长与效益增长（高质量增长）大T客户收入增长通用客户收入增长财务方面客户方面运作与流程方面学习与成长方面提升人均效益成本低优质服务差异化解决方案员工技能水平提高干部队伍建设文化建设与管理整合信息安全Top76客户增长准时交付品牌认知度高和谐伙伴关系扩大销售收入提升贡献毛利率提升订货量客户关系流程产品行销竞争管理客户群管理商务流程投标商务评审合作谈判融资销售回款运营流程TK工程实施交付管理服务业务管理社会与合规合法合规客户细分：客户诉求：部门KPI战略解码介绍-How（步骤）上级部门责任部门002部门战略解码上级部门战略解码图005KPI与业务重点确定002上级目标分解流程管理部门002流程目标分解003上级/流程承接指标集004部门Metrics指标集003基于战略解码指标集006主管述职战略解码图或鱼骨图上级/流程与基于战略指标对照表部门KPI与业务重点指标分解表001确定本部门责任中心定位公司要求部门职责是否一致NY002007员工PBC确定与签署战略解码介绍-How（方法：战略图）形成一个关于系统的战略思维战略解码要输出什么上级/流程目标分解图基于上级/流程分解与战略解码指标对照表部门战略解码图或鱼骨图部门指标责任分解矩阵部门Metrics指标集部门指标、目标值、指标定义和部门年度工作重点部门员工年度工作重点战略解码介绍-How（方法：鱼骨图）鱼骨图：说明问题的特性，及主要影响因素、次要影响因素三者关联性的一种透过现象看本质的方法战略解码的输出1、组织战略澄清图；2、组织的关键衡量指标(KPI)；3、组织的年度重点工作及任务分解；战略解码会议流程示例一个愿景、一个声音明确战略重点和2013年必须打赢的仗上下同欲者胜从公司到经营班子达成共识，制定行动计划军中无戏言自上而下签订绩效合约跟进与奖惩绩效回顾与奖惩措施战略解码会议流程会议议程日期时间内容第一天9:00主持人讲解会议目的、议程、须达成的结果主持人讲解研讨方法：我们以什么样的工作方式打赢这些硬仗（C-SORT）；工作文化分享10:00战略重点（MWB）介绍及PK；战略重点描述（是什么，不是什么，成功时的样子，衡量标准）现场PK（一场仗30分钟左右）总共3小时左右13:00午餐14:00根据主要驱动因素，分两组制定行动计划（基于前阶段××公司内部初步讨论结果，进行完善修改）15:00大组汇报并确认战略重点行动计划（每场硬仗20-30分钟）16:30个人绩效合约介绍及权重讨论（高层）17:00高层绩效合约撰写（基于前两天各自撰写的模板，进行完善修改）18:00绩效合约PK最后集体讨论决议部门及营业部PPC权重分配会议议程日期时间内容第二天9:00中层进场，主持人介绍前一天会议状况9:10前一天工作回顾（高层团队分别讲述战略重点，每个战略重点在10-15分钟，主帅讲PPC）10:00总裁总结发言10:10分三至四组讨论：制定战略重点的中层细分行动计划分组安排：（按硬仗分组、7-8人一组）11:30集体呈现，各小组的代表向大会汇报本组的讨论成果，与会者挑战12:30午餐13:30继续呈现15:00中层PPC撰写15:30个人呈现：个人绩效合约（所有部门及营业部、每人10分钟呈现+10分钟他人挑战/讨论）17:30签约仪式（备选）17:50总裁总结讲话18:00介绍下一阶段项目工作安排，布置任务18:15会议全部结束必须打赢的仗非赢不可：输了就可能错过最佳机遇或造成被动局面令人兴奋：胜利之后，产生巨大、长期的效益具体明确：不能模糊，如“改善客户服务或“更多创新”必须打赢的仗是指具有决定性意义的战略任务，它是战略性的、影响全局和长远的工作重点；必须打赢的仗内容可以分为外部市场导向和内部导向两大方面。描述必须打赢的仗分析公司战略描述必须打赢的仗明确必须打赢的仗关键指标及行动计划是什么？不是什么？成功时的样子衡量指标有利因素阻碍因素123目录战略解码介绍战略解码与高绩效团队建设12什么是团队团队的特点高绩效团队的特点参与型领导：通过授权、自由发挥和服务他人而产生一种相互依存性共担责任：建立一种使所有团队成员感受到对团队业绩具有与管理者同样的责任环境目标一致：具有一种关于团队为何存在及其起何作用的共同目标感高度沟通：创造一种信任、公开和真诚沟通的份围着眼未来：将变化视为成长的机会关注任务：使会议以结果为导向创造性才能：应用个人才能和创造力快速反应：认清并抓机遇团队的发展阶段○阶段1：个体的集合倾向以个人为中心、个人目标胜于群体目标、不分担责任、逃避改变、不解决冲突○阶段2：团体成员们形成一种群体识别，确定他们的角色，明确他们的目的，并建立起共同工作的各种规范。各种团体倾向于以领导者为中心，领导提供方向，指派任务,检查工作表现,领导是沟通的基本核心○阶段3：团队能集中能量,迅速地对机会作出反应，共担责任和分享成果。团队以目标为中心，成员们不仅理解目标，而且致力于实现目标，用目标指导行动和决策战略解码与高绩效团队建设引导流程部门责任中心定位部门战略牵引目标STEP1STEP2业务部门支持部门财务层面客户层面内部运作层面学习成长层面STEP3确定要因确定解决方案STEP3战略澄清鱼骨图审视战略澄清图STEP4确定部门衡量指标和重点工作确定部门责任分解矩阵STEP5STEP6战略解码重要输入1、公司整体战略2、上级部门年度重点工作3、公司及上级部门对本部门(领域)的要求4、客户对部门的要求5、本部门的业务规划6、本部门的短板建设7、本部门的组织架构及职责8、其它等等第一步确定部门责任中心定位案例推行承包制后，地主当年获得了很好的收益，随后的第二年，地主选定了地主甲、地主乙、地主丙三个当地最有名的大地主作为战略合作伙伴，成立了一个土地合作经营联社，…..。结果：每亩收益只比去年增长了1%，这样各个地主的总收益不升反降，加盟地主信心受到很大打击，有些人要求要退出。原因分析：地主连夜召集了10个雇农代表参加的土地收成分析研讨会，经过与会人员的充分讨论，汇总后得出如下原因：一、今年的天气比去年干旱，由于没有人肯出钱修建引水渠，导致庄稼缺水，收成下降。二、由于投标额太高，大部分雇农基本没有多余的收益，极大的影响了他们的积极性的发挥。三、没有人愿意多施肥，因为明年耕种的土地可能就不属于他们了，客观上导致土地施肥不足，产量下降。四、由于土地面积较以前扩大比较多，每户人家都需要增加耕牛和农具这对大家造成了新的困难，而平时这些东西闲置又比较多，这使得大家本来就薄的收益更加雪上加霜，这也是大家不愿意努力的原因。五、粮食收成之后，大家集中在一起竟卖，由于要卖掉换银子，大家的卖价一个比一个低，使得大家的收益降低。六、少数雇农缺乏职业道德，存心不交或少交承包金，甚至不惜举家迁徙到他乡，据初步统计大约有10户人家，直接导致大量的经济损失。案例你是地主在组织上将如何做？措施在社长和副社长的高层领导下面增设以下几个部门：水利部：负责辖区内的水利基础设施的建设和维护工作，农户根据用水量合理收取费用，从体制上保障耕地和人畜的用水。耕牛和农具部：出资将农户手中的耕牛全部收购上来，统一管理，并根据农户的需要安排耕种，并根据每亩收取相应的费用，多余的耕牛可以租借给其他农户。负责农具的购买和日常保养，先进农具的采购和试用等农肥部：建立联社统一的肥料中心，将各家各户的农家肥集中起来，并通过废料发酵等方式科学、合理的提供庄稼所需要的肥料。农技部：负责新产品、新技术以及先进的耕种方式的推广，提高农户的耕种效率和经济效益。管理部：负责农户的日常管理和相互间纠纷处理，保障农户能够安心劳作，对于可能发生欠款和困难的农户建立预警机制，确保承包金的安全。销售部：负责农产品的销售问题，确保收益的增加。过程工作紧张而有序的进行着，大家怀着满腔的激情奔赴各自的岗位，尽心尽力，不辞劳苦，各项工作均得到了有效的落实，事业在稳固而扎实的前进，完成以下工作：完成红河河水引水工程，并根据农田的布局，建设了一系列的庄稼灌溉设施。组成了50头牛的耕牛队，除圆满完成本联社的耕作计划外，在外承包了大量的耕作工程，为联社创造效益500两银子。建立了统一的肥料供应中心，保障了农民用肥需要。新推广“红河一号”产品，并取得初步见效，获得农户们的热烈欢迎。5、完美协调农户间的关系，全年没发生一起大的纠纷和逃税事件。寻找到好的粮食销售商，并在往年的基础上提高10%的粮食售价。结果由于各项措施安排得力，在水利、耕种、施肥、技术、农户管理、市场销售等的有力保障下，扣除大量的基础投资之后，年底每亩收益仍然较上年增长15%，考虑基础设施建设，实际增长在30%以上，而且这种增长是长期的，可以预见和有充足保障的。部门责任中心定位部门责任中心定位：根据部门职责,部门对组织的贡献及投入资源的控制或影响程度而确定的相对责任归属。不同部门的责任定位直接影响组织对上级和流程目标承接方式与范围,进而影响考核要素的设计模式,明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提。责任中心定义举例业务部门（利润中心或者贡献毛利中心）通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门大区和各区域研发产品线管理部门（绩效中心）对公司全局进行职能管理，对公司绩效目标和部门预算目标的实现负责财经部门支持部门（费用中心）以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门人力资源部门责任中心定位目的：明确部门的主要职责类型，以便更好的评估和激励；确定部门责任中心的原则：责任中心定位主要依据部门对产出和投入资源的控制或影响程度；各类责任中心定位并无等级差别，只是责任分工不同；基于部门业务管理模式的变化，其责任中心定位有可能是变化的；每一责任中心内部的具体子部门责任中心定位可能与上级部门并不相同，具体与其应负职责相关。确定部门责任中心的方法：与公司及上级沟通。部门责任中心定义不同的部门责任定位直接影响组织对上级和流程目标的承接与范围，进而影响考核要素的设计模式。明晰的责任中心定位是组织进行战略解码的前提责任中心定义部门举例准利润中心/贡献毛利中心通过创造收入和控制相应的成本，对公司利润做出直接贡献的业务部门研发市场生产绩效中心对公司全局进行职能管理，对公司绩效目标和部门预算目标的实现负责人力资源部财经管理部支持中心以最佳成本提供最佳服务或产品，对主业务部门提供支持和服务的部门定价中心投资中心对投资回报率负责的战略经营单位或子公司策略合作部销售管理团队定位对公司销售的损益目标、市场目标、客户关系及公共关系目标负责。对区域进行战略管理、监控，管理公司战略和政策在各下属区域的贯彻实施。对集团客户、大OEM客户的全国目标负责。负责组织及干部队伍培养，提升组织绩效，提高组织执行力，对干部进行监察，培养一支有战功的干部队伍。负责销售体系综合业务平台建设和日常运作。对大区业务进行业务指导和监督。负责销售体系范围资源的统一调配。第二部部门战略牵引目标第二步战略牵引目标目的依据本部门责任中心定位，重点支撑公司年度目标、上级/流程目标和重点，确定本部门业务实施的核心目标，以支持公司战略、上级/流程目标有效达成，并为下一步战略澄清图的制定指明方向。确定原则体现部门设置目的和独特价值；直接支撑公司当年战略导向和上级/流程目标；要求表述精炼，易于被大家理解；确定方法结合本部门独特价值和责任中心定位，分析和提炼公司、上级、流程目标和重点中与本部门相关的核心内容；依据确定的核心内容，各小组总结出年度战略牵引重点；全体成员进行讨论和判断，将部门各战略牵引重点用一段话表述清楚。部门战略牵引目标示例大区战略牵引重点（长期）

抓住机会，持续扩大销售；建设利润中心，逐步加大利润考核；稳健经营，关注现金流、运作费用和人员；向价值客户聚焦，提升市场地位；综合管理，推动流程化组织、高绩效团队和干部队伍建设强调规模、盈利、现金流的均衡，实现可持续高质量增长，逐步成为公司的利润中心和综合管理平台部门战略牵引目标范例交付体系XX年战略牵引目标(独特价值)1、主动参与制定项目交付方案，不断优化供应保障策略，通过合同及时、齐套、高质量的履行交货，实现公司对客户的交付承诺；2、不断缩短运作周期，提高产品制造质量，降低运作成本，构筑公司供应能力的比较竞争力；主动关注市场需求，实现快速响应、高质量、低成本和柔性的全球供应链协同运作，增强综合竞争优势，确保合同完美交付。讨论：部门的战略牵引目标是什么步骤小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)各组发表并评选最优结论；(10分钟)以最优结论为基础，全体讨论输出部门战略牵引目标(10分钟)第三步战略澄清3.1财务层面以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献财务绩效基本上通过两种方式得到改善收入增长：提高客户价值（改善现有客户的赢利性），增长收入机会（新收入来源，新的产品、市场、伙伴）生产率：改善成本结构（减少现金支出，减少缺陷，提高成品率），提高资产利用率（现有资产的管理能力，进行增量投资减少成本）长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值生产率战略增长战略财务层面目的提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。确定原则财务策略目标应体现部门责任和责任中心定位；财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成；财务策略必须有利于组织长期、可持续发展；确定方法基于部门职责和责任中心定位确定可为公司作出的财务方面的贡献(提高效率，增加收入，规模增长，风险控制等)；基于战略牵引目标识别重点的财务策略；讨论：财务层面包含什么步骤小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)各组发表并评选最优结论；(10分钟)以最优结论为基础，全体讨论输出财务层面包含内容；(10分钟)3.2客户层面定义：界定、描述组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台目标客户价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌产品特征关系形象客户层面目的界定组织的目标客户，识别目标客户的价值主张/诉求，为下一步确定实现价值主张的核心流程提供目标。确定原则必须明确目标细分客户并识别其价值主张，而非满足所有客户的偏好；不同类型的目标客户应分别识别不同的价值主张；对部门而言，客户不仅包含外部客户，还包含内部客户；对内部客户而言，价值增长应描述服务的结果，过程性要求放在内部层面；客户价值主张的实现应对财务层面有支撑作用；客户价值主张的实现应能够对目标客户创造差异化、可持续的价值；确定方法对客户进行细分，确定目标客户；分析目标客户的价值主张；确定客户层面的目标(针对目标客户的策略目标，形成差异化的价值主张)讨论：客户层面包含什么步骤小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)各组发表并评选最优结论；(10分钟)以最优结论为基础，全体讨论输出客户层面包含内容；(10分钟)3.3内部层面描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务客户管理流程：建立并利用客户关系创新流程：开发新产品，服务，流程和关系法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区运营管理供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全与健康招聘社区3.3内部运营目的实现两个关键企业战略要素：为客户创造并传递价值主张、为财务层面的生产率要素改善流程并降低成本；是下一步识别战略人力资源/信息/组织资本的前提。确定原则应支撑财务层面和客户层面目标的实现；应为传递差异化价值主张和提高生产率的最重要的少数核心管理，而非简单的流程汇总；确定方法确定能对客户层面的目标实现起决定性作用的要素；确定能对财务层面的目标实现起决定性作用的要素；对筛选出的关键要素进行归类；讨论：内部流程层面包含什么步骤小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)各组发表并评选最优结论；(10分钟)以最优结论为基础，全体讨论输出内部流程层面包含内容；(10分钟)3.4学习与成长层面描述如何将人力、技术和组织氛围结合起来支持战略。通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用人力资本（战略能力）：执行战略活动所要求的技能、才干、技术决窍等能力信息资本（战略信息）：支持战略所要求的信息系统，知识运用和基础设施能力组织资本：执行战略所要求的动员和维持变革流程（为客户和股东创造价值所需的行为变革，执行战略所需的行为变革）的组织能力文化：执行战略所需要的共同使命、愿景、价值观及其内在化领导力：各层级中动员组织朝着战略发展的合格领导的可获得性协调一致：个人，团队，部门的目标和激励，与战略目标的实现相结合团队工作：整个组织贡献的具有战略潜力的知识组织资本信息资本人力资本文化领导力协调一致团队合作系统数据库网络知识技能价值3.4学习与成长层面目的通过无形资产驱动内部业务流程绩效的提高，在向客户、股东和社区传递价值时发挥最大的杠杆作用。确定原则无形资产应关注支撑内部层面确定的关键流程运作所需的特殊能务和特征(人力\组织\信息资本)；确定方法确定为有效支撑核心流程运作，在团队、员工能力提升方面的关键策略；确定为有效支撑核心流程运作，在信息基础设施及信息系统建设方面的关键策略；确定为保证战略有效实施，在文化、领导力、协调一致、团队工作等方面的关键策略；讨论：学习成长层面包含什么步骤小组讨论，组内成员发表个人认识；(10分钟)小组讨论，输出达成组内共识的结论；(5分钟)各组发表并评选最优结论；(10分钟)以最优结论为基础，全体讨论输出学习成长层面包含内容；(10分钟)第四步审视战略澄清图战略澄清审视业务规划输出与短木板建设要求组织职责与责任中心定位上级要求流程要求财务在财务业绩方面我们向股东展示什么学习与成长为达到业绩指标我们学习掌握什么,改变与创造什么客户为实现业绩规划,我们应当向顾客展示什么内部流程为股东和顾客满意,我们要把哪些关键业务流程做得最好战略目标审视战略澄清图目的审视财务、客户、内部、学习与成长层面的内部一致性，以及与战略牵引目标、业务规划与短木板建设、上级/流程要求的一致性。确定原则战略地图四个维度应层层支撑，并支撑战略牵引目标的实现；战略地图各项要素应包含业务规划最核心的内容；战略地图各项要素应体现对上级和流程目标的支撑；第五步确定部门衡量指标和重点工作确定部门考核指标与重点工作长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值客户价值主张产品/服务特征关系品牌价格选择功能可用性用户体验服务伙伴关系品牌选择获得保持增长挽留客户管理机会识别组合管理设计/开发发布上市创新管理项目管理工程管理支持及改进研发管理数据管理风险管理产品改进问题管理运营管理市场管理品牌管理合同管理合作管理市场/行销人力资本信息资本组织资本要素读取指标设定KPI指标要素读取重要性排序TOP重点确定部门考核指标与重点工作目的：将战略地图的要素转化为可衡量的考核指标，并确定各项要素的优先级原则：基于战略地图各项要素确定考核指标，指标应体现部门所负职责，指标的颗粒度根据部门现职确定将各层面要素进行优先级排序，识别最重要的要素（TOP5orTOP10），纳入重点工作确定部门考核指标与重点工作维度关键要素指标财务○○客户○○内部流程○○学习成长○○考核指标设计范例

目标指标财务层面F1-提高ROCE（已动用资本回报率）动用资本报酬率F2-增加客户基础新增客户量新增客户销售额F3-增加既有客户业务既有客户销售额（营业额）既有客户新产品销售额（营业额）F4-增加出口业务出口业务销售额F5-资产利用率最大化资产周转率F6-成为行业成本领先者销售成本率（销售成本/销售额）超过标准成本部分地成本降低完成情况，按产品组客户层面C1-客户首选的、低成本的、全方位服务的、高增值产品和服务的提供商作为全方位服务（FSS）的模块化/系统化供应商受邀报价（RFOs）价值FSS的订单价值C2-显著地降低成本、缩短提前期、进行全面项目管理从全面项目中获得的RFOs价值从全面项目中获得的订单价值C3-通过低成本制造满足世界级地质量和交货期望，使客户觉得物超所值客户满意指数反映在J.D.能源报告上的质量问题数量内部层面P1-建立零部件集成化、模块化/系统化供应的能力能力指数P2-为实现客户对质量水平地期望，升级制造流程每百万件（PPM）客户拒绝量P3-以划算地方式满足印度和海外客户地交付要求，升级交付流程能力及时充足的送货百分比能力指数与标准成本相比，物流成本的减少P4-优化资产利用，建立经营成本最小化流程总装备效率脱离标准成本的材料成本能源成本占销售收入百分比直接人工成本占销售收入百分比P5-在新客户关系管理方面表现卓越客户关系指数P6-为技术升级和业务扩张，建立伙伴关系通过客户关系获得的新技术数量通过伙伴关系增加营业额P7-提高设计、加工、试验和项目管理能力能力指数产品开发的提前期的逐年减少学习与成长层面L1-通过协调一致和授权行为创造气氛关键业绩评估与战略目标相挂钩的员工数量授权指数授权给下级的关键业务流程数量L2-构建能力战略技能覆盖率L3-在所有业务流程中融入IT技术使用IT技术的流程百分比IT效率满意度确定部门重点工作目的：确保上级目标和重点在下级部门层层落实确定未来一段时间内优先重点工作中，本团队，上级主管以及相关团队/成员的职责类型，明确哪些事情是由本团队做决定，哪些事情需要交由上级来决定确定未来一段时间内优等重点工作实施计划的执行者、决策者和支持者原则：如果上级部门指标需要由下级部门落实须将该指标分解至下级部门。下级部门指标的完成能确保上级部门指标的完成确定重点工作优先重点工作确认基本原则为达成部门目标，那些是团队最关键、需要优先考虑的事情？需要团队共同完成按照优先级排序不超过8条序号战略目标重点工作内容OWNERTOP1质量好完善供应链全面质量管理体系

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TOPN

确定部门重点工作年度优先重点工作上级部门本部门下属团队时间计划责任人支持审视中长期业务计划：评审和决策部门重要项目，确定TOPn重点业务并定期审视AC/ERXXXXXXAll识别和解决跨地域的冲突及需融合、协同的TOPn问题，建立跨地域的平台，协同和冲突解决机制A/RC/EC/PXXXXXXXXX评估XX部门存在的短木板，并制定相应的解决方案RC/EC/P/RXXXXXXXXX长期能力建设：面向全球XX业务，对流程与IT系统进行优化，构建能支撑全球的高效运作流程和ITD/A/R/PC/ECXXXX