化人力为资本课件

Transformingmanpowertohumancapitalthroughaligningcorporatestrategy、systemandpeople

化人力为资本通过协同战略、系统和人WIGC人力资源部经理OSCAR2005年5月28日Transformingmanpowertohu目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块目录组织管理整体框架2组织是一个活的生态系统

管理是一个有步骤的过程组织是一个活的生态系统战略组织架构工作流程价值观与行为准则绩效标准激励制度组织是一个活的生态系统

管理是一个有步骤的过程组织是3组织是一个活的生态系统

管理是一个有步骤的过程业务流程123456市场与客户分析愿景与战略设计新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程信息技术管理财务与成本管理对外关系管理环境管理人力资源管理7891112固定资产管理10管理是一个有步骤的过程组织是一个活的生态系统

管理是一个有步骤的过程业务流程1234目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块目录组织管理整体框架5人力资源管理系统与组织战略的协同人力资本战略的考虑要点包括：公司需要多少人，怎么样的人？如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？怎样激励员工为公司目标而努力？根据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：人力资本战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标愿景使命价值观战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：使命、价值观、愿景战略目标核心能力人力资本战略人力资本管理体系人力资源管理系统与组织战略的协同人力资本战略的考虑要点包括：6目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块目录组织管理整体框架7人力资源管理系统框架能力素质模型组织架构与工作流程人力资源管理信息系统变革管理人力资源战略规划人员配置绩效管理薪酬福利人员发展企业战略组织核心能力人力资源管理系统框架能力素质模型组织架构与工作流程人力资源管8企业战略人力资源战略规划能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬及激励机制人力资源管理信息系统组织架构业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理人力资源管理系统框架企业战略人力资源战略规划能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬9营销战略组织与绩效管理信息系统人力资源管理系统框架信息系统支持流程流程部门C部门B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展………...工作手册绩效管理档案管理绩效考核………...部门职责人事部日常工作月度工作………...岗位职责人事部总监日常工作月度工作………...流程图薪酬体系………...工资奖金福利期权战略

蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度………...能力模型人事部总监………...业务技能管理能力个人发展………...推动员工表现

不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A营销组织与绩效管理信息系统人力资源管理系统框架信息系统支持流10人力资本项目实施方法

评估企业人力资本改进需求、客户期望和未来可能的交付品，决定收集数据的方法根据企业目前状况，结合行业最佳实践，开展评估与比较阶段III:评估与比较根据未来状态要求，识别所存在的问题，进行差异分析，并提出改进建议阶段IV:差异分析与建议对员工进行培训，实施新方案阶段VI:培训与实施对项目成果不断进行管理，对新出现的问题进行评估，并及时予以协助阶段VII:进一步优化和维护根据项目范围收集各种数据阶段II:收集基础数据阶段V:设计与发展阶段I:总体需求评估设计方案与实施计划，并说明对未来培训和员工配置的要求人力资本项目实施方法

阶段III:阶段IV:11目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块目录组织管理整体框架12人力资源战略规划人力资源管理系统功能模块人力资源战略规划人力资源管理系统功能模块13人力资源战略规划组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划惠普公司（H&P）鼓励其他部门参与人力资源的管理项目和人力资源规划的编写过程中。IBM公司认为人力资源战略应适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略一致，被全员理解与实施。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作。小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。人力资源战略规划组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发14人力资源战略规划谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致AEROJET是一家生产军用传感器的厂商,公司采用了TotalQuiteManagement(TQM)哲学,使公司文化从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公司内部目前的经营理念、价值观。将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明确未来的行动计划，以缩短上述差异。调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施计划以支持新的企业目标。通过影响并改变员工个人的价值观及理念，支持企业目标与战略的实现。人力资源战略规划谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间15人力资源战略规划明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为惠普公司（H&P）越来越多地将生产线管理和人力资源发展和管理结合，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，将多余的人力资源流程集中到公司和区域层面上。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业务。在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业务部门的平等合作伙伴。人力资源战略规划明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如16人力资源战略规划组织行为现状与未来发展目标作差异性比较分析并制定缩短差距的具体策略一项为IBM公司所作的调查显示：人力资源功能必须从独立的部门转变为整个公司的竞争力，这些功能必须和战略结合得更紧密。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力资源的优势和不足。根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需求。设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程序。人力资源战略规划组织行为现状与未来发展目标作差异性比较分析并17人力资源战略规划提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队的培训。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领导和资源来达成既定的目标。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，完成人力资源的需求分析。根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战略目标的人力资源预算要求。成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工工作态度上的要求是“我们能承受不把工作做好的损失吗?”。人力资源战略规划提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的18人力资源战略规划发展核心竞争力管理人力资源信息，促成人力资源战略在公司全员范围的共识国内一家大型证券公司人力资源部分三步进行人力资源规划设计：建立和维护公司现有人力资源；分析公司内的人力资源流动情况；根据分析结果对公司未来一段时期内可供的人力资源作预测性计算。最佳实践最佳实践公司最佳实践原理有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源战略和政策方面的研究和关键指标的考量。关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。人力资源战略规划发展核心竞争力管理人力资源信息，促成人力资源19组织架构设计与管理人力资源管理系统功能模块组织架构设计与管理人力资源管理系统功能模块20组织架构设计模型公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制组织架构设计模型公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效21五大关键的组织变革趋势以职能转向以流程为基础的架构运作职责授权公司总部的战略角色信息技术运用虚拟化组织公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构以流程来进行人员集中管理通过流程管理来达成公司目标更扁平化和分散的组织架构将运作的职责授权给战略业务单位/资产拥有单位但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度(accountability)虚拟化组织/业务外包确定核心和非核心业务业务外包适当的组织规模/减员通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造真实的效益五大关键的组织变革趋势以职能转向以流程为基础的架构运作职责授22总部对业务单元的管控模式价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）模式1财务控股型模式2战略控制型模式3专家介入型由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行我们是一家管理共同体的战略领导者业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者公司总部与业务单位管理模型的主要模型采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应模式4运营介入型总部对业务单元的管控模式价值来源核心关键的职责我们是谁模式123管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点公司价值理念架构特点功能部制

关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营.效率.战略资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司适用公司矩阵式

关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如,埃克森石油和美孚石油等管理模式促成运营.效率.战略资源分配运营介入型专家介入型管控模式反映企业自身的价值理念和流程流程关注点公司价值功能部24管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式流程关注点公司价值理念架构特点适用公司战略协作关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和KohlbergKravisRoberts&Company等公司促成运营.效率.战略资源分配促成运营.效率.战略资源分配战略控制型财务控制型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式流程关注点公司价25以流程为中心的组织架构优点消除组织缝隙改进合作与协调

缩短响应时间

增加可信度

增强以客户为核心的概念

丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化

需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者以流程为中心的组织架构物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务26公司在不同生命周期采用不同组织架构类型非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率职能式架构类似活动聚合功能卓越，专业型强不同功能部门间难以协调矩阵式不同分类的整合提高整合性和协作性难以适应多线汇报关系水平式组织围绕关键流程进行运作流程最优化以为客户增加价值失去了集权化的优势网络式内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值具有创新性和灵活性难以转换启动增长成熟延续功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运营付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘公司在不同生命周期采用不同组织架构类型非正式职能式架构矩阵式27公司对战略业务单位予以授权运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系被简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议公司对战略业务单位予以授权运作职责被授权至各个战略业务单位/28服务交付模式影响组织架构外包采购维护集中服务共享服务分散服务高低高外包内部服务规模影响集中服务战略绩效管理资源配置

共享服务财务法务人力资本IT

分散服务项目新投资经济价值(业务和流程的)服务交付模式影响组织架构外包集中服务分散服务高低高外包内部服29信息技术的应用影响组织架构设置提高公司总体管理能力和运作效率组织架构管理效率管理创新建立统一管理信息技术的核心部门关键数据通过信息手段统一处理和进行管理建立集中的服务中心为所有的客户服务通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间减少不必要的重复性数据处理工作信息传递速度快建立系统科学的企业经营管理和决策体系在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用对实施项目进度和预算进行有效的监控信息技术的应用影响组织架构设置提高公司总体管理能力和运作效率30岗位基于发展战略和关键流程设置部门C部门B部门A流程图流程流程战略

蓝图岗位岗位岗位岗位的概念：一个“岗位”是由许多协调一致的任务所构成的组群核心岗位基于战略和关键流程设置岗位不等于岗位上的人岗位基于发展战略和关键流程设置部门C部门B部门A流程图31岗位设置中需要遵循的主要原则原则说明“因事设岗”原则设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力岗位设置中需要遵循的主要原则原则说明“因事设岗”原则设置岗位32人员配置人力资源管理系统功能模块人员配置人力资源管理系统功能模块33不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同中高级干部普通员工广告内部推荐猎头公司广告人才市场校园招聘内部推荐刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同中高级干部普通员工广告内34企业在招聘与任用中通常有其基本原则“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素“内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。“协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。示例：高级经理招聘录用的若干原则对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则企业在招聘与任用中通常有其基本原则“能力优先”原则：对于岗位35人员配置原则10%70%20%表现优良不能胜任不同表现的员工分布状况根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励

淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力人员配置原则10%70%20%表现优良不能胜任不同表现的员工36人员配置原则（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗1分4分4分能力素质转岗保留业绩指标经营业务利润预算完成率业务开发预算完成率开发业务现金流出预算完成率目标值实际值比值能力开拓创新诚实自律客户导向团队合作人员发展行业知识规划开发能力分数分数3224233100%100%100%95%105%75%95%105%75%34232.7晋升业绩人员配置原则（续）从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决37绩效管理人力资源管理系统功能模块绩效管理人力资源管理系统功能模块38战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层和组织层的行为都致力于实现公司的整体绩效目标。平衡分数卡就是战略性绩效管理体系的有效工具之一。战略层的绩效贡献战略评估平衡分数卡战略反馈组织层的绩效贡献员工发展个人绩效评估个人目标设定薪酬体系运营层的绩效贡献计划与预算基于网络的绩效报告目标与行动计划战略性的绩效管理体系战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解39战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略层面:前瞻性-关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性基于价值的模型-注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益集中-要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现运营层面:将业务单元目标与战略目标紧密相连把战略分解为业务单位的行动根据战略上的轻重缓急安排相应的预算组织层面:沟通-在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标把业务单位、个人目标与战略联系起来提供学习和改进战略的反馈机制战略性的绩效管理体系的绩效贡献战略层面:40平衡分数卡价值驱动模型平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。愿景战略关键成功因素平衡计分卡财务绩效

客户满意内部管理员工与学习2468101214161820Step1-CurrentAssessmentofKNSGather&ReviewKNSMaterialPerformBenchmarkAnalysisDevelopBBSPrototypePresentAssessmentDocument&Prototype

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DeliverFinalizedSoftwareModelsStep4-DataRequirementsforScorecards=SteeringCommitteeMeetingsWeeks战略行动愿景(Vision)－企业未来发展的方向？平衡计分卡的价值驱动模型战略(Strategy)－企业需要怎样的战略来达成这样的愿景？关键成功因素(CriticalSuccessFactors)－企业需要做好哪些工作，具备哪些因素来达成这样的战略？平衡计分卡(BSC)－企业怎样来衡量部门与员工完成这些工作和达成这些因素的状况？平衡分数卡价值驱动模型平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出41平衡分数卡四大维度之间的关系

团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务绩效客户满意内部管理员工学习/发展为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？平衡分数卡四大维度之间的关系 团队建设高素质高效率的高质量的42绩效管理循环设定绩效目标短期

长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明客户营运服务需要采取什么行动？监控与评估表现表扬承认平衡分数卡异常报告行动计划确认绩效障碍人员技术企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划愿景使命人员

技术

企业流程企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆缺乏知识分享缺乏必要的态度、技术和行为职责的明确度绩效管理循环设定绩效目标短期长期克服绩效障碍奖励与指导43绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系业务部门利润预算资金预算管理部门费用预算资金预算部门财务类KPI战略及行动规划年度经营规划公司预算公司KPI年度营运计划销售预测销售计划部门非财务类KPI考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡公司部门每日每周每月每季度每年部门预算绩效管理报告体系战略规划部门业务规划绩效管理沟通反馈修正执行个人绩效与奖金分配

绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系业务部门战44个人绩效管理工作方法你的发展目标是什么？绩效期望书期望你存在些什么困难？定期的沟通和交流反馈你做的怎么样？绩效期望书评估你如何实现你的目标？日常工作指导和监督行动一个持续不断的过程一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程包括对业绩和能力的期望强调员工的发展和参与个人绩效管理工作方法你的发展目标是什么？绩效期望书期45个人绩效指标建立的主要考虑因素优点缺点关键绩效指标能力素质模型可以量化，对绩效结果的判断比较客观只能细分至部分关键岗位单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用定性描述，可能不尽全面且比较主观组织对员工绩效提出明确的行为表现要求员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现个人绩效管理*对能力素质要求达成情况的评价对业绩指标达成情况的评价对员工个人职业生涯设计的考虑*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准岗位职责的履行状况个人绩效指标建立的主要考虑因素优点缺点关键绩效指标能力素质模46薪酬管理人力资源管理系统功能模块薪酬管理人力资源管理系统功能模块47薪酬哲学的四大要素

能力素质总体绩效岗位价值市场定位岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩薪酬哲学的四大要素能力素质总体绩效岗位价值市场定位员工的48薪酬战略—基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系优势/劣势示例确保关注公司整体的绩效；确保公司个业务单元的效益营造公司的竞争氛围确保绩效奖励的资金源与公司增长的利润如果个体绩效与整体绩效相差较大，可能会影响激励的效果将目标细分至个体的层面增加团队合作，鼓励并奖励协作行为避免单独的行为提供了清晰的个人绩效考核方案，如果工作性质缺乏相互的依赖性，则效果最好是员工绩效的直接驱动力利于公司局部目标的实现Nucor总是利用高一级的指标考核下属部门部门负责人：NucorROE

处经理：所属处的ROA

计时员工：整个班组的工作质量EmersonElectric部门负责人和部门经理部门产出（如：销售）个人的目标公司的整体绩效PepsiCo每个员工有3-5个业务指标同时还有7个针对员工个体的目标年终奖基于每个业务单位的绩效表现公司业务单位/团队个人绩效关注点薪酬战略—基于绩效的薪酬体系基于绩效的薪酬体系优势/劣势示例49薪酬战略—基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系总体能力级别一总体能力级别二总体能力级别三总体能力级别四明白客户的需求和面临的问题负责解决问题评估潜在的客户需求成为客户所信任的顾问客户服务发展团队在团队的绩效表现中发挥领导角色带领团队解决日常问题支持团队不断达成目标能组织团队解决复杂的问题客户服务付总监47,700付总监51,000客户服务总监47,700生产总监51,000销售经理63,100生产经理58,200区域经理70,600工厂经理75,000工资增长42，00054，00066，00078，000无增长Yr3Yr4Yr1Yr2工资增长每个岗位群的能力素质模型(5–8能力素质）必须受业务战略和核心组织能力的驱动薪酬区间一个岗位的整体区间；每一类能力表现各有一个子区间个人薪酬评估每个员工的能力以决定其在薪酬区间的位置薪酬战略—基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系总体能力级别一50不同行业的薪酬战略行业业务战略所需的主要能力人才战略薪酬战略个人财务服务私人银行投资银行分销提高员工的分销技巧固定工资以及越区销售的奖励建立与绩效挂钩的指标体系并给达到/超越绩效标准的团队给予激励对能与客户构建良好业务关系，并以此获取利润的员工给予补偿提供高额的总体薪酬以吸引并挽留稀缺的人才运用高额的激励方案奖励绩效表现最优异的员工内务工作效率与个人构建长期、深远的业务关系业务开发–具备及时、深入的分析能力提供各种工具、系统和流程以帮助员工提高操作效率提高员工的客户关系管理能力发展员工的特定能力（分析能力，谈判技巧，结果预判等）提高员工的交易成功率并促使利润最大化的能力不同行业的薪酬战略行业业务战略所需的主要能力人才战略薪酬战略51不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合Nucor–公司管理层和部门负责人注重公司绩效和团队协作PepsiCoFrito–Layexecutives公司ROE股票期权（1/3奖金）部门ROA现金奖励（2/3奖金）个人绩效评估工资增长公司绩效股票期权业务单位绩效现金奖励25–75%个人绩效评估工资增长（0-12%）个人绩效个人行为/能力奖金可为基本工资的2-3倍不同形式的薪酬组合不同形式的薪酬组合Nucor–公司管理52薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成薪酬与奖励全面现金薪酬一次性奖励固定收入可变收入基本工资(12个月)固定奖金(X个月)午餐/交通津贴变动奖金(平均X个月)业务佣金专项奖金公司业绩异常好突出的贡献其它特殊情况岗位补贴强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成薪酬与奖励53企业可考虑多种薪酬激励方式结合年终薪金调整不同地区薪金级别行政专业薪金级别设制固定落实到部门落实到个人浮动长期

薪酬短期长期公司股票养老金住房薪酬升降职奖励薪酬、奖励表彰企业可考虑多种薪酬激励方式结合年终薪金调整不同地区薪金级别行54企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置薪酬市场竞争压力0100,000200,000300,000400,000500,000600,000700,000123456789101112市场高位市场中位市场低位RMB基本年薪岗位等级企业需要明确其薪酬在市场中的定位公司在市场中的位置薪酬市场竞55每个管理等级拥有不同的薪酬带宽最小值中位值最大值113900130900148000170800213500256200145700174800203900131000150600170300218700284300349900级别宽幅30%50%40%30%60%25280034120042970070%每个管理等级拥有不同的薪酬带宽最小值中位值最大值11390056在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分根据员工的能力素质和绩效直接决定其所在管理级在同一管理级中，根据员工服务年限、学历、对企业的贡献不同有相应的递升区间，把薪酬范围划分为8级区间当员工的表现达到提升到上一级标准时，工资的基础中位值也提高了在各管理等级之内还可以根据服务年限、学历等加以区分根据员工的57每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重每个岗位由于能力素质要求不同，具有不同的打分权重58人员发展人力资源管理系统功能模块人员发展人力资源管理系统功能模块59人员发展的多种方式衡量技能/能力个人发展计划指导/辅导职业生涯设计工作轮换培训重点培养人才第三梯队主管和

员工本人制定个人发展计划明确发展方向年终评估衡量每位干部/员工能力/技能针对员工

需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈重点培养

人才，为各级人才提供特殊提拨渠道计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展人员发展的多种方式衡量技能/能力个人发展计划指导/辅导职业生60根据岗位体系建立职业生涯发展通道建议岗位等级结构根据岗位体系建立职业生涯发展通道建议岗位等级结构61设计培训系统一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描绘：企业需求分析培训需求分析培训计划的设计与开发培训实施培训效果的加强与转移培训的评估与反馈分析从岗位的角度出发，针对企业的需求，员工的技能差距在哪里，是什么阻碍员工符合岗位要求，达成绩效目标，从而挖掘培训的需求。根据培训需求分析的结果，设计和开发培训计划。分析企业面临的挑战、达成企业运营目标的障碍。以多种培训的方式和手段进行培训工作的实施。加强培训的效果，指导员工将培训中的知识学习向工作中进行转移。对培训的效果进行评估，了解培训工作的反馈，以改进未来的工作。设计培训系统一个企业培训工作的开展与实施可以通过以下步骤来描62培训可以是多种方式的结合职业生涯岗位能力需求分行行长信贷部经理信贷主管信贷员非常需要需要专业能力培训管理能力培训业务辅导岗位轮换培训可以是多种方式的结合职业生涯岗位能力需求分行行长信贷部经63重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分安排在总经理岗位的干部轮换观察在不同部门工作表现培养机会提供更多的培训时间安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训培训安排符合条件的干部作为重点培养人才的辅导员辅导员需要经常性与重点培养人才进行个人发展计划的讨论指导/辅导根据具体情况可以发给股权薪金/奖金人力资本部统筹安排重点人才培养是总体培训发展的重要组成部分安排在总经理岗位的干64胜任素质模型人力资源管理系统功能模块胜任素质模型人力资源管理系统功能模块65能力素质模型的定义能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的合成体，可以通过行为表现去体现、观察和衡量。知识指一个岗位所需要的基本知识。这可以是一些专业、技术或商业知识。知识也包括了那些通过学习和经验积累所得的实施、信息和了解技能指需要获取良好的岗位业绩所需要的技能。技能通常是通过不断重复的培训或其他相关的经验积累来获得的品质指个人的特质，如天分、才智或理念。品质可以通过教授或学习来获取的，同时也可以改善的行为表现知识技能品质能力素质模型的定义能力素质模型的定义：知识、技能和能力素质的66以能力素质模型为核心的人力资源管理体系产品与服务组织的核心竞争力个人能力素质基于能力素质模型的人力资源管理体系企业愿景、使命、战略目标、价值观配置发展考核奖惩以能力素质模型为核心的人力资源管理体系产品与服务组织的核心竞67以能力素质模型为核心的人力资本管理体系培训与发展考核与评估报酬与晋升招聘与任用根据能力模型，组织培训和职业发展设计，从而加强企业的核心竞争力通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果评估员工是否达到个人能力模型设定的行为表现“目标”能力素质模型以能力素质模型为核心的人力资本管理体系培训与发展考核与评估报68变革管理人力资源管理系统功能模块变革管理人力资源管理系统功能模块69变革管理框架未来状况目前状况设计实现探索领导能力个人和团队能力转变架构沟通与交流绩效管理企业文化实现-进行所期望的转变，评估结果并确定变革计划的调整设计-制定变革计划来缩短差距。确定在变革过程中的主要任务和活动。决定所需的架构和管理机制导入-设计和推行明确的、符合企业愿景的成果结束-理解变革对个人造成的影响，总结过去的经验，为潜在的损失作好准备探索-克服恐惧和抗拒心理，尝试变革并确认新的角色开始-建立新的价值观、态度和识别标志，并了解变革实施所带来的切实益处织组转变人个转变结束入导开始变革管理框架未来目前设计实现探索领导能力个人和团队能力转变70了解人们对于变革的反映不了解情况盲目乐观漠视抵触

反感寻求退路绝望了解现状悲观尝试体会理解产生希望接受了解现状乐观主动完成持续发展可以预见，实施变革过程中会有一定时期的业绩下降。这种现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控制管理而实现的。了解人们对于变革的反映不了解情况漠视反感寻求退路绝望了解现状71变革管理目标的实施完成时间

业绩实施开始AB使A最小化:初试尝试适应的业绩下降时期使B最小化:最初阶段的业绩下降程度使C最大化:实施之后业绩上升高度使D最大化:业绩的持续提供CD变革管理目标的实施完成时间72变革管理方法论总体架构了解变革准备度现状分析变革准备度现状归纳分析

变革要素拟定变

革计划推进变

革计划检验变

革效果了解现状有三种方式：变革管理调查问卷（CMSurvey），焦点小组（FocusGroup），访谈（Interview）；每种方式各有其优缺点，最终采用何种方式要根据公司的具体情况来决定。三种方式对现状的分析结果有所区别，调查问卷得出的是定量分析结果，焦点小组和访谈得出的都是定性分析结果；焦点小组得出的是对特定群体的定性分析，而访谈是汇总个人意见的定性分析。编制变革计划，包括变革管理促成计划，沟通计划，和培训计划；采用调查问卷的方式需要根据最终定量分析的分值高低来拟定变革计划；焦点小组和访谈要根据访谈的进行是否顺利及被访者的态度来拟定变革计划。将拟定好的变革计划推进到项目的实施中去，组织相关的系列活动；利用多种方式包括研讨会、座谈会、培训等等，以促成变革计划在项目中的贯彻推进。在项目结束后或是项目进行的各主要阶段，再次通过三种方式对变革效果进行检验，查看计划拟定是否准确，计划的推进是否顺利；将检验结果反馈到拟定变革计划的阶段，对变革计划作出适当调整。促成变革有六大要素：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调；这一阶段的任务是将阶段二中得出的分析结果归纳到这六大变革要素中去并进行分析。变革管理方法论总体架构了解变革准备度现状分析变革准备度现状归73阶段一：了解变革准备度现状三种主要方法了解公司变革准备度现状，分别是变革管理调查问卷（CMSurvey）、焦点小组（FocusGroup）、访谈（Interview）。变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）概念调查问卷的目的是为了收集有关整个公司变革准备度的一些定量数据，一般由以下几个方面构成：公司管理层的领导能力及对变革的支持度、内部沟通的有效性、个人能力与发展、实现变革的架构、组织变革准备度、企业文化、组织设计和员工绩效、变革愿景，以及关于对此次项目的看法。

焦点小组一般由8-12人组成，在一名主持人的引导下对某一主题或观念进行深入讨论。焦点小组调研的目的：在于了解和理解某个特定群体的想法及其原因。调研的关键是，使参与者对主题进行充分和详尽的讨论。参与者之间的互动作用可以激发新的思考和想法。对个人的一对一的访谈，了解个人对变革的想法心态及其原因。特点人数覆盖面较为全面得到的结论客观性最高总参与时间成本比较高，但是容易取得有效的覆盖技术要求中等（需要抽样技巧，问题设计技巧，但可以依赖标准方法论）组织难度较高结论比較客觀（但是參與者的個別參與表現可能會影響得到的結果）總參與時間，成本中等，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技术要求高（需要抽样技巧，设计问题技巧，主持焦点小组的技巧，平衡各参与者的参与，控制内容、气氛和时间，倚重个人技巧）组织难度高结论比較主觀（續後工作安排的理據支持相對薄弱）總參與時間在參與人數少時，成本比較低，但是如果需要提高覆蓋，邊際成本高技术要求中等（需要访谈技巧，控制访谈的内容和时间，较多地倚重个人技巧）组织难度中等阶段一：了解变革准备度现状三种主要方法了解公司变革准备度现状74了解现状到分析现状变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）阶段一：了解变革准备度现状对问卷的分值结果进行分析比较，最终得出定量的分析结果，是对公司情况的总体把握定性分析，总结调研发现，提出建议，掌握特定群体的心态想法对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果焦点小组访谈报告访谈记录阶段一的成果主持人编写焦点小组访谈报告，解释调研目的，描述小组参与者的个人情况，并说明征选参与者的过程，总结归类小组成员的交谈内容和观点，最后使用小组成员的真实记录（逐字逐句的记录）进一步阐明主要观点。发放调查问卷给公司相关人员，完整正确填写后回收有效问卷。阶段二：分析变革准备度现状预先设定访谈内容框架，在访谈的过程中记录下被访者的想法。了解现状到分析现状变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点75阶段二：分析变革准备度现状调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）统计调查问卷的回收情况；说明参与调查者的具体情况如员工类型和部门性质；对每个问题的平均分和方差进行统计，调查发现以数字图表的形式示意，并提出由调查结果所得的启示。采用调查问卷的形式可以从整体上对公司情况有所掌握，是根据一些定量的数字得出的分析结果，客观性较强。根据焦点小组访谈报告，总结调研发现，即收集定性的信息，对参与者的观点和看法作出定性分析，并提出建议，采用焦点小组的方式可以掌握特定群体的心态和想法。对访谈结果进行整理和分析，得出个人心态和变革要求的差距分析结果。阶段二：分析变革准备度现状调查问卷（CMSurvey）焦点76分析现状到变革要素最佳实践和评估变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）阶段二：分析变革准备度现状将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果阶段二的成果特定群体的分析结果和建议定量的分值统计和分析结果阶段三：归纳分析变革要素汇总个人的意见，得出分析结果和建议分析现状到变革要素最佳实践和评估变革管理调查问卷（CMSu77阶段三：归纳分析变革要素促成变革有六大要素，分别是：管理层的认同和承担，交流与沟通，个人及团队能力，绩效管理，架构和流程变革，文化协调。变革要素最佳实践要素的影响管理层的认同和承担高级行政人员层拥有成功实施变革的能力，并对变革计划设计与实施有足够的参与和承担提供带领人交流与沟通制定沟通计划以提高员工对变革目标的认识，在推行进程中进行即时交流，并建立员工对变革成功的使命感排除疑虑，确立共同方向个人及团队能力采取足够的措施以提高个人及团队的能力，使之可以在新的工作环境下有效工作，促成变革愿景的实现配备实行能力绩效管理构建针对变革项目的绩效考评体系，提升员工对项目实施的参与程度和热情，确保时间、人力资源和其他资源的保障诱发目标行为架构和流程变革制定明晰的变革架构与计划，对变革流程中的各项工作与所需资源进行合理规划建立系统化的解决方案文化协调对现有企业文化与未来文化的差异进行评估，推行新的价值取向和行为规范以推动变革的成功确立一体化的企业文化无论是问卷调查的方式，还是焦点小组和访谈，在设计问题的最初阶段就必须考虑问题要涵盖六大变革要素中的内容将阶段二中得出的分析结果归纳到这六大变革要素中去，所不同的是，问卷调查的分析结果是定量结果，焦点小组和访谈的分析结果均为定性分析阶段三：归纳分析变革要素促成变革有六大要素，分别是：管理层的78变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）阶段三：归纳分析变革要素将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果将调查结果与最佳实践进行比较得出变革准备度评估结果阶段三的成果将定量的调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析阶段四：拟定变革计划将定性的调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析将定性的调查分析结果归总到六大变革要素中并进行分析分析报告分析报告变革要素最佳实践和评估到拟定变革计划变革管理调查问卷（CM79阶段四：变革计划的拟定根据变革准备度现状了解的结果分析，根据公司不同的得分情况，制定具体的变革计划，毕博设计了变革管理计划、项目沟通计划以及项目培训计划，具体如下：变革计划计划内容内容说明变革管理计划公司现存问题目标主要变革管理活动活动实施者、时间等公司现存问题：细化变革准备度调查结果中较为突出的各方面问题目标：具体问题解决后的理想状态主要变革管理活动：为达成理想目标，解决具体问题所采取的措施活动实施者：相应变革管理活动的实施方项目沟通计划沟通渠道形式运作频率与时间活动实施者、时间等沟通渠道：项目双方日常进行沟通和交流的主要途径形式：沟通为双向或单向的方式运作频率与时间：根据项目情况，沟通渠道的有效性以及变革管理准备度结果分析，制定沟通的频率和进行时间项目培训计划培训内容形式培训资料培训反馈或掌握度检验培训参与人员、时间培训内容：根据项目需要，对关键技术使用人员进行培训培训反馈：对培训结果通过测验等方式进行检验，是否达到了知识转移的有效性阶段四：变革计划的拟定根据变革准备度现状了解的结果分析，根据80变革计划推行的准备工作项目启动后续支持项目收尾项目执行项目里程碑变革管理计划培训计划沟通计划根据项目不同阶段的工作内容以及时间的具体安排，合理的将变革管理计划、沟通计划和培训计划中设计的行动安排在项目的不同阶段推行，最大程度实现其效能，达到计划制定的预期效果变革计划推行的准备工作项目启动后续支持项目收尾项目执行变革管81阶段五：变革计划的推进项目变革贯穿于整个项目的过程中，变革计划的制定需要根据项目具体情况和不同阶段的特点而定项目管理变革管理计划项目启动后续支持项目收尾项目执行项目里程碑项目培训计划项目沟通计划变革计划进行项目变革管理准备度调研、沟通计划以及培训计划的制定工作识别主要项目风险制定规避风险的相应策略项目日常沟通，如：项目收益交流等完成项目关键技术的知识转移变革管理成果检验汇总变革管理准备度调研结果，分析对组织变革成熟度，明确现状分析重点项目关键技术技能培训，进行知识转移项目日常沟通，如：例会、团队建设等变革计划的不断调整根据项目后续支持活动，相应进行补充访谈阶段五：变革计划的推进项目变革贯穿于整个项目的过程中，变革计82变革计划推进过程中的信息收集在项目进行中，需要通过不同渠道，即时对于变革计划中活动的实施情况进行收集，即时了解企业上下对项目产生变革的反映，以配合在项目阶段结束时进行变革效果的检验沟通与交流变革管理行动培训项目变革项目进行过程中公司日常产生的问题问题包括组织、管理、人员、运作等各方面不同沟通渠道的有效性分析沟通过程中了解到的项目相关信息通过各种途径了解客户对项目培训内容的意见和建议项目培训效果测试结果的汇总分析变革计划推进过程中的信息收集在项目进行中，需要通过不同渠道，83阶段六：变革效果的检验与反馈变革管理调查问卷（CMSurvey）焦点小组（FocusGroup）访谈（Interview）对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划进行调整对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划进行调整对比较结果进行分析，以此为依据对变革计划进行调整将调查结果与前期调研结果进行比较分析报告分析报告项目各阶段结束，需要再次采用前期进行的变革管理调查、焦点小组以及访谈方式对变革行动的效果进行阶段性检验。将检验结果进行汇总分析，并同前期调研结果作对比分析，在此基础上对变革计划进行不断调整。将调查结果与前期调研结果进行比较将调查结果与前期调研结果进行比较阶段六：变革效果的检验与反馈变革管理调查问卷（CMSurv84阶段六：变革效果的检验与反馈

推行变革计划

拟定变革计划检验变革计划在项目某阶段完成或进行到某里程碑时，再次通过变革管理调研、焦点小组和个人访谈等方式，了解企业变革效果，并进行结果分析根据再次进行的变革管理调研、焦点小组以及访谈结果，重新审视变革计划，对有效性差的计划内容作相应调整并及时运用，在项目后续阶段进行有效推行项目变革计划的制定和执行不是一次性的过程，而是在项目运作过程中不断修改和调整的阶段六：变革效果的检验与反馈推行变革计划拟定变革计划检验85不以物喜，不以己悲

不以物喜，不以己悲

86千淘万碌虽辛苦，吹尽黄沙始到金WIGC人力资源部经理OSCAR2005年8月28日武汉千淘万碌虽辛苦，吹尽黄沙始到金87Transformingmanpowertohumancapitalthroughaligningcorporatestrategy、systemandpeople

化人力为资本通过协同战略、系统和人WIGC人力资源部经理OSCAR2005年5月28日Transformingmanpowertohu目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块目录组织管理整体框架89组织是一个活的生态系统

管理是一个有步骤的过程组织是一个活的生态系统战略组织架构工作流程价值观与行为准则绩效标准激励制度组织是一个活的生态系统

管理是一个有步骤的过程组织是90组织是一个活的生态系统

管理是一个有步骤的过程业务流程123456市场与客户分析愿景与战略设计新产品开发管理市场与销售管理提供产品与服务收款及售后服务管理与支持流程信息技术管理财务与成本管理对外关系管理环境管理人力资源管理7891112固定资产管理10管理是一个有步骤的过程组织是一个活的生态系统

管理是一个有步骤的过程业务流程12391目录组织管理整体框架人力资源管理系统与组织战略的协同人力资源管理系统框架人力资源管理系统功能模块目录组织管理整体框架92人力资源管理