组织设计与人力资源规划一

129/129组织设计与人力资源规划第一章组织结构一、企业组织概述(一)组织概述1.组织的内涵组织这一概念同打算一样，既是一个名词又是一个动词。作名词用，指的是按一定规则建立起来的人的集合体。闻名的组织学家巴纳德认为：由于生理的、心理的、物质的、社会的限制，人们为了达到个人的和共同的目标，就必须合作，因此形成群体，群体进展为组织。作为动词，指的是组织工作，即对人的集合体中各个成员的角色安排，任务分派。由于治理因协作而生，协作的外在形式即是组织。过去人们将组织工作与治理等同也就情有可原，今天仍有使用组织治理一词来描述治理活动的。在一个组织中，其构成要素除了人之外，还有物、财、信息等。但人是最要紧的要素，是起决定作用的要素，组织工作也确实是围绕组织中的人展开的。治理学意义上的组织，除了具有一般意义上的组织的内涵之外，还包括如下几点涵义：（1）组织是一个职务结构或职权结构它的含义是组织中的每个人都有特定的职责权利，组织工作的要紧任务也就在于明确这一职责结构以及依照组织内外环境的变化使之合理化。组织中的每一个成员不再是独立的、自己只对自己负责的个人，而是组织中的既定角色，承担着实现组织目标的任务。（2）组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络在那个网络中，下级有向上级报告自己工作效果的义务和责任，上级有对下级的工作进行指导的责任，同级之间应进行必要的沟通。这些都由组织工作来完成。正如孔茨所讲：正式组织是通过对职务结构的理解而设想出来的。按此含义，可把组织工作看做是把为达到目标而必需的各项活动进行组合，把治理每项活动所必需的职权授予该治理者，规定企业结构中的横向的和纵向的协调关系。（3）组织可分为正式组织与非正式组织在治理上，人们把组织分为正式组织与非正式组织两大类。正式组织一直是治理学研究的重点。进入20世纪20年代以后，随着行为科学的产生和进展，非正式组织也逐渐引起了治理学家们的重视，成为一种独立的研究对象。所谓正式组织，指的是为了达到一定的目的，由两个以上的人所组成的，具有明确的内部结构和制度规范的分工协作系统。正式组织与非正式组织的全然区不在于前者具有明确的制度规范，从而确定了成员系统，非正式组织却没有。2.组织的特点（1）组织必须有一个共同的目标组织目标是指一个组织要达到的要紧目的，任何一个组织差不多上为一定的目标而组织起来的，目标是组织的最重要条件。不管其成员各自的目标有何不同，但一定有一个为其成员所同意的共同目标。组织目标确实是组织的宗旨或纲领，它讲明建立那个组织的目的性。不同组织有不同的目标。组织目标是识不组织的性质、类不和职能的差不多标志。任何组织都把确定组织目标作为最重要的事。因为组织目标对组织的全部活动起指导和制约作用。（2）由一定数量的、通过选择的人员所组成组织成员是组织存在和进展的基础，是组织得以进行活动的先决条件。因为组织中的一切工作都要人去做。没有一定的人，就不能构成组织。组织能够讲是特定成员的结合。“特定”确实是有专门的要求，不是任何一个人都能够成为某种组织的成员。不同组织对其成员有各种不同的具体要求，比如对知识、经验、能力等的要求，不具备相应的要求，一般不能成为该组织的成员。成员在组织中应表现出为组织目标的实现的积极性。组织成员的积极活动是组织存在和进展的关键。只有全体成员的积极活动，组织目标才得以实现。（3）有统一指挥统一指挥是任何组织达到共同目标的必要条件。行船要有人掌舵，演奏要有人指挥，打仗更要有统一指挥。诺曼底登陆战役取得胜利的一个重要缘故确实是统一指挥，不论美国军队、英国军队，依旧其他国家参战的部队，不论陆军、海军依旧空军，都由欧洲盟军最高统帅部统一指挥，打破了国与国之间的界限，也打破了三军司令各自为政的惯例。假如缺乏统一指挥，必定没有统一步调，那就不能起到治理的作用了。（4）成员的分工合作组织目标是组织内单个的成员无法实现的，必须由全体成员分工合作才能共同完成。什么缘故组织内成员要分工合作呢？这是因为分工合作能够提高工作效率。18世纪时，英国的经济学家亚当·斯密就提出了那个观点。他曾用制针业的例子来讲明分工合作能提高效率：无分工合作时，一个工人最多只能生产20枚针，分工协作后，一个工人平均每天可生产48000枚针。至于现代的大规模活动，就非分工协作不可了。像第二次世界大战，盟军组织的诺曼底登陆战役，前方、后方、天上、地上以及各个兵种之间分工都特不严密，以飞机轰炸、军舰炮击为掩护，从空中、海上两栖登陆，配合得十分严密。如此，才取得了辉煌的胜利。3.组织的分类依照不同的标准，能够对组织进行不同的分类。依照组织的目标来分类，能够把组织分为公益组织（政府机关、研究机构、消防队等）、互益组织（政党、工会、俱乐部以及其他团体等）、工商组织（工矿企业、商业公司、银行等）、服务组织（医院、托儿所、党校及其他社会服务机构等）。（1）依照组织是否自发形成，组织能够分为正式组织与非正式组织①正式组织具有下述特征：a.有明确的组织目标，组织内有明确的分工与明确的职责范围。b.讲求效率，工作协调，处理人、财、物及人与人之间的关系，以高效率地实现组织目标。c.组织成员之间有一定的上下层次，各自分担一定的角色任务。但组织内个人的职位能够取代，而某一成员离职后，其工作能够由另一其他成员替代。d.领导者具有组织正式给予的权力和权威，下级须服从上级；个人行动受各种规章制度的约束，强调组织行动的一致性。②非正式组织要紧特征：a.组织成员之间带有明显的情绪色彩，其连结的纽带往往是个人之间的需要、爱好与兴趣。b.组织的要紧功能在于满足组织成员个人的各种不同的需要。要紧是满足心理需要。c.组织成员个人行为受自发形成的各种行为规范的约束，其行业规范可能与正式组织相一致，也可能相抵触。（2）依照个人参与组织活动的程度等标准，对组织又可进行如下分类疏远的：个人与组织活动专门少有共同之处；精打细算的：参加工作的原则是“干一天活，拿一天工资”；道义上的：自觉自愿完成组织的任务，积极参与组织活动，个人与组织目标一致。从组织的目标，正式与非正式和个人与组织的关系等方面，来了解和分析不同组织的心理与社会结构，这关于研究组织心理是十分重要的一个方面。（3）依照运用的权利和权威的程度，组织能够分为功利性组织、规范性组织和强制性组织①功利性组织领导者在运用权力和权威的同时，实行经济和物质奖励，如工商企业及农场等经济实体组织。②规范性组织领导者的权威建立在业务专长之上，其用来激励职工的多为内在的价值。如学校、医院、社会团体等均属于这类组织。③强制性组织领导者运用强制性的措施手段约束组织成员，如监护性的精神病院、劳教所、监狱等组织。4.组织的功能特不是近半个世纪以来，人类社会活动日趋复杂，出现了众多的“大科学”、“大工程”、“大企业”。有的大型水利工程、供电工程、超高层建筑工程等等，从设计到施工，从工艺到造型，异常复杂，耗资巨大，用工惊人。还有一些规模庞大的联合企业，职工以数十万计，机构遍布全世界，几乎成了一个自成体系的“经济王国”。这类大科学、大工程、大企业，程序复杂、功能综合、因素众多、规模宏伟，实是人类组织方面的巨大杰作。从对组织进展的分析中，不难看出组织具有多重功能，要紧讲有以下三个方面：（1）产生一种新的合力一位思想家曾讲过：要使一百个人发挥一千个人的作用，靠什么？靠组织。也就讲，当人们通过组织把许多孤立的个人结合成一个能动的团体，把许多单个劳动者组织起来进行协作时，它所产生的生产力必定超过同样数量单个劳动者个人生产力的“机械总和”。正像亚里士多德所讲的：整体大于它的各部分的简单总和。正是通过企业组织使企业上下同心同德，克服困难，面对竞争，发挥巨大潜能，从而实现企业的奋斗目标。众所周知，1961年美国组织的规模巨大的“阿波罗登月打算”，它发射的火箭“土星－5”有560万个零件，先后参加这项打算的研制人员有400万，最多时一次就动员了42万人。200家公司、120所大学分工协作，奋战八年，用去300亿美元。这么浩大、复杂的工程，终于获得成功。是什么使它们成功的？1942年研制第一批原子弹的“曼哈顿工程”的技术总负责人奥本海默先生早就讲过“使科学技术充分发挥威力的是科学的组织治理”。这次“阿波罗登月打算”的总负责人韦伯博士也讲：“我们没有使用一项不人没有的技术，我们的技术确实是科学的组织。”（2）满足人们的心理需要一个人从生到死，在学习、工作、生活的各个时期、各个方面要加入许多组织，甚至同时加入几个组织，成为许多组织的成员。这些组织都有满足其成员某个方面的心理需要的功能。如人们在企业组织中，有可能获得生存的安全感；能够满足社会交往的需要；能够满足自尊的需要；能够增加自信感；还能够增加力量感等。（3）有效提高工作效率成功的企业必定是高效的企业，高效的企业有赖于有效的组织。有效的组织必定是内部分工合理、职责明确，从而能够幸免各环节之间、各部门之间互相推诿和扯皮。同时，有效的组织必定是以人员组合合理，各环节、各层次合理安排为特点。如此，自然能有效提高工作效率，尽快完成预定的目标。高效率的组织具有以下六项标志：①良好的沟通联络。集体成员之间、成员与上级之间、成员与宽敞职工之间信息交流畅通无阻。②高度的相互作用与阻碍力。组织成员之间彼此相互阻碍，有良好的组织心理气氛，彼此容易调整相互关系，合作共事。③组织成员民主协商、共同决策，都感到有较大自主权操纵自己的工作。④成员乐意同意组织的目标。每个成员都了解和同意组织的目标，能自觉把组织、集体和个人的目标有机地结合起来。⑤成员有良好的精神状态。组织中士气高昂，大伙儿都充满自信心与自尊心，减少挫折情绪。⑥治理成果好，能出色完成治理目标。5.组织原则在实施组织职能中应遵循以下原则：（1）统一指挥原则这是大多数西方学者都十分强调的一项组织原则。它是指组织中任何下级不应受到一个以上的上级的直接领导。遵循这一原则，能够幸免不同人员对同一问题所下达的命令发生冲突，意在简化上下级的关系。不管是在组织机构的设计和治理权限的划分方面，都应考虑到这一原则。（2）例外原则这是关于组织分权与授权的重要原则之一。这一原则强调，高层治理人员由于时刻和精力是有限的，他们不应陷入例行的琐事当中，而应将重点放在研究组织进展战略和重大问题的处理上。因此遵循这一原则，治理者应将组织的治理权限适当分散下放，关于组织内部程序化的例行决策问题应当下放给较低层的治理人员，让他们按照常规来处理，而关于那些涉及到非程序化的决策问题和其他一些专门的治理问题时，应由高层治理人员来负责处理。（3）部门化原则，即专业化分工协作原则按照这一原则，组织内的各项活动应加以划分并组成专业化的群体，它的目的在于各种活动专业化，这有利于简化治理人员的工作，提高工作效率，便于对各种活动进行操纵。（4）等级原则按照等级原则，组织是一种等级制度，在组织内应明确划分各治理层次。组织内的职权与责任按照明确而连续不断的系统，从最高治理层一直贯穿到组织的最低层，即做到责权分明、分级治理。（5）适度治理幅度原则简单地讲，治理幅度确实是指一个治理者能直接治理的下属的人数。由于任何治理者的时刻和精力差不多上有限的，他的治理能力也因知识、经验、个性、年龄等的不同而不同。不同的治理者有不同的治理幅度。因此，在组织机构的设计上，尤其是在组织纵向治理层次的划分时，不存在一成不变的、关于任何组织和任何治理者普遍适用的模式。应依照不同治理者的具体情况，结合工作的性质以及被治理者的素养特征来确定适用于本组织和特定治理者的治理幅度，既做到能够保证统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。（6）分权原则按照这一原则，组织内最高治理层应将治理权部分地分配给各个下级治理层去行使。它与例外原则的道理相类似，但它特不强调了治理的参与要求以及便利的信息沟通。（7）弹性结构原则现代组织理论特不强调组织结构应具有弹性，以适应环境的变化。所谓弹性结构，是指一个组织的部门结构、人员职责和工作职位差不多上能够变动的，以适应组织内外部环境的变化，以便保证组织结构能动态地调整。在组织的权变理论中，如明茨伯格组织设计权变理论、劳伦斯和洛希组织设计权变理论都反映了弹性组织结构的要求。依照这一原则，首先应使部门结构富有弹性，即依照组织目标的需要，定期审查组织内任何一个部门存在的必要性，假如已不必要，就应撤销或改组该部门。此外，还可设置临时工作小组，以适应组织环境和不同工作性质的要求。弹性结构原则还要求组织内工作职位的设置也应富有弹性，使之能够及时更换和调整。(二)企业组织结构1.概念任何组织差不多上由许多要素、部分、成员，按照一定的联结形式排列组合而成的。企业组织结构，确实是组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、治理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、治理权限和责任的分配方式和认定、治理职能的划分，以及组织中各层次、各单位之间的联系沟通方式等问题。企业组织结构的本质是反映组织成员之间分工协作关系。企业设计组织结构的目的是为了更有效和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力。组织结构的内涵是组织成员在职、责、权方面的结构体系。因此，组织结构又能够简称为权责结构。那个结构体系的内容，要紧包括：（1）层次结构。即组织中各治理层次的构成，又可称为组织的纵向结构。组织中的治理层次反映组织的纵向分工关系，不同层次执行不同的治理任务。（2）职能结构。即实现企业目标所需的各项职能（治理和业务）工作及其比例和关系。（3）职权结构。即各层次、各部门在权力和责任方面的分工及其相互关系。（4）部门结构。即各治理部门的构成，又可称为组织横向结构。组织中不同的治理部门代表不同的治理专业，部门结构确实是治理分工和专业化结构。2.分类组织结构随着组织工作内容的进展而不断演变，要紧有以下几种：（1）直线职能制直线职能制是在直线组织基础上增设职能机构和职能治理人员的一种形式。这种组织形式把组织机构和人员分为两类：一类是直线指挥机构和人员（工厂、车间、工段、班组、经理、厂长、车间主任、工段长、班组长），他们对下级下达命令，进行指挥，并对该组织负全部责任；另一类是职能机构和职能人员（如生产技术科、财务科、宣传科等及各种职能科室科长），他们是直线指挥机构和指挥人员的参谋部或参谋，只能对下级机构的工作出谋划策，进行业务指导，但没有决策权，也不能对下级机构下达命令，进行指挥。这种组织结构虽有只按生产系统划分直线指挥系统而没有按销售系统或技术系统划分直线指挥系统等弊病，但它怎么讲比较适应现代企业治理高度集中统一指挥的要求，有利于建立严格的责任制，发挥职能机构的作用，因而工业企业绝大部分中小企业都广泛采纳这种组织结构。（2）直线制的组织结构所谓直线制的组织结构，是指整个组织结构自上到下实行垂直领导，指挥与治理职能差不多上由主管领导去自己执行，各主管人员对所属单位的一切问题负责，不设职能机构，只设职能人员协助主管人职员作。这种组织结构的长处是决策迅速、命令统一、机构简单、权责分明、组织稳定，它的不足之处是组织缺乏弹性，下级对上级绝对服从，缺乏民主，容易造成独断专行。同时由于它要求主管领导者熟悉所管辖范围的全部业务，对主管领导者在治理知识和专业技能方面要求较高，因此它一般只适用于规模较小、生产过程简单的企业，而不适用于生产过程复杂、治理任务繁重的大规模的现代化企业。3.组织结构的功能（1）企业组织机构是实现企业生产经营总目标和总任务的工具它是通过设置各级行政组织和各类职能部门，规定它们的责任、权限和应有的利益，协调各部门内部和相互间的分工与协作关系，把各个方面的积极性都充分调动起来，使企业的生命机体更加生动爽朗，协调统一，讲究效率，充满活力。企业的目标、任务是一个大系统，它由专门多子系统的目标、任务，经层层分解、具体划分之后，就要按照分工协作的要求分层次地设置相应的组织机构去贯彻执行。例如，建立企业的生产指挥系统（即厂部—车间—班组三级组织）、企业职能治理系统（即职能科室—车间工段职能室）等等。如此，各司其职，各行其权，便形成一个纵分横联、责权统一的分工协作的网络。（2）企业组织机构的功能是协调企业内部各方活动，谋求企业整个系统的高效率化为了使企业组织机构的功能得以发挥，治理体系的有效性得以保证，企业要紧借助于以下两种方法：①经济方法。即运用经济手段和经济方式，特不是运用经济杠杆来组织、调节和引导企业的各方活动。经济手段在企业中要紧是工资、奖金、罚款等经济杠杆和工具，而经济方式，要紧是经济合同、经济责任制等治理方式。在企业生产经营活动中，外部环境和内部条件的变化，局部与整体活动复杂的关系和交叉效应，使企业各级各层组织常常发生如此那样的矛盾。如此，企业组织机构的功能必定要在协调各方行动上下功夫，既要鼓舞各单位的主动性和积极性，更要从全局动身，采取各种有效的措施使分散的主动性和积极性纳入企业的整体规划之中。实践证明，仅借助于行政方法是不行的，还必须借助经济方法，凡属对整体有利的则奖，有害的则罚，促使每个单位和个人在其位、谋其政、行其权、尽其责，从而保证提高企业的整体效率。②行政方法。即依靠领导机构的权威，使用命令、指令性打算、严格的规章制度等手段采取令行禁止的方式，协调关系，保持协作。4.组织结构的权变因素（1）任何一个组织都存在一定的环境之中，组织要生存和进展，就必须不断地适应环境的变化、满足环境对组织提出的各种要求。按照权变学派的组织理论，没有普遍适用的、最佳的组织结构模式。（2）不同的企业以及同一企业的不同的进展时期，都应当依照各自面临的外部条件来设计相应的组织结构。阻碍组织结构设计的要紧因素有：①企业战略。企业的组织结构是事实上现经营战略的要紧工具，不同的战略要求不同的结构。闻名治理学者钞票德勒指出：战略决定结构，高度多样化的战略需要的确实是分权式的结构。因为多样化经营战略意味着企业的经营内容涉及到多方面，需要采纳集权度较低的组织结构，如事业部制组织，才能从总体上推进多样化战略的实施。而单一经营战略则可选择集权度较高组织结构，如直线职能制组织。②企业环境。企业环境指所处行业特征、市场特点、经济形势、政府治理、原材料供应和人力资源条件等。环境因素能够从两个方面阻碍组织结构的设计，即环境的复杂性和环境稳定性。环境越复杂多变，则组织设计就越要强调适应性，如降低组织结构的刚性，加强非程序化决策能力等等。③人员素养。企业人员素养包括各类职工的价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、治理技能、工作经验以及年龄结构等。④企业技术。关于技术对组织结构的阻碍，权变理论已有较多的论述，如伯恩斯的理论、伍德沃德的理论等。(三)组织结构类型1.直线式组织结构（1）定义直线式组织结构是历史最为久远的组织结构。它具有如下特征：组织从决策到执行构成一个单线系统，组织的最高领导人是组织的决策者，最低一级的是执行者，从上至下执行着单一的命令。在直线式组织结构中，每一级主管人员都不设参谋机构，向上级负责，直接指挥下级。这种组织结构的优点是结构简单，治理人员少，职责权力明确，上下关系清晰。但不足之处是：组织结构缺乏弹性，同一层次之间缺乏必要的联系，主管人员独揽大权，任务繁重，一旦决策失误，就会造成较大损失。因此这种结构一般只适应于小规模的组织。（2）图示（此处图略）组织结构如图1-1所示。2.直线—职能式组织结构（1）定义直线—职能式组织结构是在直线式组织结构的基础上进展起来的。这种形式的组织结构确实是在直线式组织结构的每一领导层中设置必要职能治理部门，以协助该层次主管人员治理工作。总经理厂长乙工厂主任丙工厂主任甲工厂主任工长工长工长工长工长工长工长工长工长图1-1（此处图略）（2）优点直线—职能式组织结构有以下两个方面优点：①能够减少主管人员的决策失误。②有利于加强同一职能的治理工作，提高该职能的治理效率，因为各种治理职能专业化了。（3）缺点容易滋生本位主义，使职能部门之间的协调变得困难；①增加治理人员和治理费用。②直线—职能式一般适应于组织规模较小，产出比较单一，集中在一个地区的组织。（4）图示（此处图略）①一般的组织结构如图1-2所示。②美国大型工业公司的治理组织结构如图1-3所示。总经理厂长乙工厂主任甲工厂主任总经理销售副总经理技术副总经理财务副总经理人事副总经理后勤副总经理供应副总经理生产副总经理图1-23.事业部制式组织结构（1）定义事业部制是大企业常采纳的一种组织结构。该结构最初是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出来的。目前已成为特大型企业、跨国企业普遍采纳的组织结构。它的特征是按企业生产的产品或各个不同的生产地建立经营事业部，这些经营事业部均是独立的利润中心，在总公司的领导之下实行独立的经济核算，自负盈亏。（2）优点事业部制式组织结构有如下几个优点：①改善了组织的决策结构，划小了核算单位，有利于大企业进行分解和决策治理。总经理销售副总经理技术副总经理一分厂二分厂三分厂四分厂铸造加工热处理装配质检包装仓库股东董事会公司总经理法律顾问公共关系主任财务长治理工程师主任秘书②有利于调动各事业部的积极性。③有利于协调联合与专业化的矛盾，可适应大型企业的多角化、跨地区的生产经营要求。图1-3（此处图略）（3）缺点事业部制的不足之处要紧是：①从整个企业的角度来看，职能部门设置重复，会增加治理费用。②假如操纵不力，独立的事业部可能会向“小公司”进展；此外，各事业股东董事会公司总经理法律顾问公共关系主任财务长行政副总经理产品研究进展副总经理工业关系副总经理业务副总经理制造副总经理采购副总经理财务副总经理公司品质操纵经理公司工厂工程经理部的本位利益容易不适当的强化，造成各自为政、协调困难、不利于公司总体战略目标实现的局面。总的来讲，事业部制式结构是比较好的一种现代企业组织结构，最适合于大型的多角化、跨地区经营的企业。（4）图示（此处图略）①一般的组织结构如图1-4所示。图1-4②美国通用汽车公司组织如图1-5所示。4.矩阵式组织结构（1）定义矩阵式组织结构是一种非长期性的组织结构。在这种组织结构中，成员要受两位主管人员的领导，因此，这种双重领导是针对不同方面的，与治理所要求的惟一上级原理并不相冲突。矩阵式组织结构又可划分为按项目设置的矩阵董事长总经理食品事业部经理玩具事业部经理化妆品事业部经理财务生产人事生产人事财务服装事业部经理股东董事会董事长总经理执行副总经理汽车及零件事业部其他事业部台教家用电器及引擎集团部副总经理海外及加拿大集团部本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理配件集团部副总经理财务及保险集团部通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部共设六个事业部共设三个事业部共设十二个事业部或分公司阿里森事业部汽车保险公司式结构和按产品的地区设置的矩阵式结构两种。图1-5（此处图略）按项目建立矩阵结构的具体方法是：为了完成某一项特不任务，在项目实施的各个时期，如研究、设计、试制、开发等，由有关职能部门派人参加，组成项目攻关小组，任务完成之后，成员仍回到各自原来的部门中去。显然，按项目建立起来的矩阵结构不是永久性的，项目完成之后会自动撤销。因此，它一般只适用于重大项目的开发研究。按产品建立起来的矩阵式结构能够作为企业的一种较稳定的组织形式。它的差不多特征是在每一个地区建立起地区和职能部门共同领导的机构，使条块有机地结合起来。股东董事会董事长总经理执行副总经理执行副总经理台教家用电器及引擎集团部副总经理本身及装备集团部副总经理轿车及货车集团部副总经理通用汽车承兑公司共设三个分公司或事业部黄氏汽车信贷公司（2）优点矩阵式组织结构的要紧优点是：机构的设置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。（3）缺点矩阵式组织结构也有不足之处，要紧是：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。（4）图示（此处图略）一般的组织结构如图1-6，图1-7所示。图1-6(四)企业组织机构图1.概述人事工作的第一步是组织机构图，每一个企业应该有一张组织机构图，每总经理技术副总经理财务副总经理生产副总经理后勤副总经理工程财务生产后勤技术人员治理人员人员服务人员甲项目负责人乙项目负责人工程财务生产后勤技术人员治理人员人员服务人员一个人事经理首先要了解，那个企业由哪些部门组成？每一个部门的作用、功能以及职责是什么？每个部门中又有哪些职位？什么缘故要设立这些职位？每一个职位起什么作用？假如没有那个职位，那么又有什么情况不能够做了？那个职位没有了，对公司有什么阻碍？每一个职位之间又有什么关系？假如人事经理不能清晰地回答上述问题，那么一定要把这些问题搞清晰，非搞清晰不可。因为，一家企业假如没有组织机构图，请人事经理来做人事工作是特不盲目的。企业假如存在机构虚设、人浮于事或因人设事的情况，那么，人事经理是不可能将上述问题回答清晰的。换句话讲，那个企业的组织机构图是存在问题的。关于有问题的组织机构图必须加以修改，否则人事经理要进行科学的人事治理以及做到公平合理是一句空话。图1-7（此处图略）2.图示某企业组织机构如图1-8所示。总经理家俱部家电部服装部汽车部经理经理经理经理甲地区经理家俱家电服装汽车销售人员销售人员销售人员销售人员乙地区经理家俱家电服装汽车销售人员销售人员销售人员销售人员副总经理秘书人力资源部经理秘书副经理-人事政策-工作打算和年度评审-人力资源部的进展-人事制度-人力资源部职员训练-制度的进展-与外部训练机构及人事的联络-培训政策-人力资源的进展-培训所需的鉴定及制定培训打算-组织和联系较高水平的培训节目和研究会-毕业工程师及学徒的c主任培训-招聘及录用-职员关系-制度改进-人事制度-品质圈-现场访问-专门项目-助理培训所需的分析及制度-助理组织和联系室内培训内容-监控见习生的情况-培训治理-助理对课程的评估-培训瞀、归档及记录助理-培训轮廓及预算-培训所需的鉴定及跟踪-组织联系一般的室内培训内容-毕业工程师的辅导-课程的评估办事员助理-招聘及录用-招聘信函联系-跟踪-离职人员面谈办事员-月报表-工资统计-告示-试用期批准信-提供文书上的关心-培训档案及记录-课程登记-倡议程序办事员-雇职员伤赔偿-公司精神编辑-职工娱乐-人事档案及履历-医疗结算-剪报办事员工作打算和年度-评审文件外国雇员事务-高级职职员资-公积金结算及维持-工资税-资金筹备-综合评述及统计--项目奖金-告假记录-职员调动-工资-职员退休-一般通知-公积金图1-8(五)编制企业组织机构图企业组织机构图表一般采纳文字排列式，可分为宝塔形和帆船形两种。前者表现为横式层面，后者表现为竖式层面，但多数采纳宝塔形。企业组织机构图表的制作要领如下：（1）依照资料统计各层次岗位数。（2）计算各岗位所需行列（直为行，横为列）。副总经理秘书人力资源部经理秘书-人事政策-工作打算和年度评审-人力资源部的进展-人事制度-人力资源部职员训练-制度的进展副经理办事员（3）画一张方格图。（4）将岗位填入草图。（5）正式编制机构图表。(六)现代企业组织机构1.有限责任公司有限责任公司依法应设立股东会、董事会、经理、监事会。股东会由公司全体股东组阁，董事、监事由股东会选举产生并组成相应的董事会和监事会，公司经理由董事会聘任或解聘。（1）股东会①定义有限责任公司由发起人出资成立公司，并成为相应的股东。有限责任公司应设置股东名册，记载下列事项：股东的姓名或名称及住址；股东出资额；出资证明书编号（公司应向股东签发其出资的证明性文件——出资证明书，以确认股东向公司投入的资金。）股东会由公司全体股东组成（有限责任公司依法应由2个以上50个以下股东共同出资设立），股东会是公司的权力机构。②职权a.决定公司经营方针和投资打算；b选举和更换董事，决定有关董事的酬劳；c.选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的事项；d.审议批准董事会报告；e.审议批准监事会或监事的报告；f.审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案；g.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；h.对公司增加或减少注册资本作出决议；i.对公司发行债券作出决议；j.对股东向股东以外他人转让出资作出决议；k.对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；l.修改公司的章程。③议事规则股东会的议事方式和表决程序除公司法有规定外，由公司章程规定。a．股东会表决权。股东会会议由股东按照其出资比例行使表决权。也确实是讲表决权重量与出资额成正比，出资额占总资本比例是多少，表决权就有多少；b．会议时刻。首次股东会由出资最多的股东召集并主持。之后，股东会定期召开。此外，代表四分之一以上表决权的股东（一人或数人），三分之一以上的董事或监事，可提议召开临时会议。召开股东会应于会议召开15天往常通知全体股东。股东定期由董事会召集，董事长主持。董事长因专门缘故不能参加会议时，由董事长指定副董事长或其他董事主持；c．重大决议的形式。要紧包括两项：公司修改章程的决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过；对公司增减注册资本金，分立、合并、解散或变更公司形式等重大事项进行决议，必须经代表三分之二以上表决权的股东通过。（2）董事会①定义有限责任公司由股东会选举出董事，组成董事会。《公司法》规定：有限责任公司设董事会，成员为3～13人。董事会设董事长1人，副董事长1～2人。董事长产生的方法由公司章程规定。董事每届任期不超过三年，但可连选连任，任期届满前，董事不得无故解除其职务。董事会是公司的最高经营决策机构。②职权董事会向股东会负责，行使下列职权：a.负责召集股东会，并向股东会报告工作；b.执行股东会的决议；c.决定公司经营打算和投资方案；d.制订公司年度财务预算方案、决算方案；e.制订公司的利润分配方案和亏损弥补方案；f.制订公司增加或减少注册资本方案；g.拟订公司合并、分立，变更公司形式、解散的方案；h.决定公司内部治理机构的设置；i.聘任或解聘公司经理，依照经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，并决定其酬劳事项；j.制定公司的差不多治理制度。③议事规则董事会议事方式和表决程序除《公司法》有规定外，由公司章程规定。董事会议由董事长召集和主持（或董事长不在时，由董事长指定的副董事长或董事召集并主持）。三分之一以上董事可提议召开董事会议。召开董事会应于10天前通知全体董事。董事会议应有记录，出席的董事应在会议上签名，以明确法律责任。股东人数较少、规模较小的，可不设董事会而只设一名执行董事。执行董事可兼任公司经理。董事长是公司的法定代表人。⑶经理责任公司经理由公司董事会聘任或解聘。经理对公司董事会负责，行使下列职权：①主持公司的生产经营治理工作，组织实施董事会决议；②组织实施公司年度经营打算和投资方案；③拟定公司内部治理机构设置方案；④拟定公司的差不多治理制度；⑤拟定公司具体规章；⑥提请公司董事会聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；⑦聘任或解聘除应由董事会聘解以外的负责治理人员（如部门主管、部门经理等）；⑧公司章程和董事会授予的其他职权；⑨经理可列席董事会会议。⑷监事会①定义规模较大的有限责任公司应设监事会，成员不得少于三人。规模较小，可设一至两名监事。监事会是公司的监督机构。监事人员由股东会选出的股东代表和由职工选出的职工代表组成。监事任期3年，能够连选连任。但公司董事、经理、财务负责人不能够兼任监事。②职权监事会或监事行使以下监督职权：a.检查公司财务，防止损坏公司利益的各种腐败行为；b.对董事和经理执行公司职务时违反法律法规或公司章程的行为进行监督；c.当董事或经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；d.提议召开临时股东会；e.公司章程规定的其他职权；f.列席公司董事会会议。通过监事会或监事的监督，能够及时发觉并纠正董事、经理人员的违法行为和损害公司利益的行为；当监事对这些行为无力纠正时，可提议召开临时股东会，由股东会这一最高权力机构来对上述不良行为予以完全的制止。在公司内设立监事会是保障股东及职工权益、促进企业依法经营的最有效组织机构，也是现代企业普遍采纳公司制的最要紧缘故之一。2.股份有限公司（1）定义股份有限公司的组织机构与有限责任公司相近似，但由于股份有限公司将其资本分作等额股份后，往往能够对社会公开发行，因而其股东人数将大量增加。股份有限公司组织机构比有限责任公司更加严密。（2）股东大会①定义股东大会是股份有限公司的权力机构。原则上，它应由公司全体股东组成，但事实上，关于募集设立的公司而言，向社会发行股份后的股东比较分散，个人持股量也专门少，因而股东大会能够理解为由公司的大多数股东组成，也确实是持股量较大的所有股东组成。②权利股东大会行使下列职权：a.决定公司经营方针和投资打算；b.选举和更换董事，决定有关董事的酬劳事项；c.选举和更换由股东代表选出的监事，决定有关监事的事项；d.审议批准董事会报告；e.审议批准监事会的报告；f.审议批准公司的年度财务预算方案和决算方案；g.审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；h.对公司增加或减少注册资本作出决议；i.对公司发行债券作出决议；j.对公司合并、分立、变更公司形式，解散和清算等事项作出决议；k.修改公司的章程。③股东大会召集股东大会由董事会召集，董事长主持（董事长因专门缘故不能履行职务时，他可指定副董事长或其他董事主持）。召开股东大会前应当将会议审议的事项于会议召开30日前通知各股东。发行无记名股票的，应于45日前作出公告。无记名股票持有人出席股东大会，在会议期间将股票交存于公司，以明确股东的身份。监事股东大会不得对通知中未列明的事项作出决议。股东大会每年应当召开一次年会。有下列情形之一者，应当在两个月内召开临时股东大会：a.董事人数不足法定人数5～19人，或公司章程所定人数的三分之二时；b.公司未弥补的亏损达股本总额三分之一时；c.持有公司股份百分之十以上的股东请求时；d.董事会认为必要时；e.监事会提议召开时。④议事规则股东出席股东大会，持有一个股份即有一份表决权。a.股东大会决议，必须由出席会议股东所持表决权的半数以上通过才能做出；b.股东大会对公司合并、分立、解散作出决定，必须经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上通过。（3）董事会①定义股份有限公司必须设立董事会，成员5～19人。董事会由股东会选举的董事组成，是公司的决策机构，向股东大会负责。董事会设董事长一人，能够设副董事长1～2名。董事长是公司的法定代表人。②职权董事会的职权（与有限责任公司大致相同）：a.负责召集股东大会，并向大会报告工作；b.执行股东大会的决议；c.决定公司经营打算和投资方案；d.制定公司年度财务预算方案、决算方案；e．制定公司的利润分配方案和亏损弥补方案；f．制定公司增减注册资本方案以及发行公司债券的方案；g．拟定公司合并、分立、解散的方案；h．决定公司内部治理机构的设置；i．聘任或解聘公司经理，依照经理的提名，聘任或解聘公司副经理和财务负责人，决定酬劳事项；j．制定公司的差不多治理制度。③权利董事长的权利：a.主持股东大会和召集、主持董事会议；b.检查董事会决议的实施情况；c.签署公司股票、公司债券；d.经董事会授权后，可在董事会闭会期间，行使董事会的部分职权；e.以董事会决定通过，董事长可兼任经理。④董事会议董事会议议事方式：a.董事会会议必须由三分之一以上的董事出席方可进行。b.董事会做出决议，必须经全体董事的过半数通过。c.董事会议应由董事本人出席。因故不能出席，能够书面托付其他董事代为出席，写明托付的范围，被托付人超越该范围的表决为无效。d.确定董事会会议召开的时刻。e.董事会每年度至少召开两次会议，每次会议应当于会议召开10天前通知全体董事。f.开临时董事会会议，能够另定通知的方式和通知时限。会议要对所议事项的决定做成会议记录，出席的董事在记录上签名。（4）经理经理人员由董事会聘任或解聘（董事会也能够决定由董事人员兼任经理），经理可列席董事会会议。经理作为公司经营权的代表，向董事会负责，并行使如下职权：①主持公司的生产经营工作，组织实施董事会决议；②组织实施公司年度经营打算和投资方案；③拟定公司内部治理机构设置方案；④拟定公司的差不多治理制度；⑤制定公司具体规章；⑥提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；⑦聘任或解聘除应由董事会聘解以外的治理负责人员；⑧公司章程和董事会授予的其他职权。（5）监事会①组成监事会，是股份有限公司依照公司法或公司章程设立的监督、检查公司财务状况，董事会、经理业务执行情况的常设机构。股份有限公司设立监事会，由3人或3人以上的监事所组成。监事由股东会选出股东代表和适当比例的由公司职工选出的职工代表组成。作为公司的监事，其品行要端正。有下列情形之一者，不得担任监事：a.无民事行为能力或者限制民事行为能力；b.因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处五年刑罚而执行期满未逾五年；或者因犯罪被剥夺政治权利而执行期满未逾五年；c.担任因经营不善破产清算的公司（或企业）的董事或者厂长、经理，并对该公司（或企业）的破产负有个人责任的，自该公司（或企业）破产清算完结之日起未逾三年；d.担任因违法被吊销营业执照的公司（或企业）法定代表人，并负有个人责任的，自该公司（企业）被吊销营业执照之日起未逾三年；e.个人所负数额较大的债务到期未清偿。此外，国家公务员不得兼任公司的董事、监事、经理；公司的董事、经理及财务人员不得兼任监事。②职权a.监事每届任期为三年，任期届满，可连选连任；b.检查公司的财务；c.对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进行监督；d.当董事、经理的行为损害公司利益时，要求董事和经理予以纠正；e.提议召开临时股东大会；f.公司章程规定的其他职权；g.监事可列席公司董事会会议。③议事方式股份有限公司监事会的议事方式和表决程序由公司章程作出规定。④作用监事会对公司的经营治理情况实施全面监督。公司董事、董事长、经理、财务负责人的职责履行情况都在监事会监督之下。如此由股东会、董事会、监事会形成了三权分设的组织机构体制，便于互相制约，以防止有损公司利益的行为发生。监事会的产生与公司制本身的进展有关。随着公司制的进展，公司规模在增长，公司董事会的权力不断扩大，因此，董事会滥用职权以权谋私、损坏股东和第三者利益的可能性也在增大。对此，世界各国公司法都采纳了不同形式予以限制和防范，监事会便应运而生。但从目前情况看，股份公司也有不设监事会的，如美国和英国，他们的监事职能采纳另外的方式来发挥。英国设立查账员，负责查验、审核公司财务。美国则完全依靠社会机构监督（股票交易委员会、独立会计师等）。设监事会的国家有德国、日本、法国等。二、公司组织结构的内容(一)公司组织结构的概念及其作用一般地讲，当有两个或两个以上的人，为了既定的目标而自觉地协调其活动时，就形成了一个正式组织。人员与组织的关系就看起来一辆汽车内驾驶员和乘客与汽车本身的关系一样。假如我们想改进汽车的效能使其达到它的目标，即使它成为迅速、安全而且舒适的交通工具，我们仍然有专门多事要做。例如，我们能够改进汽车的设计，使它更好地适合于可能使用它的人；我们能够改善它，使它更能适合于它所行驶的道路的特性；我们还能够改变汽车的设备或者调整它的某些机械特点，以适合人们的需要。汽车的设计总是依照对使用它的人和使用它的环境的特点的预测来进行。这种对汽车的各种改善与调整恰如人们对组织结构的调整一样，只只是一个具体，一个不具体罢了。公司组织结构是否合理，关于公司的进展与生存起着至关重要的作用，有人曾如此讲，公司组织结构的重要性仅次于公司最高领导人的选择。关于各层治理人员来讲，在一个结构设计良好的公司中工作，能保持较高的效率，同时能充分显示其才能；而在一个结构紊乱，职责不明的公司工作，其工作绩效就专门难保持在一个较高的状态了。结果往往变成：由于职责不清，治理人员无所适从，对公司产生失望乃至不满情绪，最终是公司效率低下，人员纷纷离开。在大多数情况下，公司效益低并非由于没有一个正式的结构，而是由于采纳了僵化的、不适合本公司的特点和其他客观要求的组织结构形式。不论是紊乱的依旧不合理的组织结构，都会导致公司的低效益。例如，福特汽车公司，是由美国亨利·福特一世在1905年创立，通过15年奋斗，成为世界上最大的企业之一，到20世纪20年代差不多垄断了美国的汽车市场，并在世界其他重要市场上占有领导地位，从利润中就积存了10亿美元。然而，到1927年，福特公司却衰落下来，在市场上的份额降到了第三位。其后20年间几乎是亏损经营。1944年，亨利·福特二世接管了公司，改组了公司高度集权的组织结构，并换上了一个全新的领导班子，才扭转了公司的局面，使公司又迅速进展起来。亨利·福特一世失败的缘故在于，他认为一个公司不论其规模多大，只需一个老总和一些助手，而不需要专业治理人员，他的助手只能照他的决定和命令行事，而不能像个经理那样行事。实际上，这是一个高度集权的组织结构形式，因而它不能适应福特公司如此一个庞大的组织。因此，适当的公司组织结构能够使公司的各项业务活动更顺利地进行，能够减少矛盾与摩擦，幸免不必要的无休止的协调，也才能提高公司的效率。公司的组织结构确实是公司各构成部分以及部分之间的相互关系。这确实是讲，公司组织结构首先是由各个部分构成的，各部分的划分是基于公司的目标之上，即把要完成的任务划分和安排成几个能够治理的部分。通常用来表述分析、划分和工作安排为几个能够治理的部分的这一过程称作“部门化”。其次，与公司组织结构关系紧密的是所谓“治理的跨度”。亦确实是公司总管所能治理部门的数量，及各部门负责人所能下辖的人员数量。第三，现在大多数公司所存在的各种各样的委员会。这确实是公司组织结构的三项差不多内容。下面分不介绍“部门化”、“治理的跨度”和“委员会”这三项内容。(二)部门化部门化，确实是将工作和人员组编成可治理的单位，创设可治理的单位的过程，通常是建立组织结构的第一步。一个人假如能具备必要的技能、知识与时刻，他就能完成一个公司中的所有工作，这不难想像。一个小吃摊是一个讲明一个公司的各种职能都由一个人治理的例子。当他的营业兴盛了，摊主就感到没有足够时刻来既制作食品又做服务顾客的工作。如此，作为组织工作的第一步，工作将被分成若干一个人能够完成的单位。可能将雇聘一个能够胜任有关制作食品的一切职能的厨师，摊主自己保留服务顾客和治理企业的有关的职能；当那个摊主的营业再进一步地进展，成为一个能接纳一百个顾客的饭店，厨师的工作就要进一步细分。厨师长主管制备食品和负责完成厨房内的所有工作。厨师长监督几个助手，每个助手都只有制作某种食品的技能。餐厅里有一个监督员，指挥男女侍者服务。店主本人则从事治理的职能，协调所有人员的工作。假如进展成联营饭店，那么每一个饭店确实是一个可治理的单位。因此，部门化会出现在组织的所有各个层次。那么决定部门结构的最普遍的基础是什么呢？部门化的全然目的在于分工，通过部门化过程而设立的许多单位，联合成组织的总体结构，在本质上是以工作为中心的。决定部门化的最普遍的基础是职能、产品、顾客、地区、过程和序列。这些基础也就成为划分部门的一般依据。1.职能职能是指互相联系的活动。其因此讲关联，是因为在进行特定的一种工作时，要求有许多相似的技能。也确实是讲，在完成一个共同目标时把一组作业任务组编在一起的关系。按职能划分部门的方法，是基于如此的假设：专门少人能够对各个方面的知识样样精通。规模小的公司，业务量小，只需要专门少的治理人员，因此，往往是一个人治理许多情况。从某种程序上讲，这种治理效率是专门高的，因为不需要其他的协调方式。在规模较大的公司，治理业务及治理人员都增加了，由于分工的极大优越性，组织治理划分为若干个职能部门来进行便是一个必定的趋势。在制造业，通常是按照生产、销售、技术、财务以及人事等划分成若干职能部门。几乎所有的公司组织差不多上有按职能划分的部门，按职能划分部门是首要的、最差不多的方法。(1)按职能划分部门的优点是：①它是一个合乎逻辑的和通过时刻考验的方法；②它遵循了职业专业化的原则，因而简化了职业训练工作；③在人力的利用上能够显示出更高的效率；④职能专业化减轻了主管部门经理承担最终成果的责任，因而提供了在上层加强操纵的手段。(2)按职能划分部门的缺点是：①职能人员往往养成了用心一意地忠于职守的态度和行为方式，各职能部门往往会强调自己部门的重要性，它们之间的“墙”是普遍存在的，职能人员观点的狭隘会破坏公司的整体性。正因为如此，职能部门之间的协调确实是比较困难的情况，按职能划分部门，只有总经理才能对公司的全面事务负责，在大的公司里，如此的责任放在一个人肩上是太重了；②由于缺乏更多的位置，使得经理人才的训练受到限制。2.产品拥有不同产品系列的公司常常依照产品建立治理单位。按产品划分部门的做法，正在广泛地被应用，而且也越来越受到重视。在大型、复杂、多品种经营的公司里，按产品划分部门往往成为一种通常的准则。(1)按产品划分部门的优点是：①它使得注意力及努力放在产品上，这关于激烈竞争的、多变的市场环境是特不重要的；②按产品划分部门，分部能够形成以利润为目标的责任中心，它承担了总公司的一部分责任，其本身也具有高度的完整性；③按产品划分部门，容易适应产品与劳务的迅速进展与变化，任何一种产品进展到一定程度，就能够分化出去，成为一个新的独立分部，这使得每一个分部都能保持一个适当的规模，幸免部门的无限制膨胀带来治理的复杂化；④为总经理提供可测量的训练场所。(2)按产品划分部门的缺点是：①必须有更多的人员具有总经理那样的能力，以保证各产品分部的有效经营；②产品分部存在由于总部和分部业务的重复而增加成本的危险，即使得经济的集中服务造成困难；③分部拥有较大的权力，增加了公司总部的操纵问题，由于分权及操纵的不当，专门可能使得公司的整体性受到破坏，严峻时导致瓦解。3.顾客零售商店可通过建立特设部门来迎合具体顾客阶层，如十多岁的青年、大学生、结婚用品等的需求。一个制造阀门的工业企业则能够如此分配它的推销人员：一部分负责向原设备制造企业进行销售，而另一部分负责配件市场的销售。4.地区按地区划分部门的要紧理由是交通不便。也确实是讲，这种划分方法特不适用于大规模的公司或者业务工作在地理位置上分散的某些公司。跨国公司采纳这种方法无疑是成功的。即使在交通差不多特不发达的情况下，当要管辖的下属人员人数专门多而又分散在宽敞的地区，按区域建立治理单位仍不失为一种合理的方法。这种划分部门的方法与按产品划分部门的方法，其优缺点有一定的类似性。如一部分责任下放到基层，为总经理人才提供可测量的训练场所，需要更多具有总经理才能的人员，使经济的集中服务成为困难，增加了公司总部的操纵问题。按地区划分部门能够把重点放在本地市场和问题上，由于能同地区的利益集团和顾客更好地、面对面地直接联系，能够取得地区经营的经济利益。5.过程生产一种产品的过程或设备能够作为决定工厂一级部门化的基础。这关于现代公司的组织也具有专门大意义。例如，将所有铣床组成一个部门，而将所有车床安置在另一个部门，确实是按设备进行部门化。在其他工业中，生产过程可作为决定有效的部门化的基础，因此，在一个化学工业工厂中，一个过程，如蒸馏就可成为一个作业单位。6.序列公司还能够按序列来划分部门。比如，部门有时是按字母顺序或时刻的序列排列的，关于那些还未作好电子计算机化的组织，薄记科能够分设二个组，一组登记顾客的姓氏字母属于从A至M范围之内顾客的账目，另一组则负责顾客姓氏字母属于从N至Z的账目。数字序列还经常作为把无区不的劳动班组划分为可控作的单位的基础，那确实是将每30个工人置于一个班长之下。一天工作16～24小时的工厂，可建立不同班次，而每个班次则是一个独立的治理单位。以上是六种常见的划分部门的依据。在现代公司中，专门少有公司部门的划分只是按照某一种标准进行的，而是综合采纳。例如，在公司的某一层可能是产品部，而在次一层，可能是职能专业化，在第三层，可能是以地理位置为依据的部门化。因此，现代公司部门划分的依据是多重的，相互交错的。除了以上的差不多方法外，在划分部门时还应考虑以下几个因素：第一，充分运用专业化的优点，进行合理的分工。但必须注意不能过分强调专业化部门无限制地增多。第二，力求治理与协调的便利。例如装配部门，依照需要能够设在销售部门之下。百货公司，某一商品的进货与销售也不妨由一位主管来负责，使得满足顾客的需要与进货随时都能统一起来。第三，激发足够的重视。那个地点有一个例子。IBM公司（美国商用机器公司）在1963年时的组织结构是公司总部下设立系统进展、系统制造和资料处理三个部，在资料处理部下面，有三个按地理位置划分的销售部门以及25个为顾客咨询的部门，还有200多个训练和设备维修部门。1963年到1968年间，IBM公司改变了它的产品系列，增加了360型计算机，这使得维修的重要性、维修任务的复杂性都大大增加了，然而现场工程师以及相关人员往往在销售人员面前感到自卑。因此，在1965年将维修部门从资料处理部分出来，单独成立现场工程部——此部与其他部门处于同等地位。如此，公司总部由原来只按治理三个部变为治理四个部了。第四，降低费用。一般地讲，部门越多，费用越高，这不仅是因为新成立一个部门时需要人员、办公室，电话费支出也会增加，而且部门的增多会使组织的协调手段更为复杂，协调的费用更为昂贵。(三)治理的跨度一旦确定了如何进行部门化——即不管是按职能、产品、顾客、地区、过程、序列，依旧任何这些要素的结合——就立即会产生出组织结构上的另一个问题：一个人究竟能指导多少部门？那个问题通常就叫做治理的跨度问题。治理跨度确实是治理者所管辖的下属人员（或部门）的数目。治理者所管辖的下属人员多，称之为治理跨度宽；治理者所管辖的下属人员少，称之为治理跨度窄。治理跨度是宽好，依旧窄好呢？这是公司在实际工作中所遇到的现实问题。就治理跨度本身来看，窄有窄的好处，宽有宽的好处，但窄有缺点，就像宽也有缺点一样。治理跨度窄的好处在于：便于更加严格地操纵下属人员的活动；可用更多的时刻来协调下属人员的工作；能够满足某些下属人员的要求，这些下属人员要求上一层的治理者管得具体、详细。其缺点是，容易形成多层次的宝塔式组织结构，使高层人员难以接近基层人员，出现主观主义、官僚主义现象。治理跨度宽的好处在于：可导致少层次的扁平式组织结构，便于高层人员接近基层人员；有利于培养与锻炼下属人员的独立工作能力，使下属人员增强工作主动性并发挥他们的制造性。有些企业为了发挥下属人员的作用，有目的地使治理跨度稍宽些。其缺点是：往往会出现上一层人员难以操纵下属人员活动的状况，难以协调下属人员的工作。从上述分析中能够看出，治理跨度窄的好处，恰恰确实是治理跨度宽的不足之处；相反，治理跨度宽的好处，也正是治理跨度窄的不足之处。因此，在公司组织的实际工作中，人们总是希望从窄与宽的比较中，找到一个最理想的治理跨度。然而，有专门多治理文献的作者劝讲总经理同时减少治理跨度的宽度和缩短组织层次的深度。例如，美国的厄威克曾经提出限制治理跨度的原则：“没有一个监督员能够直接治理超过五个或者至多六个工作相互连锁的下属的工作。”这一原则也许是后来许多治理学家所推崇的。更多的人则通过调查、分析与研究之后认为，不可能有一个固定不变的到处适用的治理跨度。因为公司治理跨度的决定，受到许多因素的阻碍。因此，公司只有在发觉阻碍治理跨度的各种因素的基础上，依照公司的实际情况，具体地决定治理跨度，才能找到最理想的治理跨度。在一般情况下，公司对治理跨度的决定，应当考虑以下五个因素：1.工作性质公司在决定治理跨度时，要分析工作性质的差异，包括工作的重要性、工作的变化性以及下属人职员作的相似性。假如工作专门重要，治理跨度应当窄些，而关于不太重要的工作，治理跨度则能够宽些；假如属于复杂、多变、富于制造性的工作，治理跨度窄些为好，而关于例行性的工作即经常重复要做的工作和较为稳定、变化不大的工作，治理跨度则能够宽些；假如下属人员的工作具有相似性，治理跨度能够宽些，而关于下属人员的非相似的工作，则治理跨度应当窄些。2.工作能力公司人员的工作能力对治理跨度的阻碍，包括领导人员的工作能力和下属人员的工作能力。假如领导人员的工作能力强，那么治理跨度能够宽些；反之，领导人员的工作能力弱，治理跨度则应当窄些。假如下属人员的工作能力强，治理跨度则应当宽些；反之，下属人员的工作能力弱，治理跨度则应当窄些。因此，一些公司往往通过培训下属人员，增强下属人员的工作能力，来扩大治理跨度的宽度。3.治理方法公司治理方法对治理跨度的阻碍，包括授权的程度和监督系统的完善程度。假如公司在治理工作中更多地采纳授权的方法，即把工作权限较多地授给下属人员，由下属人员独立地去完成任务，那么治理跨度能够宽些；反之，授权专门少，下属人员无权行使职责，遇事都得请示汇报，则治理跨度就窄些。假如公司的监督系统比较完善，能够有效地操纵各项工作的运转，减少领导人员的监督时刻及精力，那么治理跨度能够宽些；反之，公司的监督系统不健全，碰到问题都得领导人出面解决，则治理跨度就应窄些。4.部门划分公司组织内部的部门划分与治理跨度有着紧密的关系。一般来讲，治理跨度宽些，部门就划分得细些；治理跨度窄些，部门就划分得粗些。那么，假如部门划分得专门细，势必会导致较宽的治理跨度；假如部门划分得较粗，则会使治理跨度窄些。5.组织层次公司内部的组织层次与治理跨度的关系表现在两个方面：一方面，对不同的组织层次来讲，有着不同的治理跨度。基层组织的治理跨度往往较宽，因为处于基层组织的工作例行性较强，大多是经常性的重复工作，变动性不大。而处于高层组织的工作变动性较大，差不多上具有多变的复杂工作，因此，高层组织的治理跨度就应当窄些。另一方面，在下属人员全部数量相同的情况下，假如治理跨度宽些，那么组织层次就减少；假如治理跨度窄些，组织层次则会增多。因此，减少组织层次，就要求扩大治理跨度的宽度；增加组织层次，就会使治理跨度变得窄些。(四)委员会在现代公司组织里，有各种各样的委员会。公司里的委员会组织，是一个由集体来进行讨论，提出建议，作出决策的组织形式。委员会组织的最大特点是集体活动。依照委员会组织的工作任务的不同，公司能够设立各种各样的委员会组织。有的承担治理职能，有的不承担治理职能；有的需要决策问题，有的仅仅是讨论问题；有的是直线式的，有的是参谋式的；有的是正式的，有的是非正式的；有的是常设的，有的是临时的委员会组织；还有一些委员会则纯粹是为了同意信息，既不提建议，也不作决策。1.委员会的优点公司设立委员会组织是作为公司经营治理的一种手段。委员会组织的全然目的在于，实现公司的经营治理目标。每个具体的委员会组织都有其具体的目的。有的是为了获得集体讨论、集体推断、利用众人智慧的好处而设立；有的是为了反映和满足不同利益集团的要求而设立；有的是作为限制和制约某些个人权限过大的手段而设立；有的是为了协调打算及其执行情况而设立；有的是作为信息沟通的组织而设立，等等。委员会的优点通常认为有四点：集体推断、增进激励、制约权力与改善协调。前三个优点应当归功于作为一个集体而起作用的委员会的成员之间的相互阻碍，而第四个优点则归功于由于交换情报从而使委员会有可能完成协调职能。（1）集体推断集体推断常常胜于单独一个人的推断，因为集体总比个人能提供更广泛的知识和经验。因此，一个需要不同的知识和各种经验去求得最优解答的问题，最适合于进行集体研究。因此，获得更多的知识和经验并不一定要通过集体的活动来实现。假如一位经理，为了某项决策，广泛听取了诸如生产、技术、财务、销售等各个部门的意见，同样能够取得相当的、甚至更好的效果。然而，我们不能保证每一位经理在决策时都如此做，同时，实际上有许多情况下也不需要如此做，但一些决策需要知识与经验更广泛的集中的时候，从制度上保证决策的集体推断就必须运用委员会了。集体推断除了能获得更广泛的知识与经验外，有时集体成员中的相互作用、自我批判能够改进集体的推断。集体推断还能够使最后的决策更有可能注意考虑团体每一个成员的需要和利益。例如，一个生产调度会议，通常都要包括各个生产部门以及其他有关部门的代表，这就能够使得所采取的任何行动能顾及到所有参加部门的需要。（2）增进激励委员会可使更多的人参与决策。一般来讲，参与编制打算或决策工作的人通常会怀着更大的热情去同意和执行这些打算或决策。大概总有如此的人，如不事先与他们商量，他们就什么事都反对，或者对决策作出消极的反应，如此，会使得决策的执行变得缓慢。在执行打算中的合作或增进激励，是由于参与了委员会的工作的结果。由于参与，使得人们更多地了解往常不明白的情况，因而促使他们更能执行决策和对待决策。关于决策的支持者来讲，积极地执行由自己的努力而建立的打算是合乎情理的；而关于决策的反对者或旁观者（弃权）来讲，他们感到不执行决策确实是一种错误，至少集体的表决对这些人产生了一种暗含的压力。（3）制约权力委员会内部的权力制约适当地克服了职权过于集中于某个人的弊病。尽管在大多数情况下，委员会主席的意见在专门大的程度上阻碍着决策的方向，但一个委员会中一般总是存在着如此的委员：不管委员会主席的看法如何，他坚持发表自己的观点；或者当委员会主席的倾向性意见明显地对组织不利时，其他委员也可不能投赞同票。假如委员会的委员差不多上经选举产生的话，各个委员的作用将更大，也确实是讲，这种情况下权力的相互制约更具有实质性。董事会制约董事长的权力和行动确实是委员内部权力制约的最明显的例子。委员会不仅能在委员会内部实现一定程度的权力制约，而且在委员会之间，或委员会与某个实权人物之间也会有一定的权力制约。（4）改善协调协调的方式有专门多，委员会也是一种协调的方式。委员会一般要定期开会，委员会们必须面对面地接触，从而使他们能够接交和交换情报，这不但能节约时刻而且也加强了相互间的了解。因此，委员会总是能够完成协调的职能。专门用于协调的委员会常见于由生产、销售、财务等各职能部门组成的经营或治理委员会；或者由各生产以及有关部门组成的生产调度委员会等等。2.委员会的特点然而，委员会本身也存在缺点，假如不对这些缺点有足够的认识，就专门难有效地利用委员会这一组织。下面列举的确实是有关委员会这一组织的缺点：（1）做出决定往往需要专门多时刻，费时费钞票假如8个委员一组开会3个小时，就等于花费3个人一天工资，或是一个人的3天工资，这笔费用的支出是专门大的。假如再加上会议的预备时刻和费用，那就更可观了。（2）效率低。一般来讲集体决策总比个人决策花费更长的时刻，因而行动迟缓，效率低。委员会是一个论坛，所有委员都要发表自己的意见，这就需要花费更长的时刻。委员们的发言往往并不是简明扼要的，特不是当委员会的委员比较多时，假如个不委员有意用这种方式拖延会议的进程，决策就会花费更多的时刻。当委员会的讨论过于全面或离题太远，以及难以取得一致意见时，常常导致还没有采取行动就休会。（3）导致问题的妥协解决委员会的决策往往是折衷的结果。有时因为对其他委员的尊敬或是对他的畏惧而不敢坚持自己的正确意见，只好顺从不人的看法。有时因为委员们争吵不下，只得放弃最好的解决方案，牵强通过一个不行不坏的中等水平的方案。例如，某事本应决定由甲或乙去做，因为甲、乙两人都符合条件，但由于委员会内的部分委员支持甲去做，另一部分委员支持乙去做，争论不休，最后双方妥协，只得叫条件较差的丙去做此事。（4）责任难以明确在委员会组织内，委员的责任感较差。因为是集体决定的情况，不是某个委员负责决定的事，因此，往往不像个人决定那样认真负责。关于集体决定中的失误，也无法追查委员个人的责任，容易出现大伙儿都负责而又都不负责的现象。3.公司设置委员会应注意的问题正是由于委员会组织本身既有优点又有缺点，因此，问题不在于公司要不要设立委员会组织，而在于如何正确发挥委员会组织的作用。既无法在公司中取消委员会组织，也不是有了委员会组织就万事大吉了。公司应当合理地设置委员会组织，正确地发挥委员会组织的优点。为此，公司必须想方法显露出委员会组织的优点，并采取措施防止与克服委员会组织的缺点以达到成功地利用委员会组织的要求。公司应该要紧注意以下各方面的问题：（1）明确规定委员会的职权和范围公司的每个委员会组织，都要依据其具体目的，来详细规定该委员会的权限及其职责范围，包括使每个委员都明白集体讨论的中心议题的准确范围。假如详细规定了各个委员会组织及其成员的权限和职责范围，就能够有效地衡量该委员会组织及其成员是否尽到了责任。在规定委员会组织的权限时，应当注意防止剥夺直线组织的权限，不要用委员会组织成员的集体权力去代替直线人员决定问题的权力。（2）委员会规模的确定公司的每一个委员会组织，都应有其合理的规模。一般来讲，委员会组织应有足够的人数，以便能够集思广益，并容纳为完成其任务所必需的各种专家。然而，委员会组织的人数不能太多，规模不能过大，以免白费人员和时刻，或是助长优柔寡断，造成拖延会议或是议而不决。委员会组织的设置规模多大，因此是人们主观推断的结果。然而，委员会组织的规模究竟多大才是合理的，却不是人们主观随意决定的，而是有着客观的依据。公司应当依照实际需要和可能条件来确定委员会组织的规模。假如因为某些人际关系而随意扩大委员会组织的规模，最终必定会给委员会组织带来不幸的后果。在正常情况下，公司的小型委员会组织以5～6人为宜，大型委员会以15人左右较合适。因此这也不能一概而论，笼统确定，而是通过分析具体情况，来确定每一个委员会组织的具体规模。（3）委员的选择把符合条件的人选入委员会，担任委员会的工作，是使委员会组织成功的一个差不多因素。每个委员都必须具备在品质能力和知识诸方面完成该委员会任务的起码条件，还应当清晰地了解其所代表的本部门情况，在同其他委员探讨问题时，既有自主性又不可怕报复，在集体决定问题时，能把本部门利益与公司整体利益有机地结合起来，不应把委员资格看作是爱护狭隘利益的工具。每个委员都必须有足够的时刻和充沛的精力参加委员会组织的工作。不宜由同一个人参加若干个委员会组织，不能用照顾关系或本人情绪而把没有才能的人塞进委员会组织；不要设置挂名的或名不符实的委员资格。（4）主席的选择委员会组织作为一个集体，每个委员都有权利责任来做好委员会主席的选择工作。尽管委员会组织实行的是集体决策原则，但委员会主席对整个委员会组织的工作效果有着重要的作用。一位优秀的委员会主席能够使委员会幸免白费时刻及其他缺点的出现，包括安排议事日程，会前周密地预备会议内容，提早向委员们出安民告示，确定采取行动的建议，以及有效地主持工作。对委员会主席的选择，必须服从于完成委员会组织的任务。委员会主席要熟练地了解并把握委员会组织的优点与缺点，能够充分发挥每个委员的作用，善于启发委员们的辩论又能果断地结束这种辩论，不把个人观点强加于人但又