项目型销售培训课件

项目型销售培训国内大额产品营销培训第一人

中国客户关系管理专家

中欧国际工商管理学院EMBA授权课程为：《SPINSELLINGSIKLL》《销售管理的7个秘诀》出版书籍为：《SPIN—顾问式销售技巧》《搞定大客户》丁兴良TinkDing

Johnson&Johnson92-94年销售人员凯泉水泵94-96年资深销售经理英维思集团96-99年销售副总经理至今，15年专业公司的销售经验；13年研究工业品营销的背景；6年针对工业品的培训与咨询经历（工程、IT、汽车）从业经历：《搞定大客户---销售篇》《再造大客户赢利---服务篇》《流程+制度+工具—管理篇》《大客户赢销—营销篇》《项目性销售与流程管理》《行业性解决方案式销售技术》授课主题：课程书籍：荣誉证明：经验专长：2媒体合作3个人成就4项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍5项目性销售与流程管理—介绍

针对大额产品的项目为研究背景，以信任为营销模式，以解决问题为结果导向，以分析用户的采购流程来引导销售流程的系统管理工具。6大额产品项目营销的五大特征7营销模式--信任法则信任树风险防范的信任基础深化公司组织的信任个人品质的信任升华8大家应该也有点累了，稍作休息大家有疑问的，可以询问和交流9

结果导向--解决问题解决问题所花的费用问题严重性,危害性天平二边跳槽机器设备难用质量不好人员加班费用人员培训费用外包加工RMB12,00010采购与销售流程项目性销售流程客户内部采购流程辅助工具销售成交与里程碑分析工具工作目的分析需求销售促进11发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）12项目性销售推进流程客户规划电话邀约上门拜访提交初步方案技术交流框架性需求调研与方案确认项目评估商务谈判成交G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）13销售里程碑与成交流程系统有兴趣找对经手人士方案确认实力展示需求调研内部承诺商务谈判签约

G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）14电话邀约客户拜访提交初步方案技术交流框架性需求调研与方案确认项目评估协议谈判签约成交销售辅助工具1510%20%30%40%50%60%70%80%90%100%客户规划和电话邀约客户拜访，初步调研提交初步方案商务谈判方案演示与技术交流需求分析与正式方案设计项目评估签约成交，移交实施发现问题，提出需求研究可行性，确定预算项目立项，组建采购小组建立采购标准招标，初步筛选确定首选供应商合同审核，商务谈判签约管理工具--项目性销售与流程管理的模型客户内部采购流程项目性销售流程辅助工具项目销售成交流程316项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍17发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）18项目初期项目中期精力投入发现问题提出需求研究可行性确定预算项目立项组建采购小组建立采购标准招标初步筛选确定首选供应商商务谈判签约项目后期客户客户内部采购流程19发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程20成功标准与符合条件21发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程22成功标准与符合条件23发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程24成功标准与符合条件25发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程26成功标准与符合条件27发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程28成功标准与符合条件29发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程30成功标准与符合条件31发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程32成功标准与符合条件33发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施客户内部采购流程34成功标准与符合条件35项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍36项目性销售推进流程客户规划电话邀约上门拜访提交初步方案技术交流框架性需求调研与方案确认项目评估商务谈判成交G（10%）E（25%）A（90%）C（50%）S（100%）B（75%）D（30%）3G（20%）37客户规划与电话邀约客户拜访与初步调研提交初步方案方案提示与技术交流需求分析与正式方案设计项目评估商务谈判签约成交并移交实施项目性销售推进流程38输入:输出:Ａ类的客户名单客户经手人士给予上门拜访明确的承诺客户规划与电话邀约工作任务1--输入与输出流程39输入:输出:客户经手人士给予上门拜访明确的承诺客户经手人士期望销售顾问提交初步方案客户拜访与初步调研工作任务2--输入与输出流程40输入:输出:客户同意提交方案给予承诺进行技术交流提交初步方案工作任务３--输入与输出流程41输入:输出:给予承诺进行技术交流透过技术交流至少让客户内部的关键人物成为支持者方案演示与技术交流工作任务4--输入与输出流程42输入:输出:透过技术交流至少让客户内部的关键人物成为支持者使需求更符合客户的想法，发展更多的支持者，特别重要的是高层或项目评估负责人需求分析与正式方案设计工作任务5--输入与输出流程43输入:输出:透过技术交流至少让客户内部的关键人物成为支持者使项目评估已经有了明确的倾向性态度项目评估工作任务6--输入与输出流程44输入:输出:使项目评估已经有了明确的倾向性态度对合同条款的内容达成共识商务谈判工作任务7--输入与输出流程45输入:输出:对合同条款的内容达成共识协议书的签订，发展关系，移交客户的项目实施方案给实施部门，提供后续服务签约成交并移交实施工作任务8--输入与输出流程4610%20%30%40%50%60%70%80%90%100%客户规划和电话邀约客户拜访，初步调研提交初步方案商务谈判方案演示与技术交流需求分析与正式方案设计项目评估签约成交，移交实施发现问题，提出需求研究可行性，确定预算项目立项，组建采购小组建立采购标准招标，初步筛选确定首选供应商合同审核，商务谈判签约项目性销售的流程管理客户内部采购流程管理项目性销售流程管理销售辅助工具项目销售成交系统347项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍48采购流程分析1、建立客户内部的组织架构图2、了解客户内部的采购流程3、分析客户内部的角色与分工4、明确客户关系的比重5、制定差异化的客户关系发展表491、了解客户内部采购流程图总经理副总经理副处设备处副处副处副处科技处设备科科室科室科室科室科室科室科室科室科室科室科室AP=举例50发现问题，使用部门提出需求项目可行性研究，确定预算项目立项,组建项目采购小组建立项目采购的技术标准对外进行招标，初步技术筛选项目评标,确立首选供应商合同审核，商务谈判,增加附件签定协议,确保实施2.客户内部采购流程51技术买家技术买家评估者决策买家财务买家评估者使用买家评估者使用买家操作层管理层决策层技术部门财务计划部门使用部门3、分析客户内部的角色与分工52角色、态度与关系53分类/特点

考虑重点公司内角色经济买家

利益平衡及最大化总经理技术买家

可行性，技术，效果，建议权，否决权

技术测量中心或质检部使用买家

应用方便，可操作性，使用权生产部财务买家

付钱，形式为主，参与权财务部教练买家

符合公司采购标准、、内部催化剂业务部或计划部采购部客户内部的五种买家54教练买家--谁是我们的“线人”？希望你拿到生意的人通常是客户内部的人可能具有多重身份的人必须及早与之发展关系的人SPY—经办人士！55

影响力买家--谁是我们的“小秘”对决策最重要的影响者之一往往是商务谈判负责人的亲戚、秘书、老婆等利用推荐和否决权来影响最后决策者564、明确客户关系的比重初选产品57

顾客

推动的影响力

和竞争同业间的关系

兴趣

本公司负责人员

强化对策

时间表

检查对策

总经理

小

无特别

关系

保龄球

同好

总经理

决定每月拜记及电

话次数

本月开始

副经理

大

无特别

关系

经理

决定一年的交易金额

和付款条件到下个

月底

科长

姓名

大

同学

无特别

关系

营业代表

接

洽

每月大约

一次

本月开始

负责人员

姓名

中

朋友

无特别

关系

技术部

技术情报

提供每日一次

本月一次

其

他姓名中

回扣传闻

高尔夫球友

质量管理科新制品讲习会下个月到年底为止

备注

5、制定差异化的客户关系发展表58项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍59客户关系的四种类型60客户关系的发展五个阶段孕育阶段初期阶段中期阶段战略阶段间断阶段客户使用业务很少，交易在销售经理和联络员之间进行。①新增客户。②已经流失的客户。客户期望获得质量好、使用方便的公司产品和服务。

30％—50%。买卖双方建立起彼此信任的关系，客户仍会选择其他公司的业务。50％—100%。买卖双方之间有更广泛的合作，建立忠诚度100%。高期阶段双方确立了战略合作伙伴关系。新产品61项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍62（4）获取承诺（3）显示能力（1）初步接触情况型问题(S)难点型问题（P）内含型问题（I）需求回报型问题（N）隐含需求明确需求（２）需求调查63（一）6Ｗ３Ｈ是ＳＰＩＮ问问题的前提（五）痛苦与快乐是ＳＰＩＮ的精髓（二）开放与封闭式问题是ＳＰＩＮ深入的敲门砖（三）漏斗式销售是ＳＰＩＮ的前奏（四）ＰＭＰ是ＳＰＩＮ的润滑剂ＳＰＩＮ运用成功的五个关键64

（一）6Ｗ３Ｈ是ＳＰＩＮ问问题的前提Who 何人

What 何物

Where 何地

When 何時

Why 為何

which哪个6W３HHowTo 如何

HowMuch 多少ＨowLong多久6Ｗ３Ｈ656W3H人体树提问模型whowhatwhenHowlongwhichwherewhyHowtoHowmuch66区别封闭式问题

开放式问题表现是与否错与对需要很多话才能说清楚客户兴奋得还想表达其他内容

优势节省时间控制谈话内容收集信息不全谈话气氛紧张

收集信息全面谈话氛围愉快浪费时间谈话不容易控制

例如你期望6月还是七月交货呢？你对交货期有什么要求呢？（二）开放与封闭式问题是ＳＰＩＮ深入的敲门砖67（三）.漏斗式提问是ＳＰＩＮ的前奏

What

Why开放中立型问题取无偏见资料封闭型问题达到精简方法总结所谈的问题（Say）自我表诉68漏斗式提问模型底盘稳定性强.发动机马力强.大梁宽.厢长底盘稳定性强.发动机马力强底盘稳定性强客户关注点销售深入度我们产品的优势与核心竞争力买点与需求的结合69（四）ＰＭＰ是ＳＰＩＮ的润滑剂1、赞美；

PMPPMPMPPMMPMP2、重复对方的话；（总结几点内容）3、垫子；（总结+自我表达）70五.痛苦与快乐是ＳＰＩＮ的精髓痛苦快乐1、通过良好的沟通，了解用户的基本信息；2、根据用户基础情况，分析用户关心的问题；3、根据用户关心程度，引发用户最大的痛苦；4、确认最深的痛苦，引导用户追求解决方案；（五.）痛苦与快乐是ＳＰＩＮ的精髓71项目性销售与流程管理—课程体系客户内部的采购流程管理销售管理的运用介绍体系解决问题销售管理建立与发展客户关系（说对话）客户内部采购流程（找对人）方法引导客户需求（做对事）项目销售的推进流程管理使用介绍72研究的基础－－客户数据库产品/服务线细分ABCD销售人员客户记录N产品/服务线Segment10%20%25%30%上海烟草SKF50%30%交易Channels高层总监销售经理技术服务售前销售售后客户记录资源实际的PSPM的管理职能客户资料

确认需要关注的项目阶段促成项目进展的工具其他73建立基本的客户档案公司名称：上海烟草工业印刷厂公司性质：国有企业成立时间：客户来源：