建设工程项目总承包项目管理讲义T

工程总承包项目管理讲义第一篇

工程总承包项目管理实务第二篇

案例分析

第一篇

工程总承包项目管理实务1.建设工程总承包在中国及世界的发展1984年，提出建立总承包企业的设想；1997年，《建筑法》明确提倡对建筑工程进行总承包，确立了工程总承包的法律地位；2003年建设部发出《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，开始在全国范围推广工程总承包和工程项目管理；2004年，建设部建市200号文《工程项目管理试行办法》，进一步提出凡是具有勘察、设计和施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可范围内开展工程总承包业务，全面推广和促进工程总承包管理模式的运用，标志着我国工程总承包与项目管理从此进入一个新的历史发展阶段。我国于1993-2001年完成国内总承包3409项，合同金额2550亿元，年均完成合同额320亿元。发达国家工程总承包合同比例已从1995年25％上升到30％，预计到2010年上升到60％，即将近一半的工程项目将会采取工程总承包的方式。我国目前总承包合同的比例近占1％左右。所以，工程总承包方式在国内、国外前景可观。2.国外开展工程总承包业务的特点1）具有工程设计采购施工和项目管理全功能，业务范围涵盖工程项目建设的全工程；

2）具有与设计采购施工全功能相适应的组织机构，一般都设有项目控制部、采购部、设计部、施工管理部、试运行部等组织机构；3）具有较强的融资能力；4）拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平；5）拥有先进工艺和工程技术；6）有扎实的基础工作；7）重视职工素质及培训；8）有国际范围的销售网和采购网；9）有高水平的信息管理技术和计算机应用技术等。3.工程总承包基本模式1)设计采购施工(Engineehng，Pmcurement，Comtmc而n简称EPC)/交钥匙总承包。交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。它能够利用设计与施工的早期结合优势，提高项目的经济效益。采用这种模式对业主方的合同管理、组织协调及目标控制工作都是十分有利的。有的项目总承包单位把施工任务和设计任务全部分包出去，而专门从事项目管理工作。

2）设计一施工总承包(DesignBuild简称DB)

设计一施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计一采购总承包(E-P)、采购一施工总承包(P一C)等方式。3)施工总承包(GenerdContmtor简称GC)在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，是工程项目总承包的一种特定的总承包模式，其范围定义于施工项目。总承包管理模式分类总承包管理模式工程项目建设程序项目决策初步设计技术设计施工图设计材料设备采购施工试运行交钥匙承包(turnkey)------------------------------------------设计采购施工总承包(EPC)------------------------------------设计----采购总承包(EP)------------------------设计---施工总承包(DB)------------------------采购---施工总承包(PC)--------4.建设工程总承包的主要特点：1. 合同结构简单2. 工程估价较难3. 不利优化设计4. 承包商兴趣高5. 信任监督并存一般来说，设计采购施工/交钥匙适合石油、化工、电力、冶炼和交通等部门的项目。这些技术特点，决定了采用设计采购施工/交钥匙合同方式要比其它方式好得多。另一方面，上述项目，业主即使参与，作用也不大，必须依赖承包商的经验与专业特长。5.建设工程总承包项目管理内容：5.1工程概况5.2项目管理目标及实施5.3项目组织结构5.4项目设计管理5.5项目采购管理5.6项目分包管理5.7合同管理5.8项目进度管理5.9项目质量管理5.10项目职业健康安全与环境管理5.11项目资源管理5.12项目实施的交叉管理5.13项目成本管理5.14项目结算管理5.15项目信息管理5.16项目风险管理5.17与业主、监理单位等合作单位的配合措施（沟通管理）5.1工程概况工程概况包包括工程范范围、工程程实体、相相关单位和和人员、外外部自然环环境、总体体环境和限限制条件分分析、其他他六个方面面内容。■工程范围围(1)总承包项目目部应界定定工程范围围，明确项项目管理职职责界限，，提出工程程范围说明明文件，按按合同约定定的设计、、采购、施施工、试运运行各阶段段工作内容容，进行项项目策划、、实施、检检查、考核核评价。(2)工程范围管管理应包括括项目范围围的确定、、项目结构构分析、项项目范围控控制等，并并对范围的的变更进行行检查、分分析和处置置。■工程实体体工程实体包包括工程地地点、工程程技术指标标、工程规规模指标、、所含单位位工程或子子单位工程程初步描述述等。以房建为例例：工程技技术指标主主要包括规规划许可证证号、设计计工程号、、建筑类型型、结构类类型、主要要用途、防防震等级、、人防等级级及工程拟拟定开竣工工时间等;规模指标主主要包括合合同额、占占地面积、、建筑面积积、层数、、建筑高度度、跨度等等。■相关单单位和人员员具体指业主主、监理、、设计院、、政府监督督、规划审审批单位等等，同时提提供有效的的联系人和和联系方式式，列表明明细。■外部自然然环境指工程所在在地所属建建筑气候区区及特征，，常年平均均及历史极极端气候指指标(温度降水等等)等，工程实实施期间气气候特点等等。■总体环境境和限制条条件分析项目总体环环境与周边边限制条件件分析等，，做到建筑筑与绿色共共生，发展展和生态协协凋。应做做到“四无”（（无大气污污染、无粉粉尘污染、、无噪声污污染、无污污水污染）），"五化"(即亮化、硬硬化、绿化化、美化、、净化)，给周围居居民一个好好的生活环环境。■其他其他有关工工程概况。。如是否重重点工程或或总承包示示范工程等等。5.2项目管理目目标及实施施■总承包项项目管理目标总目标:以"顾客满意"为总目标，，目标范围围包含主承承建项目及及专业分包包项目的管管理目标。。围绕业主主的投资总总目标，实实现业主项项目的增值值。项目目标指指项目的整整体目标。。具体指标标包括:总投资、安安全、质责责任成本、、进度、工工程款回收收、环境、、文明施工工、CI指标等。■总承包实实施策略总承包项目目管理策略略要针对项项目的实际际情况，依依据合同要要求，明确确项目目标标、范围，，分析项目目的特点以以及采取的的应对措施施，确定项项目管理的的各项原则则要求、措措施和进程程。项目的的实施分析析根据项目目目标从总总承包管理理、总承包包重难点及及实施策划划三个方面面分析:(1)总承包项目目管理概况况实施策略以以完成项目目目标为出出发点，根根据企业内内部管理要要求及工程程项目的自自身特点，，说明企业业对项目的的管理模式式;明确企业内内部各机构构、部门、、相关人员员所承担的的管理职责责及管理内内容;明确总承包包项目经理理部的责任任范围;明确自行完完成及拟采采购内容的的实施范围围等。(2)总承包项目目管理重难难点分析1)总承包综合合协调管理理;2)深化设计与与图纸协调调管理;3)工程进度及及多工种穿穿插施工管管理;4)施工质量过过程控制及及细部做法法管理;5)季节性施工工的综合协协调管理;6)安全保卫防防火防盗及及CI形象的管理理;7)各专业分包包的管理与与组织协调调;8)设计、采购购、施工、、试运行各各阶段合理理交叉的组组织协调;9)指定分包/专业设备供供应商的协协调服务。。(3)总承包实施施策划总承包项目目部应简述述总承包策策划的实施施内容概要要，一般包包括以下内内容:1)明确项目目目标，包括括技术、质质量、安全全、成本、、进度、职职业健康、、环境保护护等目标;2)确定项目的的实施组织织形式、管管理模式、、组织机构构和职责分分工;3)项目阶段的的划分;4)项目工作分分解结构;5)项目各阶段段的实施要要点。并制制定技术、、质量、安安全、成本本、进度、、职业健康康、环境保保护等方面面的管理程程序和控制制指标;6)制定资源(人、财、物物、技术和和信息等)的配置计划划;7)制定项目沟沟通的程序序和规定;8)制定风险管管理计划;9)对项目各阶阶段的工作作及其文件件的要求;10)项目分包计计划。■总承包包项目管理理工作计划划(见图)■总承包包项目管理理基本流程程设计总承包项目目部应明确确总承包管管理的基本本流程，至至少应包括括总承包管管理总工作作流程、总总承包管理理策划流程程、总承包包管理日日常工作流流程、总承承包过程控控制流程。。5.3项目组织结结构■部门没没置1）总承包项项目部组织织机构总承包项目目组织机构构按三个层层次设置，，即总承包包管理层、、专业承包包管理层、、施工作业业层指定分分包)，根据总承承包管理模模式和项目目特点设置置六部一室室:工程部、设设计部(或技术部)、购部、机机电部、商商务部、质质安部、综综合办公室室，部门及及人员的设设置在项目目运行中随随项目进度度进行增减减，保证总总承包项目目部组织机机构的灵活活与高效性性2）管理层组组织机构设设置形式(1)专业管理层层可采用部部门负责制制或专业工工程师负责责制。(2)专业管理层层与各部广广]、专业工程程师之司的的关系可采采用直线式式、职能部部门式、矩矩阵式■人员配备备人员配备详详细叙述项项目主要成成员情况(项目经理理、总工、、机电经理理、设计经经理、施工工经理、采采购经理、、商务经理理等)，其其他成员简简述。项目经理及及执行经理理应具备和和项目等级级相适应的的执业资格格，大型项项目的总承承包项目经经理部管理理人员中的的高级职称称人员不应应低于10%(《建设工程项项目管理规规范》6.2.2条).■制度建设设项目规章制制度建设应应符合《建设工程项项目管理规规范》6·2·3条，包括13项制度。总总承包项目目经理部应应符合汇总总管理制度度目录，说说明具体规规章制度存存放地点、、审批程序序、发放范范围和取阅阅规定，并并明确制度度公布的具具体要求。。5.4项目设计管管理■项目设计计任务概况况总承包项目目部应根据据合同及业业主授权，，详细阐述述项目设计计任务。一一般可以从从四个方面面划分设计计任务的类类型，包括括:EPC项目设计、、依据业主主提供扩初初设计、边边设计边施施工及各项项专业设计计任务。■设计管理的组织机构构总承包项目目部应根据据业主要求求和项目特特点，设置置设计部门门，明确设设计管理部部门的权属属关系。明明确设计负负责人和各各专业设计计人员，包包括现场协协调人员。。一般而言言，设计负负责人应接接受项目经经理和上级级设计管理理部门的双双重领导。。■设计计划划的编制1）设计计划划的编制、、批准、实实施2）设计计划划的编制依依据3）设计计划划的内容■设计控制制1）项目投资资控制2）设计进度度计划3）设计质量量控制■设计与现场场的沟通1）设计、采购购、施工结结合制度2）设计交底底及图纸会会审3）设计变更更5.5项目采购管管理■项目采购购计划总承包项目目部应根据据企业安排排及项目要要求，列表表明细项目目采购内容容、数量、、时间及获获得方式(购买、租赁赁等)等要素。采采购内容一一般包括:劳动力、物物资、设备备、服务等等。■项目采购购程序及流流程(1)总承承包项目部部应严格遵遵守企业采采购管理办法，建立立完善项目目采购管理理制度目录录，明确编制人人员及时间间，说明具具体规章制制度审批程序、、存放地点点、发放范范围和取阅阅规定。(2)确定定采购的具具体责任部部门及责任任人。(3)项目目采购必须须实行招标标采购，明明确招标实实施部门及责任人人。(4)项目目采购招标标工作流程程。■供应商的的选择与评评价1）项目供供应商选择择权利归属属2）供应商选选择3）供应商的的评价与考考核5.6项目分包管管理■专业/劳务分包队队伍的选择择和进场准准备(1)分析析总进度计划。(2)确定定专业分包包的范围。。(3)编制制招标和进进场计划。。(4)审核核。■分包工程程的招标和和进场计划划1）劳务/专业分包商商的选择应应引人竞争争机制，通通过招标方方式确定，，分包价款款10万元及以下下的可以采采用议标方方式。2）根据招标标文件和图图纸所涉及及的专业，，结合施工工总迸度计计划的要求求，应编制制分包工程程的招标和和进场汁划划，明确工工作流程。。3）专业/劳务分包队队伍进场要要求■项目专业业/劳务分包清清单总承包项目目部应根据据局和企业业的规定，，建立项目目专业分包包工作清单单，一般分分为专业承承包、劳务务分包及服服务分包三三类，分包包责任主体体分为业主主指定分包包及自行分分包两种。。■专业/劳务分包方方的评价与与选择1）总承包经理理部负责劳劳务、专业业分包商的的评价。2）根据施工项项目的重要要程度，对对分包商的的评价可采采用以下一一种或几种种方法。■对进场劳劳务/专业分包方方的验证1）分包商进进场后，总总承包项目目经理部应应按照总承承包要求和和分包的承承诺，对分分包商进行行人员、设设备等方面面的验证和和验收。对对专业管理理人员和特特种作业人人员，除查查验上岗证证外，还应应通过口试试、实际操操作等方式式考核其能能力。2）施工过程程中，应定定期检查分分包商的人人员变化、、安全措施施费用投人人、安全防防护设施使使用等情况况，不符合合要求的及及时监督整整改。并注注意作业人人员的思想想和身体素素质方面的的变化，及及时进行沟沟通和交流流。■专业/劳劳务分包人人员的教育育培训■过程的动动态管理与考核■分包管理理办法■分包结算办办法5.7合同管理■合同管理理流程■项目合合同清单■合同管理理制度及责责任人■项目合合同的签署署■项目合同同实施管理■签证管理一般规定■对分包人人签证■对材料供供应商、租租赁商的签签证■合约资料料管理■签证管理一般规定1)对发包人签签证2)签证单的要要素3)流程■对分包人人签证1)一般规定2)分包人提交交的签证单单应注明以以下内容3)审核依据4)总承包对分分包人签证证单的审核核流程、期期限及其他他5)总承包项目经经理部的相关关审核要求6)其他5.8项目进度管理理■项目进度目目标及总进度度计划1)项目进度目标标2)项目总进度计计划■项目进度管管理制度及责任体体系1)进度管理理制度2)进度管理理责任体系■项目工期控控制点(里程碑节点)总承包项目经经理部应根据据总进度计划划，提出设计计、采购、施施工、试运行行等里程碑控控制点，明确各阶段关关键工期控制制点并明细列列出表。控制制点的设置应应考虑工程实实际情况及时时间因素，以以房建工程为为例，一般从从6方面考虑虑:(1)项目竣竣工(2)单位工工程(3)子单位位工程(4)分部工工程(5)主要的的子分部工程程(时间较长长、工程量比比例较大)(6)其他划划分(考虑时时间或工程量量因素)控制点之间的的时间间距不不宜超过6个个月。■进度保证措施施1)资源配置2)合理的施工方方案3)工期管理重点点■进度计划的的实施1)总承包项项目的进度计计划通过编制制设计、采购购、施工、试试运行等年、、月、周进度度计划实现，，具体落实到到责任人。2)年、季、、月、周进度度计划要逐级级落实，最终终通过任务书书由班组实施施。3)在进度计计划实施的过过程中工作。4)分包人根根据项目施工工进度计划编编制分包工程程施工进度计计划并实施。。总承包项目目经理部将分分包工程计划划纳入项目进度控制制范畴，并协协助分包解决决项目进度控控制中的相关关问题。5)在进度控控制中，确保保资源供应计计划的实现。。当出现下列列情况时，应应采取措施进进行处理。。■进度计划的的检查与调整整1)依据实际际进度记录进进行对项目设设计、采购、、施工、试运运行等迸度计划划进行跟踪检检查。2)项目迸度度计划检查采采取日检查或或定期检查的的方式进行.3)实施检查查后，应向企企业提供月度度施工进度报报告.4)项目进度度计划在实施施中的调整依依据是施工进进度计划检查查结果.5)调整施工工进度计划应应采用科学的的调整方法，，并应编制调调整后的施工迸迸度计划。6)在项目进进度计划完成成后，总承包包项目经理部部应及时进行行进度控制总结.7)项目进度度控制总结内内容.5.9项目质量管理理■质量管理组织机构及职职责1)质量管理理组织机构2)项目管管理人员的质质量管理职责责及权限3)质量管理理制度■质量计划的编编制总承包项目经经理部应明确确应用的体系系文件，明确确质量计划的的编制责任人人、相关人及及时间，明确计划划的审批程序序、存放地点点、发放范围围及取阅规定定。■过程控制1)质量目标的分分解、交底2)实施准备3)过程监视和测测量4)专项施工方案案5)成品保护及不不合格品的控控制■工程验收总承包项目部部应根据合同同、项目责任任书及项目任任务分解计划划工程验收，，工程子分部部以上验收应应纳入工程验验收计划，列列出验收内容容、相关人员员及预估时间间明细表，子子单位工程以以上的验收应应由责任人进进行验收策划划，明确验收收阶段的质量量控制内容及及具体要求.5.10项目职业健康康安全与环境境管理■项目职业健健康安全与环环境管埋目标标■项目职业健健康安全与环环境管埋组织织机构及职责责■危险源、环环境因素辨识识■应急准备及及响应■项目职此健健康安全与环环境管理的监监测与测量■受控文件清清单5.11项目资源管理理项目资源管理理以实现生产产要素的优化化配置、动态态控制和降低低成本为目的的，项目资源源管理的全过过程包括资源源的计划、供供应、检查、、分析和改进进，其内容包包括:劳动力、物资资、机械设备备和资金的管管理。列表或文字阐阐明资源管理理各项内容的的责任部门及及责任人。■劳动力管理1)劳动力使用计计划2)劳动力配置3)劳动力过程管管理■物资管理1)物资使用计划划2)物资配置3)物资使用管理理■机械设备管管理1)机械设备使用用计划2)机械设备配置置3)机械设备使用用管理■资金管理1)资金使用用计划(1)资金使使用计划总承包项目部部应根据工期期计划及资源源耗用提出总总体资金使用用计划，具体体到月。列出出明细表。使用用计划应注意意资金使用的的平衡与合理理。（2）项目现现金流量表总承包项目部部根据资金使使用计划及收收入计划绘制制项目现金流流量表，一般般以月为单位位。(3)项目融融资计划项目融资计划划主要针对现现金流量为负负数或企业另另有要求的情情况，总承包包项目部必须须于项目实施施前完成项目目融资计划。。项目融资计计划应考虑风风险因素，留留有一定的余余地。2)项目资金金使用管理(1)资金管管理制度总承包项目部部应根据企业业资金管理规规定制定项目目资金使用、、管理制度，，明确编制人人员及时吼说说明具体规章章制度审批程程序、存放地地点、发放范范围和取阅规规定。项目资资金管理必须须严格执行资资金管理制度度。(2)总承包包项目部应检检查日常资金金使用情况，，提供月度资资金收支情况况，加强应收收、应付款的的管理。■技术管理1)项目技术术管理组织体体系总承包项目部部应建立项目目技术负责人人为首的技术术组织体系，，核心就是决决定需要完成成的任务内容容及责任人。。具体责任体系系的内容应包包含:(1)项目技技术管理组织织体系图。总承包项目部部应绘制图表表并列明人员员，清楚表达达责任体系(如有科技成成果推广，应应有科技成果果推广领导小小组)。(2)主要技技术管理人员员的职责。技术管理责任任制可以单独独成文，也可可以结合其他他责任制内容容形成综合责责任制文件。。（3）技术管管理的基本制制度目录。2)施工组组织设计及专专项实施方案案3)"十项"新技术运用用计划5.12项目实施的交交叉管理■设计、采购购施工、、试运行的接接口管理■施工交叉叉管理■穿插和配合合施工5.13项目成本管理理■项目责任成成本的确定1)项目责任成本本的确定与《工程项目管理理目标责任书书》的订立应遵守守企业的管理理制度。2)总承包项目经经理部必须承承担责任范围围内的管理风风险和技术风风险，不承担担企业"投标风险和市市场风险。3)项目责任成本本中不包含因因市场风险的的原因造成的的成本增减额额，应包含因因技术·。风险项目管管理风险的原原因造成的成成本增减额。。4)动态调整5)计算依据6)预算责任成本本操作流程■项目管理目标责任书应应包括的内容容(1)总承包项目经经理部的工作作范围;(2)总承包项目经经理部应达到到的各项管理理目标与经济济指标;(3)总承包项目经经理部的组织织结构形式与与人力资源配配备;(4)企业管理层次次与总承包项项目经理部的的职责与权限限;(5)总承包项目经经理部的利益益分配原则和和计算方法;(6)针对项目管理理目标的考核核与奖罚措施施;(7)总承包项目经经理部违反有有关管理规定定的处罚措施施;(8)解除项目经理理职务和总承承包项目经理理部解体的规规定;(9)企业对总承包包项目经理部部要求的其他他事项。■责任成本测算和费用组组成及计算方方法综合测算成本本由直接工程程费、措施费费、现场管理理费和其他费费用组成。■项目责任任成本的分解解项目成本管理理以《总承包项目管管理目标责任任书》为依据，进行行目标分解，，细化项目成成本指标，建建立了以项目目经理为中心心、全员参与与、全过程控控制的项目成成本管理体系系，完善成本本管理职责，，制定详细的的项目计划成成本和成本降降低保证措施施。责任成本及计计划成本的分分解应具体、、可考核、有有责任人，分分解后的任务务"谁实施、谁受受控、谁负责责";细分的责任成成本额度应适适应项目实际际情况，不宜宜过大或过小小。■项目责任成成本的控制1)成本管理理体系2)总承包项项目经理部的的成本管理应应是全过程的的，包括成本本计划、成本控控制、成本措措施、成本核核算、成本分分析和成本考核。3)项目管理理人员岗位成成本责任书4)成本控制制措施5)成本核算算6)成本分析析7)项目成本本考核8)项目成本本计划调整9)成本管理理职责5.14项目结算管理理■工程价款款结算1)总承包项目经经理部应按照照合同约定，，及时向业主主提交已完工工程量报告，，并办理工程程进度款结算算。对于应业业主要求完成成合同以外的的零星项目，，总承包项目目经理部应及及时提出施工工签证。原则则上，未予签签证不得进行行施工。当发生合同约约定的工程价价款调整情况况时，总承包包项目经理部部应在规定的的期限内，以以书面形式通通知业主。调调整金额应作作为追加合同同价款，与工工程进度款同同期支付。必要时，应通通过补充协议议等方式明确确工程价款的的调整。协议议应形成书面面文件。2)总承包项目经经理部应按照照合同约定和和业主核实的的进度结算报报告及时提交交迸度款支付付申请，并收收取工程进度度款。工程进进度款收取应应不低于合同同规定的比例例。3)如业主末能办办理迸度结算算或支付工程程进度款时，，总承包项目目经理部应及及时报告，并并在授权范围围内采取相应应的措施。工程竣工后，，总承包项目目经理部应在在提交竣工验验收报告的同同时，向业主主递交竣工结结算报告和完完整的结算资资料。竣工结结算应包括以以下内容:(1)按照合同约定定的工程合同同价款。(2)按照合同约定定的价款调整整内容。(3)索赔事项。4)为保证工程结结算及时完成成，在递交竣竣工结算书报报告的同时，，应按规定向向业主提出审审查时限要求求。结算报告告和资料应经经过企业审批批后报出。5)竣工结算审查查过程中，如如有争议，应应及时沟通并并补充相关资资料。当双方方争议无法协协商达成一致致，则应按照照合同约定的的争议和纠纷纷解决程序进进行处理■中间结算与与中间计量1)与发包人的中中间结算与中中间计量2）分包人的中中间结算与中中间计量3）中间结算的的二级会审会会签及中间计计量的递交4）中间结算算表格■与分包方最最终结算1）所有分包包工程(包括括劳务分包)均应在工程程开工前签订订书面的分包包工程合同。。2）分包结算算应按照分包包合同约定及及时递交和办办理。3）对涉及工工程价款结算算的下列事项项，应在合同同条款中约定定:4）分包结算算的审核，必必须根据分包包合同约定的的结算条件和和本办法规定定的流程进行行。5）总承包项项目经理部收收到分包结算算初审稿后1分包商的分分包结算报告告及完整的结结算资料应在在竣工(完工工)后28d内提交]，，由项目合约约经理组织总总承包项目部部结算会审小小组对结算是是否符合分包包合同约定和和涉及结算的的其他情况进进行初审。6）依据初审审结果，由项项目合约经理理拟定修改内内容，交结算算主办人员调调整结算后，，项目合约经经理做好会审审会签记录，，连同结算书书(送审稿)及相关资料料提交企业合合约管理部门门审核。7）分包结算算会审的时间间要求:8）分包项目目应按照合同同约定或工程程大小，按月月或按节点核核实已完工程程量。9）分包结算算应按照分包包合同约定及及时递交和办办理，合同末末约定期限的的，其递交审审核确认的时时间执行本办办法。10）分包结结算的审核，，必须根据分分包合同约定定的结算条件件和本办法规规定的流程进进行。11）分包结结算的最终价价款由企业结结算会审小组组审定。12）项目合合约经理应在在分包结算确确认后7d内内，将分包结结算资料上报报合约管理部部门和财务部部门。13）分包结结算。■与业主的最最终结算1）总承包项项目经理部会会审会签。2）企业工程程结算的会审审会签。3）与业主的的最终决算必必须严格按合合同要求执行行，及时提呈呈竣工结算报报告。4）总承包包项目经理部部会审会签。。■工程价款调调整和变更管管理1）应对分包工工程价款调整整和变更进行行有效管理:2）分包工程结结算报告书由由分包商负责责编制，项目目合约(预算)人员进行初审审，项目经理理进行复核，，企业结算部部门审核后，，企业主管领领导审定。3）企业结算管管理部门和项项目经理部应应严格按照分分包合同、实实际完成工程程量和工程进进度进行分包包工程进度结结算审查。4）企业结算部部门和项目经经理部必须建建立分包工程程结算台账，，及时掌握分分包工程进度度与结算状况况，发现问题题及时采取措措施。5）企业应明确确规定分包工工程款支付流流程，并对分分包工程款支支付进行有效效管理。6）项目经理部部应有专人负负责分包工程程价款结算资资料的收集、、整理、归档档等工作，并并确保文件和和资料准确、、真实、完整整。5.15项目信息管理理■项目信息管管理组织机构■项目信息管管理流程■项目信息的的内容■项目信息管管理计划■项目信息管管理的实施■项目与企业业管理层的信息传递递■项目信息安安全及保密5.16项目风险管理理■风险管理体系及计划■风险分析■风险应对■风险控制■风险分析1）重大合同同风险总承包包项目目部应应根据据项目目实际际情况况列表表明细细合同同风险险。可可参考考以下下说明明划分分:(1)特大大型工工程:(2)BT、BOT、BOOT、、EPC、、BD方式式或类类似的的方式式筹建建。(3)较大大风险险合同同:2）在设设计阶阶段中中所存存在的的风险险(1)结构设设计风风险。。(2)建筑设设计风风险。。(3)设计的的可建建造性性风险险。(4)设计工工期控控制风风险。。(5)投资控控制风风险3）在在施工工阶段段所存存在的的风险险(1)施工工质量量风险险。(2)施工工成本本风险险。(3)施工工工期期风险险。(4)自然然灾害害风险险。(5)合同同风险险。(6)技术术风险险。(7)协调调风险险。(8)环境境保护护风险险。(9)安全全风险险。(10)信信誉风风险。。4）在在开业业前准准备和和物业业管理理阶段段所存存在的的风险险(1)与施施工的的交接接风险险。(2)技术术风险险。(3)自然然灾害害风险险。(4)环境境保护护风险险。(5)安全全和保保安风风险。。(6)信誉誉风险险。另外，，还有有运营营风险险、合合作者者风险险等。。■风险险应对对1）针对对上述述风险险，总总承包包项目目经理理部可可采用用预防防、采采购、、替代代、投投保等等风险险应对对措施施。风风险应应对措措施应应与风风险性性质、、风险险来源源、风风险等等级相相适宜宜。2）总承承包项项目部部应列列表明明确各各类重重大风风险的的应对对措施施及方方案，，明确确风险险责任任归属属及损损失赔赔偿的的分担担。对对于存存在的的风险险，可可采取取不同同的对对策。。这些些对策策一般般可分分为消消除、、减少少、转转移和和自留留四种种。■风险险控制制1）总承承包项项目经经理部部应按按照风风险管管理计计划和和风险险应对对措施施，有有效实实施风风险控控制。。2）总承承包项项目经经理部部应根根据风风险等等级，，对高高等级级风险险实施施重点点监控控。3）在项项目进进程中中，总总承包包项目目经理理部应应实施施动态态管理理，及及时收收集和和分析析与项项目风风险有有关的的各种种信息息，获获取风风险信信号，，预测测未来来的风风险并并提出出预警警，纳纳入项项目进进展报报告。。4）总承承包项项目经经理部部实施施风险险控制制时，，应避避免产产生新新的风风险。。必要要时，，应制制订应应急计计划。。5）企业业应对对项目目风险险管理理效果果进行行评价价，发发现问问题及及时改改进。。5.17与业主主、监监理单单位等等合作作单位位的配配合措措施（（沟通通管理理）■总承承包方方的责责任1）总承承包方方2）总承承包方方的责责任■总承承包方方与业业主、、监理理单位位关系系1）总承承包方方与业业主的的关系系2）总承承包方方与监监理的的关系系。3）施工工总承承包方方与设设计单单位的的关系系■总承承包方方与业业主的的配合合措施施1）与与业主主配合合的"三个个服从从原则则"(1)业主主要求求超出出合同同规定定但对对工程程质量量或使使用功功能有有好处处时，，服从从业主主要求求;(2)业主主要求求与总总承包包想法法不一一致，，但业业主要求不不低于于国家家规范范要求求或者者都达达到相相同效效果时时，服服从业业主要要求;(3)业主主要求求超出出合同同范围围，但但总承承包经经过努努力能能够做做到时时，服服从业业主要要求。。2）总承承包方方与业业主的的配合合措施施(1)图纸出出图或或需求求计划划。(2)设备采采购计计划。。(3)认真复复核图图纸，，积极极提出出合理理化建建议，，改善善大厦厦的使使用功功能;(4)搞好图图纸管管理，，减少少变更更，洽洽商管管理，，从而而达到到降低低造价价、控控制投投资的的目的的;(5)协助业业主策策划工工期、、优化化设计计降低低工程程造价价;(6)协助业业主组组织制制定分分包工工程的的招标标，审审核优优化专专业工工程的的施工工方案案;(7)协助业业主进进行质质量控控制及及检查查验收收、检检查各各类分分包工工程的的竣工工资料料;(8)提供业业主要要求的的其他他配合合和服服务。■总承承包方方与监监理的的配合合措施施1）与与监理理配合合的"三让让"原原则(1)总承承包与与监理理方案案不一一致，，但效效果相相同时时，总总承包包意见见让位位于监监理;(2)总承承包与与监理理要求求不一一致，，但监监理要要求有有利于于使用用功能能时，，总承承包意意见让让位于于监理理;(3)总承承包与与监理理要求求不一一致，，但监监理要要求高高于标标准或或规范范要求求时，，总承承包意意见让让位于于监理理。2）与与监理理的配配合措措施(1)认真真学习习监理理规范范和监监理交交底，，服从从监理理单位位的监监理;(2)按照照与监监理配配合的的"三三让"原则则，正正确处处理与与监理理要求求或意意见不不一致致时的的情况况;(3)及时时向监监理单单位提提供监监理要要求的的各种种方案案、计计划、、报表表等;(4)建立立积极极的与与监理理沟通通的渠渠道，，如会会议制制度、、报表表制度度等，，与监监理及及时交交换工工程信信息，，及时时解决决存在在的问问题;(5)与监监理意意见不不能达达成一一致时时，共共同与与业主主协商商，本本着对对工程程有利利、对对业主主有利利的原原则妥妥善处处理。。■总承承包与与设计计单位位的配配合措措施由设计计院派派人负负责项项目设设计部部管理理工作作，严严格按按设计计施工工。在在施工工中认认真配配合建建筑、、装修修设计计单位位，为为设计计单位位提供供具体体的设设计参参数。。针对对施工工中具具体深深化的的二次次设计计及时时报与与设计计单位位审批批。对对于施施工过过程中中发现现的问问题，，将认认真提提出解解决方方案报报业主主、监监理单单位和和设计计单位位参考考。■与供应应商关系系的协调调(1)选选择信誉誉可靠、、实力雄雄厚的供供应商，，并进行行供应商商评价。(2)根根据施工工进度及及时提供供各种材材料采购购计划，，对需检检验的材材料要留留足够的的检验周周期。(3)编编制物资资供应计计划控制制表，所所需材料料根据表表中最迟迟进场时时间提前前5d开始每每天监控控，确保保材料按按时或提提前进场场。(4)签签订完善善的合同同，根据据合同来来履行材材料的采采购任务务。(5)制定应应急措施施，对某某种或某某儿种材材料不能能按时到到场的，，情况事事先确定定应急方方案。第二篇案例分析析案例1某中亚国国家大坝坝项目案例2、某东南南亚国家家电站项项目案例3某非洲国国家公路路项目案例4某非洲国国家电站站项目总结结影响对外外承包工工程成败败的关键键因素1.投标报价价在世界多多极化和和全球经经济一体体化的国国际大背背景条件件下，当当今国际际工程市市场的特特点是明明显的买买方市场场，承包包商对于于工程项项目是求求大于供供，投标标压力也也越来越越大。投投标报价价是业主主选择中中标单位位的主要要标准，，也是业业主和投投标单位位签订承承包合同同的主要要依据。。因此，，报价是是工程投投标的核核心，报报价过高高，会失失去中标标机会；；投标过过低，即即使中标标，也会会给企业业带来亏亏本的风风险。报报价策略略运用是是否得当当，不仅仅影响承承包商能能否中标标，而且且影响导导企业在在激烈竞竞争能否否生存和和发展，，因此，，投标报报价之前前和投标标前期对对项目的的调研是是很有必必要的，，只有这这样，才才能更好好的理解解项目情情况，避避免盲目目投标行行为。2.合同管理理在国际工工程承包包项目的的实施过过程中，，合同管管理是承承包商维维护自身身合法权权益、减减少风险险、争取取更大经经济效益益的有效效手段和和可靠保保证。合合同管理理就是承承包商依依据承