MTP-中阶主管管理才能发展培训(-)课件

中阶主管管理才能发展培训

ManagementTrainingProgram管理者的首要任务是建立一个团队，开发部属潜能，以因应迅速改变的环境，创造高绩效

1中阶主管管理才能发展培训

ManagementTrainiManagementTrainingProgram

课程简介MTP（ManagementTrainingProgram），XX管理培训研修课程，简称为MTP，是依据富港中、高阶主管管理发展的需要，针对富港在中国大陆实际之操作及管理的情境，由具有丰富企业经营管理经验的国际顾问师特别设计开发的一种主管管理研修课程。本课程是以起源于开发中先进国家之MTP（ManagementTrainingProgram）课程为基础，针对富港企业内部管理的现况需要，以及中国大陆地区特有的文化背景，从组织发展及人性管理的观点深入探讨现代管理的基础、理念，业务的管理（计划、目标管理、执行、控制、调整、评估、考核）、有效的协调、沟通、会议管理技巧、部属的培育、指导及能力提升，激励及成长的理论及实务应用，团队领导及团队建设，以及领导力的实践及变革管理，是一套兼具理论与实务，以培养跨国企业中、高阶主管企业经营战略、战术及战斗力、的管理发展能力的最佳课程。主持本课程讲师曾在台资、外资等大型跨国企业中担任人力资源及管理总监25年，其中在中国地区工作10年，在中国大陆辅导过的企业超过200家（包含：飞利浦（荷）、伟易达（美港）、光宝集团（台）、华南蓝天（中英）、金宝集团（台）、技嘉集团（台）、华强三洋（日）、莫来克斯（美）、奥泰斯电子（日）、三星集团（韩）、虎彩集团（中）……等），具有丰富的企业管理经验，并且能深入了解中国地区的管理特色。为使课程精简有效，MTP全部课程精简浓缩为四天（32H），全部用标准普通话教学，课程中引用大量的国内实例作实务的研究及分析，使学员能够在参与式的研讨中，接受新观念的启发，活用案例的技巧，每个课程的模块均有很强的针对性及实用性，能真正掌握课程的精华，运用到日常的管理工作之中。使企业内中、高阶管理者能全面深入管理的精髓，并熟悉管理技巧的应用，是中、高阶主管进阶最佳的实用管理课程。2ManagementTrainingProgram

ManagementTrainingProgram

课程目标教导企业中、高阶主管深入了解现代管理的理论及发展的趋势，并学习运用管理的基础，技能（SKILLS），发挥在日常管理活动中。教导企业中、高阶主管有效运用组织、计划、协调、控制的管理技能在管理循环中，因应环境及情境的变化，设定量化、有效的目标并达成任务，提升企业营运绩效。培育部属熟练沟通、协调的步骤及方法，以有效解决日常问题增进工作关系，并能规划、领导会议，经由有效的会议营运技能解决问题，提升会议生产力。建立公司依据策略性人力资源的发展计划，如何规划及培育未来所需人才，并教导每位中、高阶主管制定培育部属的计划、原则及方法，以达成人才本土化目标。教导各阶主管，有效的激发个人及组织团队的动机，善用激励员工的技巧、方法，以激发员工潜能维持团队高昂的士气。透过团队领导技巧，如何引导员工培育团队精神，激发团队协作意愿拟聚共识，引导员工养成良性的团队建设，以提升整体经营绩效。教导管理者如何深入了解领导力的重要，并在学习及实务体验中自我革新，培养成功管理者的特质及能力，以达成组织的期望及目标。3ManagementTrainingProgram

ManagementTrainingProgram

课程进行方式分组讨论方式，每班分4-5组，每组人数不得超过8人，每班人数不得超过40人。课程方式为：课堂讲授、分组讨论、个案研讨、实务作业、心得发表、角色扮演、游戏激发及反馈、行为测评及情境模拟等方式。准备材料：传统式投影机、电脑用LCD、投影片（空白一盒）、全开白报纸（10张）、3M小贴纸10本、白板、白板笔（水性）、投影笔（油性）。（注：其他游戏用道具由讲师准备）4ManagementTrainingProgram

ManagementTrainingProgram

课程大纲1.小组活动2.课程习作简介3.管理的基础及理念3-1管理的理念.概观4.管理者的职责、工作、任务、行动及新的评价5.管理者的角色整理及自我评估（实务作业）6.管理案例研讨；案例一至案例五7.管理基准作业演练；案例一至案例七8.目标管理游戏-投篮活动

(活动激发.心得发表)9.MBO与PMD系统简介10.目标的设定.分解及管理11.目标设定练习1-20题12.业务的管理及推进方法及程序13.树立计划的方法及步骤(含计划案例模拟)14.如何拟订部门年度计划(实务作业)5ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram

课程大纲1.

小组活动2.

指示.执行.控制.评估.考核的主要要决

(含案例研讨及说明)3.

业务执行案例研讨及解析4.

有效的沟通协调5.

沟通协调的步骤及方法

(含沟通协调案例研讨)6.

如何经由有效沟通.协调解决部门冲突技巧7.

沟通游戏及活动8.

小组活动9.

部属的培育及成长10.

培育部属的原则.计划.方法11.

OJT管理及培育部属案例12.

激励需求理论及概观13.

管理者如何善用激励手段激发员工潜能14.

激励的技巧及方法15.

你是不是一位好的激励管理者

(激励商数测验)6ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram

课程大纲1.《谁动了我的奶酪，读后心得研讨》2.中国药业集团变革成功案例研析3.变革—不创新，不改变，就灭亡4.驱动重大组织弈的力量5.企业特型的趋势及变革管理6.抗拒变革，丧失竟争力的痛苦案例7.才能冰山模型--高阶.中阶.基层不同的主管需要具备什幺核心行为能力.8.领导才能及管理能力解析9.专业经理人的必备特质10.专业经理人的行动准则及习惯实验测评11.有效的会议管理12.会议的目的及营运要点13.成功会议的领导技巧14.如何经由有效的会议营运以提高生产力15.如何评估你主持会议的能力7ManagementTrainingProgramManagementTrainingProgram

课程大纲1.如何评估你出席会议的能力2.小组活动3.领导风格与团队关系4.杰出团队如何形成5.如何塑造高效团队运作6.团队建设的故事-东方之旅7.团队学习及团队会议8.团队建设活动※故事的启发※堆高塔活动9.如何培育团队精神.激发团队动机10.目标及回馈行军测验11.鼓励员工行为指针测验(解析及成果分享)12.如何评量团队的领导力13.团队领导的解析及成果分享领导与管理领域区隔(领导的窘境案例)14.主管的自我革新及启发15.如何发挥领导力(期望的魔力及步骤)16.管理风格架构—解析你的管理风格17.企业主管应具备什幺领导才能及能力18.现代专业经理人必备特质19.面对变化.行动变革.自我革新8ManagementTrainingProgram

管理的基础——

成事在人，败事在人管理的基本概念——

管理者的工作，在于与部属及相关人员共同凝聚整体力量，藉以达成组织的目的管理者的使命在于————

培育部属，提升部属业务能力激发部属，提升部属工作意愿领导部属，共同达成组织目标9管理的基础——9管理是什么？

管理就是有效的运用人力、物力、财力、情报等资源，以达成组织的目标想达成什么目标？

销售额、销售量、占有率、客户数、生产力、应收账款回收、呆账率、生产量、生产效率、库存周转率、库存金额、利润率、离职率、股利、不良率、培育部属能力提升、材料成本、费用控制10管理是什么？管理就是有效的运用人力、物力、财你管理的对象是什么？人力——包含部属的能力、态度、情绪、士气、冲突、绩效评价，每个人的附加价值…….物力——生产设备、原材料、工具、事务用品…….

使用它来提升你的工作质量及服务财力——预算、成本、毛利、投资报酬…….情报——市场、竞争、产品、法令、技术…….时间——目标、进度、交期…….客户——客户关系、维持、建立、开发、满意度、报怨…….11你管理的对象是什么？人力——包含部属的能力、态度、情绪、士气使用什么管理方法？各种规章、制度、标准、规定、办法、流程、标准化、SOP品管、品检、作业手册、指导书、ISO-9001规范……等QC七大工具、管理图表、PDCA循环……等12使用什么管理方法？各种规章、制度、标准、规定、办法、流程、标管理者的工作随着环境发生改变策略性工作管理性工作专业性工作事务性工作昨日策略性工作管理性工作专业性工作事务性工作今日（增加）（增加）（减少）专业性工作事务性工作13管理者的工作随着环境发生改变策略性管理性工作专业性工作昨日策策略性工作为因应环境变动、赢得竞争优势、满足客户需要或发挥核心竞争力所采取的特殊手段管理性工作主管对所属部门所作的管理性工作，如计划、组织、命令、控制、协调、激励、领导……等事务性工作专业性工作是一种日常性、重复性、固定性的工作，如开传票、登帐、统计、电脑档案整理、商品设计、程序维护、资金调度、产品检验、制度设计、推销产品……等14策略性工作为因应环境变动、赢得竞争优势、满足客户需要或发挥核管理者的新评价

『工作与价值』工作是什么？工作是对他人产生价值的一种活动。价值是什么？价值是对他人产生的一种贡献。15管理者的新评价

『工作与价值』工作是什么？15昨日管理者贡献效率提升生产力提升『客户』不限于最终消费者，它还代表着你工作的后手，因此每个单位、每个人都有它所服务的客户。今日管理者贡献客户满意竞争优势赢取16昨日管理者贡献『客户』不限于最终消费者，它还代表着你工作的后主要职责（重点工作）与客户、竞争的关系重点工作与客户满足有关吗？如何提升客户满足？与提升竞争力有关吗？如何提升竞争优势？17主要职责（重点工作）与客户、竞争的关系重点工作与客户满足有关中阶主管的角色及职责辅佐任务管理业务实施业务回应经营层的咨询对经营层提供建议辅佐经营者达成整体目标，掌握及深入了解——经营者的理念、方针、课题经营者对自己及部门的期望企业环境变化对经营的影响充分利用资源，分配及控制资源，以达成组织所付予的目标执行部属没有能力完成的工作执行无法授权的工作（例如重要客户拜访、部属考评等）18中阶主管的角色及职责辅佐任务管理业务实施业务回应经营层的咨询管理者要能充分达成辅佐上司的任务提出适切的建议，作为上司决策的参考清楚了解上司对自己的期望，全力以赴个人部门目标结合，帮助上司成功尊重上司的想法，忠诚对待，建立信任关系控制自己的情绪，在压力下保持冷静不附和、不取悦、表达建设性的不同看法19管理者要能充分达成辅佐上司的任务提出适切的建议，作为上司决策满足相互间彼此冲突的期望

（自我）自我肯定的价值自我存在的价值

（客户（后手））客户及后手的需求

（经营者）利润、目标的达成经营体制的提升

（部属）良好的职场环境公正的评价成长的机会20满足相互间彼此冲突的期望（自我）（客户（后新管理者要能做好四类工作1、环境的因应2、工作的管理3、人的管理4、发挥领导力当外在环境、经营环境发生变化时，部门的工作要如何因应？2-1对进行中的工作管理运用计划、组织、命令、管制、协调等技巧，确保工作有效的进行2-2对工作改善管理不断的秉持问题意识，发现问题、改善流程、解决问题，以提升工作品质。3-1建立一个有效的工作团队加强团队领导及建设，提升个人工作意愿及潜力，以发挥部门整体力量。3-2培育部属从达成目标及提升人格的方向，培育部属的能力及引导部属形成健全成熟的人格特质。不论是带领部属变革以回应环境的改变或是进行工作的管理及改善，建立一个有效的工作团队、部属培育等都需要经由管理者发挥领导力来完成。21新管理者要能做好四类工作1、环境的因应2、工作的管理3、人的管理者

的行动经营意识：站在企业整体的立场，体认该做什么行动革新意识：不断革新以因应环境不断的变迁客户导向意识：深切体认企业所有的活动都是为了满足客户（后手）的需要问题意识：有问题才有改善，改善是管理者永无止境的目标效率、效能意识：效率=产出（Output）/投入（Input）效能是要求做对的事情，把客户满足放在第一位科学意识：依据事实及数据，应用科学方法及程序处理事务人性尊重的意识：尊重个人的能力、才能、本性，才能激发每一个人最大的潜能22管理者

的行动经营意识：站在企业整体的立场，体认该做什么行动管理者的角色整理及自我评估本评估表可以指点你了解身为管理者，自己作到何种程度可以从本评估报告中发现你改进管理的方法及方向请依据本表的内容，坦率检讨各项目后，在评估项目中作答针对本表的检讨，再上完本课程之后，依据本课程的启发，对你的弱点加以研究改善超链结1.管理的基础

2.问题的解决与创造

3.管理的功能与目标

4.培育与启发

5.人与团体的理解

6.领导与管理的展开23管理者的角色整理及自我评估本评估表可以指点你了解身为管理者，老妇人与母鸡的故事我们在组织上是否也同样充斥着故事中的贪念我们是否曾为了急速的短期利益而揠苗助长分组讨论、故事启发、心得分享伊索寓言中的故事……超链结24老妇人与母鸡的故事我们在组织上是否也同样充斥着故事中的贪念伊泰勒与圆锹作业的故事你是否曾作过作业效率分析研究本案例是否可以应用在你所担任的其他管理工作中请试用一个图形表示之超链结25泰勒与圆锹作业的故事你是否曾作过作业效率分析研究超链结25越级指挥技巧——

对张课员指示案例你在公司内是否曾遭遇到越级指挥的困扰？请参考本案例，并经由讨论后提出最佳的处理方案。——分组讨论、研究对策、分享报告——超链结26越级指挥技巧——

对张课员指示案例你新任务分派的技巧——

白小姐新任务案例你在组织内分派工作任务时，是否曾遭遇到类似白小姐的案例？如何处理？工作的重整及任务分派，上下级之间要如何有效沟通？——分组讨论、研究对策、分享报告——超链结27新任务分派的技巧——

白小姐新任务主从间配合技巧——

与上司关系案例你与上司的关系如何？是否有类似案例中的情形发生？就案例中的情形，请提交小组讨论，并提出建议改善的方案？——分组讨论、研究对策、分享报告——超链结28主从间配合技巧——

与上司关系案管理基准对部属行为指导方针、目标上司相互了解部属行为、判断之依据部属目的品质数量时间方法成本其他业绩调查（工作内容分析）业绩修订

（配合实际情况）作业基准决定（草案拟定）通知、宣导、执行29管理基准对部属行为指导方针、目标上司相互部属行为、判断之依据管理基准实例例一业务处员工管理准则（主管的基本态度）超链结例二员工日常职务规定例三业务人员业务活动注意要点例四营业记录的完整保管例五对店长的报告规范例六月中月末库存盘点例七月终综合日记表制订办法30管理基准实例例一业务处员工管理准则（主管的基本态度）超链结例投篮活动的启发针对第一、二、三位的表现，有什么感想？他们的活动与MBO之间有何关系？从投篮活动中，我们得到什么启发？31投篮活动的启发针对第一、二、三位的表现，有什么感想？31人类行为的通则人们如果知道他们所预期去完成的工作、决定工作所欲达成的境界时，他们会工作的更有效。人们如果参与制定工作目标，他们会更倾向于完成预期的目标。如果人们了解他们的绩效如何被评核，将有助于预期绩效的认同及达成程度。人们对所达成的成果感到重要并认为可完成，则更会激励他们去完成。32人类行为的通则人们如果知道他们所预期去完成的工作、决定工作所主管目标个人目标企业的目标与个人的目标相结合建立主管与部属定期沟通的机制工作辅导定期检核员工参与目标的拟定公司总体目标考绩与薪资配合调薪奖金训练发展以事实作评估不以意见作考核工作辅导评估面谈目标修正定期检核绩效产生建立公平的游戏规则目标管理与绩效评估系统部门目标33主管目标个人目标企业的目标与个人的目标相结合建立主管与部属定PerformanceManagement&Development绩效管理系统VisionofOrganization组织愿景Coreviewofvalue核心价值观OperatingStrategy经营策略Annualoperationtarget年度经营目标KeyPerformanceIndex主要绩效指标Div.Objective/ActionPlan团队目标/个人行动计划PerformanceImprovement/DevelopmentPlan绩效提升/发展计划PerformanceTracing/CoachingFeedback绩效追踪/指导回馈IrregularPerformanceReview/RegularReview不定期绩效评核/定期评核Trainingplan/Knowledge/Skill/Attitude训练计划/知识/技能/态度CareerDevelopment/PromotionArgument/Assignment/coachingandcounseling生涯发展/升迁论调/任务指派/咨商辅导SalaryWelfare/Salaryadjustment薪资福利/薪资调整持续评估ContinueReviewOrganizationDevelopment组织发展OrganizationDesign组织设计PositionNarration职位说明书Job-gradeSystem职级系统SalaryFrame薪资架构34PerformanceManagement&Devel企业目标部门目标绩效管理周期绩效产生前（了解工作、绩效计划）工作绩效（掌握、工作辅导）绩效产生后（评估报告、面谈）35企业目标部门目标绩效管理周期绩效产生前（了解工作、期待结果期待行为行动计划回馈指导激励指正记录绩效评估面谈绩效提升绩效奖励目标设定（期初）绩效评估（期末）绩效追踪（期中）绩效管理36期待结果回馈指导评估面谈目标设定绩效评估绩效追踪绩效管理36目标管理体系MBOSystem

目标管理的主要步骤目标与管理阶层的关系管理阶层董事会最高管理阶层中阶主管基层主管目标类别长期目标年度总目标单位目标个别目标订立公司总目标订立直线部门的目标订立幕僚部门的目标订立各层共同目标37目标管理体系目标管理的主要步骤目标与管理阶层的关系管理阶层AA1A2A3AA1A2A338AA1A2A3AA1A2A338目标明显有挑战性但是可以达成的立即有回馈打保龄球的乐趣ClearTargetInstantFeedbackChallenge&Achievable39目标明显有挑战性但立即有回馈打保龄球ClearTarget目标管理MBO(ManagementbyObjective)目标管理是应用行为科学的原理,根据公司总目标,主管与部属共同会商该部属责任范围,设定该部属与一定期间内应完成的目标与评量标准,以达成激发部属潜力之目的.每个人都有自己的特定工作目标后,便可自行负责计划、执行、控制、评量自己的目标。40目标管理目标管理是应用行为科学的原理,根据公司总目标,高阶主管中阶主管基层主管一般员工尊重式管理指挥式管理参与式管理目标设定方式41高阶主管中阶主管基层主管一般员工尊重式指企业愿景/使命（长期目标）主要的成果（年度目标）共同目标支援目标自设目标主管与部属协议目标修改目标定期追踪进度咨询/协助绩效评估组织部门个人目标设定过程42企业愿景/使命（长期目标）主要的成果（年度目标）共同目标支援个人发展意愿特定问题之改善跨部门与部门内的专案组织/部门年度目标个人的职务说明书未完成的目标目标设定依据43个人发展意愿特定问题之改善跨部门与部门内的专案组织/部门年度动词（Startingwithaverb)明确的活动（Aspecificactivity)可衡量的标准(Measurablecriteria)完善目标的三要素44动词明确的活动可衡量的标准完善目标的三要素44主要应负职责(MainResponsibility)

表示职务的最终工作成果，不因在职者而有所差异主要应负职责与目标的关系目标(Target)

概述为履行某些特定应负职责所需的个人工作目标RELATION45主要应负职责(MainResponsibility)主要绩效管理周期----目标CycleofPMD----Target目标的范例：

引进一项新业务或专案改进一项现有的业务或专案引进新的工作或管理方法学习新的个人或群体行为46绩效管理周期----目标目标的范例：46SPIRO模式有效目标设定的要件Specific明确的Performance表现Individual个别的Realistic务实的Observable可觉察的47SPIRO模式有效目标设定的要件SpecificSpecific(明确的）概括性的目标不及明确的目标有效，因为明确的目标含有所需达成步骤或所应发生的行为和行动的意味。一个不明确的目标可能像是：“明年我要改进我的销售业绩”。而一个明确的目标则会是“明年要提升销售业绩的5%）。Performance（表现）“我将做什么？”Individual（个别的）目标将针对着你所必须去完成的部分。Realistic（务实的）目标的可达成性。Observable（可觉察的）别人是否能觉察出结果。48Specific(明确的）概括性的目标不及明确的目标有效，因VS目标表示好的不好的范例不好的目标表示试探“A”产品的市场发展可能好的目标表示在XX日期以前完成“A”产品的市场可行性分析49VS目标表示好的不好的范例不好的目标表示试探“A”产品的市场应负职责确保销货订单及后续订购的持续获得Insurethesalesordercontinueachieved可能的目标达成90%的重复订购目标Achievethe90%oftherepeatedpurchasegoal在2000年6月30日以前完成“提升服务品质”计划AchievetheplanofupgradingservicequalitybeforeJun30th,2000.在2000年7月主办一项“经销商研讨会”Frontfora“DistributorSimmer”inJuly,2000.范例50应负职责范例50范例----市场企划经理Example----MarketingManager应负职责确保市场最高的渗透以达成所希望的市场占有率可能的目标在2001年达成整个市场30%的占有率在2001年4月前完成“A产品”的改进计划51范例----市场企划经理应负职责51

（Specific)

具体明确的

(Measurable)结果可衡量的

（Motivating)具有激励作用

（Achievable)可达成的

(Relevant)与主要工作职责相关的

(Time-Based)有时间限制的目标设定原则SMART52（Specific)具体明确的目标设定原则SMART5下列目标叙述句，是否符合SMART原则，若否，请更改为符合SMART的叙述。1.一周内降低客户抱怨率至目前水准50%以下2.三个月内完成新厂5S标准作业程序3.尽快设立南美分公司4.在年终前要把电脑学好.5.缩短调薪作业时程20%.6.今年年底前,员工流动率必需改善.7.三年内提升员工工作生活品质.8.编制每月财务报表.9.今年七月底以前,在东欧、北欧、南欧增加20个经销商，以提升欧洲地区业绩15%。10.保持厂房干净.11.降低不良率至5%以下.12.每天至少花一小时学习英文.13.提高客户满意度.14.开发新客户,每月至少访谈10家新客户,并维持良好关系.15.提高作业员士气.16.于六月底前完成修订版之调薪作业系统,并确保其可执行性,并执行顺利.17.定期维修厂房机器设备.18.协助业务人员处理订单及出货事宜.19.每周定期检查各安全出口,并保持畅通.20.每月将转帐传票键入电脑,印制试算表及费用表,并负责总帐系统的维护.练习：53下列目标叙述句，是否符合SMART原则，若否，请更改为符合S如何树立及推进部门计划计划是实现的开端人们合理的行动通常是依计划（Plan）→执行（do）→检讨（See）过程进行，因此，管理者要依照此上步骤进行首要的工作就是如何树立及推进你的工作计划54如何树立及推进部门计划计划是实现的开端54短期计划与中长期计划计划种类短期(年、半年、季、月）中期（1-3年）长期（3-5年）部门计划与综合计划生产、销售、设备、人事等为部门计划将各部门计划综合成事业计划，损益计划为综合计划数量计划与价值计划以生产数、销售数或人员数量等以量来表示者称为数量计划以金额来表示者称为价值计划架构计划与业务计划属于经营架构有关者（例如设备更新、生产线设立）之计划称为架构计划属于产品销售有关者，称为业务计划55短期计划与中长期计划计划种类短期(年、半年、季、月）中期（1计划制定的程序与要领明确目的目标为何？最终的目的掌握事实人、物、时间、场地、钱、方法针对事实针对事实进行整理、区别、评估制订计划方案列出计划方案及日程时间表计划决定是否符合上级的目标及方针56计划制定的程序与要领明确目的掌握事实针对事实制订计划方案计划一个好的管理者，同时也是一个好的规划者（Planner）PLANDOACTIONSEE日程表工作分配实施计划方针、目标策略、任务标准化修正做法找出问题的原因检查结果跟催执行训练57一个好的管理者，同时也是一个好的规划者（Planner）PL计划是决定目标及如何达成目标的一个程序（Process）因此：不同的阶层主管，负有不同的计划内容层次计划范围时间限度主要内容高阶主管全体组织长期愿景、政策、目标、策略、资源投入的优先顺序中阶主管部门年度（1-2年）行动方案、专案、预算、部门工作计划主任、领班工作岗位短期（1年内）日程计划、费用计划58计划是决定目标及如何达成目标的一个程序（Process）因此长期计划（Long-Term-Plan）的CheckPoints是否对下列目标订有数量化的指标：净收益股价盈余分配率每股盈余投资报酬率市场占有率销货成长率生产成本员工人数是否有明确的事业范围？是否明确当前环境中的潜在威胁及机会？是否考虑企业的营业范围、资源分配、长处及弱点决定企业的相对优势？是否有各种选择策略？是否能让组织与策略配合？是否根据策略规划人力、物力、财力等资源的取得及运用？是否经过评估，能确保策略可以达成目标？59长期计划（Long-Term-Plan）的CheckPoi年度计划的CheckPoints您的年度计划是否能做到：事前对业界、经济、社会有关情报加以规集、分析与反映。计划能明确地反映公司整体经营方向及未来展望。目标的订定相当明确且数据化。“计划”能与公司中、长期发展相连结。与去年度经营检讨有所关连。对目标的订定上下之间能充分沟通。部门之间协调、连系良好。对计划的执行有明确的进度表。严格控制进度，如期完成。各部门对计划的达成有所承诺，且全力以赴。目标计划的展开，能落实至基层。各级人员对于重点项目都相当清楚。对计划达成程度能定期检讨并提出因应对策。对执行成果有明确的标准加以评鉴。60年度计划的CheckPoints您的年度计划是否能做到：6行动计划（ActionPlan）行动计划（ActionPlan）我们称为执行计划或实施计划，它对计划实施执行过程的管理。因此必需明确指出5WIH何时（WHEN）何地（WHERE）用什么资源（WHICH）期望完成什么（WHAT）如何完成（HOW）谁负责（WHO）61行动计划（ActionPlan）行动计划（Action行动计划中最常用的进度控制表——甘特图

XX新产品上市进度控制表实施项目负责人备注1234567891011121.提出新产品价格方案2.产品制作型录3.SalesAid制作4.销售指引制作5.业务人员培训6.新产品发表会7.销售奖励办法公告8.服务手册制作9.技术服务培训10.新产品广告计划11.经销商促销活动12.新产品推出市场62行动计划中最常用的进度控制表——甘特图

XX新产品上市进度控计划个案模拟案一.大东塑胶公司新产品生产模拟该案,提出下列计划生产计划人员计划设备计划品质控制计划超链结63计划个案模拟案一.大东塑胶公司新产品生产超链结63计划个案模拟案二.M食品公司新营业处成立模拟该案,提出下列计划市场计划(占有率、销售额、经销店）人力发展计划（斟选、培训）物流计划（仓储、通路）促销计划（宣传、品牌形象）超链结64计划个案模拟案二.M食品公司新营业处成立超链结64如何拟订部门年度计划重点工作项目负责人目标值上级方针及重点去年残留的课题因应未来的课题65如何拟订部门年度计划重点工作项目负责人目标值上级方针及重点去理想的命令方式要用自已的话脉络一贯完整周祥避免部属误解激发部属关切与意愿Tellyou66理想的命令方式要脉避激Tellyou66命令下达的方法吩咐胡小姐，请照这项格式打字，并在PM3：50以前用限时寄出请托郭先生！请参考这个案例，拟出一份生产报告书的格式好吗？征询我认为不妨如此，你以为如何？暗示将办公室里的办公桌重新安排一下的话，好像可以让室内更宽敞些吧！征求工作必需彻夜加班，谁愿意留下来？67命令下达的方法吩咐胡小姐，请照这项格式打字，并在PM3：5部属是否理解您的命令？

在日常的管理案例中，到处都有类似案例1、2、3的情形不断的在组织中发生，问题到底出在哪里？（讨论、分析、报告、分享）超链结68部属是否理解您的命令？在日常的管理案例中，到控制：为达成组织的目标，所作的修正活动差异修正错误绩效测定绩效计划、基准、方针69控制：为达成组织的目标，所作的修正活动差异修正错误绩效测定绩控制过与不及的影响案例1、2、3<阅读、团体讨论、心得发表>超链结70控制过与不及的影响案例1、2、3超链结70控制（Control）的CheckPoints各单位有祥细的年度预算？是否有预算执行的控制系统？是否采用弹性预算制度，当收入超出或未达目标时，其它相关预算能适时的调整及控制？是否采行标准成本（Standardcost）？是否每月对差异提出分析与改善的做法？全公司由上到下，每个人是否有明确的报告对象？对各事业部的营运，（如专业发展方向、目标设定）是否有适当的控制？是否有客户经常倒账？各种控制的执行，在时效上是否缓不济急？是否要求每年检讨一次企业的内控制度？71控制（Control）的CheckPoints各单位有祥细所有的经营活动，都是为了达成组织的目标.

因此如何达成，是否达成对整个业务成果的评价变十分重要业务成果的评价——管理者最终成果的整理你若无法评估，你就无法管理

Ifyoucan’tmeasureit,youcan’tmanageit.72所有的经营活动，都是为了达成组织的目标.业务成果的评价——管a．评估与回馈之差异？b.员工可自评估中获得什么？c.主管可自评估中获得什么？e.如果不做绩效评估●●●绩效评估为何重要﹖﹖WhythePMDisimportant?？﹖d.组织可自评估中获得什么？73a．评估与回b.员工可自评估中获得什么？c.主管可自评估中获☆客观的评估员工绩效☆提供协助与回馈☆取得承诺与参与☆提供发展和前程规划的资讯☆作薪资管理的参考☆提升绩效和能力的水准绩效评估目的74☆客观的评估员工绩效☆提供协助与回馈☆取得承诺与参与☆它有三个明确但稍有重叠的阶段绩效产生前

—了解工作

—绩效计划工作绩效

—掌握

—工作辅导绩效产生后

—绩效评估报告

—绩效评估面谈绩效管理的周期75它有三个明确但稍有重叠的阶段绩效产生前工作绩效绩效产生后绩效评估面谈的目标对绩效表现达成共识界定员工表现的优点界定绩效需改进重点拟定绩效改进的计划拟定下阶段工作目标TargetofAppraisalInterview76评估面谈的目标对绩效表现达成共识界定员工表现的优你的绩效评核面谈经验什么是绩效评核面谈？WhatisPerformanceInterview你主持最糟糕的绩效评核面谈经验为何？WhatistheworstPerformanceInterviewyoumastered?你被面谈的最糟糕经验为何？Whatistheworstexperienceyouhavebeeninterviewed?YourExperienceaboutPerformanceInterview77你的绩效评核面谈经验什么是绩效评核面谈？你主持最糟糕的绩效评评估结果在管理上的运用AppraisalResultexerciseinManagement需与调薪相结合可作为年终奖金发放标准的考虑因素列为晋升之重要参考因素作为异动转职之依据将其训练需求列入年度训练计划享受福利措施的条件7.绩效甚差,迄未改善,请其另谋他职78评估结果在管理上的运用需与调薪相结合78举行评估面谈的好处AdvantageofAppraisalInterview☆确保从属间对工作需求,工作期望和工作顺位等达成共识☆导引员工的激励和希望☆检核员工的自我评鉴☆测试对工作的假设状况☆澄清误解和避免未来的混淆☆评估绩效的品质☆强化上下从属间的工作关系☆掌握训练需求☆制订工作方案☆计划未来前程发展79举行评估面谈的好处☆确保从属间对工作需求,工作期望和工作顺建议的面谈步骤开场应负职责绩效目标成果评语评分改进事项/计划发展方案结语准备80建议的面谈步骤开场应负职责绩效目标成果评语评有效进行评估面谈的要决塑造一个轻松而正式的气氛表明面谈的目的解释所涉及的程序，如表格等解释你所希望的进行方式要求属下员工先行评估其个人绩效利用开放式的问话以维持讨论的继续进行如内容遗漏或属下答复过于笼统时应提出询问确保你们的讨论涵盖所有主要的工作要项.工作标准及短期的紧要事项使属下了解你对他的评估看法讨论每一次因你的评估看法所引起的话题赞许工作圆满达成的部份指出需要改进的事项及原因说明何以你认为这些事项定能改进鼓励不时的作小结(段落结论)要下属员工表示对其个人未来发展的看法商讨未来训练及发展需要以简短的总结来结束说明每项行动方案之可能后续发展,如将参加某训练课程说明所记录下来的每一项目以积极的语调结束面谈81有效进行评估面谈的要决塑造一个轻松而正式的气氛赞许工作圆满达绩效落差原因分析图界定必须提升之绩效选择提升之优先次序分析绩效落差之原因不会做不愿做缺乏知识技能拥有知识技能缺乏训练◆工作角色不清◆绩效标准不明◆工作环境不佳◆缺乏练习机会◆更换工作缺乏动机82绩效落差原因分析图界定必须提升之绩效选择提升之优先次序分析绩

列出员工优点以及需要发展的方向

列出发展计划,不但能符合组织的需求,也能满足员工的需求

得到主管与部属充分的认可员工发展计划内容EmployeeDevelopmentPlan83列出员工优点以及需要发展的方向列出发展计划,不但能符合组绩效管理的成功要素SuccessfulElementofPMD每位员工都必须重视主管应主导整个过程部属应全程配合参与员工应参与目标设定员工需负责绩效改善是一个绩效合作的过程目的在绩效改善与员工发展设定目标与如何达成是同等重要重点是在人身上,而非文件多方收集资讯去评估与改善绩效不要过度强调与重视“评等”达成部属、主管、组织三赢目标84绩效管理的成功要素每位员工都必须重视设定目标与如何达成是同等管理者与人事问题管理者执行工作时,会遭遇到种种的问题。有的比较简单，有的比较复杂。如果是复杂一点的，除非运气很好，否则处理起来就不那么简单。例如，某一个问题虽然处理完了，但有时会从处理问题中衍生出另外使人伤透脑筋的问题。管理者当中，有些人对问题的处理，似乎天生就是具备这种能力,而能以惊人的速度得到适当的结论。但是，经过几次尝试错误和失败，才能勉强处理成功的例子，却是十分常见。尤其是问题扯上人时，这种倾向更为明显。处理问题的巧拙，虽然或许得依靠天赋能力，但难道找不到迅速且适当的处理准则吗？应如何体会那种准则？如果有明确的准则，管理者或许会把问题处理得更好。处理人事问题也是管理者的重要工作之一。85管理者与人事问题管理者执行工作时,会遭遇到种种的问题。有的比业务执行案例研讨案一：田先生与吕课长案二：陈课长与吴风君超链结1超链结286业务执行案例研讨案一：田先生与吕课长超链结1超链结286协调管理人员为顺利执行工作，与有关人员联系、交换意见并保持双方之合谐。以共同达成组织之目标。目标共有状况共识问题意识职务意识士气提升团队协作87协调管理人员为顺利执行工作，与有关人员联系、交换意见并保持双协调时的沟通理想的表达方法了解对方理想的倾听方法理想的沟通方法心理准备能对对方产生好感了解对方想法争取对方赞同有效沟通双方差异找出共同认同的地方，重新对话明确目标措词适当掌握时机客观事实尊重对方争取信任言词适切态度亲切条理分明88协调时的沟通理想的表达方法了解对方理想的倾听方法理想的沟通方1.正确回应对方的话2.注意沟通时的态度3.注意倾听4.经常不断地确认沟通的讯息5.表达出让人印象深刻的话语理解对方的意思正面的回应有效沟通尊重对方同理心坦诚、率直期望、谅解注意力集中正面的肢体语言感同身受确认对方的意思完全理解勿加入主观意识勿用有色眼光看对方依当时的情境创造难忘的话语赢取对方正面回应891.正确回应对方的话2.注意沟通时的态度3.注意倾听4.经常明确沟通的目的选择适当的场所建立良好的沟通气氛充分交换讯息整理初步的结果再行沟通找出最好的方案（7）双方建立信心达成最佳期方案（6）对无法达成一致的部分收集资讯，深入了解再沟通（1）想达成什么沟通的目的（2）在什么地方沟通比较适合（3）如何保持愉快的沟通气氛（5）整理出双方一致的看法、保留双方无法达成一致的地方（4）充分理解双方意见及看法90明确沟通的目的选择适当的场所建立良好的沟通气氛充分交换讯息整沟通（Communication）的CheckPoints您是否能做到‘沟通是增进双方面的了解，而不仅是单方面的说服’。您是否尽可能的让员工了解您对企业愿景、经营理念、价值、企业文化的看法、想法，并也了解员工对这些的想法的落实程度？您是否坦诚的让您的主要干部知道您对他们的看法？因为只有部属知道您对他们的看法时，才会坦诚地跟您沟通。您是否会主动的关心您的公司是如何建立企业的沟通管道？效果如何？您是否能认清，随着部门工作的专业化，行销、研发、财管、行政、生产等部门间的了解愈加的困难。面对这种状况，您是否能有效地让组织间更容易沟通，发挥组织的活力？您是否相信沟通时的态度、语气、用语往往和沟通内容一样重要？您是否注意使用沟通的管道如对谈、会议、简报、手写便笺、集会、Party……等。91沟通（Communication）的CheckPoints协调案例研讨案例一：赶工作业案例二：总务课的超支预算案例三：小维修的纠纷案例四：修理汽车的纠纷阅读、讨论2.交换不同意见3.心得发表、分享超链结92协调案例研讨案例一：赶工作业阅读、讨论2.交换不同意见3.沟通的障碍——每个人在心中总有根深蒂固的自我形象依你的看法，有何具体的沟通方式？心中的自我形象超链结93沟通的障碍——每个人在心中总有根深蒂固的自我形象心中的自我形积极倾听，就是站在对方的立场，去了解对方所说的事情的方法。分组演练积极的倾听。积极倾听的要领超链结依照所学原理，分组演练。一人说，一人听，时间20秒。分享彼此的感受。94积极倾听，就是站在对方的立场，去了解对方所说的事情的方法。积管理者对部属询问的答复要领倾听时会遭遇的一个问题，就是如何来因应对方的要求作决定、判断或者评价。尤其是跟自己的部属谈话时，被提出这种询问的机会很多。这种时候，对方的意思，并不只期待对表面上的询问作答复，而可能有某种更深的希望或意图。所以，对方如果提出这样的询问时，或许不必对询问本身作答复，而需把存在询问背后的真正意思引出表面来答复。下记的1和2试作比较如何？部属的询问主管的答复书库的管理究竟是谁要负责的？就是你要负责的。不要明知故问好不好。有人侵犯到你管理书库的权限是不是？这次的新进人员你是不是认为进步得很快？喔，今年的新进人员好像素质都不错。的确很快。可能是新进人员的训练过程有所改进的关系，应该有自信了吧！课长,你认为他所作的方法对吗?他所作的方法不是很好吗？你好像有什么妙策。那就说给我听吧。95管理者对部属询问的答复要领倾听时会遭遇的一个问题，就是如何来1.了解双方部门的立场及优先顺序检查冲突是否由于读解产生了解对方立场优先次序双方确认为什么要有这些优先次序双方坚持的结果会如何?愿意承担吗?2.权衡双方的优先顺序,找出共同的目标3.商谈时双方注意维持充分自由的环境4.重新思考优先顺序5.做出协议6.追踪协议找出共同长远的目标调整共识维持自由创意的环境找出双方较佳的方案从共同长远的目标找到交集重新思考优先顺序记录协议事项时间表分配工作检查控制解决部门冲突的技巧961.了解双方部门的立场及优先顺序检查冲突是否由于读解产生2.会议是多数人集合在一起互相交换意见在主持人的领导下使大家为获得有价值的结论而共同努力的一种民主的有效管理工具。97会议是多数人集合在一起97会议的效果在于

加强大家的参与感结集大家的智慧，创意以产生良好的结论提高实践之意欲而建立同心协力的企业体制

98会议的效果在于会议是有目的的

起草、决定命令、传达联络、协调收集情报听取意见99会议是有目的的会议必需先明确目的传递资讯或建议发布命令抱怨投诉或作出仲裁作出决定或贯彻决定产出有创意的办法提出议案供讨论,须作出决定Q&A超链结100会议必需先明确目的传递资讯或建议Q&A超链结100组织内为什么不断的增加会议？？会议中顶层主管无决断力职能过于分散制度或手续未完毕官僚体系缺乏顾客导向工作重复太多权责不明确命令系统未统一部门本位主义组织层级太多101组织内为什么不断的增加会议？？会议中顶层主管无决断力职能过于会议的四不……无效能会议的「四不」会而不议议而不决决而不行行而不负责102会议的四不……无效能会议会而不议议而不决决而不行行而不负责1不宜开会讨论的问题需与个人分别面谈才能表达意思的问题与出席人员之能力及职务不适合的问题不属于出席人员职权范围的问题有关个人的隐私问题以开会以外的方式解决更妥当之问题103不宜开会讨论的问题需与个人分别面谈才能表达意思的问题103「会议病」-----无效能会议的造因把会议视为一种联欢会倾谈把会议当成一种惯例或传统的形式为不让他人专美于前而开会把会议视为表功或工作的一环为推卸责任而开会凑人数而开会(告诫性的会议)会议主持人欠缺管理技巧使会议浪费时间104「会议病」-----无效能会议的造因把会议视为一种联欢会倾谈会议的计划议题明确化事实的收集\整理判断资料的提出自己的想法之整理目的明确化议题是什么?是否要作决定?是否要作协调?是否要提建议?必要性检讨用文书不行吗?以自己的责任与权限没法处理吗?不开会,用协商不行吗?105会议的计划议题明确化事实的收集\整理目的明确化议题是什么?必会议的领导程序导入说明开会的原因及目的引出引入主题讨论迈向结论收集意见尊重个人异中求同总结指定来人作成记录,跟催分配任务会议成果制造开会气氛说明主题重点使出席者了解讨论及发表意见收集主张及想法勿脱离主题整理不同意见充分讨论、沟通进行取舍进行评价作成结论确认结论确认执行方案定期跟催106会议的领导程序导入引出迈向结论总结会议制造开会气氛讨论及发表召开会议的目的？哪些人需要参加？在何时何地召开？采用何种方式召开？是否先发出资料及议程书？是否需要特殊的设备？各种议题讨论时间如何分配？需不需要事前个别沟通？采用何种记录最适合？是否要先作简报？是否要准备茶点？是否要其他配合事项？例如：停车位，交通指挥，引导牌子,贵宾接待……等召开会议前的探讨事项会议准备检查表超链结107召开会议的目的？采用何种记录最适合？召开会议前的探讨事项会议如何做好会议前的准备工作??年终检讨会筹备事项个案研讨阅读个案并进行小组讨论。拟订一份年终检讨会企划案。派代表上台报告企划案内容。（参考会议准备检查表）超链结108如何做好会议前的准备工作??年终检讨会筹备事项个案研讨阅读个如何有效的进行会议？？会议成功的五大要素议题要和开会的人有关出席会议的人要对议题有决定权主持人需具备领导会议技巧会前要有充分的准备参与开会的人要有正确的态度（尊重、倾听、期望成果）109如何有效的进行会议？？会议成功的五大要素议题要和开会的人有关如何提高会议的生产力？？一会议前之有效处方是否可以不必开会？例如用电话咨商，并入下次会议议程……等方式取代减少或取消例行性会议。会议之前若无法确立清晰的目标，则不应开会。尽量减少开会人数，只邀请有关人员参加，关键性人物不参加时，不就应开会。议程及资料先送与会者阅读及深入了解，以作必要的准备。计算会议成本，控制会议时间。110如何提高会议的生产力？？一会议前之有效处方是否可以不必开会？二会议中的有效处方会议准时举行，任何人不得迟到、早退不要令与会者太舒服尽量不提供茶水、点心短时间之会议无需记录时，可考虑站着开会严格依议程所排列之优先次序进行讨论会中避免电话、访客或其他干扰视实际需要可让部分与会者参加会议一部分，到某一阶段可先行离席会议应严格控制时间，准时结束111二会议中的有效处方会议准时举行，任何人不得迟到、早退尽量不提三会议后的有效处方会议结束前，主席要概括重述达成结论，经与会者同意分配工作，拟订完成期限48小时之内完成记录并送达与会人员手上会议记录注明参加人员及缺席人员名字追踪会议中之决议与待办事项112三会议后的有效处方会议结束前，主席要概括重述达成结论，经与会如何评估你主持会议的能力从1~4选出你最适合的答案将1~12题加出总分依据分析找出你的弱处及强项超链结A1-12B分析

C检查表113如何评估你主持会议的能力从1~4选出你最适合的答案超链结A1如何评估你出席会议的能力从1~4选出你最适合的答案将1~12题加出总分依据分析找出你的弱处及强项超链结A1-12B分析

C检查表114如何评估你出席会议的能力从1~4选出你最适合的答案超链结A1如何有效的进行会议??议题要和开会的人有关出席会议的人要对议题有决定权主持人需具备领导会议技巧会前要有充分的准备参与开会的人要有正确的态度

(尊重、倾听、期望成果）会议成功的五大要素115如何有效的进行会议??议题要和开会的人有关会议成功的五大要素参加会议应有的表现注意倾听，增进彼此间的了解直接回答问题，不要离题，浪费时间澄清疑问，未弄清楚不要进行下个议程控制进度，准时开会，准时结束下面回馈，表示支持的态度不要打断别人的话不要害怕派别人知道你的感受不要在会中另开小会心平气和，对事不对人会中不接听电话116参加会议应有的表现注意倾听，增进彼此间的了解116主持会议常遭遇的问题如何对应？？一、当上级与部属同时出席会议时……1、预先要求上级不要作结论性的言词

2、可以用指名的方式先要求部属发表意见二、习惯性的反对者

1、强调欢迎每一个不同的意见

2、尊重每一个人的发言权三、脱离了会议主题

1、打断离题的讨论，要求回到主题

2、询问离题内容与主题有何关联？

3、暂时停会5分钟117主持会议常遭遇的问题如何对应？？一、当上级与部属同时出席会议四、会场内有人私自交谈不断

1、主持人制造停止说话的片刻沉默

2、请他们把要说的话向大家大声说

3、主持人宣布暂停开会2分钟五、有人打嗑睡请旁边的人叫醒他，用幽默的语气化解六、参加开会成员个性内向采用指名式发问或交替发问，征求不同看法七、与会人员发生争议时

1、请他们分别表示看法，汇总重点

2、比较相异点，征询与会其他人员意见

3、协助争议的双方异中求同118四、会场内有人私自交谈不断118如何主持会议？成功领导会议技巧主持人不宜参与太多讨论事项领导议程的进展，顺利产生结论保护弱者，约束强者发言人及听众反应并重澄清问题，就解决方法达成协议理性整合他人看法临机应变，随时掌握状况变化会后传达将记录及决议事项分送与会者及有关人士具幽默感，冷静处理问题先听听与你看法相同者的意见，再支持及补充倾听反对的声音带给你一些新的想法不要强充内行，随便敷衍或允诺119如何主持会议？成功领导会议技巧主持人不宜参与太多讨论事项1会议中的发问技巧成功领导会议技巧一、对全体与会者发问例如：各位有什么意见？请各位对本问题发表意见？主要在促进全体人员的参与及思考二、指名发问技巧例如：XX先生，请问你有什么想法？不要一开始就使用指名式发问三、接力发问技巧把A向主席提出的问题，不立刻作答，转向B或C，尽量让大家去思考四、反向式技巧对C所提出的问题，反向C本人的看法120会议中的发问技巧成功领导会议技巧一、对全体与会者发问120

会议的成败是主持人与参与者共同的责任，一个成功、有效率的会议，同时也要扮演好参与开会者的角色，积极参与获得结论，并能在工作岗位上及相关部门力行实践。121会议的成败是主持人与参与者共同的责任，一个成功、有效率流程活动A创造产品设计产品寻找货源开发及包装B创造市场辨别区隔市场促销顾客开发C运筹管理成本控制通路管理系统建立D质量控制顾客满意质量保证流程管理ABCDABCDABCDABCD15153535252525252525302096979899评估您公司策略职位的适任率————利用价值链，辨别未来重要职位群30302020人力资源能力发展策略策略职位群A•产品专家研发工程师设计专家B•顾客顾问行销专家业务专家C•国际采购财务专家MIS专家D•质量专家制程专家生产技术专家122流程活动A创造设计产品B创造辨别区隔C运筹成本控制D质量顾客2.根据市场发展策略而辨别需求的时间策略职位适用率

年人才96979899A类人才15%25%30%25%B类人才15%25%30%30%C类人才35%25%20%30%D类人才35%25%20%15%总人数49人56人69人76人界定每一个职位群的技能要求

人才技能A类人才B类人才C类人才D类人才知识产业产品系统财务ⅤVVVVVVVVVV管理领导绩效VVVVV技术销售研发工程VVVVVV性向风格文化VVVVVVVV1232.根据市场发展策略而辨别需求的时间策略职位适用率年93.根据上表评估人才储备来决定哪些员工目前已符合资格或具备技术再造的潜力

分析后,决定配合未来的发展策略,必需培养、引进哪方面的人才储备4.制定技能发展策略以建立职位晋升管道.第一级认证(大师级)第二级资深(干练级)第三级中等(技师级)第四级初级(学徒级)1243.根据上表评估人才储备来决定哪些员工目前已符合资格或具备技[教育是永无止境的]

[管理者应花40%-50%的时间教育和激励部属]

——EndicottIBM教育中心——管理者既然是透过部属的努力完成组织目标部属能力的高低决定了业务执行的品质因此，培育及提升部属的能力是管理者的基本任务及职责125[教育是永无止境的]

[管理者应花40%-50%的时间教育和1.明确部属的培训需求2.做出培训计划日程表3.执行部属培训计划4.管制您的执行步骤5.检讨及评价知识技巧态度训练项目预定日期OJTOFFJT计划、执行跟踪效果确认激发学习意识提供学习环境塑造学习风气观念是否改变行为是否改变知识、技能是否提升绩效是否改善培育部属的进行方法1261.明确部属的培训需求2.做出培训计划日程表3.执行部属培训张红军培育资格条件范例单位:_______类别:_______姓名:张红军职务内容主要职责、目标及标准程序职等知识条件技能条件态度条件127张红军培育资格条件范例单位:_______姓名:张红军职务内培育部属三年计划（范例）

姓名年度张红军李开放王玲第一年社会常识国际礼仪电话应对产品知识工具的操作方法工具的修理安全知识工程学习初级会计传票处理现金收支记录电脑操作第二年掌握客户动向学会基本销售技巧参加商业展示活动学会精密工程技术制程管制技术标准工时测评专精会计各式财务报表财务管理系统第三年熟练销售技巧市场销售知识策订营业企划学习电机及精密测试技术生产管理要诀指导新进人员经营资料分析财务差异对策及稽核学习税务知识128培育部属三年计划（范例）姓名张红军李开放王玲第一新进人员接待检核表

请参考附表，就你部门的主要职掌模拟如何接待贵部门的新进职员，并使他在最短的时间内进入状况超链结129新进人员接待检核表请参考附表，就你部门的主要职掌模OJT要点发掘和指出部属的成长可能性协助部属增进工作能力提供机会让部属发挥自己的能力让部属尝到完成工作的喜悦感130OJT要点发掘和指出部属的成长可能性协助部属增进工作能力提供部属OJT的需求查核表

在职训练（OJT）是部门主管对部属培育最重要的工作，也是最重要的途径。下面两个查核范例，是在世界级的公司被广泛应用的标准，现提供作为OJT培训的参考。131部属OJT的需求查核表在职训练（OJT）是部部属OJT的需求查核表（推销人员范例）查核项目O是X否态度是否注意服装、仪容，让客户有好的印象？是否对事情都能积极地处理？是否具有客户第一的观念？是否具有严守时间、期限观念？是否经常自我学习、提升销售技巧？是否能从挫折中迅速回复自信？是否态度亲切令人信赖？知识对自己销售的产品是否具有充分的知识（价格、条件、性能、利益等）？是否对竞争者的产品具有充分的知识？是否对产品的应用方式充分了解？是否对公司的各项业务规定充分了解？是否了解业界的动态？是否对自己销售的区域特性充分了解？是否具有做好推销计划的知识？技巧是否具有赢取客户第一眼好印象的技巧？是否具有调整客户状况的技巧？是否具有询问与倾听的技巧？是否具有产品说明的技巧？是否具有异议处理的技巧？是否具有展示的技巧？是否具有撰写建议书的技巧？是否具有缔结的技巧？132部属OJT的需求查核表（推销人员范例）查核项目O是部属OJT的需求查核表（一般STAFF范例）查核项目O是X否态度是否具有问题意识，并主动提出改善方案？是否愿意和别人协调合作？是否对事情都能积极地处理？是否对交办的事情注重达成的期限，具强烈的责任感？工作上是否具有客户导向的观念？是否待人亲切、谦虚有礼？是否尊重公司的规定？知识对自己负责的业务程序、公司规定、作业守则…等都十分的清楚？对自己负责的业务，其他同业的作法是否也能了解？对自己后手负责的业务是否也能了解？对自己负责业务的关联知识是否了解？是否能迅速找出各项业务知识的情报来源？技巧对自己的业务是否具备计划性管理能力？是否能运用一些新的工具提升工作的效率？遇到异常状况是否能具有迅速解决问题的能力？是否能迅速把握问题点，找出关键重点？是否具备协调沟通的技巧？133部属OJT的需求查核表（一般STAFF范例）查核项目O是管理者本身是否就是障碍？？（培育部属的自我检讨项目）超链结，请就1-8题作答并交付小组讨论交换意见134管理者本身是否就是障碍？？（培育部属的自我检讨项目）超链结，管理能力的培育方法1.你自认为能力如何?(发掘问题)2.让部属掌握事实(提高分析、预测及归纳能力）3.把部属派到上级那里去（彼此了解、信任，提示授权证据）4.让部属去监督别人（学习及了解组织监督的实务）5.要让部属负起责任了解组织目标了解如何执行目标体验管理要诀培养责任心、使命感养成正确判断事物与决