建筑事业部标杆研究

33金螳苏州金螳螂建筑装饰是行业内第一家上市公司，也是目前唯一一家装饰配套的公。公司成立于1993年，2004年4月公司改制设立，是一家以室内设计、装饰装修为主体，融幕墙、家具、景观、艺术品、智能化设备安装等为一体的专业化装饰企业，业务涉及酒店、公共空、、高档住宅精装修等领金螳螂具有建筑装饰、建筑幕墙工程专业承包等一级资质，以及建筑装饰工程设计、建筑幕墙专项工程设计等甲级资质，是目前国内最大的建筑装饰专业公司。公司已连9年建筑饰百企业一名，并成为装饰行业首家上市公司和首个“中国驰名商标”44金螳螂近五年来销售收入及毛利率、净利率保持较为稳定的增，2011年实现营业收入101.45亿元，毛利率达到17.05%，净率达金螳金螳螂近五年销售收入增长0

营业收入（亿 增 - -

-

毛利 净利4.89% 资料来源：公司年报 分近五年金螳螂的销售收入快速增长，从近五年金螳螂的销售收入快速增长，从20072011年年复合增长率达到30.175,2011年实现销售收入101.45亿元有所提高、工程成本控制更加严在业务构成上，装饰业务是金螳螂的主要业务，2011年销售收达到87.85亿元，设计及幕墙业务发展也较为迅金金螳螂各业务收入情

装 设 幕 家22 资料来源：公司年报 分金金螳螂从2005年到2011年装饰业务取得快速发展，2005年销售收入仅为12.17亿，2011年达87.75亿元，年复合增长率为设计业务从2005年到2011年年复合增长率也达到39.06%，2011年达到4.05亿幕墙业务从2005年到2011年年复合增长率达到28.75%，2011年幕墙业务销售收入达到9亿家具业务发展较为缓慢，2011年仅贡献销售收入0.5亿其中酒店装饰就占比达到7%20102010家具, 幕墙,设计

饰资料来源：公司公告、分同时金螳螂积极承接国 大型公共建筑的装饰项目，包括体育场馆、医院 馆等，08年奥运会国家体育 ）和人 江苏厅都是其经典项2009 进入，取得较快发展主主要房地产开发商2010的精装修比

资料来源：国泰君安 分随着我国住宅精装市场的全面铺开，我国住宅精装市场将迎来快速发展机金螳螂借助公装市场树立的企业品牌，以及发展起来的强大设计能力和项目管理能力，发力于住宅饰市场。在金螳螂2010年前5位客户中，有3位是房地产开发企业，总贡献营业收入近2亿多2011年初，金螳螂地产签署了每年保证30亿元，每年以50%幕墙业务，到201年其幕墙规模达到9金金螳螂幕墙业务规模增长情92 资料来源：公司年报 分 201年已占比达53.37%金螳金螳螂分地区收41.41%快速增长到2011年的2010性24 金螳螂的竞争模式可以概括为：一个模式、三个驱动，两个保障、六个基础一个模一个模“大装饰”模三个驱三个驱品牌、设计、项目管两个保两个保工业化生产、装配化施不转包、不挂六个基六个基一个模式之“大装饰”模式：金螳螂客户多样化，以形成由建筑装饰工程设计、施工、景观园林设计、施工，家具、幕墙的设计、生产、建筑部品部件工厂化生产等组成的装跟跟着国际酒店走金螳螂借“国际酒店之船”推进国内业务布点，建设业务，梳理酒店装饰行业的型牌；并借助国际酒店保障了企业的利润空间及可持续性的业务借借标志性项目塑金螳螂承接 奥运会主会场、首都博物馆、人民江苏厅等一大批具有较大影力的大项目， 的获的了37个鲁班奖，极大的提升了金螳螂企业品与与知名地产1年金螳螂与地产签订了每年保亿，并维持每年至少5%增长的业务合同客客户不管设计单位、项目开发单位、国家机构，甚至是业竞争对手，只要业务合金螳螂的承接业务标准，都归属于金螳螂的客金金螳螂已形成由建筑装饰工程设计、施工、景观园林绿化工程设计、施工，艺术品、家具、幕墙的、生产、建筑部品部件工厂化生产等组成的装 ，形成“大装饰”经营模的金字招牌标志性工程

截止到2011年公司已荣膺中国建筑工程鲁班奖37项、国家建筑工程装饰奖120成为获得“国优”最多的装饰企业。公司20年获得创记录的项鲁班奖，和0项装饰工程奖品品牌宣传金螳螂荣获建筑行《工记录》与中国《建办的“2010年中国承包商60强”，“2010·CCTV中国年度品牌”金螳螂一直非常重视品牌建设，连续9次获得“建筑装饰百强企业”的第金螳螂强大的品牌优势，为企业赢得了大量的业务，保证了企业未来快速增长的趋势，现在时客门议标的占50%，有70%的设计订单是客户上门，业务挑选的余地更等领域，基本覆盖了建筑装饰装修的全金螳螂承接的设计项目中，60的，施工业务有了充分的保障在金螳螂，1元的设计业务能带来近30元的装饰工工程工等领域，基本覆盖了建筑装饰装修的全金螳螂承接的设计项目中，60的，施工业务有了充分的保障在金螳螂，1元的设计业务能带来近30元的装饰工工程工模式盛的始终以设计拓展业务领域，带来施工业的毛利高出1倍多，而设计的24%在目前三家装修装饰上市公司中，金螳螂的设入与装饰施工收入的比例最高，达到5％以享受一定的设计项目运行进行精细化管理，保障项目的顺利运行系统的系统的项管式经50/80体标杆管工地标准化管完备配三个驱动之项目管理：PDCA及式经 式经PDCA、成；金螳螂采取PDCA的进行管理“PDCA清晰划分，使所有的岗位责任具有明确的量化指标，易于考核管理，保障了整个管理系统的有秩序的高效运行

保证 利益一致：每个部门都有自己的利益求，例业务 追的是单的数和单个订单的规模，可能会弱化项目的 能力通过 经在投阶段让业、施工设计等各个部门业共同参与到是否投标这一环节将同部门利益移到目评环节上 润丰厚的项目三个驱动之项目管理：50/80金螳螂50/80金螳螂50/80标项目进标成 质 进 满意度账款收

50/80是根据建筑类企业的项目特点，针对项目进行到50%和80%这两个重要节点，把业务、投标、核算、材供、施工等工 标杆管理是每个月根据项目中的成本、质量、进度、客户满意度、账款回收等各个角度设立标杆，通过项目管理公司对各个项目组的指标完成情况进行考核，分别给与项目经理ABCD等，优秀的项目经理可以在项目分配上得到公司的倾斜。而如果出现意外的亏损，公司会组织听证会，届时将由项目进行解释。待到项目结束实现利润，且所有款都收回通过纵向的50/80KPI标杆管理，公司也能够三个驱动之项目管理 配工明工明三个驱动之项目管理：工地现场卫生管理：整个工地现场干净安全标示：主通道设置一系列公司安全、质量、生产管理宣传标语标牌，各 悬挂了提醒标志用电防火重点地带均备有黄沙桶和灭火器；每楼层通道均绘制逃生线防护救护设施：作 防护救护设备措施齐员工行为规范：从穿衣戴帽到各项特种操作均有了细致的规项目资料管理：材料堆放齐整并有文字说明，工程资料建档规范完材料管理：材料样本样品保存完每天工作安排：项目部各项重点规章制度上墙，每天工作安排重点、应急措施方案及其他管理方案均 责完完工金螳螂业金螳螂业 流四四是为金螳螂的规模化扩张奠定了的流动速度。在材料和人工成本相同的情况下，缩短近和三是可以大幅缩短施工周期，加的工期，为客户提供了更快的服一是相关部件的标准化生产保证整体施工二是规模效应带来单位生产成本大幅降工厂化生产、装配化施工的四个益直营模式保证金螳螂的快速扩张的同时，降低经营风险纳社会各项目资源， 由项目根据的业务情况，决定组请设计和施工，进行项目的和决算。基本将设计，项目承接人 下较大六个基础之管理模式：扁平化组织下的“分权理”以及信息化建设提升协作能力和反应速度，成螳螂进行把控；项目组人员归属于总公司统一调配；资金财务归口总部把控等信息化建设：管理信息化建设领先，缩短企业“决策链”长度，极大地拓展成本管理、材料管理、内部结算、资金计划、工程审计、工程收款等方面,能最多的关键人才，人才储备充足金金螳 变动情业务设计工程管理预决

更是达到了1978金螳螂340 建筑装饰行业“优秀项目经理”称六个基础之人才队伍建设：通过培养、引进、学校培养等多种方式建设人才队伍，通过公司发展平台、股权激励、事业等方式留人，并通过薪酬绩效设计形成良性的淘汰机制

学校培养：金螳螂与苏州 合成立了金螳螂城市环境学另外，金螳螂通过持有子公司苏州建筑装 六个基础之协同管理：通过募集投向建设工程营中心，不断增强总部的项目整体的管理和协同运项职项职负责安排区域、项目管配合施工标、报价、评审、签约和较低工对在建项目进行检查、督导和指负责竣工前 检查验收、竣工资料和组织竣工后的回访，安排保修期内并进行验证金金螳螂组织架理局六个基础之资质与奖项：金螳螂资质齐全，获居建筑装饰行业首位，截止2011年底，已获得37个班金螳螂金螳螂拥有的资金螳螂近几年获奖情 施工资设计资施工资设计资资资质是行业进入的基本门槛，金螳螂拥有多项资，包括建筑装修装饰工程专业承包壹级；建筑墙工程专业承包壹级；建筑装饰专项工程设计甲级；建筑幕墙专项工程设计甲级等。全面的高等级资条件是公司立身高档装饰行业的根本保在奖项表现上看，金螳螂的获奖个数居建筑装饰行业首位，已获得37个鲁班奖，并得到120类奖六个基础之原材料整合——通过整合上游原材料供，提升原材料控制力的同时，降低价格波动风金螳螂在苏州工业96亩的生产上建立了幕墙厂和家具一厂、二厂、三厂，其中三个家具厂就相当于一个生产流程的三个步骤：一厂将密度板贴面做成装饰板材，二厂主要是按订单切割下料和部件组装，三厂则进行打磨、喷漆等诸多工艺，并包括了沙发、靠椅制作公司在新加坡工业园区建立了占地100多亩，建筑面积近50000半成品加工中心，并正在兴建位于苏州太湖之滨的120亩幕墙生产加工中整合幕墙和板材生产商。2007年10月，公司以2061.37万元的价格收购苏州文辉电子100%股，建设幕墙和建筑门窗加工，并更名为苏州金螳螂建筑幕墙制造2007年其母公司苏州金螳螂企业（）新投资设立下属子公司苏州金螳螂木业，资9000万元，进行地板的生产、加工、销售与石材供应商达成长期稳定合作关系。用料最多的石材由于其生产的环保成本较大，金螳螂已与商达成长期稳定合作关系的方式减少石材价格波动对成本的影与钢材等建材商进行合作。在石膏板与轻钢龙骨等原材料供应上，金螳螂与中国建材旗下的北新建材联手，在国家体育场（）、国家大剧院、贝聿铭封刀之作、苏州博物馆、中心、北京枫蓝国际、朗琴国际、杭州谷酒店、杭州西湖文化广场等项目展开合作之后，二者又2008年4月8日签署合作协议，由北新建材提供龙牌石膏板和轻钢龙骨等系列产品，有力地保障了金螳螂的原材料供应和项目质量期把控来控制项目财务风险

金螳江江远洪涛广田棕榈园江河河领的幕系统体解决方提供者—集产品发、程设计、密制、安施工、咨询服务、成品出口于一体，成长最快、高端市场占有率最高的建筑幕墙企业，也是全球建筑幕墙领域技术实力最强、最具竞争优势的专业幕墙公司之一 ，江河幕墙装饰工程正式成立，14000万元2001年内获得国家一级幕墙施工资质、建筑幕墙专项工程设计甲级2006年，江河幕墙装饰工程销售额达到三十亿，并提出2010年实现合同额100亿元，成为全球行业冠军的目标2005/2006连续两年度，江河获得“中国建筑幕墙行业50强企业”第二，江河公司资本金正式增资至4.009654亿元2008年1月当选为中国最具竞争力企业500江河幕墙技术中心正式被认定为第15批国家级企业技术中心，这墙行业首家、也是幕墙行业内唯一一家获批的国家级企业技术中江河幕墙承建的2010世博会重要的场馆一”世博演艺中心、“海口城市地标建筑”海南新海航、“2010夏季达沃斯举办地”梅江会展中心获鲁班奖。在八年时间里，江河幕墙供获建设工程鲁班奖24项，充分展示了公司稳健快发展进程中的雄厚综合实力及品牌 。经过三年快速增长，收入增长率由2010年23.70%下降到2011年43210

净利润（亿元 净利润增长率（亿元

由于金08年金的持续，公司海外订单受影响较多，导致营业收入增长率期间的订单主要是在09年至完工和确认收入，因此导致低价竞争和聚焦是江河得以快速崛起的“锏1999年进入市场，此时，1999年进入市场，此时，亚后市场幕墙处于第二个发的开始，同时市场经一轮发后已处于一个相对时期，远大兴盛和凌云三足鼎立，这种格局下江河采取低价+焦的发展模式普通员工的成本较低，但这种低人力成动较大，江河成了幕墙人才的“黄埔军校”低人力普通员工的成本较低，但这种低人力成动较大，江河成了幕墙人才的“黄埔军校”低人力低竞低竞集中采购，与原材料供应商南玻，亚铝，坚美等建立长期合关系，获得价格和付款优势并避免材料有专门的有专门的投但对于部门对项目利润项目则由总，保证项目 决策，可能会不惜附一个普通的项目管（如工作3年的技术员）年薪约为5-6万，普通项目经理年万左右（底薪+奖金+提成），薪资总体惜代聚入比例均超过99%，其他为少部分幕墙系统产品直接销售产生的收入低价竞争和聚焦是江河得以快速崛起的“锏聚入比例均超过99%，其他为少部分幕墙系统产品直接销售产生的收入将将集中在以环渤、泛角、泛珠三角 ，山东等7个国内经济最活跃的份，树立小范围内的绝对优市场聚市场聚装广州装装广州装 陆:环渤海、长角洲、珠角洲中为主体的东部地区，以成渝为的西部地区，以海外市场：主要集中在以海湾六国为主体的中东市场、东南亚地区及以、巴西为代表的新兴国家和以，澳大装配：在有一个玻璃装配，广州有一个玻璃和铝板的装配。2011年募金11.9亿元用于的扩江河逐渐形成品术+标准化管理的竞争品术标准化品术标准化管平安金融

以技术驱动订单，可性强是江河区别于一般建筑公司的地方，近年对研发的投入逐年增加。目前由研发500人，公司建立了“研发型，管理还包括业务流程，公司有完整的，可性强的业务流程，降低了 明晰的总-分管控结构，总部负责制定，审计和基础管，负责执行和范围内的自主经总部总部负包括薪制定，审计监察和基础管的关键指标，基本流程高端研发等

范围内执行负自主经

…23家稳定的团队，较为完善的培训机制是江河高速发展的人保股权激励到位，团队稳江河给予中管理和技术较好的工资和福利，所有的中管理和技与公司签订了长期劳动合同或无固定期限劳动合同。享受公司规定福2007年刘载望将其持有的19.88%的股权转让给江河汇总，江河幕墙的36名中管理和技术通过江河汇众间接持股，为江河的持续健康发展奠定了基础。部 如下

江河会安排新入职员工集中进行岗前培训，并邀请公司和高级管理切实讲述企业发展况；培训最后还会安排联谊活动。另外，公司7月分安排有新员工军训团结拼搏的狼性文化是江河快速发展的人文动江河倡※“向学习，绝不让吃亏附:江河曾 供应商，后因商业贿赂 拉 标准化的业务流程是江河高速发展的基础和保由市由市场部负，收集市场信息，并对项的状况，业主信誉等情况进行评估分析确定是否投标对决定投标的项目，由市场部门牵头成立投小组，研发部门负责方案设计，投部负责编制工程并拟定投标报价，投支撑部门负责编制标书，并召开投标交底会确定最终的投标方案、报价并形成投标文最后由市场部负责投标，并组织后续的技术标准化的业务流程是江河高速发展的基础和保标准化的业务流程是江河高速发展的基础和保签约后，由项目负责组建项目部，项目部由项目经理、施工员、质检员、员、材料员、安全员等组成目组织召开项目交底会，确定项目施工图设计方案、单位、施工单位有关员、本公司施工图设计对施工会审通过后，由项目组织设计、生产、采购供应、仓部门根据设计图纸编制项目成本并作为控制，采购供江河项目管理中的四个 施工的辅料由江河采购部，施工队只负责施层级由工程部集体评审决议，定时刷新此限额内项目经理可以自由支配，超过此限额，项目经理需申请报销项目经理需要有一定的资源去客3奖金跟项目的大小，完成的质量有关，而提成则来自于项目实施过程中创造出来的利润。关于提成项目经理可提出分配方案，但需得到公司的认可。很51150%，其他项目成员各拿10%标准化的业务流程是江河高速发展的基础和保验收后由项目部门 门组织工程决算并收尾款，后服务部负责及质保金收回工作远远洪涛棕榈园2010市场份额6.81%，201年营业额107.97亿，稳居行业头把交椅，2012年旗下第二家企业即将上市远中国之资子司——沈远大业工程业开展于年初历经九年迅猛发展，远大公司以优化的法人治理结构、雄厚的资本实力、规范化的企业、社会化的品牌形象，使企业得到了超常规发展，成为世界幕墙领军企业。远大公司国家建设部首批授予的建筑幕墙甲级设计和施工壹级企业，是国家建设部命的建筑幕墙定点企业ISO9018可批准的，全球互认的“工程”，检验检测能力全面满足并符合国标、美标、英标、欧标四大标准体系的建筑幕墙检测。截至，远大已在35个国家及地区承接幕墙项目截止2011年10月，远大公司共有58项精品工程荣获中国建筑最高荣誉——鲁班奖，十年行遥遥领先，成为迄今为止获此殊荣最多的幕墙企业2011年，首次跻身ENR国际承包商和全球承包商前225强以及国际型设计企业200强，成全球幕墙行业唯一入选企业经过三年爆发式增长，收入增长率由2011年31.12%下降2011年的16.59%，净利润增长率由2009年99.50%顶点跌2011年

765 707002008

2009

2010

2011

10营业额（亿 收入增长线性(营业额（亿

2008 2009 2010 2011净利 利润增长资料来源:公司公告，分美洲和欧洲工程的整体毛利率保持在25%受中东市场影响，201年海外销售额仅增长1外销售比例下降2，策略调整年年9.4710.51

海外订单3,380百万，同比降25%左右华西华东华北东北海治不稳定影响，对幕墙需求

2012海 欧洲、南美 、南2011年下半年海升人力成本等用，拖累项目能力管理成本略有上 销售成本保持不销售销售成管理成2.10%管理成资料来源:公司公告，分组织设计上实行三级管控模式，5亿营业限额使分远大公司呈现细胞式增长 管、管、执行总 ，拥有较大独立市 决策

—高效低流失”的典范以任务目标，根以任务目标，根据订单金额配置人数，存在项目承包1亿订单标配5年薪技术总工根据 系

规 装 规划中东装规划中东装竣工产能：60万平2015年产能：250万平

100350万平远大的研发投入位列行业之首，以销售收入2%—的年远大远大的全球研发中心、佛山、、悉尼、东京、伦敦、新加坡 全球技术研发团队1546人，产品高级632截至2011年10月，远大申请专利已超600件，其中发明专利52项 专利472010年远大的研发投入位列行业之 2011年持续加大研发投入 通过“引智”网罗世界顶级设计师，通过“建智”培养远 引 积极推动中方专业技 建 培养机制。公司在沈阳总部建立了多个博士试验、佛山 、澳大利亚悉尼 合 新加坡的全球研发格用智 38家海外分支机构、26家国内分支机构覆盖全球，专长于在高与超难建筑领域，利用标志性项目10倍杠杆效2011年七大里程碑项目总额达21.22亿，占年营业额近2011标志项中心洪洪广棕榈园洪涛2003年国企改制、20921亿，市值55亿，在建筑装饰行业上市公司中规模、市值相对偏小。央新址总部大楼、中银、饭店、大剧院创始人刘年新直接持有上市公司，所和经营权归于一体近五年年均销售增长率为3.8%，净利润增长率为37.4。年均毛利和年均净利分别为4.和5.2，成长性不强， 性较好洪洪 近五年销售额（亿洪 近五年净利润（亿

21

1

50

0

40.0040.00% 销售额(亿 增长

净利润（亿 增长

原因分原因分点合同多为开口合同转移材料变动影酒店翻新业务旧材利用过去五年导致成长能力逐年提未来五年将扩张规

毛利 净利业务结构上，建筑装饰占7，设计占3。酒店、剧院与文化中心、写字楼分为占37、31和27。2011年，5000万以上大单0项。洪洪 行业业务结洪 产品结

剧院与文化中2011年订单统5000万以上项1亿以上项目6国宾馆20多个项五星级国宾馆20多个项五星级酒店150多个项大剧院专业户”，细分市场专业定位带来优质客户剧院、大剧院、大堂60多个项优未来五年计划扩展细分带来优质客品牌溢行业口招投标中重点，商（主要考核5000目经验机场（代表项目--航站楼，1亿多华东业务占比70，未来五年拓展区域是中西部、海外市场洪洪 区域结变动趋配套政策变动趋配套政策与策华东市场占比在下占比提升的区域是东海外市场占比在提超募1.6投向终端海外策略：提高到高老挝万象，2012亚老挝万象，2012亚 官邸目，50栋，不到一个为项目的开拓积累 提高单一项目金额，严格挑选客户洪洪 前五名客户销售占洪 前五名客户销售占

投资、央企 。总部设有中心（市场部、投标部、客户部）、工程中心（、结算部）、技术中心、采购中心、运营中心(质安部)、财务中心（部、部，此外还有人力、后勤、培训、审计、法律、、投资管理等， 网络布局上，生产 在，装配化设在，机构在 布现动态点生产洪 工业幕墙门2009年设装配化投资1.4亿，2012年底可投入使用产业园，中心渔港经济区，实施建筑装饰部品部件（）工厂化生产项之前没有装配，大量低毛项目不敢承网32超募进行升一部分是2011年设立，优势会2012年突以前是中标，因此洪在主业务链与管控模式上，洪涛的竞争与职能战略相对清晰主业务链与策招投标/业不走中标，偏好综合评标；评点分离办法对洪涛很有利一个地区做3个经典项目，能带来10倍杠杆中标效应。3亿2年内带来亿订单公司采购部统一询价，总部集中采购配项目经理权限:确定项目零星材料的供应设计管事业部制，独立核管财务部牵头，以利润计划为龙头，以市场计划、工程项目计划、财务收支计划为主体，以工程成本计划、期间费用计划、固定资产购置计划和计划等为辅助工程项目严格控制工程、成本管工程管项目经理考核：材料、付款、进度、质量、业主满意度、设计满意度、监理满意度，保证工程项目质量与销售与回销售、结算、回款三项业务的部门分别设市场部主要按业务流程负责工程项目信息取得直至合同签订，执行公司政策、催收货款；工程管理部负责按合同和进度，办理工程量、竣工验收、完工交付成本部负责办理工程决财务部负责工程结算和记录，监督工程款回收全体动员股权激励模要激励对59人，公司员工人数的授予对象涵盖了各业务部门经理、项目经理、各设计所经理、重点分司经业绩要 年的净利润增长相 年不低于%、60%、股权激励成授予价格与当日收盘价格差额*授予4400激励效公司管理层、员工与投资者利益高度空前一致，业务扩张意愿十分强烈而坚定。点2012年利润增长有望翻股权激励业绩要求完全不成问、高管访谈要酒店，中国酒店的发展还在半山腰。酒店配套是商业地产项目对地方的收现比93洪涛广广棕榈园广田2009年完成上市，当前规模54亿，市值0亿，在建筑装饰行业上市公司中规模、市值处于第二梯队经典项目：中华世纪坛、世博会业务拓展方向：地铁亦庄线、四号线、机场线；、西安、沈阳等城32条地铁项目，占份额60%本公司实际控制人为，通过广田控股（占广田45.75%）实现广田的控制。广田控股的股权结构为，成员等人股权分别为、10%、10%；之兄通 广拓投资拥有上市公司7.5%股权近五年年均销售增长率为60%，净利润增长率为。年均毛利和年均净利分别为12%、5.1%，成长性能力相对不广广 近五年销售额（亿广 近五年净利润（亿111864200

210

销售额(亿 增长

净利润(亿 增长

原因分点住原因分点住宅精装修客户相集盈对比行业巨头，利力业内最 毛利 净利业务结构上，建筑装饰占8.3，设计占.7。在细46广广 行业业务结广 产品结建筑装饰业 设计业

住宅精装 公共装2011年订单统5000万以上项1亿以上项目华南业务占比超0场。前五名客户业务量占比约6，其中业务占48%广广 区域结

变动趋配套政策与策变动趋配套政策与策事业部制后，各分公性网络2011年初亏在组织设计上，实行总部—事业/两级管理式，从施工组织管理转换为独立利润中心，业务板块实行事业部制，独立核算，独立考核总部定位：1、统一的电子商务采购平台；2、设计资源统筹平台；3院（专业培养项目经理）独立核算事业部制程序：第一批试点，广州、长沙、重庆；第二试点 、贵阳 及各事业部网络布局上，生产在，装配化设在，机构在拥有23个终端分布现动态点生产松岗，产业木 、绿色建一般建筑装饰企业做不装配化网23哈尔滨、青岛、兰州7家及下属公广田建筑装饰、广田置业、收 收 、、建服务，未来五年的是设计驱动施工、并式发展、打造总部平各设 在主业务链上，广田在优势体现在战略合作伙销、一体化设计施工垂直管理模式、562施工管理模。管控模式上，总部控制采购、财务、VIP主业务链与管控模策招投标/业投标部牵头，市场部、工程管理部设计管十八所、三部、一中成本控1、推行区域集中采购，控制采购成本；2储作业标准，减少库存损耗；3、项目经理考核制预算管施；负责核算各部门、工程项目工程成本和期间费用，编制成本费用报表并进行分析；主持公司内部成本核算工作，并为各部门和工程项目部的业绩考核提供数据支持。工程管全程一体化设计施工”垂直管理模式，实行“兵团作战”，全面推行标种、环节全面达标。562理阶在激励模式方面，向中与一线实行股权股权激励模要激励对52 管 、设计师、业务、项目经理、技术骨干授予万业绩要2011年、2012年、2013年净利润分别要达到27861.7万元、36434.54元、47150.58万元。2011-2013净利润年均增长股权激励成授予价格与当日收盘价格差额*授予激励效公司管理层、员工与投资者利益高度空前一致，业务扩张意愿十分强烈而坚定。点股权激励业绩要求完全不成问头工程管理能建立标准，强化对工、成本控制、进度理、质量管理等环节的管成本控制与收款业内相对较好，保证了广田敢尝试接保障房装修等业务设计师、项目经理的汇聚与股权激大客大客户合作伙伴模式，每年能分得30-40如果2012继续拓展一家700亿规模左右地产公司广田将快速迈过100亿规模东方园洪涛东方园棕榈园东方园林创业20年，走出一条园林景观工程的务起步，逐步发展出园林景观工程的业务模式，2009年11月东方园林在深交所成功2001年7月，7名自然人共同签署《东方园林（筹）发起人》，发起人为何巧女、唐凯、刘骅、、傅颀年、桑俊和程慧琪等七名自然人,公司的控股发起持股数量（股持股比何巧 傅颀 程慧合2009和骨干进行股权激励为公司高管和技序股东名持股数量（股持股比公司任职情1何巧董事长、总经2唐监事会、苗木事业3董事、副总经4武建董事、副总经理、财务、5傅颀监6苗7梁明副总经理、技术中心副8于丽9赵董事、园林工程事区卢召邓建董事、园林工程事业部体育公园业务部何玉曹宋立石有周广合计2009年上市前股权结构广广景易地斯埃东方环大青其他14名自然唐何巧2009年上市后股2009年，东方园林正处于高速发展期，储备项目丰，最工程业务公司规划到2014年公司工程总产值达到60个亿，五年收入复合增长率60%以2010-2012