家园组织效能诊断报告

家园组织效能诊断报告第1页，共30页。前言组织效能诊断的根本目的在于从理论上对家园化工经营管理现状和当前面临的挑战问题做出解释，据此提出具有针对性的解决方案，为咨询项目指明方向。诊断报告内容包括：家园化工内部价值链分析家园化工咨询诊断总结博维企业咨询的咨询意见第2页，共30页。调研范围和方法（一）

深度访谈

内部：

人次，被访谈人数占员工总数的

问卷调查

职位分析问卷调查员工满意度和企业文化问卷调查

资料研究财务信息管理制度文件项目相关文件工作计划相关文件会议记录相关文件第3页，共30页。调研范围和方法（二）第4页，共30页。调研范围和方法（三）第5页，共30页。组织价值创造过程灵敏的市场感觉可靠的情报渠道极具市场潜力的研发项目优秀的技术开发团队高效的研发项目管理灵活高效的用人机制成功的产品开发优秀的工艺设计和开发团队具备高度竞争力的生产工艺训练有素的工人队伍有条不紊的生产组织高效的过程控制和品质管理持续的工艺改进具备成本领先优势的产品持续稳定的客户关系源源不断的生产订单充分的前期论证不错的项目建议果断的投资决策高效的销售业务队伍合理的利润市场部决策层产品部决策层实验开发中心工程转化中心制造部营销中心费用中心（利润中心）成本中心利润中心总工办第6页，共30页。家园化工内部价值链分析业务管理方法业务方法业务企业治理机制原料供应生产市场情报销售产品运输售后服务服务市场与销售外部后勤生产经营内部后勤人才“选-用-育-流”流程技术改造技术开发（前期-可研-立项-小试-中试-工艺开发-量产）有效的管理平台：组织、薪酬、绩效管理、激励机制利润利润第7页，共30页。核心价值链原料供应生产销售产品运输售后服务现状：核心价值链是企业价值创造的主要过程家园化工当前主要依靠下列四条产品线实现收入和利润：

绿霉素：产品明显处于衰退期，但是随着其他主要生产企业相继退出，家园化工在今后几年时间内可能成为唯一的生产商，和在该产品上实现合理的利润

羟邓盐：产品处于稳定发展期，随着羟酸环节技术改造完成，家园化工可能成为全球最大的羟邓盐生产商，并建立竞争优势。家园化工可能依靠该生产线实现收入和利润的增长。

苯甘酸：家园化工在该产品上所占份额不大，也不可能贸然打破市场默契和平衡

四氮唑乙酸：情况与苯甘酸产品相似问题：唯一可能导致差异化竞争优势的途径是成本控制四条主导产品都不足以支持企业未来发展，寻找和选择新的增长点和利润来源成为摆在当前管理层面前的首要挑战第8页，共30页。核心价值链：销售环节原料供应生产销售产品运输售后服务现状：产品品种少、缺乏差异化、客户数量少且稳定、流通渠道简单等因素决定了家园化工的销售管理比较简单对8名业务员和2名内勤进行管理尚不需要多么复杂和精细的管理办法和制度问题：把同一名业务员长期固定在某个区域可能有利于客户关系和业务的稳定，但是，业务员的工作热情和为保持一定的销售业绩所必须付出的精力在逐渐衰减，很大程度上，业务员的大部分精力和时间处于闲置状态销售管理所面临的问题是如何为业务员增加新任务，调动他们被闲置起来的时间和精力。这样的新任务可能包括：开发新市场推广新产品深度挖掘客户信息，保持对客户资信状况变化和需求变化两方面信息的高度敏感性，前者将决定家园化工的当前回款，后者将影响家园化工的未来生存第9页，共30页。热情衰减曲线时间精力25%50%75%100%现在被闲置起来的精力第10页，共30页。技术开发业务流程：技术改造市场情报技术改造技术开发（前期-可研-立项-小试-中试-工艺开发-量产）现状：技术改造的主要目的是通过优化生产系统资源配置、改变工艺路线，或利用工业工程技术实施局部改进，降低成本，提高效率问题：“总工办”作为公司统一负责技术改造的归口部门，应该承担两个方面的职责：一是根据生产委员会做出的决策把技术开发系统提供（或外部购买）的工艺方案转化为生产线；二是安排专门的项目组长期负责现有生产线的技术改造工作，确保生产工艺的竞争力第11页，共30页。技术开发业务流程：市场情报市场情报技术改造技术开发（前期-可研-立项-小试-中试-工艺开发-量产）现状：丰富、准确的市场情报可以帮助企业保持对市场的高度敏感，也是确保研发工作效率的首要环节建立和维护情报来源渠道，和对获取的市场情报进行系统分析是市场部主要工作内容之一营销系统的业务员是市场情报来源的主渠道之一问题：必须有专门的部门来统一管理业务员的市场情报收集工作，帮助他们树立情报意识，培养和提高情报获取和分析能力第12页，共30页。技术开发流程：技术开发市场情报技术改造技术开发（前期-可研-立项-小试-中试-工艺开发-量产）现状：成立时间不长的研发系统通过从事大量的研发项目，为公司开发了相当数量的客户资源，锻炼了人才、积累了经验经过摸索，技术开发管理流程正在日益清晰起来，“前期-可行性研究-立项-小试-中试-工艺转化”各个步骤的分工合作机制正在逐步建立起来问题：研发能力的发展，乃至籍此建立竞争优势是一个值得追求的目标，但是从现实出发，企业迫于短期生存压力，把一个包括研发、生产、销售诸多环节在内的长价值链捆在一起，势必带来较大的经营风险。因此，可以考虑把研发中心当成利润中心，而不是费用中心管理，从而达到降低风险的目的。从《员工满意度调查》结果来看，研发人员在项目管理、对实验过程的控制，以及对行业发展方向的把握方面有待提高。家园化工要敢于尝试使用高学历和高素质研发人才，这是提高企业技术开发能力的有效途径。企业的薪酬和激励机制必须为这样的尝试留出空间相对来讲，技术开发流程中的前期工作，包括前期市场情报收集和研究、立项前的可行性研究，显得比较薄弱，结果导致研发资源投入方向不明确，项目多、小、杂，技术开发效率不高技术开发项目管理至少在目前还不是企业面临的主要矛盾，但是仍然亟待解决第13页，共30页。人才“选-用-育-流”流程人才“选-用-育-流”流程现状：从《员工满意度调查》结果来看，员工工作热情和士气普遍较高。这一点足以说明，在“选-用-育-流”流程的四个环节中，相对来讲，家园化工在”用”这个环节做得最到位。问题：可能是受到地理位置和行业特点的局限，家园化工还不能充分利用公开的竞争型人才市场可能提供的人才资源。从“选人”环节取得突破，大力引进高素质人才在较长一段时间内应该作为企业人力资源管理工作的重点。在“育人”环节，主管在工作中对下属提供业务指导只是一方面，另一方面，主管，尤其是高层主管，要为自己的同样作为主管的直接下属提供业务管理方法方面的指导，启发他们的管理意识和管理能力。此外，公司应该把对主管的管理意识和管理方法的培训作为“育人”工作的主要内容。可以考虑在“流动”环节通过建立内部“蓄水池”机制，实现减人增效，压缩成本第14页，共30页。有效的管理平台有效的管理平台：组织、薪酬、绩效管理、激励机制现状：过去三年，家园化工在加强企业管理方面作了大量艰苦、细致的工作，并取得了明显的成效。现在，已经到了对这些成果进行总结、整理、完善、规范和建立系统的时候值得指出的是，家园化工在量化考核方面体现出了充分的参与和创新意识问题：管理层主动承担责任的意识比较欠缺，不敢突破甚至挑战上级领导的意图，不能提前急领导之所急，想领导之所想当前的“工作日”工资仍然停留在对“个人工资”阶段，因人而异，而不是因职位和职能而异，很大程度上已经造成了较为严重的内部不公平。建立较为公正的企业价值评价体系成为管理平台建设工作的主要内容之一当前的绩效考核办法在生产系统显得比较有效和可行。可是，对研发和职能系统来说，它们在企业价值创造过程中的作用和定位完全不同，不能沿用与生产系统相同的考核思路和指标体系企业为激励员工安排的各种奖励措施缺乏系统化第15页，共30页。企业治理机制企业治理机制现状：家园化工的今天离不开横店集团的支持问题：横店集团当前对家园化工的治理机制在一定程度上已经制约了企业发展股份制改造，建立现代企业制度是一种必然趋势，不可能回避来自企业中短期绩效的激励手段不足以支持家园化工吸引和留住高素质人才，不足以调动高层管理者的积极性，需要考虑采用股权激励方式弥补这些手段的不足第16页，共30页。总结：基本诊断模型第17页，共30页。总结：家园化工组织效能诊断（成绩篇）第18页，共30页。总结：家园化工组织效能诊断（挑战篇）第19页，共30页。诊断结论把包含研发、生产、营销诸多环节在内的长价值链“捆”在一起，已经造成了较大的经营风险。依赖研发驱动的经营战略虽然值得追求，但真正变成现实尚需时日。企业一方面应该继续坚持追求上述战略的实现，另一方面，应该想办法把不同环节的风险隔离开来，从而保持企业的灵活应变和生存能力。“市场-研发-生产-销售”构成的主流程依然是组织效能的瓶颈，其中市场与研发、研发与生产之间的不通畅依然是问题的症结。职能部门功能不到位，企业管理职能缺乏系统化，结果，总经理很大程度被束缚在企业内部管理上，而不能把足够的精力和时间花在战略和方向制定上。通过调整组织结构以提高组织效能是当务之急。第20页，共30页。组织结构调整的方法第一步（当前目标）：建立完整、规范的管理结构框架结构系统完整，能有效组织资源来为客户提供价值，运行中不出现功能残缺和资源冗余；在确保高效的基础上简洁明了；运行成本低，不依赖稀缺资源。第二步：构建内部市场链全面建立经营机制（损益表到人）；推行内部结算制度；建立广泛共享的信息系统。第21页，共30页。家园化工的基本发展思路医药化工为主业的医药科技实体；着眼全国布局，缓解横店的环境压力。以家园化工为产业基础，三年内依靠集团力量和自身积累拓展业务空间，同时构建颇具竞争力的管理模式，确立行业领先者的地位；条件成熟时通过并购和战略联盟扩张。第22页，共30页。家园化工组织结构（草稿）第23页，共30页。普洛医药组织结构（草稿）第24页，共30页。调整说明增设企管部。企管部和审计部为比其他部门高半格幕僚机构，以强化管理。扩充资金项目部成为投资部，作为企业投资管理和（未来）企业并购的常设机构。营销中心设商务部，统一维护客户关系，管理提升企业品牌，逐步改变客户资源和反馈信息分散在业务员手中的弊病。在营销中心和研发中心间设“市场＋产品”的价值联结机构，提高资讯开发和转化能力。成立“生产领导小组”，负责对生产线的投资做出决策加强总工办职能，为每条生产线派驻生产工艺改进项目小组，长期负责工艺改造第25页，共30页。营销、市场与研发行业资讯收集与分析；新客户开发；供应商与大客户业务战略研究；产品投资可行性研究（由投资部协助）市场部（产品部）研发中心营销中心经营领导小组总经理研发副总、营销副总、总工程师市场、投资、质量、企管直接对领导小组负责第26页，共30页。生产线的建设研发中心外部生产领导小组总经理、研发副总、生产副总、总工程师、工业工程、财务、质量、企管市场生产线市场信息工艺路线投资决策产品第27页，共30页。生产工艺的持续改进总工办项目组1项目组2项目组3……生产线1生产线2生产线3……第28页，共30页。谢谢！第29页，共30页。内容梗概家园组织效能诊断报告。博维企业咨询的咨询意见。苯甘酸：家园化工在该产品上所占份额不大，也不可能贸然打破市场默契和平衡。四条主导产品都不足以支持企业未来发展，寻找和选择新的增长点和利润来源成为摆在当前管理层面前的首要挑战。产品品种少、缺乏差异化、客户数量少且稳定、流通渠道简单等因素决定了家园化工的销售管理比较简单。对8名业务员和2名内勤进行管理尚不需要多么复杂和精细的管理办法和制度。销售管理所面临的问题是如何为业务员增加新任务，调动他们被闲置起来的时间和精力。“总工办”作为公司统一负责技术改