工程项目组织策划

10:55AM工程项目组织策划

第一节概述第二节工程项目组织的基本原则第三节工程项目组织策划 第四节工程项目的资本结构第五节工程项目承发包模式第六节工程项目管理模式本章主要内容：

（1）概念、基本结构、特殊性和基本原则

（2）工程项目的组织策划的过程和主要工作

（3）工程项目资本结构、承发包模式和管理模式10:55AM10:55AM第一节概述

一、工程项目组织的基本概念二、工程项目组织的特点10:55AM第一节概述

一、工程项目组织的基本概念1、项目工程项目组织的概念2、工程项目组织的基本形式

10:55AM第一节概述

1、工程项目组织的概念 组织的含义：一是一个过程的组织，对行为的策划、安排、协调、控制、检查；二是人们为了完成某项工作或任务，实现某种目的，而设置的职务结构或职位结构。按照ISO10006，项目组织是从事项目具体工作的组织，是由项目的行为主体构成的，为完成特定的项目任务而成立的一次性的临时组织。

该组织是为了完成特定的目标,在项目寿命期内临时组建的，是暂时的。项目组织强调

“目标－任务－工作过程－人员”的统一。10:55AM第一节概述

2、工程项目组织的基本形式（1）战略决策层：项目投资者/项目上层领导者。（2）战略管理层：业主/建设单位。（3）项目管理层：工程项目管理/工程咨询公司。（4）项目实施层：堪察设计单位、施工单位、材料/设备供应单位、设备安装单位。项目组织的基本形式如图4－1所示。

10:55AM战略决策层该层是项目的投资者（或发起者），包括项目所属企业的领导、投资项目的财团、参与项目融资的单位。它居于项目组织的最高层，但通常不参与项目的具体实施和管理工作。它的组成由项目的资本结构决定。主要责任：在项目的前期策划和实施过程中进行战略决策和宏观控制工作。10:55AM战略管理层 投资者通常委托一个项目主持人或建设的负责人作为业主，以项目所有者的身份进行项目全过程总体的管理工作。主要责任：◆确定项目管理模式、承发包方式；◆选择工程项目的实施者；◆设计与计划的批准；◆对项目实施过程中重大问题的决策；◆支付工程款。10:55AM项目管理层项目管理者（项目组织层）通常是一个由项目经理领导的项目经理部（或小组）。项目管理者由业主选定，为业主提供有效的独立的管理服务，负责项目实施中的具体的事务性管理工作。主要责任：实现业主的投资意图，保护业主的利益，保证项目整体目标的实现。10:55AM项目实施层承包商是具体项目任务的承担者(设计单位、施工单位、供应商等)，构成项目的实施层。主要责任：1）完成合同规定的任务，进行必要的管理工作（质量、安全、成本、进度）2）向业主和项目管理者提供信息和报告3）遵守项目管理规则12:58PM第一节概述述投资者设计单位施工单位项目管理业主供应商战略决策层战略管理层项目管理层实施层层图4－1项目组织的基基本形式12:58PM第一节概概述业主主项目经理部部土建项目部部某设计院设计项目部部供应项目部部设备安装项项目部某承包公司司某安装公司司某供应公司司图4－2某学校教学学楼工程的的项目组织织某学校某项目管理理公司Back12:58PM第一节概概述二、工程项项目组织的的特点1）具有目的的性2）完整性3）临时性4）项目组织织与企业组组织关系复复杂5）项目组织织内有多种种组织关系系6）项目组织织具有高度度的弹性和和可变性7）项目组织织内很难形形成共性的的行为方式式（组织文化化）8）受环境的的制约12:58PM第二二节节工工程程项项目目组组织织的的基基本本原原则则1、目目标标统统一一原原则则;2、责权权利利平平衡衡原则则;3、适适用用性性和和灵灵活活性性原原则则;4、组组织织制制衡衡原原则则;5、保证证人人员员和和责责任任的的连连续续性性和和统统一一性性;6、合理理授授权权；7、管理理跨跨度度与与管管理理层层次次的的合合理理性性原原则则。Back12:58PM保证证人人员员和和责责任任的的连连续续和和统统一一性性1）最最好好由由一一个个单单位位或或部部门门全全面面负负责责2）项项目目的的主主要要承承担担者者应应对对最最终终结结果果负负责责，，与与最最终终效效益益挂挂钩钩3）防防止止责责任任盲盲区区4）减减少少责责任任连连环环12:58PM授权权的的原原则则1）适适当当的的原原则则2）可可控控的的原原则则3）带带责责的的原原则则4）信信任任的的原原则则5）整整体体的的原原则则6）考考绩绩的的原原则则12:58PM管理理跨跨度度与与管管理理层层次次的的合合理理性性原原则则管理跨度度是指某某一组织织单元直直接管理理下一层层次的组组织单元元的数量量；管理层次次是指一一个组织织总的结结构层次次。（b）多层次次组织（a）大跨度度组织图4-3管理跨度度与管理理层次的的关系12:58PM（1）窄跨度度/多层次的的组织结结构的优优缺点优点：便于严密密的监督督和控制制；上下下级之间间联络迅迅速。缺点：1）管理成成本高，，协调工工作量大大；2）信息处处理量大大，决策策落实较较慢；3）管理效效率低下下；4）上级会会过多干干预下级级工作；；5）易造成成指挥失失灵。管理跨度度与管理理层次的的合理性性原则12:58PM（2）宽跨度度/少层次组组织结构构的优缺缺点优点：组织灵活活、结构构层次少少、高层层指令易易得到贯贯彻缺点：1）高层负负担过重重。2）高层有有失控的的危险。。3）对下级级管理人人员要求求高，选选择时应应慎重。。4）协调困困难。管理跨度度与管理理层次的的合理性性原则12:58PM第三节节工工程程项目目的组组织策策划一、工程项项目的的组织织策划划过程程二、工程项项目的的组织织策划划的依依据三、决定工工程项项目组组织的的主要要因素素Back12:58PM第三节工工程项目目的组织策策划一、工程项项目组织策划过程项目总目标标分析项目总体设设计项目结构分分解项目实施组组织策略项目组织结结构招标和合同同策划项目承发包包策划项目管理模模式招标、合同同文件策划划项目管理组组织项目管理职职能分解项目管理工工作流程合同文件、、项目手册册Back12:58PM第三节工工程项目的组组织策划二、工程项目目的组织策划划的依据1、工程方面工程的类型、、规模、特点点、技术复杂杂程度、工程程质量要求、、设计深度和和工程范围的的确定性，工工期的限制，，项目的盈利利性，项目风风险程度，工工程资源供应应及限制条件件等。2、环境方面工程所处的法法律环境和市市场环境，常常用的工程实实施方式，资资源供应的保保证情况，获获得额外资源源的可能性等等。12:58PM第三节工工程项目的组组织策划二、工程项目目的组织策划划的依据3、业主方面业主资本结构、管理水平、、管理力量、、期望对工程程管理的介入入深度、对工工程师和承包包商的信任程程度、管理风风格和管理习习惯、对工程程的质量和工工期要求等。。4、承包商方面面拟选择承包商商的能力、资资信、企业规规模、管理风风格和水平、、抗御风险的的能力、相关关工程和相关关承包方式的的经验等。Back12:58PM第三三节节工工程程项项目目的的组组织织策策划划三、、决决定定工工程程项项目目组组织织的的主主要要因因素素1、工工程程项项目目的的资本本结结构构，决决定定了了所所有有者者的的组组成成方方式式，，进进而而决决定定业业主主的的组组织织结结构构。。2、承发发包包方方式式，即即项项目目任任务务的的委委托托方方式式，，决决定定了了工工程程项项目目组组织织结结构构的的基基本本形形式式。。3、项目目管管理理模模式式，决决定定了了业业主主委委托托项项目目管管理理的的组组织织相相识识和和管管理理工工作作的的分分工工。。12:58PM第四四节节工工程程项项目目的的资资本本结结构构一、、工程程项项目目资资本本结结构构的的重重要要性性二、、项目目资资本本结结构构的的主主要要形形式式三、、BOT融资资方方式式Back12:58PM第四四节节工工程程项项目目的的资资本本结结构构一、、工工程程项项目目资资本本结结构构的的重重要要性性工程程项项目目资资本本结结构构指指完完成成项项目目所所需需资资金金的的来来源源、、比比例例及及构构成成体体系系。。工程程项项目目资资本本结结构构决决定定：：项项目目的的法法律律性性质质；；项项目目法法人人的的形形式式和和结结构构；；项项目目投投资资者者在在组组织织中中的的法法律律地地位位；；项项目目的的组组织织形形式式和和项项目目管管理理模模式式；；项项目目建建成成后后的的经经营营管管理理和和利利益益的的分分配配。。Back12:58PM第四四节节工工程程项项目目的的资资本本结结构构二、、项项目目资资本本结结构构的的主主要要模模式式（1）独独资资；；（2）合合资资；；（3）项目目融融资资。12:58PM项目目融融资资项目目融融资资是指指对对需需要要大大规规模模资资金金的的项项目目而而采采取取的的金金融融活活动动，，至至少少有有项目目发发起起人人、、项项目目公公司司、、贷贷款款方方三方方参参加加。。特点点：：①由项项目目发发起起人人主主办办；；②项目目融融资资主主体体是是项项目目公公司司；；③贷款款人人为为项项目目提提供供贷贷款款；；④无追追索索权权或或有有限限追追索索权权；；⑤项目目公公司司是是独独立立法法人人；；⑥贷款款人人有有权权参参与与项项目目投投资资、、建建设设、、运运营营管管理理、、收收益益分分配配等等；；⑦项目目融融资资成成本本高高；；⑧风险险大大，，需需要要担担保保。。12:58PM第四四节节工工程程项项目目的的资资本本结结构构现代项项目资资本结结构呈呈现多多元化化趋势势：（1）能够够承担担大型型复杂杂项目目；（2）降低低和共共担投投资风风险；；（3）提高高项目目运营营效益益；（4）有助助于项项目管管理上上的相相互制制衡。。Back12:58PM第四节节工工程程项目目的资资本结结构三、BOT模式BOT模式（（Build-Operate-Transfer）是指由由项目目所在在国政政府或或所属属机构构与项项目的的发起起人签签订一一份特特许经经营权权协议议，政政府授授给项项目公公司以以特许许经营营权，，项目目公司司按照照协议议的要要求进进行融融资、、建设设、运运营和和管理理项目目，直直接通通过建建成后后的项项目运运营收收入偿偿还贷贷款，，在规规定的的特许经经营期期之后，，将此此项目目无偿偿转让让给所所在国国政府府或所所属机机构。。在特许许经营营期限限内，，项目目公司司仅拥拥有项项目的的使用权权和经经营权权。12:58PM第四节节工工程程项目目的资资本结结构BOT模式是是1984年由当当时的的土耳耳其总总理奥奥扎尔尔提出出的，，该模模式是是政府府吸引引非官官方资资本（（国外外资本本和私私人资资本））加入入基础础设施施建设设的一一种融融资、、建造造、特特许经经营的的项目目管理理模式式。该该模式式成功功的关关键是是融资资和风风险的的分担担。BOT模式主主要用用于投投资较较大、、建设设周期期长和和可以以自己己运营营获利利的政政府公公共工工程项项目，，如：：发电电厂、、机场场、港港口、、收费费公路路、隧隧道、、电信信、供供水和和污水水处理理设施施等。。12:58PM现在，BOT又有多种形形式（项目目过程、产产权关系））：（1）BOO：建设-拥有-经营。（2）BTO：建设-转让-经营。（3）BOOT：建设-拥有-经营-转让。（4）BROT：建设-租赁-经营-转让。（5）BT：建设－转转让。（6）TOT：转让－运运营－转让让。12:58PM第五节工工程项目目承发包模模式一、概述项目承发包包就是业主主将整个项项目任务分分为若干个个标段，并并将这些标标段委托出出去的过程程。对业主来说说是发包，，对承包商商来说是承承包。项目目承发包模模式是项目目实施的战战略问题，，对整个工工程项目实实施有重大大影响。12:58PM第五节工工程项目目承发包模模式二、工程项项目的承发发包模式★承发包方式式主要包括括：（1）分阶段分专专业平行承承包；（2）总承包；（3）总分包模式式；（4）非代理型CM承包方式；（5）风险型PMC模式（项目目管理承包包）。Back12:58PM第五节工工程项目目承发包模模式（1）分阶段分分专业平行行承包分阶段分专专业平行承承包即业主将设设计、设备备和材料供供应、土建建、机械设设备安装、、装饰等工工程任务分分别委托给给不同的承承包商。各承包商分分别与业主主签订合同同，向业主主负责。各承包商之之间没有合合同关系。。该模式下业业主与承包包商的关系系如图4-5所示。12:58PM第五节工工程程项目承承发包模模式图4-5分阶段分分专业平平行承包包模式业主主工程咨询询单位材料设备备供应商商安装承承包包商土建承承包包商勘查设计计单位合同关系系管理关系系12:58PM第五节工工程程项目承承发包模模式分阶段分分专业平平行承包包的特点点：1.管理工作作量大，，应有较较强的项项目管理理能力2.必须协调调承包商商间的矛矛盾，并承担责责任3.计划和设设计必须须准确、、细致，，否则，极极易混乱乱4.业主可分分阶段招招标，加加强对工工程的管管理,但是管理理费用高高5.我国的工工程项目目多采用用此种方方式Back12:58PM第五节工工程程项目承承发包模模式（2）总承包包工程总承承包是指指从事工工程总承承包的企企业受业业主委托托，按照照合同约约定对工工程项目目的勘察察、设计计、采购购、施工工、试运运行（竣竣工验收收）等实实行全过过程或若若干阶段段的承包包。工程总承承包模式式主要包括：DB总承包、、DM总承包和和EPC总承包三三种模式式。12:58PM第五节工工程程项目承承发包模模式1）DB（Design-Build）总承包包：设计计－建造造总承包包DB模式是指指DB承包商受受业主委委托，负负责项目目的设计计和施工工工作。。该模式式的出发发点在于于促进设设计和施施工的早早期结合合,又被称为为设计－－施工(Design-Construction)。该模式20世纪60年代末产生于于美国。DB模式在国际工工程中很受欢欢迎，其涉及及范围不仅包包括了私人投投资项目，而而且也广泛运运用于政府投投资的基础设设施项目。在在英国，到20世纪80年代末已有40％的新建项目目是采用DB模式。DB总承包模式组组织结构如图4－6所示。12:58PM第五节工工程项目承发发包模式图4－6DB（Design-Build）总承包模式式业主设计＋施工总总承包商设计单位施工单位业主代表合同关系管理关系12:58PM第五节工工程项目承发发包模式2）DM（Design-Management）总承包：设设计－管理总总承包业主签订一份份设计加管理理合同，由一一个单位负责责设计和施工工管理。而施工合同可可有两种方式式：一是施工承包包商、供应商商和业主签订订合同；二是是施工承包商商、供应商和和“设计－管理”承包商签订合合同。见图4－7。12:58PM第五五节节工工程程项项目目承承发发包包模模式式图4－7设计计－－管管理理总总承承包包模模式式业主主供应应承承包包商商DM单位位合同同关关系系管理理关关系系施工工承承包包商商业主主供应应承承包包商商咨询询单位位施工工承承包包商商DM单位位（a）（b）12:58PM第五五节节工工程程项项目目承承发发包包模模式式3）EPC总承承包包（（统统包包，，一一揽揽子子承承包包，，全全包包））EPC（Engineering-Procurement-Construction）总承承包包即即由由一一个个承承包包商商承承包包建建筑筑工工程程项项目目的的全全部部工工作作，，包包括括设设计计、、供供应应、、各各专专业业工工程程的的施施工工以以及及管管理理工工作作，，甚甚至至包包括括项项目目前前期期筹筹划划、、方方案案选选择择、、可可行行性性研研究究。。承承包包商商承承担担全全部部工工程程责责任任。。采采用用EPC模式式，，业业主主只只要要大大致致说说明明一一下下投投资资的的意意图图和和要要求求，，其其余余工工作作均均由由EPC承包包商商来来完完成成。。EPC模式式于于20世纪纪80年代代首首先先出出现现于于美美国国。。EPC项目目多多集集中中于于资资金金投投入入量量大大、、技技术术含含量量高高、、管管理理难难度度大大的的工工业业建建筑筑，，如如石石油油化化工工、、制制造造业业、、电电力力、、供供水水等等项项目目。。该承承包包模模式式下下业业主主与与承承包包商商的的关关系系如如图4-9所示。12:58PM第五节工工程程项目承承发包模模式图4-9EPC总承包模模式业主主设计分分包包工程咨询询单位EPC总承包商商施工分分包包供应分分包包·········合同关系系管理关系系12:58PM第五节工工程程项目承承发包模模式EPC总承包模模式的特特点：1.国际工程程承包中，这种种方式采采用较多多2.管理工作作少、承承包商少少、责任任小、管管理费用用低3.利于承包包商将项项目管理理形成一一个统一一的系统统、避免免多头领领导，方方便协调调和控制制，有利利于现场场管理，，缩短工工期4.项目的责责任体系系完备，，总包单单位负责责协调和和承担责责任，工工程整体体效益高高5.业主必须须加强宏宏观控制制，选择资资信好、、实力强强、适应应全方位位工作的的EPC承包商Back12:58PM第五节工工程程项目承承发包模模式（3）总分包包模式项目总分分包模式式是指业业主将全全部设计计或施工工任务发发包给一一个设计计单位或或施工单单位，总总分包单单位可以以将部分分任务再再分包给给其他承承包单位位。主要要有设计计总分包包、施工工总分包包、供应应总分包包等形式式。设计和施施工总分分包模式式如图4－10所示。第五节工工程程项目承承发包模模式图4－10设计、施施工总分分包模式式业主主设计总承承包施工总承承包分包商1分包商2咨询单位位设计单位位1设计单位位2材料商合同关系系管理关系系12:58PM第五节节工工程程项目目承发发包模模式（4）非代代理型型CM承包方方式CM（ConstructionManagement）模式特特征：：由CM单位将将设计计工作作分为为若干干阶段段，每每一阶阶段设设计工工作完完成后后，就就组织织相应应的施施工招招标，，确定定施工工单位位后即即开始始施工工。同同时下下一阶阶段设设计工工作继继续进进行。。如图图4－11所示。。123123123方案设设计扩初设设计施工图图设计计招标时间快速路路径法法施工图4－11CM模式的的基本本特征征12:58PM第五节节工工程程项目目承发发包模模式CM模式的的出发发点是是为了缩缩短建建设周周期，基本本思想想是将将项目目的建建设分分阶段段进行行，并并通过过各阶阶段设设计、、招标标、施施工的的充分分搭接接，在在生产产组织织方式式上实实现有条件件的“边设计计、边边施工工”，使施工工可以以在尽尽可能能早的的时间间开始始，以以加快快建设设进度度。20世纪60年代CM模式产产生于于美国国，并并迅速速被推推广。。1966年首次次被应应用于于世界界贸易易中心心建设设中。。在上上个世世纪90年代被被引入入我国国，先先后在在上海海证券券大厦厦，深深圳国国际会会议中中心上上使用用。12:58PM第五节节工工程程项目目承发发包模模式CM模式在在实际际应用用中分分为代理型型CM模式和和非代代理型型CM模式两种方方式。。非代理理CM模式又又被称称为风风险型型CM模式，，该模模式的的特点点是业业主一一般不不与施施工单单位签签订工工程合合同，，有时时只与与少量量施工工单位位和材材料供供应单单位签签订合合同，，而CM单位与与施工工单位位和材材料、、设备备供应应单位位签订订合同同，CM单位需需要对对施工工的最最高合合同总总价负负责，，并承承担风风险。。其组织织关系系如图4－12所示。。12:58PM第五节节工工程程项目目承发发包模模式业主主设计计单单位位承包商商2承包商商3供应商商2供应商商3承包商商1供应商商1图4－12非代理理型的的CM承包方方式合同关关系管理关关系Back项目管管理公公司（（CM单位））12:58PM第五节工工程项目目承发包模模式（5）风险型PMC（ProjectManagementContracting）模式：项项目管理承承包模式风险型PMC模式指由业主聘聘请管理承承包商作为为代理业主主，对工程程的前期策策划、选择择承包商、、设计、采采购、施工工过程进行行全过程管管理，并直直接与承包包商签订合合同。20世纪70年代初，在在英国出现现管理承包包模式的雏雏形，理论论界开始对对其进行研研究，80年代中期得得到认可。。上世纪80年代用于香香港汇丰银银行总部大大楼的重建建项目，该该项目总投投资为50亿港币，被被认为是世世界上采用用PMC模式建造的的最大的、、最复杂的的工程。12:58PM第五节工工程项目目承发包模模式图4－13风险型PMC模式业主PMC单位设计单位供应单位业主代表合同关系管理关系施工单位12:58PM第六节节工工程项项目管管理模模式工程项项目管管理模模式主要包包含了了业主主采用用的项项目管管理组组织形形式，，以及及项目目管理理任务务和责责任的的分配配与委委托。。工程项项目管管理模模式与与承发发包方方式密密切相相关，，不同同的管管理模模式会会产生生不同同的合合同体体系和和管理理特点点。常见的的工程程项目目管理理模式式选择管管理模模式的的影响响因素素Back12:58PM第六节节工工程项项目管管理模模式常见的的工程程项目目管理理模式式：1、业主自自管模模式；2、工程总总承包包模式式；3、工程托托管模模式；4、其它模模式。12:58PM第六节节工工程项项目管管理模模式1、业主自管管模式建设单位自自管模式是是指建设单单位自己设设置基建机机构，如基基建处，负负责支配建建设资金，，办理规划划手续及准准备场地，，编制计划划任务书，，选择设计计、施工和和材料、设设备供应商商等，并进进行工程建建设的监督督和管理。。建设单位自自管模式在在改革开放放初期形成成，并在我我国到广泛泛的应用。。Back12:58PM第六节工工程项目管管理模式2、工程总承承包模式（1）DB（Design-Build）模式（2）DM（Design-Management）总承包（3）EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式Back12:58PM图4－6DB（Design-Build）总承包模模式业主设计＋施工工总承包商商设计单位施工单位业主代表合同关系管理关系Back12:58PM图4－7DM总承包模式式业主主供应承包商商DM单位合同关系管理关系施工承包商商业主主供应承包商商咨询单位施工承包商商DM单位（a）（b）Back12:58PM图4-9EPC总承包模式式业主主设计分分包工程咨询单单位EPC总承包商施工分分包供应分分包·········合同关系管理关系12:58PM第六节工工程项目管管理模式3、工程托管管模式（1）CM模式；（2）PMC模式；（3）建设监理模模式；（4）项目管理服服务模式。Back12:58PM第六节工程程项目管理模模式（1）CM模式1）代理型CM模式代代理型CM模式的特点是是业主分别与与设计、施工工承包商和专专业管理项目目公司（CM单位）签订合合同，CM单位协助业主主进行设计优优化和施工管管理，实现设设计与施工的的紧密搭接，，但不对投资资负责。代理型CM模式的组织结结构如图4－14（1）所示。12:58PM第六节工程程项目管理模模式图4－14（1）代理型的的CM承包方式业主设计单单位专业项目管理理公司承包商1承包商2材料商1材料商2合同关系管理关系12:58PM第六节工程程项目管理模模式业主设计单位位承包商2承包商3材料商2材料商3承包商1材料商1图4－14（2）非代理型CM模式合同关系管理关系项目管理公司司（CM单位）Back2）非代理型CM模式12:58PM图4－15(1)PMC模式业主项目管理公司司设计单位供应单位业主代表合同关系管理关系施工单位（2）PMC模式12:58PM图4－15(2)风险型PMC模式业主PMC单位设计单位供应单位业主代表合同关系管理关系施工单位风险型PMC模式Back12:58PM第六节工程程项目管理模模式（3）建设监理模模式建设监理模式式是指具有相相应