企业战略目标管理讲义课件

战略目标管理

战略目标管理1主题公司战略分析

战略分析

价值分析顾客透视关键成功因素（CSF）战略实施：总目标-策略\BSC主题公司战略分析2企业战略？

联想：企业战略？

联想：3远景我在哪里？我去哪里？我怎么去？我是谁?远景我我我我是谁?4传统战略目标管理流程

传统战略目标管理流程5愿景企业内部能力分析战略分析使命BCG矩阵P/M分析外部环境分析STEP分析SWOT分析目标管理

5Fs分析企业资源分析企业组织分析波特时代(1980)通用战略简要流程行业分析愿景企业内部能力分析战略分析使命BCG矩阵P/M分析外部环境6战略分析战略分析7外部内部机会O威胁T强势

S弱势W

OS

SWOT分析TSOWTW外部内部机会O威胁T强势S弱势WOS8SWOT分析机会（O）威胁（T）优势（S）OS1、ACE—3、6、7、8用有利条件吸引并留住人才；2、DF—2、3、5、9加大管理人员的培训力度；TS1、B—4、6加大引进优秀人才力度，创造良好的工作环境；劣势（W）1、缺乏职业的中、高级管理人员；2、人才培养体系不健全；3、部门间职责不够清晰；4、5、OW1、DF—2、3、5、9建立知识型管理体系；2、3、4、5、6、TW1、A—8规范劳动用工2、C实行人员本土化策略3、B—1、6建立吸引人才的机制A、各种专业职业经理人群逐步形成；B、C、D、A、劳动法规规范，对企业用工提高要求；B、C、D、1、有较好的学习环境和技术条件2、3、4、SWOT分析机会（O）威胁（T）优势（S）OSTS劣势（W）9潜在入侵者产业竞争者现有企业间的竞争买方供方替代品新入侵者的威胁替代产品或服务的威胁买方侃价能力供方侃价能力决定产业盈利能力的五种竞争作用力潜在入侵者产业竞争者现有企业间的竞争买方供方替代品新入侵10BCG市场成长率—占有率距阵高市场成长率低明星事业问题事业摇钱事业苟延残喘事业高相对之市场占有率低BCG市场成长率—占有率距阵高11问号明星现金牛瘦狗高份额低份额相对市场占有率高成长低成长市场增长率BCG波士顿矩阵问号明星现金牛瘦狗高份额低份额相对市场占有率高成长低成长市12产品/市场扩张格矩现有产品新产品

现有市场新市场产品/市场扩张格矩现有13现有产品新产品现有市场新市场市场渗透产品开发市场开发多元化产品/市场框架现有产品新产品现有市场新市场市场渗透产品开发市场开发多元化产14

总成本领先差异化聚焦战略优势战略目标

三种基本战略顾客感知的唯一性全行业范围特定细分市场低成本定位波特的通用战略总成本领先差异化聚焦战略优势战略目标三15辅助活动采购技术开发人力资源管理利润利润基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务

基本价值链企业基础设施辅助活动采购技术开1619001920194019501960197019801990年份过去近百年管理理论演变的轮廓经验管理时期古典理论对人的关注定量的研究战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQC或TQM变革时期1900192017变革时期变革时期18优势是企业的生存之道吗？优势是企业的生存之道吗？19象IBM这么优秀的公司为什么会面临破产?

IBM世界最大的计算机销售商,因为继续把注意力放在计算机主机上,1992年首次亏损达49.6亿美元

是什么使IBM后来又起死回生?象IBM这么优秀的公司为什么会面临破产?20

无

根本原因在于技术和顾客的变化导致了价值漂移

价值漂移80年2000年芯片计算机系统软件应用软件网络运营服务利润成本

根本原因在于技术和顾客的变化导致了价值漂移

价值漂21杰克.韦尔奇的战略理念“战略不是一个长长的行动计划,而是一个核心理念,在历经不断改变的环境之后,逐步演化形成的产物。”“生意人要做的是远离激烈的斗争，投入你真正可以致胜的利基所在。”杰克.韦尔奇的战略理念“战略不是一个长长22低价客户价值整合系统构建CSF西南航空公司战略

低价客户价值整合系统构建CSF西南航空公司战略23企业中心顾客中心SWOT客户价值战略思考中心点的转移企业中心顾客中心SWOT客户价值战略思考中心点的转移24重新认识营销重新认识营销25营销的定义：美国市场营销协会(AmericanMarketingAssociation)对营销所下的定义：营销(管理)[marketing(management)]

是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。…营销的定义：美国市场营销协会(AmericanMark26彼得·德鲁克(Peter·Drucker)曾经这样说：

可以设想，某些推销工作总是需要的。然而，营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得到这些产品或服务。彼得·德鲁克(Peter·Drucker)曾经这样说：27营销做什么?RSTP4Ps4Cs4Rs营销做什么?RSTP28对营销的认识进步菲利普•科特勒：

多年来，我们都这样教导学生——营销方案要围绕“4P”进行:产品（Product);价格（Price）、渠道（Place）、和促销（Promotion）。几年前，我开始意识到，很多重要步骤应该走在“4P”之前。在决定任何一个“P”之前，还有更重要的一个“P”，那就是Positioning——定位。

对营销的认识进步菲利普•科特勒：29R

STPR

（Research）——调研所有优秀的经营必须开始于一个“R”:市场调研S（Segments）——细分市场调研显示出消费者在需求、认知和喜好上有千差万别，所以必须把他们归类成群，这就是“S”

T（Targeting)——划定目标市场

大多数公司兼顾不了每个细分市场，所以，必须选择一个自己能占优势的市场。这就是“T”

P（Positioning）——定位定位影响到产品、价格销售渠道和促销

RSTP调304P4C4R4P4C314P4C4RProductPricePlacePromotionRelevanceResponseRelationshipRewardConsumerCostConvenienceCommunicaction4P4C324Cs

顾客问题解决

顾客的成本便利传播4Ps产品价格地点促销4Rs联系顾客反应速度重视关系顾客回报4Cs4Ps4Rs33对持久竞争力的四种威胁模仿内耗替代外患价值创造价值漂移对持久竞争力的四种威胁模仿内耗替代外患价值创造价值漂移34

价值战略价值命题核心竞争力客户投资人供应商员工实施绩效管理体系绩效导向文化二十一世纪战略管理模型价值战略价值命题核心竞争力客户投资人供应商员工实施绩效35传统竟争战略的局限被动定位：限于产业内各种竞争力量的现有格局和面临的威胁中寻找自己的机会缺乏主动适应客户需求变化的理念，被动选择差异化或成本领先的战略定位传统竟争战略的局限被动定位：限于产业内各种竞争力量的现有格局36传统竟争战略的定位局限忽视内在创新：根据自己的定位来配置价值链活动，排斥了创新活动改善运营效果的作用引致浮躁投机：追逐现成的暴利，不利于全新业务、成熟产业以及超竞争市场结构中的开拓和持续经营传统竟争战略的定位局限忽视内在创新：根据自己的定位来配置价值37五个纬度传统逻辑价值创新逻辑行业假设行业状况以及给定行业状况可以重塑战略聚焦企业应当建立自己的竞争优势,以击败对手竞争对手不是标杆,企业应当寻求价值的蛙跳来主控市场客户选择企业应当通过进一步市场细分和提供针对性产品，重视客户价值的差异化来留住和扩大客户群情愿流失部分现有客户;价值创新企业聚焦在客户对一些关键的共性的价值诉求上资产和能力企业应当发挥其现有的资产和能力决不受限于已经具备什么,企业必须问,如果从头再来一遍我们应当怎么做?提供的产品或服务行业的传统边界决定了企业提供产品或服务的内容;目标是产品或服务价值的最大化。价值创新企业从客户的全面解决方案角度思考问题,即使这样做有可能迫使企业提供超出行业传统产品或服务内涵。两类战略逻辑五个纬度传统逻辑价值创新逻辑行业假设行业状况以及给定行业状况38战略是盈利模式战略是盈利模式39西南航空解读打破了行规西南航空不仅做航空的顾客，而是做运输的顾客，也就是说，在美国，一般而言，小于1000公里的竞争是汽车的领域，但，西南航空打破了行规，它不仅做大于1000公里的国内航空的顾客，而且瞄准了300—1000公里的汽车顾客，于是将汽车运输挤进300公里以内，而使700—1000公里的顾客成为它的顾客。在这些顾客看重的地方，进行管理创新。从而找到了新的盈利模式。西南航空解读打破了行规40从何盈利？

目标顾客是谁？

顾客的生活关系是什么？从何盈利？

目标顾客是谁？

顾客的生活关系是什么？41客户透视

通过消费群体特征分析研究，对目标群体的市场份额进行衡量是客户透视的自然选择。设计不同的系统来满足消费需求提供好的购买体验来维持较高的价格，使之与一般产品相类似的商品。

公司不能局限于成果方面的衡量，还需要建立价值取向，通过它来吸引、保留和加深其目标客户群的关系。市场研究又一次变得非常关键——研究总结构成一个购买体验的特征。客户透视通过消费群体特征分析研究，对目标群体的市场份额进行42顾客群体特征

顾客是谁、顾客的生活关系是什么？顾客群体特征

顾客是谁、顾客的生活关系是什么？43顾客价值主张顾客价值主张44关键成功因素（CSF）

顾客价值商品分析

企业战略目标管理讲义课件45顾客价值（CustomerValue）

企业为客户创造的价值，客户对企业提供的产品与服务给他带来的价值的判断。顾客价值（CustomerValue）企业为客户创46产业增值链构成原料商OEM加工费制造商经销商成品采购价供货价分销商原料价格公司的利润80201004040零售商40产业增值链构成原料商OEM制造商经销商成品采购价供货价分销商47swatch自我形象功能创造价值:产品定位显示时间和其它的不同共同语言石英配置确保时间准确设计变化多端图案互联网时代和电话/internet相连发亮、便宜性价比swatch自我形象创造价值:产品定位显示时间和其它的不同48关注三个层次的非顾客选最大的那一块第一层次你的当前市场第三层次第二层次关注三个层次的非顾客第一层次第三层次第二层次49创造价值:宜家产品定位

产品搭配家装家居生活方式创造价值:宜家产品定位产品搭配家装家居生活方式50买方体验周期的六个阶段六个效用杠杆1购买2配送3使用4补充5维护6处置顾客生产率简单性方便性风险性趣味和形象环保性买方体验周期的六个阶段六个效用杠杆1购买2配送3使用4补充551价值等式产品+关系+形象价值等式产品+关系+形象52顾客群体特征

顾客是谁、顾客的生活关系是什么？顾客群体特征

顾客是谁、顾客的生活关系是什么？53价值创新价值创新当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。低高本客户价值成本1成本2价值创新价值创新当企业行为对企业成本结构和客户价值同时54开创蓝海开创蓝海对利润的影响价值创新是开创蓝海的基石同时追求差异化和成本领先；目标：成本降低，买方效应提高；开创蓝海开创蓝海对利润的影响55案例:欧洲金融服务集团(EFS)EFS网上外汇业务其它竞争者晴朗天空低高价格实时汇率网址吸引力速度使用便利性精确度安全电子数据内部交换顾客支持案例:欧洲金融服务集团(EFS)EFS网上外汇业务其它竞争56一家公司永远不应将其眼睛外包给别人首先需要了解的是顾客，但绝不能到此为止。

EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的路径。在这个过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10个人，包括过去的客户、新客户、EFS集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用的公司，例如亚马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇一家公司永远不应将其眼睛外包给别人EFS集团让经理们到57视觉战略展示EFS集团的新战略EFS集团战略转变前后的价值曲线

经过两个星期的反复绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略布局图。参加者包括企业高层，但主要由EFS集团外部的一批顾客代表组成，包括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和EFS集团最挑剔的客户。价格客户关系管理账户主管企业客户交易员使用便利性安全性准确性速度市场评论确认查询能力高低EFS旧的战略视觉战略展示EFS集团的新战略EFS集团战略转变前后的价值曲58“剔除—减少—增加—创造”坐标格

剔除客户关系管理增加使用简便度安全性准确性速度市场评论减少账户主管企业客户交易员创造交易的确认查询能力“剔除—减少—增加—创造”坐标格剔除增加减少创造59遵循合理的战略顺序蓝海战略的顺序一个商业上可行的蓝海战略买方效用你的商业创意是否包含杰出的买方效用？价格你的价格是否能让买方大众轻松偿付？成本你是否能达到成本目标以便在战略价格基础上获利？接受你在将蓝海创意付诸实践的过程中会遇到那些接受上的障碍？你是否从一开始就着手解决它们？遵循合理的战略顺序蓝海战略的顺序一个商业上可行的蓝海战略买60蓝海战略的重要观点没有永远卓越的产业没有永远卓越的企业确定一个产业或者企业是否正走在强劲、获利增长的轨道上的关键是开创蓝海的战略行动；产业的既有企业和新企业都开创过蓝海，这就向认为初创企业在开创新市场空间方面比老企业更有优势的传统观念提出了挑战；开创蓝海不等于技术创新；蓝海的开创不仅带来强劲的、获利性的增长，这项战略行动还对使企业的品牌长留于买方心中起到强大和积极的作用。蓝海战略的重要观点没有永远卓越的产业61关键成功因素（CSF）

与目标-策略企业战略目标管理讲义课件62价值等式产品+关系+形象价值等式产品+关系+形象63价值支撑价值支撑64美国西南航空公司的活动体系限量机上供应品无托运行李与其它航空公司无联运中等城市和二流机场点对点短程航线极低的票价“西南航空，票价最低”飞机的高使用率少而精的地面后勤可靠的离港率无餐无指定座位使用有限的旅行社自动验票系统15分钟转港配置737飞机员工待遇优厚灵活的工会合同员工期权拥有率高美国西南航空公司的活动体系限量机上供无托运行李与其它航65顾客中心型组织

客户生产财务市场人力营销资源

生产市场营

销财务人力资源顾客中心型组织客户生产财务生产市场营66确认组织宗旨明确公司经营定位确认利益人关系使组织资源不易被分散，每位成员不会各行其是。提供组织与顾客、供应商、财务机构、董事长与股东之间，一个明确的沟通管道。确认组织宗旨明确公司经营定位67战略规划的架构组织宗旨战略分析战略

长期目标整合计划部门计划规划摘要战略思考长期规划战略规划的架构组织宗旨战略分析战略长期目标整合计划部门计68Benchmarking标竿检测法MBO目标管理Keyperformanceindex关键绩效指标LeadindicatorandLagindicator领先与落后指数Caused-rooteffect因果关系战略执行重要关键词MBOKeyperformanceindexLeadi69战略执行思路战略图结构流程绩效文化价值命题独特优势技术采纳全球化视野组织形态组织的技能组合组织的反应速度组织的协调力流程设计活动监控标杆比较ABC成本核算平衡记分卡规划流程信息和沟通流程业务流程控制和激励流程战略执行思路战略图结构流程绩效文化价值命题组织形态70战略图经营目标与策略部门目标制定目标分解目标卡

组织与文化构架组织功能与工作职责工作价值鉴定

人力资源管理绩效表现目标管理组织文化构建战略的实施系统流程核心业务流程作业程序任务图业务流程战略图经营目标与策略部门目标制定目标分解目标71战略目标管理

战略目标管理72主题公司战略分析

战略分析

价值分析顾客透视关键成功因素（CSF）战略实施：总目标-策略\BSC主题公司战略分析73企业战略？

联想：企业战略？

联想：74远景我在哪里？我去哪里？我怎么去？我是谁?远景我我我我是谁?75传统战略目标管理流程

传统战略目标管理流程76愿景企业内部能力分析战略分析使命BCG矩阵P/M分析外部环境分析STEP分析SWOT分析目标管理

5Fs分析企业资源分析企业组织分析波特时代(1980)通用战略简要流程行业分析愿景企业内部能力分析战略分析使命BCG矩阵P/M分析外部环境77战略分析战略分析78外部内部机会O威胁T强势

S弱势W

OS

SWOT分析TSOWTW外部内部机会O威胁T强势S弱势WOS79SWOT分析机会（O）威胁（T）优势（S）OS1、ACE—3、6、7、8用有利条件吸引并留住人才；2、DF—2、3、5、9加大管理人员的培训力度；TS1、B—4、6加大引进优秀人才力度，创造良好的工作环境；劣势（W）1、缺乏职业的中、高级管理人员；2、人才培养体系不健全；3、部门间职责不够清晰；4、5、OW1、DF—2、3、5、9建立知识型管理体系；2、3、4、5、6、TW1、A—8规范劳动用工2、C实行人员本土化策略3、B—1、6建立吸引人才的机制A、各种专业职业经理人群逐步形成；B、C、D、A、劳动法规规范，对企业用工提高要求；B、C、D、1、有较好的学习环境和技术条件2、3、4、SWOT分析机会（O）威胁（T）优势（S）OSTS劣势（W）80潜在入侵者产业竞争者现有企业间的竞争买方供方替代品新入侵者的威胁替代产品或服务的威胁买方侃价能力供方侃价能力决定产业盈利能力的五种竞争作用力潜在入侵者产业竞争者现有企业间的竞争买方供方替代品新入侵81BCG市场成长率—占有率距阵高市场成长率低明星事业问题事业摇钱事业苟延残喘事业高相对之市场占有率低BCG市场成长率—占有率距阵高82问号明星现金牛瘦狗高份额低份额相对市场占有率高成长低成长市场增长率BCG波士顿矩阵问号明星现金牛瘦狗高份额低份额相对市场占有率高成长低成长市83产品/市场扩张格矩现有产品新产品

现有市场新市场产品/市场扩张格矩现有84现有产品新产品现有市场新市场市场渗透产品开发市场开发多元化产品/市场框架现有产品新产品现有市场新市场市场渗透产品开发市场开发多元化产85

总成本领先差异化聚焦战略优势战略目标

三种基本战略顾客感知的唯一性全行业范围特定细分市场低成本定位波特的通用战略总成本领先差异化聚焦战略优势战略目标三86辅助活动采购技术开发人力资源管理利润利润基本活动内部后勤生产经营外部后勤市场销售服务

基本价值链企业基础设施辅助活动采购技术开8719001920194019501960197019801990年份过去近百年管理理论演变的轮廓经验管理时期古典理论对人的关注定量的研究战后丛林时期系统学派权变学派对战略的重视TQC或TQM变革时期1900192088变革时期变革时期89优势是企业的生存之道吗？优势是企业的生存之道吗？90象IBM这么优秀的公司为什么会面临破产?

IBM世界最大的计算机销售商,因为继续把注意力放在计算机主机上,1992年首次亏损达49.6亿美元

是什么使IBM后来又起死回生?象IBM这么优秀的公司为什么会面临破产?91

无

根本原因在于技术和顾客的变化导致了价值漂移

价值漂移80年2000年芯片计算机系统软件应用软件网络运营服务利润成本

根本原因在于技术和顾客的变化导致了价值漂移

价值漂92杰克.韦尔奇的战略理念“战略不是一个长长的行动计划,而是一个核心理念,在历经不断改变的环境之后,逐步演化形成的产物。”“生意人要做的是远离激烈的斗争，投入你真正可以致胜的利基所在。”杰克.韦尔奇的战略理念“战略不是一个长长93低价客户价值整合系统构建CSF西南航空公司战略

低价客户价值整合系统构建CSF西南航空公司战略94企业中心顾客中心SWOT客户价值战略思考中心点的转移企业中心顾客中心SWOT客户价值战略思考中心点的转移95重新认识营销重新认识营销96营销的定义：美国市场营销协会(AmericanMarketingAssociation)对营销所下的定义：营销(管理)[marketing(management)]

是计划和执行关于商品、服务和创意的观念、定价、促销和分销，以创造符合个人和组织目标的交换的一种过程。…营销的定义：美国市场营销协会(AmericanMark97彼得·德鲁克(Peter·Drucker)曾经这样说：

可以设想，某些推销工作总是需要的。然而，营销的目的就是要使推销成为多余。营销的目的在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或服务完全适合顾客的需要而形成产品自我销售。理想的营销会产生一个已经准备来购买的顾客。剩下的事就是如何便于顾客得到这些产品或服务。彼得·德鲁克(Peter·Drucker)曾经这样说：98营销做什么?RSTP4Ps4Cs4Rs营销做什么?RSTP99对营销的认识进步菲利普•科特勒：

多年来，我们都这样教导学生——营销方案要围绕“4P”进行:产品（Product);价格（Price）、渠道（Place）、和促销（Promotion）。几年前，我开始意识到，很多重要步骤应该走在“4P”之前。在决定任何一个“P”之前，还有更重要的一个“P”，那就是Positioning——定位。

对营销的认识进步菲利普•科特勒：100R

STPR

（Research）——调研所有优秀的经营必须开始于一个“R”:市场调研S（Segments）——细分市场调研显示出消费者在需求、认知和喜好上有千差万别，所以必须把他们归类成群，这就是“S”

T（Targeting)——划定目标市场

大多数公司兼顾不了每个细分市场，所以，必须选择一个自己能占优势的市场。这就是“T”

P（Positioning）——定位定位影响到产品、价格销售渠道和促销

RSTP调1014P4C4R4P4C1024P4C4RProductPricePlacePromotionRelevanceResponseRelationshipRewardConsumerCostConvenienceCommunicaction4P4C1034Cs

顾客问题解决

顾客的成本便利传播4Ps产品价格地点促销4Rs联系顾客反应速度重视关系顾客回报4Cs4Ps4Rs104对持久竞争力的四种威胁模仿内耗替代外患价值创造价值漂移对持久竞争力的四种威胁模仿内耗替代外患价值创造价值漂移105

价值战略价值命题核心竞争力客户投资人供应商员工实施绩效管理体系绩效导向文化二十一世纪战略管理模型价值战略价值命题核心竞争力客户投资人供应商员工实施绩效106传统竟争战略的局限被动定位：限于产业内各种竞争力量的现有格局和面临的威胁中寻找自己的机会缺乏主动适应客户需求变化的理念，被动选择差异化或成本领先的战略定位传统竟争战略的局限被动定位：限于产业内各种竞争力量的现有格局107传统竟争战略的定位局限忽视内在创新：根据自己的定位来配置价值链活动，排斥了创新活动改善运营效果的作用引致浮躁投机：追逐现成的暴利，不利于全新业务、成熟产业以及超竞争市场结构中的开拓和持续经营传统竟争战略的定位局限忽视内在创新：根据自己的定位来配置价值108五个纬度传统逻辑价值创新逻辑行业假设行业状况以及给定行业状况可以重塑战略聚焦企业应当建立自己的竞争优势,以击败对手竞争对手不是标杆,企业应当寻求价值的蛙跳来主控市场客户选择企业应当通过进一步市场细分和提供针对性产品，重视客户价值的差异化来留住和扩大客户群情愿流失部分现有客户;价值创新企业聚焦在客户对一些关键的共性的价值诉求上资产和能力企业应当发挥其现有的资产和能力决不受限于已经具备什么,企业必须问,如果从头再来一遍我们应当怎么做?提供的产品或服务行业的传统边界决定了企业提供产品或服务的内容;目标是产品或服务价值的最大化。价值创新企业从客户的全面解决方案角度思考问题,即使这样做有可能迫使企业提供超出行业传统产品或服务内涵。两类战略逻辑五个纬度传统逻辑价值创新逻辑行业假设行业状况以及给定行业状况109战略是盈利模式战略是盈利模式110西南航空解读打破了行规西南航空不仅做航空的顾客，而是做运输的顾客，也就是说，在美国，一般而言，小于1000公里的竞争是汽车的领域，但，西南航空打破了行规，它不仅做大于1000公里的国内航空的顾客，而且瞄准了300—1000公里的汽车顾客，于是将汽车运输挤进300公里以内，而使700—1000公里的顾客成为它的顾客。在这些顾客看重的地方，进行管理创新。从而找到了新的盈利模式。西南航空解读打破了行规111从何盈利？

目标顾客是谁？

顾客的生活关系是什么？从何盈利？

目标顾客是谁？

顾客的生活关系是什么？112客户透视

通过消费群体特征分析研究，对目标群体的市场份额进行衡量是客户透视的自然选择。设计不同的系统来满足消费需求提供好的购买体验来维持较高的价格，使之与一般产品相类似的商品。

公司不能局限于成果方面的衡量，还需要建立价值取向，通过它来吸引、保留和加深其目标客户群的关系。市场研究又一次变得非常关键——研究总结构成一个购买体验的特征。客户透视通过消费群体特征分析研究，对目标群体的市场份额进行113顾客群体特征

顾客是谁、顾客的生活关系是什么？顾客群体特征

顾客是谁、顾客的生活关系是什么？114顾客价值主张顾客价值主张115关键成功因素（CSF）

顾客价值商品分析

企业战略目标管理讲义课件116顾客价值（CustomerValue）

企业为客户创造的价值，客户对企业提供的产品与服务给他带来的价值的判断。顾客价值（CustomerValue）企业为客户创117产业增值链构成原料商OEM加工费制造商经销商成品采购价供货价分销商原料价格公司的利润80201004040零售商40产业增值链构成原料商OEM制造商经销商成品采购价供货价分销商118swatch自我形象功能创造价值:产品定位显示时间和其它的不同共同语言石英配置确保时间准确设计变化多端图案互联网时代和电话/internet相连发亮、便宜性价比swatch自我形象创造价值:产品定位显示时间和其它的不同119关注三个层次的非顾客选最大的那一块第一层次你的当前市场第三层次第二层次关注三个层次的非顾客第一层次第三层次第二层次120创造价值:宜家产品定位

产品搭配家装家居生活方式创造价值:宜家产品定位产品搭配家装家居生活方式121买方体验周期的六个阶段六个效用杠杆1购买2配送3使用4补充5维护6处置顾客生产率简单性方便性风险性趣味和形象环保性买方体验周期的六个阶段六个效用杠杆1购买2配送3使用4补充5122价值等式产品+关系+形象价值等式产品+关系+形象123顾客群体特征

顾客是谁、顾客的生活关系是什么？顾客群体特征

顾客是谁、顾客的生活关系是什么？124价值创新价值创新当企业行为对企业成本结构和客户价值同时带来正面影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。成本节约通过取消或压缩某些竞争因素而发生，而随着时间的推移，由价值创造所带来的规模效应会进一步促进成本下降。低高本客户价值成本1成本2价值创新价值创新当企业行为对企业成本结构和客户价值同时125开创蓝海开创蓝海对利润的影响价值创新是开创蓝海的基石同时追求差异化和成本领先；目标：成本降低，买方效应提高；开创蓝海开创蓝海对利润的影响126案例:欧洲金融服务集团(EFS)EFS网上外汇业务其它竞争者晴朗天空低高价格实时汇率网址吸引力速度使用便利性精确度安全电子数据内部交换顾客支持案例:欧洲金融服务集团(EFS)EFS网上外汇业务其它竞争127一家公司永远不应将其眼睛外包给别人首先需要了解的是顾客，但绝不能到此为止。

EFS集团让经理们到基层蹲点四个星期，探索创造蓝海的路径。在这个过程中，每个人将要采访和观察与企业外汇业务有关的10个人，包括过去的客户、新客户、EFS集团的竞争者以及替代性行业的客户。经理们也超越公司的传统产业边界之外，接触一些还没有使用企业外汇交易服务，但在将来也许会使用的公司，例如亚马逊这样基于互联网开展全球业务的公司。他们采访了企业外汇一家公司永远不应将其眼睛外包给别人EFS集团让经理们到128视觉战略展示EFS集团的新战略EFS集团战略转变前后的价值曲线

经过两个星期的反复绘制，两组都在视觉战略展示会上发表了他们的战略布局图。参加者包括企业高层，但主要由EFS集团外部的一批顾客代表组成，包括经理们在实地调研中会见的非客户、竞争对手客户和EFS集团最挑剔的客户。价格客户关系管理账户主管企业客户交易员使用便利性安全性准确性速度市场评论确认查询能力高低EFS旧