现代企业管理概述课件

现代企业管理概述现代企业管理概述本章主要内容Alison的一天1、现代企业管理概念2、现代企业的含义与分类3、企业管理的基本原理4、企业管理的基本方法本章主要内容Alison的一天Alison的一天G-W联合公司总部设在NewYork，艾利森是该公司的一名中层主管。当他坐上去NewJersey回家的火车时，他这一天忙碌的工作宣告结束。而这一天对他来说再平常不过了。这天，他7：45来到办公室，阅读放在桌上的市场研究报告。这是他的属下Bob花了大半夜完成的。在把它提交给副总裁前，Alison得先过目。他去与Bob谈话、喝咖啡、确定报告的终稿，这用了20分钟。Alison的一天G-W联合公司总部设在NewYork，艾Alison的一天（续）Alison回到办公室时，已有三个电话留言。他回了两个电话，但只接通了一个，并预约日后会面。这时，他去开8：30的部门会议已迟到了。会议10：30结束。Alison回到办公室时又有五个电话留言，其中一个是他此前回话未通的那位。下个年度的预算也要明天提交，而这要根据公司目标作出修改。此间，Alison要与他的老板在2：00会面，以便解释他的部门今年为何超支。Alison本想一直工作过午餐时间，但又一想，与一新上任的部门主管的午餐会面不宜取消，该部门与本部门经常争相吸引上级的注意。1：30午餐归来，Alison决定做明年的预算，以便他能对今年的预算超支有一个更合理的解释。Alison的一天（续）Alison回到办公室时，已有三个Alison的一天（续）2：00的会谈进展顺利。Alison的老板很高兴Alison提前对明年的预算做打算，对他为本部门制定的计划也给了较高的评价。他们用了15分钟进行议程，45分钟讨论公司的各类人员。Alison的老板告诉他，他在考虑对公司进行重构以消除某些方面的重复工作。会见结束时，Alison提到了他和Bob准备的报告，并说Bob的工作很出色。3：00，Alison去喝咖啡，遇见了公司的高级销售员，他正给一重要客户做讲解。Alison说起了刚刚完成的市场研究报告，因为该报告刚好涉及到这个客户所买的产品。他们谈了20分钟，Alison为正在做的报告构想了一些重要的说明。Alison的一天（续）2：00的会谈进展顺利。AlisonAlison的一天（续）3：30，Alison参加了跨公司工作会议。该会旨在协调总公司的联合行动。他回到办公室时5：30，他的桌上又放了好几张粉红色电话留言条。他数了数有八张，便开始给那些按时区来说仍在工作的来话者回电话。到了5：00，Alison离开办公室，他很累但感觉良好。在一些重大的事情上，都有很大的进展。这是第一次他的老板对他充满信心，他感到一种很舒服的安全感。Bob的报告看起来真的不错，下午偶然得到的客户资料将会很有帮助。当他踏上火车后，他掏出一根香烟走向吸烟车厢，只是想起了为响应‘公司管理者要为员工树立良好的健康榜样’的要求，他已经戒烟了。‘唔，好吧’，他想，到了家，我的健康俱乐部也许仍在开业’。Alison的一天（续）3：30，Alison参加了跨公司工1.1现代企业管理概念思考什么是管理？1.1现代企业管理概念思考引言

把管理作为一门学科进行系统的研究，只是最近一二百年的事情。但是，管理实践却和人类的历史一样悠久，至少可以追溯到几千年以前。生活在幼发拉底河流域的闪米尔人，早在公元前5000年就开始最原始的记录活动。这也是有据可考的人类历史上最早的管理活动。引言把管理作为一门学科进行系统的研究，只是最

历史上最早的管理者：最初长期的共同劳动和群居生活，逐渐结成了家庭、氏族、部落(人类社会最早形态的组织)，该组织的首领实际上就是人类历史上最早的管理者。

管理职能的演化：小的群体疆界——家庭、氏族、部落，扩展到极大的疆界——国家，群体内部的首领演变成具有决定权的元首。

真正意义上的管理：18世纪产业革命后，技术的进步，出现了工厂制度,孕育了现代意义上的管理。管理的产生历史上最早的管理者：最初长期的共同劳动和群居生活，逐渐结成序号含义要点提出者其它1管理是由计划、组织、协调、控制等职能为要素组成的活动过程。法约尔2管理是通过计划、组织、领导和控制等过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标首先是协调资源；协调手段是管理职能；协调的目的是实现目标。简称3M。3管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。完成目标；协调活动；协调手段是管理职能；是组织群体努力的活动4管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。管理他人及其工作；通过他人活动收到工作效果；通过协调进行管理。其中心是强调他人。5管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。协调人际关系；激发人的积极性；实现共同目标。梅约核心是协调人际关系。6管理也是社会主义教育。关键是人的精神状态；根本方法是通过教育提高觉悟，激发积极性；与社会制度相关。毛泽东度强调信仰和价值观的作用。7管理是一种以绩效为基础的专业职能。调研收集信息；制定方案；选择实施方案；检查执行情况，评价方案，做出新的决策。德鲁克与毛泽东的观点相反。8管理就是决策。调研收集信息；制定方案；选择实施方案；检查执行情况，评价方案，做出新的决策。西蒙9管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，使这个系统呈现一种新状态的过程。社会组织是一个复杂的系统；系统的发展变化呈现一定的规律；管理就是根据规律对系统施加影响；任务就是使系统呈现新状态，达到预定目的。系统论观点。不同学者对管理内涵的认识序号含义要点提出者其它1管理是由计划、组织、协调、控一、管理的含义管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理的目的是为了实现预期目标管理的本质是协调协调必定产生在社会组织之中协调的中心是人协调的方法是多样的一、管理的含义管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中二、管理的必要性管理的必要性源于组织拥有资源的有限性。任何组织活动都离不开资源，在现实世界中任何资源（人员、材料、设备、技术、资金、时间、信息）都不是无限的，要利用有限的资源，取得更大的效益，必须借助于有效的管理。二、管理的必要性管理的必要性源于组织拥有资源的有限性。三、管理的二重性管理具有二重性自然属性与生产力、社会化大生产相联系，反映生产力发展水平及社会化程度，具有共性特征。社会属性与生产关系和社会制度相联系，反映一定社会生产关系的要求。管理的二重性是互相联系和互相制约的。二者都不能孤立地存在。为什么讨论管理的二重性？（1）有助于我们探索某种管理模式形成的规律（2）有助于借鉴成功的管理理论和方法（3）有助于确立符合我国国情的管理模式三、管理的二重性管理具有二重性四、管理的职能列入管理的职能的活动有：

决策计划组织用人指导指挥领导协调沟通激励代表监督检查控制创新

一般划分：计划、组织、指挥、协调、控制

典型划分：计划、组织、领导、控制

四、管理的职能列入管理的职能的活动有：决策计划组织管理的职能的争论年代代表人物管理职能的划分计划组织指挥协调控制激励人事决策沟通通讯联系创新1916法约尔√√√√√1934戴维斯√√√1937古利克√√√√√√√1947布朗√√√√√1947布雷克√√√√1949厄威克√√√1951纽曼√√√√√1955孔茨√√√√√1964艾伦√√√1964梅西√√√√√1964米√√√√√√1966希克斯√√√√√1970斯科特√√√√√1972特里√√√√管理的职能的争论年代代表人物管理职能的划分计划组织指挥协调控新观点决策decisionmaking：是人们为实现一定目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。方案和计划

组织organizing：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。组织结构设计和人员配备

领导leading：就是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者和被领导者关系

控制controlling：监督计划的执行情况，并与计划标准比较，发现偏差，分析原因，及时采取有效的纠正措施。对计划的执行情况的信息反馈和纠正措施创新innovating：首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。新观点决策decisionmaking：是人们为实现一定管理的五个职能的关系

决策控制创新组织领导创新处于轴心，管理循环的原动力。各职能相互渗透，互相推动。

管理的五个职能的关系决策控制创新处于轴心，管理循五、管理是一门科学也是艺术1、管理的科学性：揭示管理过程的客观规律性，是管理者实践的结晶。2、管理的艺术性：体现管理者生气勃勃的创造力，受制于管理者自身的主观因素。3、管理科学与艺术的关系管理活动不仅需要管理者具有深厚的管理理论知识，同时要求管理者具有高超的管理艺术。五、管理是一门科学也是艺术1、管理的科学性：揭示管理过程的客管理的效率与效果本人观点：DotheRightThingsbytheRightWay

效率(efficiency)：产出/投入效果(effectiveness)：实现预定的目标-效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果-管理追求效果和效率（高成就，低浪费）效率意味－dothingsrightly效果意味－dorightthings——PeterDrucker管理的效率与效果本人观点：效率(efficiency)：产1高效果高效率2高效果低效率3低效果高效率4低效果低效率高

高效率低低效果管理水平的高低1234高高效率低低效果管理水平的高低有效率但是无效果的组织，用另外的话来形容就是：A.把错事干糟的组织B.把错事干好的组织C.把对事干糟的组织D.把对事干好的组织

课堂小测试B有效率但是无效果的组织，用另外的话来形容就是：课堂小测试B六、管理者管理者从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员。六、管理者管理者1.管理者的层次

高层管理者

代表一个组织，把握本组织的发展方向，确定长远目标，沟通与其他组织的关系。中层管理者

组织中各部门的负责人，贯彻、执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，并监督、检查、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。基层管理者

组织中最下层的管理者，直接面向在第一线的组织成员，组织他们按要求去完成各项任务。

1.管理者的层次高层管理者代表一个组织，把握本组织的发2.管理者应具备的技能

（1）技术技能。（2）人际关系方面的技能。（3）概念技能。概念技能人际关系技能技术技能基层管理者中层管理者高层管理者概念技能概念技能人际关系技能人际关系技能技术技能技术技能2.管理者应具备的技能（1）技术技能。概念技能人际关系管理者究竟在做什么？在组织中提升最快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？Fred.Luthans研究了450多位管理者。发现这些管理者主要从事四种活动：

1、传统管理：决策、计划和控制２、沟通：交流例行信息和处理文书工作３、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训４、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往问题管理者究竟在做什么？在组织中提升最快的管理者与在组织中成绩最

沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者

沟通

44%HR26%传统管理

19%有效的管理者网络联系

11%

成功的管理者与有效的管理者沟通传统HR成功的管理者与有效的管理者（续）研究表明：“平均”意义上的管理者花费３２％的时间从事传统管理活动；２９％的时间从事沟通活动；２０％时间从事人力资源管理活动；１９％时间从事网络活动。成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对成功的管理者相对贡献最大；从事人力资源活动的相对贡献最小而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小成功的管理者与有效的管理者（续）研究表明：“平均”意义上的管3.管理者应该具备的理念(1)思维的开放性(2)思维的权变性因地致宜、因人而宜、因时而宜(3)角色的定位

看戏，演戏，或者同时看戏和演戏？3.管理者应该具备的理念(1)思维的开放性看戏、演戏、或者同时看戏和演戏演好戏重要的是：基层管理者首先是一个演戏的人高层管理者同时在看戏和演戏（即是演员又是导演）高层管理者重要的技能是概念技能人际技能在任何一层都重要演员：角色的把握找准角色；需要演技部门经理不能演总经理的戏作为管理者的角色：既要在舞台上演戏也要在幕后导演；同时也还必须能够做个优秀的看戏人角色定位看戏、演戏、或者同时看戏和演戏演好戏重要的是：基层管理者首先前瞻意识与洞察能力

直觉、悟性、远见风险意识与决断能力

中度风险、果断、执着、耐心领导意识与驾驭能力

人际技能、应变、掌握局面、追求成功道德意识与感召能力

品德、修养、激情4.管理者应具备的素质前瞻意识与洞察能力4.管理者应具备的素质能否看见马有无胆识跳上去能否驾驭好把握好自信与自负的界限。自信一定要建立在实力的基础上，当我们成功的时候，要记住丘吉尔的一句话：仰望天上的群星，我是何其的渺小！！只有当我们认为自己很渺小时，我们的内心才向往高远，思维才会延伸久远，眼光才会寻找真正的机会。能否看见马有无胆识跳上去能否驾驭好把握好自信与自负的界限。自击不中给我1千元10米95%1000元20米75%1400元30米50%3000元40米25%5000元50米5%10000元1.风险规避者：可靠、稳重、但会丧失机会。你成功别人也会成功2.风险偏好者：命运关照时暴发式增长，命运不关照时起伏，波动大3.风险中立者：追求成功，追求与众不同击不中给我1千元10米95%1000元2在美国某地区刚刚发现一个金矿，在发财梦的驱使下，成千上万的人涌向那里淘金,但是有一条很宽的河挡住了去路，如果你是淘金者，你会怎么做？讨论在美国某地区刚刚发现一个金矿，在发财梦的驱使下，成千上万的人1.2现代企业的含义与分类1、现代企业的含义2、现代企业的特征3、现代企业的分类1.2现代企业的含义与分类1、现代企业的含义一、现代企业的含义

企业是指从事商品生产、商品流通或服务性活动，向社会提供产品或劳务，满足社会需要并获取盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。一、现代企业的含义企业是指从事商品生产、商品流通或服务法人法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。法人是由法律赋予法律人格的社会组织。民事权利：享有全部法人财产权，具有占有、使用、处理权，可与其他单位签定合同，遇到经济纠纷，有权提起诉讼。民事义务：以全部财产承担债务的责任；对法定代表人和代理人的经营活动承担民事责任。法人法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权经济组织盈利目标自主经营自负盈亏独立核算市场需求企业图解企业概念经济组织盈利目标自主经营市场需理解企业（1）自主经营，即企业拥有经营的自主权。（2）自负盈亏，即在扣除成本、税收后的盈利归企业所有，亏损由企业自己负责。（3）自我发展，即企业规模的扩展、经营链条的延伸、跨行业甚至跨国经营，都取决于企业自身能力并由企业根据市场状况及其与其的获利空间自主决策。（4）自我约束，即企业自觉地约束自己的行为。企业作为独立的市场主体，从自身利益出发，要在成本与收益、风险与收益的比较中，形成自觉的约束机制和风险防范机制。理解企业（1）自主经营，即企业拥有经营的自主权。企业独立连续的商业活动必须具备的条件有自己的名称和固定的经营场所独立支配或相对独立的财产经营管理的自主权独立核算，对外独立或相对独立承担责任合法营业执照相应的组织机构和章程企业独立连续的商业活动必须具备的条件有自己的名称和固定的经营二、企业分类划分标准分类企业的法律地位法人企业：依法享有法人资格，能够独立承担民事责任的企业。非法人企业：不具备法人资格，企业不能够独立承担民事责任，投资者要对企业债务负无限责任的企业。产权形式、责任承担形式和组织形式个人独资企业合伙企业公司企业企业财产所有制形式国有企业集体企业私营企业混合所有制企业企业的内部结构形式单一企业联合企业企业的生产经营规模大型企业中型企业小型企业企业生产要素的结构资金密集型企业劳动密集型企业知识密集型企业二、企业分类划分标准分类企业的法律地位法人企业：依法享有法人1.3企业管理的基本原理系统原理人本原理责任原理效益原理伦理原理1.3企业管理的基本原理系统原理1.3.1系统原理一、系统的概念系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。二、系统的特征

(一)集合性

(二)层次性

(三)相关性1.3.1系统原理一、系统的概念蝴蝶效应1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。原理是：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。西方流传的一首民谣对此作形象的说明。蝴蝶效应1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一三、系统原理要点整体性原理以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。动态性原理这是说系统不可能保持静态而总是处于动态之中，稳定状态是相对的。这就要求管理活动要在坚持原则的基础上留有余地，掌握动态性观点，研究系统的动态规律，有助于预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。开放性原理环境适应性原理综合性原理1.3.1系统原理（续）三、系统原理要点1.3.1系统原理（续）1.3.2人本原理世界上一切科技的进步、物质财富的创造、社会生产力的发展、社会经济系统的运行，都离不开人的服务、劳动和管理。人本原理实质上是一种以人为中心的管理思想。它要求将组织内的人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发被管理的积极性和创造性方面。“企业”1.3.2人本原理世界上一切科技的进步、物质财富的创造、社人本原理的基本内容（一）职工是企业的主体（二）有效管理的关键是职工参与有效管理两条途径：高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。（三）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展（四）管理是为人服务的“人”——职工，客户。尊重人――员工是组织的主体；依靠人――有效管理的关键是员工参与；发展人――使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；为了人――服务于人是管理的根本目的。

人本原理的基本内容（一）职工是企业的主体思考某企业为了规范员工管理，制定了详细的规章制度，请问这是违背“以人为本”的基本原理？思考某企业为了规范员工管理，制定了详细的规章制度，请问这是违1.3.3责任原理

在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。1.3.3责任原理责任原理基本内容一、明确每个人的职责

1．职责界限要清楚。

2．职责中要包括横向联系的内容。

3.职责一定要落实到每个人，做到事事有人负责。二、职位设计和权限委、授要合理(一)权限管理总离不开人、财、物的使用。如果没有一定的人权、物权、财权，任何人都不可能对任何工作实行真正的管理。(二)利益不仅仅是物质利益，也包括精神上的满足感。(三)能力科学知识、组织才能和实践经验这三者构成了管理能力。责任原理基本内容一、明确每个人的职责责任原理基本内容（续）职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理三、奖惩要分明、公正、及时为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度。使奖惩工作尽可能地规范化、制度化。

职责能力

权限

利益责任原理基本内容（续）职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等1.3.4效益原理1、效益的概念效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个角度去考察。2、效益的评价不同的主体从不同角度考察，因此没有绝对的标准，不同的评价标准和方法，得出的结论也会不同，甚至相反。3、效益的追求1）在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得以表现的。2）影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否有相当重要的地位。3）追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。4）管理应追求长期稳定的高效益。5）确立管理活动的效益观。1.3.4效益原理1、效益的概念1.3.5创新原理20世纪初美国哈佛大学教授约瑟夫.熊彼特提出创新理论。创新贯穿管理的全过程1、创新不仅是一种职能，也是一种思维的新模式。2、创新的目的不仅是实现管理的目标和责任，更重要的是发信“新的机会”。3、管理创新的形式是多种多样的，管理系统中的各个要素都可以是创新的对象。4、管理创新不是管理者随意的主管创造，受创新成本的约束。5、管理创新的核心是具有创新精神、创新思想和创新能力的人。1.3.5创新原理20世纪初美国哈佛大学教授约瑟夫.熊彼特1.3.6核心竞争力原理美国学者哈梅尔（Hamel，G.）和普拉哈拉德（Prahalad，C.K.）认为：“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”。“如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”。“企业的竞争是核心专长的竞争”。核心能力必须通过三项检验：1、用户价值。能创造顾客可以识别和看重的价值，且在创造过程中处于关键地位的能力。2、独特性。企业独具或比竞争对手强的能力。3、延展性。可以通过核心能力，向新的市场延伸。1.3.6核心竞争力原理美国学者哈梅尔（Hamel，G.）(1)核心竞争力的特征为市场所认可。为客户带来独特的利益。层次性高层次：研发与销售环节低层次：生产环节独特性：难以模仿和超越。可以来自于核心技术，但核心技术并不是核心竞争力的唯一源泉。动态性：需不断培育和发展。辐射性：(1)核心竞争力的特征为市场所认可。例高科技企业：R&D能力零售商如沃尔玛公司：成本领先能力麦当劳：高度规范化能力海尔：“抓住市场需求，获得用户对企业的忠诚度。”(2)不同的企业所拥有的核心竞争力不同例(2)不同的企业所拥有的核心竞争力不同(3)企业资源、能力与竞争优势的关系竞争优势企业能力（核心）企业资源有形资源设备、厂房、资金、无形资源商标、专利、技术、声誉、企业文化、人才(3)企业资源、能力与竞争优势的关系竞争优势企业能力（核心）（4）核心能力的作用充分利用核心能力，增强竞争力，实现企业的成长。“充分利用”具有两层含义：（1）将企业有限资源配置到核心能力之上集中精力，做好企业最重要的事情，实现企业内部扩张。（2）将企业外部资源配置到非核心能力之上，实现企业的外部扩张。核心能力不能与外人共享。（4）核心能力的作用充分利用核心能力，增强竞争力，实现企业的1.3.7伦理原理伦理的特性非强制性、非官方性、普适性、扬善性伦理与法律的关系伦理与法律在内容上相互渗透。伦理与法律在作用上相互补充。伦理与效益的关系企业的伦理经营使得企业牺牲了一部分短期利益，但换来的却是更多的长远利益。大多数研究表明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。效益与伦理具有兼得的可能性。效率与道德可以而且应当结合在一起。1.3.7伦理原理伦理的特性强生公司的泰诺事件

强生公司(Johnson&Johnson)在1982年遇到了一次危机，有人对其生产的泰诺(退热净)做了手脚，致使芝加哥有7个人因服用了受污染的药而死亡。强生公司面对该突发事件，立即采取了一系列措施：

(1)把摆在全国各地货架上的3100万瓶该种药品收回；

(2)把胶囊受污染的事件告知50万名区生；

(3)危机第一周内就开通了顾客免费热维热线电话；

(4)顾客可以免费调换药效相同的片剂；

(5)与公众开诚布公，及时发布准确的信息；

(6)董事长出现在电台、电视台的节目中回答关于危机的提问，其他高级职员接受报纸杂志的采访。强生公司的措施超越了政府和注律的要求，例如，政府只要求其收回芝加哥地区的泰诺胶囊，而公司却决定在全国范围内收回该药。对于伦理问题的重视虽然使强生公司损失不少(仅收回胶裹一项就使公司损失5000万美元)，但公众通过这件事体会到了公司强烈的社会责任感，对公司越发信赖。强生公司的泰诺事件强生公司(Johnson埃克森公司的泄油事件1989年3月24日，美国埃克森公司(ExxonCompany)的一艘巨型油轮在阿拉斯加威廉太子港附近触礁。800多万加仑原油泄出，形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。这里是美国和加拿大的交界处：以前很少有船只经过。海水湛蓝，海鸟在天上自由飞翔，鱼儿在水中畅游，成群的海际、海豹在礁石上嬉戏，沿岸山青林密。事故发生后，大批鱼类死亡，岸边、礁石上沾满了油污，生态环境遭到严重破坏。环保组织对这一突发事件深感痛心，加拿太和美国当地的政府官员敦促埃克森公司尽快采取措施解决这一问题。埃克森公司的泄油事件1989年3月24日，美国埃克森公司的泄油事件（续）

然而，埃克森公司却无动于哀。它既不彻底调查事故的原因，也不采取及时有效的措施来清理泄漏的原油，更不向加拿大和美国当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区域继续扩大。埃克森公司的态度激怒了美国和加拿大当地政府、环保组织以及新闻界。他们联合发起了一场“反埃克森运动”，指责埃克森公司太不负贡任，企图蒙混过关。各国新闻媒体的群起而攻之和国际环境保护组织的尖锐批评，惊动了当时的美国总统布什。3月28日，布什派遣运输部长、环境保护局局长和海岸警卫部队总指挥组成特别工作组，前往阿拉斯加调查。此时，埃克森公司油轮泄出的原油已达1000多万加仑、成为美国历史上最大的一起原油泄漏事故。埃克森公司的泄油事件（续）然而，埃克森公司却无埃克森公司的泄油事件（续）

经过周密调查得知，这起恶性事故是因为船长饮酒过景，擅离职守，让缺乏经验的三副代为指挥而造成的。调查结果让埃克森公司极其被动。在社会各方面的谴责声中，埃克森公司被迫用重金请工人使用高压水龙、蒸汽冲洗海滩，甚至用双手刷洗巨大的岩石。事故发生在初春的3月，阿拉斯加寒气逼人，海滩的清理工作十分费力，进展缓慢。埃克森公司仅此一项就付出了几百万美元。加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失高达几亿美元。更为严重的是，埃克森公司的石油大王形象受到严重破坏，西欧和美国的一些名客户纷纷抵制其产品，转而购买皇家完牌的产品，这使埃克森公司十分狼狈。它在人们心目中一下子变成了破坏环境、傲慢无理的公司。埃克森公司的泄油事件（续）经过周密调查得知，这起思考2008年三鹿事件对你有什么启示？思考2008年三鹿事件对你有什么启示？1.4企业管理的基本方法本节的主要内容1、行政方法2、法律方法3、经济方法1.4企业管理的基本方法本节的主要内容（一）行政方法的内容行政方法是指依靠行政组织的权威和权力，运用行政命令、指示等强制方式，对组织及其成员施加直接影响的管理方法。行政方法是最基本的管理方法，其他方法都是扶助的方法。行政方法的内容和形式主要有：命令、指令、通令、指示、规定、决议、决定、通知等。（一）行政方法的内容行政方法是指依靠行政组织的权威和权力，运（二）行政方法的特征1、权威性。通过法律手段保证行政命令得到绝对服从。2、强制性。通过惩罚手段实现强制。3、垂直性。在组织系统内部自上而下的开展管理活动。上级指挥下级，下级服从上级。4、随机性。因时间、地点、条件和对象不同，灵活地进行管理。也叫做具体性。5、无偿性。无条件服从。（二）行政方法的特征1、权威性。通过法律手段保证行政命令得到（三）行政方法的功能1、能使组织的统一意志得到贯彻，保证对组织的全局进行有效的控制。2、能够保证管理者快速、灵活、有效开展管理活动。3、行政方法便于处理特殊问题。4、是最基本的管理手段，是运用经济方法、法律方法和教育方法的前提。（三）行政方法的功能1、能使组织的统一意志得到贯彻，保证对组（四）行政方法的优缺点1、行政方法的优点（1）集中统一，便于各项管理职能的发挥。（2）快速、灵活、有效地处理特殊问题。2、行政方法的缺点（1）运用行政方法进行管理，容易忽视组织及其成员的物质利益要求和价值补偿。（2）过分依赖行政方法，容易滋生主观主义和官僚作风，造成决策失误。（3）过分依赖行政方法不利于尊重市场经济规律。（四）行政方法的优缺点1、行政方法的优点1.4.2法律方法1.4.2法律方法（一）法律方法的内容法律方法是指运用法律规范和具有法律规范性质的各种行为规则进行管理的方法。这里的法律是指一般社会学和管理学中规范性文件，不同于法学意义上法律的概念，既包括国家立法机构按照一定程序制订的法律，也包括行政机关制定的法规和法令，还包括企业组织等非国家、政府机构制定的组织内部规章制度等。法律规范的形式是多种多样的，一般包括法律、法规、规章、制度、激励、准则等。法律规范的内容一般包括三个部分：条件、规则、奖惩。（一）法律方法的内容法律方法是指运用法律规范和具有法律规范性（二）法律方法的特征1、强制性。组织中的全体成员具有普遍的约束力，是组织所有成员必须遵守的行为规范。违反者要受到相应的惩罚。2、规范性。明确规定了组织成员行动的范围和界限，规定组织成员有所为有所不为。3、概括性。法律制约的是一般的、抽象的人，不是具体、特定的人。法律规定的内容明确而具有高度的概括性。4、严肃性。法律条文在同样的情况下可以反复适用，一般情况下不能随意更改，并具有统一的解释。5、可预测性。根据规定，行为人可以清楚地知道自己行为后果。（二）法律方法的特征1、强制性。组织中的全体成员具有普遍的约（三）法律方法的功能1、能够保证社会和组织正常的运行秩序。2、能够调解组织要素之间的关系，保证管理系统的稳定性。3、对管理系统的发展，既具有促进作用也具有阻碍的双重作用。4、能够保证组织的管理活动规范化、制度化。（三）法律方法的功能1、能够保证社会和组织正常的运行秩序。（四）法律方法的优缺点1、法律方法的优点（1）适宜于处理某些具有共性的问题，是管理工作规范化、程序化。（2）权利义务明确，赏罚分明，一视同仁。（3）具有可预测性和预防性，使人们能自觉约束个人的行为。2、法律方法的缺点（1）却犯灵活性和弹性，不利于特殊问题的处理。（2）具有强制约束力，不利于调动人的积极性和主动性。（四）法律方法的优缺点1、法律方法的优点1.4.3经济方法1.4.3经济方法（一）经济方法的内容经济法方法指通过调节各方面利益关系，刺激组织和个人行为动力的管理方法。简单地说就是利用人们对物质利益的追求，采用物质刺激的方法，引导人们的行为，提高积极性和主动性。经济方法的内容，根据经济方法运用范围的差别可以将经济方法区分为：1、宏观经济管理方法。主要包括价格、税收、信贷和利率等。2、微观经济管理方法。主要包括工资、奖金、罚款和福利等。（一）经济方法的内容经济法方法指通过调节各方面利益关系，刺激（二）经济方法的特征1、调节性。在宏观管理中通过经济杠杆调节各利益集团的活动，使之符合政府的要求和目标。在微观管理中通过经济手段的运用，调节部门和个人利益，调动积极性，实现组织目标。2、灵活性。对于不同部门、不同地区、不同时期和不同的管理对象，采用各种不同的经济手段。3、平等性。在物质利益面前人人平等，计算物质利益的尺度是统一，各种经济手段对不同的管理对象具有同等效力。4、利益性。通过利益机制诱导人们去追求某种经济利益，调动人们的积极性。5、各种经济方法之间具有某种内在的联系，牵一发而动全身。（二）经济方法的特征1、调节性。在宏观管理中通过经济杠杆调节（三）经济方法的功能1、能够在组织内部形成一个强大的向心力。通过利益诱导机制影响人们的行为，调动人们的主动性、积极性和创造性。2、能够使得主要管理者实现“无为而治”，并将主要精力集中到对重大事情的管理上。3、可以在组织内部形成健康的人际关系。（三）经济方法的功能1、能够在组织内部形成一个强大的向心力。（四）经济方法的优缺点1、经济方法的优点（1）能够较好地处理各方面的利益关系。（2）能够较好地调动各方面的积极性，效果比较显著。（3）便于实行分权管理。2、经济方法的缺点（1）容易产生单纯追求物质利益和拜金主义倾向。（2）容易产生本位主义现象，导致组织内部互相争夺资源。（3）具有一定的盲目性和自发性，不是万能的灵丹妙药。（四）经济方法的优缺点1、经济方法的优点思考题何谓管理？它有哪些职能？现代企业有哪些基本特征？如何理解人本原理的主要内容？为什么说一切管理都是以效益为目的？如何理解创新是贯穿于整个管理过程的基本活动？思考题何谓管理？它有哪些职能？80Thankyou!80Thankyou!现代企业管理概述现代企业管理概述本章主要内容Alison的一天1、现代企业管理概念2、现代企业的含义与分类3、企业管理的基本原理4、企业管理的基本方法本章主要内容Alison的一天Alison的一天G-W联合公司总部设在NewYork，艾利森是该公司的一名中层主管。当他坐上去NewJersey回家的火车时，他这一天忙碌的工作宣告结束。而这一天对他来说再平常不过了。这天，他7：45来到办公室，阅读放在桌上的市场研究报告。这是他的属下Bob花了大半夜完成的。在把它提交给副总裁前，Alison得先过目。他去与Bob谈话、喝咖啡、确定报告的终稿，这用了20分钟。Alison的一天G-W联合公司总部设在NewYork，艾Alison的一天（续）Alison回到办公室时，已有三个电话留言。他回了两个电话，但只接通了一个，并预约日后会面。这时，他去开8：30的部门会议已迟到了。会议10：30结束。Alison回到办公室时又有五个电话留言，其中一个是他此前回话未通的那位。下个年度的预算也要明天提交，而这要根据公司目标作出修改。此间，Alison要与他的老板在2：00会面，以便解释他的部门今年为何超支。Alison本想一直工作过午餐时间，但又一想，与一新上任的部门主管的午餐会面不宜取消，该部门与本部门经常争相吸引上级的注意。1：30午餐归来，Alison决定做明年的预算，以便他能对今年的预算超支有一个更合理的解释。Alison的一天（续）Alison回到办公室时，已有三个Alison的一天（续）2：00的会谈进展顺利。Alison的老板很高兴Alison提前对明年的预算做打算，对他为本部门制定的计划也给了较高的评价。他们用了15分钟进行议程，45分钟讨论公司的各类人员。Alison的老板告诉他，他在考虑对公司进行重构以消除某些方面的重复工作。会见结束时，Alison提到了他和Bob准备的报告，并说Bob的工作很出色。3：00，Alison去喝咖啡，遇见了公司的高级销售员，他正给一重要客户做讲解。Alison说起了刚刚完成的市场研究报告，因为该报告刚好涉及到这个客户所买的产品。他们谈了20分钟，Alison为正在做的报告构想了一些重要的说明。Alison的一天（续）2：00的会谈进展顺利。AlisonAlison的一天（续）3：30，Alison参加了跨公司工作会议。该会旨在协调总公司的联合行动。他回到办公室时5：30，他的桌上又放了好几张粉红色电话留言条。他数了数有八张，便开始给那些按时区来说仍在工作的来话者回电话。到了5：00，Alison离开办公室，他很累但感觉良好。在一些重大的事情上，都有很大的进展。这是第一次他的老板对他充满信心，他感到一种很舒服的安全感。Bob的报告看起来真的不错，下午偶然得到的客户资料将会很有帮助。当他踏上火车后，他掏出一根香烟走向吸烟车厢，只是想起了为响应‘公司管理者要为员工树立良好的健康榜样’的要求，他已经戒烟了。‘唔，好吧’，他想，到了家，我的健康俱乐部也许仍在开业’。Alison的一天（续）3：30，Alison参加了跨公司工1.1现代企业管理概念思考什么是管理？1.1现代企业管理概念思考引言

把管理作为一门学科进行系统的研究，只是最近一二百年的事情。但是，管理实践却和人类的历史一样悠久，至少可以追溯到几千年以前。生活在幼发拉底河流域的闪米尔人，早在公元前5000年就开始最原始的记录活动。这也是有据可考的人类历史上最早的管理活动。引言把管理作为一门学科进行系统的研究，只是最

历史上最早的管理者：最初长期的共同劳动和群居生活，逐渐结成了家庭、氏族、部落(人类社会最早形态的组织)，该组织的首领实际上就是人类历史上最早的管理者。

管理职能的演化：小的群体疆界——家庭、氏族、部落，扩展到极大的疆界——国家，群体内部的首领演变成具有决定权的元首。

真正意义上的管理：18世纪产业革命后，技术的进步，出现了工厂制度,孕育了现代意义上的管理。管理的产生历史上最早的管理者：最初长期的共同劳动和群居生活，逐渐结成序号含义要点提出者其它1管理是由计划、组织、协调、控制等职能为要素组成的活动过程。法约尔2管理是通过计划、组织、领导和控制等过程来协调所有的资源，以便达到既定的目标首先是协调资源；协调手段是管理职能；协调的目的是实现目标。简称3M。3管理是在某一组织中，为完成目标而从事的对人与物质资源的协调活动。完成目标；协调活动；协调手段是管理职能；是组织群体努力的活动4管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动。管理他人及其工作；通过他人活动收到工作效果；通过协调进行管理。其中心是强调他人。5管理就是协调人际关系，激发人的积极性，以达到共同目标的一种活动。协调人际关系；激发人的积极性；实现共同目标。梅约核心是协调人际关系。6管理也是社会主义教育。关键是人的精神状态；根本方法是通过教育提高觉悟，激发积极性；与社会制度相关。毛泽东度强调信仰和价值观的作用。7管理是一种以绩效为基础的专业职能。调研收集信息；制定方案；选择实施方案；检查执行情况，评价方案，做出新的决策。德鲁克与毛泽东的观点相反。8管理就是决策。调研收集信息；制定方案；选择实施方案；检查执行情况，评价方案，做出新的决策。西蒙9管理就是根据一个系统所固有的客观规律，施加影响于这个系统，使这个系统呈现一种新状态的过程。社会组织是一个复杂的系统；系统的发展变化呈现一定的规律；管理就是根据规律对系统施加影响；任务就是使系统呈现新状态，达到预定目的。系统论观点。不同学者对管理内涵的认识序号含义要点提出者其它1管理是由计划、组织、协调、控一、管理的含义管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。管理的目的是为了实现预期目标管理的本质是协调协调必定产生在社会组织之中协调的中心是人协调的方法是多样的一、管理的含义管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中二、管理的必要性管理的必要性源于组织拥有资源的有限性。任何组织活动都离不开资源，在现实世界中任何资源（人员、材料、设备、技术、资金、时间、信息）都不是无限的，要利用有限的资源，取得更大的效益，必须借助于有效的管理。二、管理的必要性管理的必要性源于组织拥有资源的有限性。三、管理的二重性管理具有二重性自然属性与生产力、社会化大生产相联系，反映生产力发展水平及社会化程度，具有共性特征。社会属性与生产关系和社会制度相联系，反映一定社会生产关系的要求。管理的二重性是互相联系和互相制约的。二者都不能孤立地存在。为什么讨论管理的二重性？（1）有助于我们探索某种管理模式形成的规律（2）有助于借鉴成功的管理理论和方法（3）有助于确立符合我国国情的管理模式三、管理的二重性管理具有二重性四、管理的职能列入管理的职能的活动有：

决策计划组织用人指导指挥领导协调沟通激励代表监督检查控制创新

一般划分：计划、组织、指挥、协调、控制

典型划分：计划、组织、领导、控制

四、管理的职能列入管理的职能的活动有：决策计划组织管理的职能的争论年代代表人物管理职能的划分计划组织指挥协调控制激励人事决策沟通通讯联系创新1916法约尔√√√√√1934戴维斯√√√1937古利克√√√√√√√1947布朗√√√√√1947布雷克√√√√1949厄威克√√√1951纽曼√√√√√1955孔茨√√√√√1964艾伦√√√1964梅西√√√√√1964米√√√√√√1966希克斯√√√√√1970斯科特√√√√√1972特里√√√√管理的职能的争论年代代表人物管理职能的划分计划组织指挥协调控新观点决策decisionmaking：是人们为实现一定目标而制定行动方案、并准备实施的活动，也是一个提出问题、分析问题、解决问题的过程。方案和计划

组织organizing：根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调地运转。组织结构设计和人员配备

领导leading：就是指挥或带领、引导或鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者和被领导者关系

控制controlling：监督计划的执行情况，并与计划标准比较，发现偏差，分析原因，及时采取有效的纠正措施。对计划的执行情况的信息反馈和纠正措施创新innovating：首先是一种思想以及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动。新观点决策decisionmaking：是人们为实现一定管理的五个职能的关系

决策控制创新组织领导创新处于轴心，管理循环的原动力。各职能相互渗透，互相推动。

管理的五个职能的关系决策控制创新处于轴心，管理循五、管理是一门科学也是艺术1、管理的科学性：揭示管理过程的客观规律性，是管理者实践的结晶。2、管理的艺术性：体现管理者生气勃勃的创造力，受制于管理者自身的主观因素。3、管理科学与艺术的关系管理活动不仅需要管理者具有深厚的管理理论知识，同时要求管理者具有高超的管理艺术。五、管理是一门科学也是艺术1、管理的科学性：揭示管理过程的客管理的效率与效果本人观点：DotheRightThingsbytheRightWay

效率(efficiency)：产出/投入效果(effectiveness)：实现预定的目标-效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果-管理追求效果和效率（高成就，低浪费）效率意味－dothingsrightly效果意味－dorightthings——PeterDrucker管理的效率与效果本人观点：效率(efficiency)：产1高效果高效率2高效果低效率3低效果高效率4低效果低效率高

高效率低低效果管理水平的高低1234高高效率低低效果管理水平的高低有效率但是无效果的组织，用另外的话来形容就是：A.把错事干糟的组织B.把错事干好的组织C.把对事干糟的组织D.把对事干好的组织

课堂小测试B有效率但是无效果的组织，用另外的话来形容就是：课堂小测试B六、管理者管理者从事管理工作负有领导和指挥下级去完成任务职责的组织成员。六、管理者管理者1.管理者的层次

高层管理者

代表一个组织，把握本组织的发展方向，确定长远目标，沟通与其他组织的关系。中层管理者

组织中各部门的负责人，贯彻、执行高层管理者的意图，把任务落实到基层单位，并监督、检查、协调基层管理者的工作，保证任务的完成。基层管理者

组织中最下层的管理者，直接面向在第一线的组织成员，组织他们按要求去完成各项任务。

1.管理者的层次高层管理者代表一个组织，把握本组织的发2.管理者应具备的技能

（1）技术技能。（2）人际关系方面的技能。（3）概念技能。概念技能人际关系技能技术技能基层管理者中层管理者高层管理者概念技能概念技能人际关系技能人际关系技能技术技能技术技能2.管理者应具备的技能（1）技术技能。概念技能人际关系管理者究竟在做什么？在组织中提升最快的管理者与在组织中成绩最佳的管理者从事的是同样的活动吗？他们对管理者工作的强调重点一样吗？Fred.Luthans研究了450多位管理者。发现这些管理者主要从事四种活动：

1、传统管理：决策、计划和控制２、沟通：交流例行信息和处理文书工作３、人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训４、网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往问题管理者究竟在做什么？在组织中提升最快的管理者与在组织中成绩最

沟通29%传统管理32%HR20%网络联系19%传统管理13%沟通28%网络联系

48%HR11%平均的管理者成功的管理者

沟通

44%HR26%传统管理

19%有效的管理者网络联系

11%

成功的管理者与有效的管理者沟通传统HR成功的管理者与有效的管理者（续）研究表明：“平均”意义上的管理者花费３２％的时间从事传统管理活动；２９％的时间从事沟通活动；２０％时间从事人力资源管理活动；１９％时间从事网络活动。成功的管理者（用在组织中晋升的速度作为标志）在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者（用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度为标志）显著不同之处在于：维护网络关系对成功的管理者相对贡献最大；从事人力资源活动的相对贡献最小而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；维护网络关系的贡献最小成功的管理者与有效的管理者（续）研究表明：“平均”意义上的管3.管理者应该具备的理念(1)思维的开放性(2)思维的权变性因地致宜、因人而宜、因时而宜(3)角色的定位

看戏，演戏，或者同时看戏和演戏？3.管理者应该具备的理念(1)思维的开放性看戏、演戏、或者同时看戏和演戏演好戏重要的是：基层管理者首先是一个演戏的人高层管理者同时在看戏和演戏（即是演员又是导演）高层管理者重要的技能是概念技能人际技能在任何一层都重要演员：角色的把握找准角色；需要演技部门经理不能演总经理的戏作为管理者的角色：既要在舞台上演戏也要在幕后导演；同时也还必须能够做个优秀的看戏人角色定位看戏、演戏、或者同时看戏和演戏演好戏重要的是：基层管理者首先前瞻意识与洞察能力

直觉、悟性、远见风险意识与决断能力

中度风险、果断、执着、耐心领导意识与驾驭能力

人际技能、应变、掌握局面、追求成功道德意识与感召能力

品德、修养、激情4.管理者应具备的素质前瞻意识与洞察能力4.管理者应具备的素质能否看见马有无胆识跳上去能否驾驭好把握好自信与自负的界限。自信一定要建立在实力的基础上，当我们成功的时候，要记住丘吉尔的一句话：仰望天上的群星，我是何其的渺小！！只有当我们认为自己很渺小时，我们的内心才向往高远，思维才会延伸久远，眼光才会寻找真正的机会。能否看见马有无胆识跳上去能否驾驭好把握好自信与自负的界限。自击不中给我1千元10米95%1000元20米75%1400元30米50%3000元40米25%5000元50米5%10000元1.风险规避者：可靠、稳重、但会丧失机会。你成功别人也会成功2.风险偏好者：命运关照时暴发式增长，命运不关照时起伏，波动大3.风险中立者：追求成功，追求与众不同击不中给我1千元10米95%1000元2在美国某地区刚刚发现一个金矿，在发财梦的驱使下，成千上万的人涌向那里淘金,但是有一条很宽的河挡住了去路，如果你是淘金者，你会怎么做？讨论在美国某地区刚刚发现一个金矿，在发财梦的驱使下，成千上万的人1.2现代企业的含义与分类1、现代企业的含义2、现代企业的特征3、现代企业的分类1.2现代企业的含义与分类1、现代企业的含义一、现代企业的含义

企业是指从事商品生产、商品流通或服务性活动，向社会提供产品或劳务，满足社会需要并获取盈利，实行自主经营、自负盈亏、独立核算，具有法人资格的经济组织。一、现代企业的含义企业是指从事商品生产、商品流通或服务法人法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。法人是由法律赋予法律人格的社会组织。民事权利：享有全部法人财产权，具有占有、使用、处理权，可与其他单位签定合同，遇到经济纠纷，有权提起诉讼。民事义务：以全部财产承担债务的责任；对法定代表人和代理人的经营活动承担民事责任。法人法人是具有民事权利能力和民事行为能力，依法独立享有民事权经济组织盈利目标自主经营自负盈亏独立核算市场需求企业图解企业概念经济组织盈利目标自主经营市场需理解企业（1）自主经营，即企业拥有经营的自主权。（2）自负盈亏，即在扣除成本、税收后的盈利归企业所有，亏损由企业自己负责。（3）自我发展，即企业规模的扩展、经营链条的延伸、跨行业甚至跨国经营，都取决于企业自身能力并由企业根据市场状况及其与其的获利空间自主决策。（4）自我约束，即企业自觉地约束自己的行为。企业作为独立的市场主体，从自身利益出发，要在成本与收益、风险与收益的比较中，形成自觉的约束机制和风险防范机制。理解企业（1）自主经营，即企业拥有经营的自主权。企业独立连续的商业活动必须具备的条件有自己的名称和固定的经营场所独立支配或相对独立的财产经营管理的自主权独立核算，对外独立或相对独立承担责任合法营业执照相应的组织机构和章程企业独立连续的商业活动必须具备的条件有自己的名称和固定的经营二、企业分类划分标准分类企业的法律地位法人企业：依法享有法人资格，能够独立承担民事责任的企业。非法人企业：不具备法人资格，企业不能够独立承担民事责任，投资者要对企业债务负无限责任的企业。产权形式、责任承担形式和组织形式个人独资企业合伙企业公司企业企业财产所有制形式国有企业集体企业私营企业混合所有制企业企业的内部结构形式单一企业联合企业企业的生产经营规模大型企业中型企业小型企业企业生产要素的结构资金密集型企业劳动密集型企业知识密集型企业二、企业分类划分标准分类企业的法律地位法人企业：依法享有法人1.3企业管理的基本原理系统原理人本原理责任原理效益原理伦理原理1.3企业管理的基本原理系统原理1.3.1系统原理一、系统的概念系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。二、系统的特征

(一)集合性

(二)层次性

(三)相关性1.3.1系统原理一、系统的概念蝴蝶效应1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。他的演讲和结论给人们留下了极其深刻的印象。从此以后，所谓“蝴蝶效应”之说就不胫而走，名声远扬了。原理是：初始条件的十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。西方流传的一首民谣对此作形象的说明。蝴蝶效应1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一三、系统原理要点整体性原理以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。动态性原理这是说系统不可能保持静态而总是处于动态之中，稳定状态是相对的。这就要求管理活动要在坚持原则的基础上留有余地，掌握动态性观点，研究系统的动态规律，有助于预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。开放性原理环境适应性原理综合性原理1.3.1系统原理（续）三、系统原理要点1.3.1系统原理（续）1.3.2人本原理世界上一切科技的进步、物质财富的创造、社会生产力的发展、社会经济系统的运行，都离不开人的服务、劳动和管理。人本原理实质上是一种以人为中心的管理思想。它要求将组织内的人际关系放在首位，将管理工作的重点放在激发被管理的积极性和创造性方面。“企业”1.3.2人本原理世界上一切科技的进步、物质财富的创造、社人本原理的基本内容（一）职工是企业的主体（二）有效管理的关键是职工参与有效管理两条途径：高度集权，从严治厂，铁的纪律，重奖重罚。适度分权，民主治厂，职工参与，科学管理。（三）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展（四）管理是为人服务的“人”——职工，客户。尊重人――员工是组织的主体；依靠人――有效管理的关键是员工参与；发展人――使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；为了人――服务于人是管理的根本目的。

人本原理的基本内容（一）职工是企业的主体思考某企业为了规范员工管理，制定了详细的规章制度，请问这是违背“以人为本”的基本原理？思考某企业为了规范员工管理，制定了详细的规章制度，请问这是违1.3.3责任原理

在管理活动中，为了实现管理的效率和效益，需要在合理分工的基础上，明确规定各部门和每个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任。1.3.3责任原理责任原理基本内容一、明确每个人的职责

1．职责界限要清楚。

2．职责中要包括横向联系的内容。

3.职责一定要落实到每个人，做到事事有人负责。二、职位设计和权限委、授要合理(一)权限管理总离不开人、财、物的使用。如果没有一定的人权、物权、财权，任何人都不可能对任何工作实行真正的管理。(二)利益不仅仅是物质利益，也包括精神上的满足感。(三)能力科学知识、组织才能和实践经验这三者构成了管理能力。责任原理基本内容一、明确每个人的职责责任原理基本内容（续）职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形定理三、奖惩要分明、公正、及时为了做到严格奖惩，要建立健全组织的奖惩制度。使奖惩工作尽可能地规范化、制度化。

职责能力

权限

利益责任原理基本内容（续）职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等1.3.4效益原理1、效益的概念效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个角度去考察。2、效益的评价不同的主体从不同角度考察，因此没有绝对的标准，不同的评价标准和方法，得出的结论也会不同，甚至相反。3、效益的追求1）在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得以表现的。2）影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否有相当重要的地位。3）追求局部效益必须与追求全局效益协调一致。4）管理应追求长期稳定的高效益。5）确立管理活动的效益观。1.3.4效益原理1、效益的概念1.3.5创新原理20世纪初美国哈佛大学教授约瑟夫.熊彼特提出创新理论。创新贯穿管理的全过程1、创新不仅是一种职能，也是一种思维的新模式。2、创新的目的不仅是实现管理的目标和责任，更重要的是发信“新的机会”。3、管理创新的形式是多种多样的，管理系统中的各个要素都可以是创新的对象。4、管理创新不是管理者随意的主管创造，受创新成本的约束。5、管理创新的核心是具有创新精神、创新思想和创新能力的人。1.3.5创新原理20世纪初美国哈佛大学教授约瑟夫.熊彼特1.3.6核心竞争力原理美国学者哈梅尔（Hamel，G.）和普拉哈拉德（Prahalad，C.K.）认为：“核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力”。“如果公司有意在未来的市场上获取巨大的利润份额，就必须建立起能对未来顾客所重视的价值起巨大作用的专长”。“企业的竞争是核心专长的竞争”。核心能力必须通过三项检验：1、用户价值。能创造顾客可以识别和看重的价值，且在创造过程中处于关键地位的能力。2、独特性。企业独具或比竞争对手强的能力。3、延展性。可以通过核心能力，向新的市场延伸。1.3.6核心竞争力原理美国学者哈梅尔（Hamel，G.）(1)核心竞争力的特征为市场所认可。为客户带来独特的利益。层次性高层次：研发与销售环节低层次：生产环节独特性：难以模仿和超越。可以来自于核心技术，但核心技术并不是核心竞争力的唯一源泉。动态性：需不断培育和发展。辐射性：(1)核心竞争力的特征为市场所认可。例高科技企业：R&D能力零售商如沃尔玛公司：成本领先能力麦当劳：高度规范化能力海尔：“抓住市场需求，获得用户对企业的忠诚度。”(2)不同的企业所拥有的核心竞争力不同例(2)不同的企业所拥有的核心竞争力不同(3)企业资源、能力与竞争优势的关系竞争优势企业能力（核心）企业资源有形资源设备、厂房、资金、无形资源商标、专利、技术、声誉、企业文化、人才(3)企业资源、能力与竞争优势的关系竞争优势企业能力（核心）（4）核心能力的作用充分利用核心能力，增强竞争力，实现企业的成长。“充分利用”具有两层含义：（1）将企业有限资源配置到核心能力之上集中精力，做好企业最重要的事情，实现企业内部扩张。（2）将企业外部资源配置到非核心能力之上，实现企业的外部扩张。核心能力不能与外人共享。（4）核心能力的作用充分利用核心能力，增强竞争力，实现企业的1.3.7伦理原理伦理的特性非强制性、非官方性、普适性、扬善性伦理与法律的关系伦理与法律在内容上相互渗透。伦理与法律在作用上相互补充。伦理与效益的关系企业的伦理经营使得企业牺牲了一部分短期利益，但换来的却是更多的长远利益。大多数研究表明，在企业的伦理经营与长期效益之间有某种程度的正的相关关系。效益与伦理具有兼得的可能性。效率与道德可以而且应当结合在一起。1.3.7伦理原理伦理的特性强生公司的泰诺事件

强生公司(Johnson&Johnson)在1982年遇到了一次危机，有人对其生产的泰诺(退热净)做了手脚，致使芝加哥有7个人因服用了受污染的药而死亡。强生公司面对该突发事件，立即采取了一系列措施：

(1)把摆在全国各地货架上的3100万瓶该种药品收回；

(2)把胶囊受污染的事件告知50万名区生；

(3)危机第一周内就开通了顾客免费热维热线电话；

(4)顾客可以免费调换药效相同的片剂；