领导者之剑-突破思维技巧

1©2003,AlamoLearningSystems,Inc.领导者之剑——突破思维技巧2©2003,AlamoLearningSystems,Inc.个人介绍你的姓名工作单位以及工作年限从你的经历中找出一件有趣的事情从问题解决、决策、计划等方面评价自己3©2003,AlamoLearningSystems,Inc.本节目标描述被动和主动（非理性或理性）的管理技巧之间的区别认识到在处理关键性事物时有意识判断和无意识判断的好处和缺点根据相应的分析方法明确所面临的问题了解分析技巧与测量工具之间的不同之处以及他们在持续改进过程中所起的作用4©2003,AlamoLearningSystems,Inc.一个“流程”一系列的步骤或任务产生产品、服务和结果以客户或目标为中心每一个步骤（理想化）都会增加价值5©2003,AlamoLearningSystems,Inc.流程流程的种类生产行政计算化学思考或分析（“管理”）6©2003,AlamoLearningSystems,Inc.比较流程7©2003,AlamoLearningSystems,Inc.比较流程被动主动我没办法我就是这样他气死我了他们不会同意我不得不这样做我不行我必须如果…我看看有没有其他选择我能控制自己的情绪我能创造...我将...我选择我倾向我会主动与被动意识与能力有意识无竞争力无意识无竞争力有意识有竞争力无意识有竞争力PLTP流程思维创造性分析性问题解决解决直觉思维问题判断12342341从直觉到流程流程的定义能够产生某种结果的一系列的行为流程的种类：生活、生产、行政、管理组织=多流程的总和流程管理=成功的关键五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新流程和思维流程12©2003,AlamoLearningSystems,Inc.“突破思维技巧”优点加强“高质量”的思维方式提高透明的/看得见的分析流程促进沟通和团队合作相对于被动的方法提倡主动的方法尽可能多的依据事实，具有客观性促进/支持持续性改进如果我们只想让生活发生相对较小的变化，我们可以把注意力集中于自己的态度和行为;如果我们想让生活发生实质性的变化，我们必须关注自己的思维模式——我们观察自己和周围世界的方式。从封闭思维到开放思维从被动思维到主动思维从经验思维到理性思维从线段思维到系统思维从分散思维到流程思维转换思维14©2003,AlamoLearningSystems,Inc.培训班目标明确问题和机会并对其排序，从而确定处理问题的最佳方法将比较分析法广泛地运用于工作中各种问题的分析和改进15©2003,AlamoLearningSystems,Inc.培训班目标通过评估关键性的目标和风险来提高决策和方案的效果通过对改进方案、计划和项目积极主动地分析，预防问题的发生，增加投资的机会16©2003,AlamoLearningSystems,Inc.“突破思维技巧”流程情景分析——针对不明确的情况

如何处理所面临的问题原因分析——过去

什么环节出现了问题/机会?为什么?决策制定——现在

什么是最好的方案?计划分析——将来

我们如何才能保证成功?17©2003,AlamoLearningSystems,Inc.理性思维流程理性思维流程的顺序是非常灵活的。情景分析一般来说是思考的出发点：明确问题并将注意力集中于重要事项。而在其他思维流程中，典型的思维顺序是从原因分析开始（找出为什么事情发生了）到决策（决定采取什么措施）再到计划分析（准备和执行解决方案）18©2003,AlamoLearningSystems,Inc.改进19©2003,AlamoLearningSystems,Inc.质量控制工具20©2003,AlamoLearningSystems,Inc.改进21©2003,AlamoLearningSystems,Inc.思维流程的方法基础性部分

主动性管理流程的核心逻辑

通过一些简单的提问来进行用来处理日常的和紧急的问题结构性部分

对于复杂的、有重大影响的问题进行的细致分析在基础性方法的基础上发展起来的经常要应用流程工作表22©2003,AlamoLearningSystems,Inc.思考流程的方法思考流程的方法23©2003,AlamoLearningSystems,Inc.

Concerns

困惑

Specifics

细分

Priorities

排序SR1342快速形势评估描述问题1将描述的问题进行独立穷尽细分2按照严重紧急广泛程度进行评估3决定分析的起点4分别制订措施5快速通道精益求精思维技巧Things24©2003,AlamoLearningSystems,Inc.基础性情景分析突破思维技巧基础性情景分析25©2003,AlamoLearningSystems,Inc.本节目标明确大的、全局性的问题明确问题的种类，并通过提问找到真正的问题尽量排除不清晰之处，将精力集中在重要的事项上X问题问题问题问题问题问题问题问题积极主动的工作意味着将你的精力集中在对成功具有重大影响的事项上。日常工作中的你很容易被一些小的事情或不重要的事情分散注意力，使你不能关注重要事项。有时你对那些重要的事项并不清楚。情景分析能够帮助你更好的了解所面临的问题——特别是那些复杂的或让人感到困惑的问题——这样你就可以进行正确的排序和开展下一步工作。情景分析概述“问题”的特征全局性的：整个公司面临很大的士气问题。有统一的名称：周期太长……模糊的标志：那些新产品总是出现问题，带来麻烦！让人感到焦虑：我非常担心销售状况。问题28©2003,AlamoLearningSystems,Inc.问题的类型开放型能够收集数据和信息的问题这类问题的答案通常不会为

“是/不是”封闭型能够达成一致的问题这类问题的答案通常为“是/不是”Bulls-Eye牛眼法问题问题问题问题30©2003,AlamoLearningSystems,Inc.快速情景分析问题具体内容优先顺序31©2003,AlamoLearningSystems,Inc.行动方案明确所面临的问题进行小组讨论（谁有问题？/流程专家）流程专家通过提问帮助有问题的人明确问题听取各种有关信息并找出关键环节问“应该首先处理哪些事情？”准备汇报你所作的努力32©2003,AlamoLearningSystems,Inc.总结33©2003,AlamoLearningSystems,Inc.基础性原因分析突破思维技巧基础性原因分析34©2003,AlamoLearningSystems,Inc.本节目标明确四种偏差的类型区分解决问题的不同方法理解比较分析法的基本逻辑运用“快速”比较分析技巧，找出偏差的原因偏差类型四种偏差36©2003,AlamoLearningSystems,Inc.偏差类型37©2003,AlamoLearningSystems,Inc.偏差类型38©2003,AlamoLearningSystems,Inc.偏差类型39©2003,AlamoLearningSystems,Inc.偏差类型针对问题所采用

的分析方法40©2003,AlamoLearningSystems,Inc.试错法Trial&Error专家/实验法Expert/Experiential比较法Comparative原因Cause41©2003,AlamoLearningSystems,Inc.各种方法之间的比较省时、可能成本低降低损失被动、可能带来风险和问题扩大参与、更主动利用经验有根据的猜测统一意见的挑战依据事实和目标排除原因非常主动要求事实、费时“快速”比较分析法42©2003,AlamoLearningSystems,Inc.CAProblem问题Comparison比较Clues线索Cause原因E什么事物什么部分出了什么问题？什么相似的事物可以比较？相对比较对象而言，什么是发生问题的事物所独有的线索推断了什么可能原因？关键提问原因分析1P3C法P找出问题是什么地方出了什么问题？WhatiswrongwithThat?

问题找出问题是原因分析的第一步，通过这项工作我们可以明确具体是哪一个机器、产品、服务或工作流程出了问题以及是什么样的问题。例子工资没有按时支付。某微型轿车2007年9月份以来国内市场销售出现了快速增长。（正向偏差）新的维修部门没有召开部门会议。（起始偏差或人员问题）比较我们通过比较相似的事件、目标或系统找到线索，所以比较是一个关键的步骤，使我们能够避免盲目地得出结论或只是通过推理而忽略了事实。我可以用什么样的相似的事物进行比较？WhatsimilarobjectorcircumstancecanIcomparethisto?

C比较例子6月份以前，工资都能够按时支付(4个月前)。＜10月＞〔6月〕某微型轿车2007年8月份以前的销售一直很稳定。＜9月＞〔8月〕安全部门能够按照计划召开会议。＜维修部门＞〔安全部门〕45©2003,AlamoLearningSystems,Inc.原因分析的基础比较的标准句式如果一个流程、对象或产品出现了意想不到的问题并且相似的（可用来比较的）流程、对象或产品却没有出现这种问题那么这个流程、对象或产品一定是有某个特别的事情发生，从而导致这个问题的发生46©2003,AlamoLearningSystems,Inc.比较分析某一个情景找出最佳的比较对象以便进行原因分析准备把你的观点和小组的成员进行沟通47©2003,AlamoLearningSystems,Inc.比较数据图像公司-比较对象一号磁带驱动器与二号磁带驱动号摩根公司-比较对象厄勒冈本德地区和华盛顿亚科玛地区的零售店同爱德华州伯依斯地区的零售店克里佛兰工厂-比较对象发货之前平台安装器与发货后的平台安装器先锋航空公司-比较对象基础航线的座位与二级航线的座位48©2003,AlamoLearningSystems,Inc.比较内容49©2003,AlamoLearningSystems,Inc.比较内容

问题的目标有哪些相似的目或流程标或流程没有发生是什么？相同的问题？还有可能发生出了什么问题？哪些问题？还有可能在哪些问题在何处其他的地方发生发生的？同样的问题？问题已经发生没有发生过问了或我们正在题或现在没有面临着问题？任何问题

线索通过比较我们可以找到一些线索，从而找出一个或更多导致问题发生的可能原因。与比较对象相比，问题有什么独特的地方？Whatisuniqueabouttheproblemversusthecomparison?C线索例子6月份一家新的工厂开业（雇佣了300名新员工）。2007年9月份开始的营销计划主要针对年轻白领开展推广。维修部分的负责人从来没有从事过管理工作。原因是指对于所发生的问题，根据所掌握的客观线索和自己的判断和经验所得出的逻辑性解释。线索为我们提示了怎样的可能原因？Whatcausesaresuggestedbytheclues?

C

原因例子增加的员工数量使工资的支付流程更为复杂，财务部门的人手更紧张。年轻白领更加愿意购买性价比高、款式新的某微型轿车。维修部门的负责人还没有接受过“团队管理学”的培训。52©2003,AlamoLearningSystems,Inc.总结53©2003,AlamoLearningSystems,Inc.结构性原因分析突破思维技巧结构性原因分析54©2003,AlamoLearningSystems,Inc.本节目标1、通过一系列的提问（什么、何处、何时、程度）能够对问题或偏差进行完整的陈述2、通过详细的比较进一步明确问题或偏差3、通过问题的陈述或对事实的比较发现线索—

不同点和相关变化—找出真正原因4、结合不同点和变化的线索推出能够解释问题或偏差的可能原因的假设55©2003,AlamoLearningSystems,Inc.本节目标5、通过将可能原因和事实情况的对比检验来确定原因的正确性6、确定最好的方法，推出最具可能原因的假设56©2003,AlamoLearningSystems,Inc.结构性原因

分析概述基础性方法结构性方法57©2003,AlamoLearningSystems,Inc.描述问题问题陈述问题陈述陈述问题是原因分析的第一要素，就像快速比较分析法一样，问题陈述应该回答：具体是哪一个机器、产品、服务、流程、个人或集体出现了问题，具体是什么问题？或有可能出现哪些积极的影响或改进机会？例子硬盘不能启动/新产品销售量下降/西南地区的客户投诉量下降描述问题问题陈述要点清晰地明确问题/机会详细地描述问题/机会描述出状况：一个目标、问题原因尚不清楚且有必要找出原因问题陈述60©2003,AlamoLearningSystems,Inc.描述问题

问题描述

迪尔高速公路延长段出现了小坑61©2003,AlamoLearningSystems,Inc.明确问题分析某一情景回答问题以帮助完成问题描述就你的组织中出现的问题写出问题描述准备就你写的问题描述与小组的其他成员分享62©2003,AlamoLearningSystems,Inc.明确问题昆特尔生产公司订单填写错误思瑞系统公司沃顿网工作站的市场占有率为15%领导优势太空系统公司零部件采购系统不能够按照需求巴特菲尔德公司装货延长时间从30分下降到10分观察到的事实概述观察到的事实是指那些能多方位陈述目前情景/状态/表现的事实，它们是对观察到的问题“是”什么的描述。多方位的问题描述是一种用以对陈述观察到的事实进行有条理的“核查”方法。多方位问题描述的优点：限定了问题的范围，简化问题鼓励收集最佳描述性事实，而非观点、假设和无关信息有助于确保对相关的数据进行研究有助于剔除无关的数据64©2003,AlamoLearningSystems,Inc.观察到的事实性质——什么发生了问题地点——问题发生在何处时间——问题发生在何时范围——问题的程度观察到的事实要点尽量具体不要用观点或推测来替代事实通过不断地提问获取具体的相关信息某些问题可能不是用于某种角度的提问来解决要特别关注“何时”方面的问题66©2003,AlamoLearningSystems,Inc.观察到的事实—“是”多方位问题陈述观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题1、哪个标的物发生了问题？2、到底发生了什么问题？3、问题发生在什么地方（地理位置）？4、标的物的哪一部发生了问题？5、问题何时被首次发现的（日期或时刻）？6、问题首次发生在生命周期中的哪一阶段？7、问题是以哪种模式被发现的？8、问题有多严重？9、有多少标的物（地方、产品…）出现了问题？10、有怎样的趋势？迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上67©2003,AlamoLearningSystems,Inc.生命周期/流程历史或职业生涯一辆汽车的生命周期是10年或20万英里一个人在其职业生涯中要经历各种事件或关键时期流程、功能、操作驾驶一辆汽车有许多步骤大部分工作由许多小的任务（流程）组成68©2003,AlamoLearningSystems,Inc.观察到的事实—“是”

持续型周期型

随意型模式模式模式69©2003,AlamoLearningSystems,Inc.观察到的事实—“是”多方位问题陈述观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题1、哪个标的物发生了问题？2、到底发生了什么问题？3、问题发生在什么地方（地理位置）？4、标的物的哪一部发生了问题？5、问题何时被首次发现的（日期或时刻）？6、问题首次发生在生命周期中的哪一阶段？7、问题是以哪种模式被发现的？8、问题有多严重？9、有多少标的物（地方、产品…）出现了问题？10、有怎样的趋势？迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上1983年12月15日持续使用2.5年以后从12月份以来不断的出现70©2003,AlamoLearningSystems,Inc.观察到的事实—“是”多方位问题陈述观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题1、哪个标的物发生了问题？2、到底发生了什么问题？3、问题发生在什么地方（地理位置）？4、标的物的哪一部发生了问题？5、问题何时被首次发现的（日期或时刻）？6、问题首次发生在生命周期中的哪一阶段？7、问题是以哪种模式被发现的？8、问题有多严重？9、有多少标的物（地方、产品…）出现了问题？10、有怎样的趋势？迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上1983年12月15日持续使用2.5年以后从12月份以来不断的出现每英里20个小坑只有这段路，迪尔高速公路延长段全线情况越来越糟71©2003,AlamoLearningSystems,Inc.比较对象性质——什么问题可能发生但事实上没发生地点——问题可能在何处发生但事实上没发生时间——问题可能在何时发生但没有发生范围——问题可能达到什么程度但没有发生比较对象要点为你观察到的每一个事实寻找一个比较对象寻找尽可能的接近和相似比较对象比较对象应合乎逻辑并合理并不是所有观察到的事实都具有比较对象比较对象不应该存在同样的问题73©2003,AlamoLearningSystems,Inc.观察到的事实—“是”多方位问题陈述观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题1、哪个标的物发生了问题？2、到底发生了什么问题？3、问题发生在什么地方（地理位置）？4、标的物的哪一部发生了问题？5、问题何时被首次发现的（日期或时刻）？6、问题首次发生在生命周期中的哪一阶段？7、问题是以哪种模式被发现的？8、问题有多严重？9、有多少标的物（地方、产品…）出现了问题？10、有怎样的趋势？迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上1983年12月15日持续使用2.5年以后从12月份以来不断的出现每英里20个小坑只有这段路，迪尔高速公路延长段全线情况越来越糟比较对象合理的符合逻辑的比较对象：同所观察到的事实最为相似但并不完全一样第四号地区其它主要高速公路路面起皱、断裂没有符合逻辑的比较对象只限于高速公路某一段74©2003,AlamoLearningSystems,Inc.比较对象多方位问题陈述观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题1、哪个标的物发生了问题？2、到底发生了什么问题？3、问题发生在什么地方（地理位置）？4、标的物的哪一部发生了问题？5、问题何时被首次发现的（日期或时刻）？6、问题首次发生在生命周期中的哪一阶段？7、问题是以哪种模式被发现的？8、问题有多严重？9、有多少标的物（地方、产品…）出现了问题？10、有怎样的趋势？迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上1983年12月15日持续使用2.5年以后从12月份以来不断的出现每英里20个小坑只有这段路，迪尔高速公路延长段全线情况越来越糟比较对象合理的符合逻辑的比较对象：同所观察到的事实最为相似但并不完全一样第四号地区其它主要高速公路路面起皱、断裂没有符合逻辑的比较对象只限于高速公路某一段1981,8－1883,12一投入使用就出现问题只出现一次或周期性出现只有一个小坑或小坑遍布没有符合逻辑的比较对象情况变得越来越好或维持不变多方位问题陈述观察到的事实尽可能详细地明确你所了解的问题1、哪个标的物发生了问题？2、到底发生了什么问题？3、问题发生在什么地方（地理位置）？4、标的物的哪一部分发生了问题？5、问题何时被首次发现的（日期或时刻）？6、问题首次发生在生命周期中的哪一阶段？7、问题是以哪种模式被发现的？8、问题有多严重？9、有多少标的物（地方、产品…）出现了问题？10、有怎样的趋势？迪尔高速公路延长段小坑从里佛城到派泊里之间的第四区在整条路的路面上1983年12月15日持续使用2.5年以后从12月份以来不断的出现每英里20个小坑只有这段路，迪尔高速公路延长段全线情况越来越糟比较对象合理的符合逻辑的比较对象：同所观察到的事实最为相似但并不完全一样第四号地区其它主要高速公路路面起皱、断裂没有符合逻辑的比较对象只限于高速公路某一段1981,8－1983,12一投入使用就出现问题只出现一次或周期性出现只有一个小坑或小坑遍布没有符合逻辑的比较对象情况变得越来越好或维持不变案例：迪尔高速提示：为了找到最有效最接近的比较对象，只有第一个问题需要考虑其他的标的物（或流程或人）——有时叫外部比较对象，而其他问题的比较对象则称为“内部”的比较对象。例如我们只想知道这个标的物没有发生的问题或没有发生问题的部位等。76©2003,AlamoLearningSystems,Inc.摩根公司所观察到的事实和比较对象77©2003,AlamoLearningSystems,Inc.差异概述差异差异是所观察到的事实与比较对象之间进行比对的结果，是某一事物区分与其它事物的独特点；寻找差异是原因分析过程中的关键步骤通过确定差异，我们将能够排除某一问题与其它比较对象间的共性

明确差异差异的要点每次只涉及一对观察到的事实/表较对象从观察到的事实的角度来寻找差异不能只是重述观察到的事实尽可能地“深入研究找寻”差异不考虑程度问题——我们将在以后的部分考虑79©2003,AlamoLearningSystems,Inc.明确差异80©2003,AlamoLearningSystems,Inc.案例：迪尔高速

81©2003,AlamoLearningSystems,Inc.案例：迪尔高速

问题一般都是随着变化而产生的，因此我们应该将注意力集中于那些可能直接导致问题发生的变化。相关变化是指那些影响流程的特殊的事件，它们往往发生在问题出现之前，同那些差异直接联系。相关变化概述83©2003,AlamoLearningSystems,Inc.变化概述变化那些影响流程的独特事件相关变化是这样一些事件…

在问题出现之前发生的，和不同点直接相关的84©2003,AlamoLearningSystems,Inc.明确相关的变化变化的要点关注差异避免假设“何时”差异=变化注意变化的时间和日期86©2003,AlamoLearningSystems,Inc.不同点和相关的变化<差异的>内部或周围发生了哪些变化？87©2003,AlamoLearningSystems,Inc.找出最可能的原因88©2003,AlamoLearningSystems,Inc.找出最可能的原因可能原因要点分析所有线索不要仅仅简单复述差异或变化——建立一个完整的解释在此时不要对可能的原因下结论（任何通过线索找到的原因都具有可能性）90©2003,AlamoLearningSystems,Inc.产生可能的原因91©2003,AlamoLearningSystems,Inc.找出最可能的原因92©2003,AlamoLearningSystems,Inc.可能的原因观察到的事实比较对象是、不是，或？而不是如果是真正的原因他能解释检验可能的原因检验要点用怀疑的眼光一一进行检验彻底检验每一个可能原因跟踪检验的结果，特别注意需要建立假设的前提环节（在工作表的“检验”部分，记录下细节）如果需要可以寻求“专家”的帮助94©2003,AlamoLearningSystems,Inc.循环检验步骤#195©2003,AlamoLearningSystems,Inc.循环检验步骤#296©2003,AlamoLearningSystems,Inc.验证下面这些问题用来检验可能性原因#1—路面材料是否导致小坑的出现在检验表格中表上Y、N或?检验可能性原因#2—在检验表格中写上你的答案（创建你自己的问题）（可供选择）检验可能性原因#3验证可能原因要点□确定可能性最大的原因●提问——研究●观察——分析问题●实施——尝试“解决方案”□挑选最佳的验证方法●最具结论性？●损失最小？●成本最低？98©2003,AlamoLearningSystems,Inc.原因检验99©2003,AlamoLearningSystems,Inc.原因检验100©2003,AlamoLearningSystems,Inc.原因检验101©2003,AlamoLearningSystems,Inc.验证类型提问分析更多的信息或就某一方面咨询专家进一步确认该原因合乎逻辑观察直接观察人、流程或事物，进一步肯定我们的分析实施根据可能原因制定解决方案，检验该方案能否排除问题102©2003,AlamoLearningSystems,Inc.验证可能性原因103©2003,AlamoLearningSystems,Inc.基础性决策制定突破思维技巧基础性决策制定104©2003,AlamoLearningSystems,Inc.本节目标1、描述决策制定所面临的挑战和困难2、将决策制定基础性概念运用到日常的决策制定中105©2003,AlamoLearningSystems,Inc.需要做出决

策的情形您已经制订一个决策，需要设计一个最好的实施方案…您准备采用一个或多个改进措施作为解决问题的办法…您要确保重点项目或计划的成功实施…106©2003,AlamoLearningSystems,Inc.决策制定概述

时间感受以往经验影响决策的因素107©2003,AlamoLearningSystems,Inc.决策制定概述明确为什么你需要制定决策整理与决策目标相关的关键信息挖掘各种可能性预测潜在问题以预防或思考应对方法做出最佳决策将你的选择或建议与其他人进行沟通108©2003,AlamoLearningSystems,Inc.“快速”制定决策urposeriterialternativesisks目的：

我需要作什么样的决定？做这样的决定要达到什么目的？确定目的“快速”制定决策标准：

要是决策成功，哪些要素或特征是必要的？设定决策标准“快速”制定决策111©2003,AlamoLearningSystems,Inc.制定决策的标准分析所面临的情景列出针对该种情景的决策的目标和决策标准准备将你的想法和推理方式与小组中的其他人共同讨论112©2003,AlamoLearningSystems,Inc.制定决策的标准西亚化学公司

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目的:选用一套新的工资支付系统

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标准

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成本较低

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更加精确

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更加及时

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带来其他的附加价值

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可以处理有关工资支付的各种问题

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能应运于不同行业(国际通用)113©2003,AlamoLearningSystems,Inc.制定决策的标准联合能源公司

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目的:选择卫星能源审计系统的销售方案

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标准

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成本

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可视或透明

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新产品导入时间

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运输成本

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对营销/销售的影响备选方案：

我有哪些可选择的方案？

哪个备选方案更符合标准？找出备选方案“快速”制定决策115©2003,AlamoLearningSystems,Inc.找出选择备选方案#1决策标准备选方案#2116©2003,AlamoLearningSystems,Inc.总结117©2003,AlamoLearningSystems,Inc.结构性决策制定突破思维技巧结构性决策制定1、明确地定义和检验决策的目的2、根据情况的要求和目标，设立和分析决策的目标和标准3、找出各种可能的选择方案，并根据决策目的对其进行评估4、找出并评估有可能影响决策成功的潜在问题5、对决策或推荐方案进行周密考虑，在效果（标准）和风险（潜在问题）之间求得平衡本节目标基础性结构性结构性的决策制定方法描述决策目的行动目标调整方法描述决策目标在旧金山租办公室

决策目标描述决策标准限制条件决策是否：1、描述了具体行动方案、目标和调整办法？2、描述了所做的选择3、反应了决策的需求描述决策目的设定决策的标准123©2003,AlamoLearningSystems,Inc.限制法规要求

约束优点特点满意希望更好更多结果条件设定决策的标准案例：数字诊断公司决策目标描述在旧金山租办公室

决策标准

限制条件期望要素权重至少8000平方英尺3个月内可以使用年租金最高为25000美金年租金增长率最高为10%长期租约有停车场附近有餐馆旧金山风光区分决策标准强制性的/基本的和不模糊的

决策应该符合的标准分析决策标准决策目标描述在旧金山租办公室

决策标准

限制条件期望要素权重至少8000平方英尺3个月内可以使用年租金最高为25000美金年租金增长率最高为10%长期租约有停车场附近有餐馆旧金山风光至少8000平方英尺年租金最高为25000美金年租金增长率最高为10%3个月内可以使用长期租约有停车场附近有餐馆旧金山风光合理的低租金

权重：每一个期望要素与其他标准比较的相对重要性！尺寸速度易操作性1048为期望要素设定权重决策目标描述在旧金山租办公室

决策标准

限制条件期望要素权重至少8000平方英尺3个月内可以使用年租金最高为25000美金年租金增长率最高为10%长期租约有停车场附近有餐馆旧金山风光至少8000平方英尺年租金最高为25000美金年租金增长率最高为10%3个月内可以使用长期租约有停车场附近有餐馆旧金山风光合理的低租金

6953410为期望要素设定权重找出选择方案从限制条件方面比较选择方案将备选方案与期望要素进行比较从期望要素方面比较选择方案1、相对期望要素,记录每一个选择方案的效果期望要素信息(期望要素)信息(期望要素)宽敞的造型省油可视性电子系统容纳6个人流线型平均每加仑20公里高清晰度的仪表盘电动车窗总计总计针对每一个选择方案进行比较从期望要素方面比较选择方案104

2、将备选方案中相关数据进行比较，每次比较一个期望要素。用十分制对期望要素进行打分(10分最高)。从期望要素方面比较选择方案10602443、期望要素的权重乘以分数，获得其权重积分4、合计权重值从期望要素方面比较选择方案从期望要素方面比较选择方案287277从期望要素方面比较选择方案刚刚符合约束条件期望要素的积分很低对某一个备选方案又掌握了新的信息潜在问题或风险示例明确并评估风险风险评估选择方案：北海岸如果…员工上班迟到那么…工作总是被干扰如果…营业收入不像预期那样高那么…基本租金使我们出现赤字如果…那么…

明确并评估风险风险评估选择方案：唐森德350号如果…该地区的施工和装修工程继续进行那么…客户将发现访问办公室是困难的如果…那么…如果…那么…

明确并评估风险决策制定工作表141©2003,AlamoLearningSystems,Inc.基础性计划分析突破思维技巧基础性计划分析1、认识到为防止和控制问题所作准备的重要性2、分析主要的目标，找出潜在的问题3、用预防和后备的基础性概念来确保流程、任务和项目的成功本节目标预防性行动计划减少问题发生概率的行动方案应急性行动计划当问题发生时降低其影响后果的行动方案主动性计划基础性的计划分析145©2003,AlamoLearningSystems,Inc.PAObjective目标Problem问题Prevention预防措施Backup后备措施快速计划分析BackupE我们要完成的任务是什么？可能出现什么问题或麻烦？为了不让问题发生，我们可以采取哪些措施？为避免或减少问题发生所带来的损失，我们有哪些做法？关键提问基础性的计划分析目标：

我们要达到什么样的目标?描述目标基础性的计划分析例如国家第三储蓄信贷银行在6月份之前改名为3B银行。10月份之前在“D”大厦施工工地推行新的安全和物业管理程序。问题：

哪些环节可能会出现什么样的问题？找出潜在问题基础性的计划分析例如银行：新名称引起混淆/新标识不能及时启用程序：员工们不能理解新的程序。防范措施：

可以采取什么样的防范措施来避免问题发生？

采取预防性措施基础性的计划分析例如银行：在主要客户中对准备采用的新标识进行调查，如果需要可作修改。仔细挑选标识供应商，确保标识效果。流程：将新工作手册翻译成西班牙语。后备措施：

如果问题发生，我们可以采取怎样的措施避免或减少损失？制定后备措施基础性的计划分析例如银行：直接写信给用户向他们解释银行的名称改为3B银行。制作的布幅将老的行标遮盖住。流程：在安全和物业管理部门用双语解释整套新的工作流程。150©2003,AlamoLearningSystems,Inc.结构性计划分析突破思维技巧结构性计划分析制定重点突出的计划目标和行动措施针对计划的每一步骤设定相应的标准并评估潜在的问题或机遇潜在问题和机会的可能性原因，制定预防性或促进性措施制定应急性和利用性措施设计并实施快速反应机制，以便我们能够在适当的时候采取适当的措施本节目标结构性计划分析概述基础性结构性计划分析154©2003,AlamoLearningSystems,Inc.预防性措施降低发生概率促进性方法提高发生概率应急性措施降低影响程度利用性方法提高机会效用问题机会之前之后秦池危机：1川酒入鲁2勾兑和固体发酵3散酒包装计划分析描述计划目标在本季洛德酒厂生产顶级香槟酒计划目标描述计划目标为计划设定了具体的时间框架描述了计划的具体要求阐述了目标将在何处实现目标标准：

HowfindAlt制定行动计划甘特图波特图头脑风暴请其他人参与用创造性的思维明确达到计划目标所需要的条件1.购买法国瓶塞器2.设计商标3.购买洽多尼葡萄4.捣碎葡萄5.酿造白酒6.初次瓶装7.在瓶中发酵8.最后加瓶塞9.销售

1.购买法国2/28-KM

瓶塞器3/302.设计商标3/15-AL

5/13.购买洽多3/15-BC

尼葡萄9/25

4.捣碎葡萄9/25-KM

10/1

5.酿造白酒10/1-AL

10/156.初次瓶装10/15-KM

10/31

7.在瓶中11/1-BC

发酵12/158.最后加12/15-BC

瓶塞12/319.销售1/1PS

CriticalSteps选择关键环节时限很紧复杂的和/或困难的任务新的和不熟悉的工作内容职责重复或无人负责对于成本或其他的步骤有重大影响

1.购买法国2/28-KM

瓶塞器3/302.设计商标3/15-AL

5/13.购买洽多3/15-BC

尼葡萄9/25

4.捣碎葡萄9/25-KM

10/1

5.酿造白酒10/1-AL

10/156.初次瓶装10/15-KM

10/31

7.在瓶中11/1-BC

发酵12/158.最后加12/15-BC

瓶塞12/319.销售1/1PS找出关键环节

1.购买法国2/28-KM

瓶塞器3/302.设计商标3/15-AL

5/13.购买洽多3/15-BC

购买质量尼葡萄9/25

差的葡萄

4.捣碎葡萄9/25-KM

葡萄价格

10/1

太高

5.酿造白酒10/1-AL

10/156.初次瓶装10/15-KM

机会

10/31

获得高质

7.在瓶中11/1-BC

量的葡萄发酵12/158.最后加12/15-BC

瓶塞12/319.销售1/1PS明确并找出潜在的问题/机会

1.购买法国2/28-

KM

瓶塞器3/302.设计商标3/15-

AL

5/13.购买洽多3/15-

BC

购买质量

L

H

尼葡萄9/25

差的葡萄

4.捣碎葡萄9/25-

KM

葡萄价格

M

H

10/1

太高

5.酿造白酒10/1-

AL

10/156.初次瓶装10/15-

KM

机会

10/31

获得高质

M

H7.在瓶中11/1-

BC

量的葡萄发酵12/158.最后加12/15-

BC

瓶塞12/319.销售1/1

PS明确可能性原因获得质量差LH员工修剪不当的葡萄收获季节下雨

葡萄价格MH如果葡萄供应不太高足种植方提高价格机会机会获得高质MH出色的“种植技术”量葡萄预防性/促进性行动措施预防性行为

√通过防止或消除一些原因降低潜在问题出现的概率的行为促进性行为

√通过促进或加强一些原因增加潜在机会出现的概率的行为

获得质量差LH

员工修剪不当检查员工修剪工作的葡萄收获季节下雨挑选最好的员工葡萄价格MH

如果葡萄供应不同种植方签订合同足种植方提高价格以保证价格机会机会获得高质量M

H

出色的“种植技术”寻找并挑选最好的葡萄员工紧急性/利用性行动措施紧急性行为

√将问题的影响降低到最小的行为利用性行为

√机会出现时将机会的益处最大化的行为

获得质量差的LH

员工修剪不当员工检查修剪工作同原来的供应商葡萄挑选最好的员工联系（后备措施)

收获季节下雨葡萄价格太高MH

如果葡萄供应不同种植方签订合同尝试从其它地区足种植方提高价格以保证价格进口葡萄机会机会获得高质量M

H

出色的“种植技术”寻找并挑选最好的为有限的香槟酒收葡萄员工藏品设计商标，并准备进入市场竞争

DoActivity行动措施分析潜在的问题/机会及可能性原因针对洛德酒厂的措施，找出关键环节明确预防性和促进性行动措施找出应急性和利用性行动措施和小组其他人员分享你的观点质量不够好设立预警系统的设立预警系统改进计划资源成本时间益处178©2003,AlamoLearningSystems,Inc.结构性情景分析突破思维技巧结构性情景分析1.用一致的、重点突出的提问来明确全局性问题的各个特定因素2.用清晰明确的标准和分析方法将相关问题进行优先顺序的排列3.确定适当的分析方法以解决相关的重要问题4.将注意力集中于重要的问题，在采取行动之前充分了解问题本节目标结构性方法明确问题细化并