量化管理基础-实用管理工具介绍课件

量化管理基础

——实用管理工具介绍前言一、企业实用统计学介绍二、基础管理工具三、高级管理工具四、六西格玛管理导轮

量化管理基础

量化管理基础

前言量化管理的概念

产品制造量化管理—以事实、数据为基础科学管理要求质量特征前言量化管理的概念要求质量特征质量管理的四个级别一级二级三级四级要求特征统计方法（SPC）TQCTQM零缺陷质量质量检验质量保证质量预防质量完美特征检验与其它职能分离统计抽样方法ISO9000:94FMEAJIMLPISO9000:20006σDOEQFDCp<1Cp<1.33Cp<1.66Cp<2.0（合格率）90%98%99%99.9997%质量管理的四个级别一级二级三级四级要求特征统计方法（SPC）

一、企业实用统计学介绍

介绍如何在企业管理中应用统计学方法采集和分析数据从而实现描述或推断客体的基本概念。它是掌握和运用基础和高级管理工具的基础。

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上海企达企业管理咨询有限公司量化管理基础1、实用统计学的几个基本概念统计和统计规律性实用统计学的三大功能统计的信息功能统计的咨询功能统计的监督功能变量和变量值连续变量离散变量

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上海企达企业管理咨询有限公司1、实用统计学的几个基本概念量化管理2、描述统计和推断统计总体数量特征

加工、显示、综合、分析计算统计量大样本描述统计小样本推断统计描述推断

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上海企达企业管理咨询有限公司2、描述统计和推断统计总体数量特征加工、显示、综合、分析计3、统计数据的各种分布钟形分布——正态分布f(x)x

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上海企达企业管理咨询有限公司3、统计数据的各种分布f(x)x量化管V形分布J形分布

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上海企达企业管理咨询有限公司V形分布量化管理基础4、统计表和统计图统计表的形式时间数列表空间数列表时空数列表

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上海企达企业管理咨询有限公司4、统计表和统计图量化管理基

1978年以来世界一些主要国家和地区外汇储备

单位：亿美元1978年1995年1996年1997年1998年日本中国中国香港中国台湾德国新加坡西班牙美国289.01.7______423.852.998.043.71724.4736.0554.0903.1777.9683.5324.9491.02073.41050.3638.1880.4758.0764.9558.8382.92078.71398.9928.0835.0698.5708.8660.2308.12032.21449.6896.0903.4641.3744.2524.9360.0

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上海企达企业管理咨询有限公司1978年以来世界一些主要国家和地区外汇储备1978年1d.分组数列表

某工厂工人基本情况表

工人数（人）

月工资总额（元）

车工

20岁以下

21—35岁

36岁以上铣工

20岁以下

21—35岁

36岁以上

合计

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上海企达企业管理咨询有限公司d.分组数列表工人数（人）月工资总额（元）统计图线图19891990199119921993199419951996199719981999年份600500400300200100某地区1989-1999年粮食产量图粮食产量（万吨）

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上海企达企业管理咨询有限公司统计图1989199019911992b.条形图7000600050004000300020001000010002000300040005000600070008000900010000中国美国日本德国进口额进口额中、美、日、德1999年进出口贸易额

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上海企达企业管理咨询有限公司b.条形图1000中国美国日本德国进口额进口额中、美、日、c.圆形图木材56%涂料25%玻璃19%某建材商店2000年三种商品销售额

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上海企达企业管理咨询有限公司c.圆形图木材涂料玻璃某建材商店2000年三种商品销售额5、随机抽样、统计量和参数估计随机抽样的几个基本概念随机抽样的方式简单的随机抽样分层抽样系统抽样

随机抽样

参数估计假设(显著性)检验科学推断了解总体

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上海企达企业管理咨询有限公司5、随机抽样、统计量和参数估计 随机抽样参数估计假设(显著几种常用的统计量

样本平均值：样本方差：样本标准差：

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上海企达企业管理咨询有限公司几种常用的统计量量化管理基参数估计

参数与统计量样本

总体定义研究对象的全体从总体中抽取的一部分个体特征参数统计量符号总体容量N

总体均值=E(x)

总体方差=D(x)总体标准差

样本容量n

样本均值样本方差样本标准差S

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上海企达企业管理咨询有限公司参数估计样本总体定义研究对象的全体从来自正态总体的几个常用统计量分布分布

f(y)

y

n=1n=4n=10

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上海企达企业管理咨询有限公司来自正态总体的几个常用统计量分布n=1n=4n=10b.t分布式中

h(t)n=（正态）

n=10n=1

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上海企达企业管理咨询有限公司b.t分布量化管理基c.F分布

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上海企达企业管理咨询有限公司c.F分布量化管理基

二、基础管理工具为减少过程的变异或缺陷，降低成本与周期，提供了系统化的方法和工具。

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上海企达企业管理咨询有限公司二、基础管理工具1、数据分析用基本工具

a.直方图是用来分析数据的常用工具，它能直观地显示出数据分布情况正常型尺寸（mm）N=100X=***频数（件）

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上海企达企业管理咨询有限公司1、数据分析用基本工具正常型尺寸（mm）N=100频案例：测量50个蛋糕的重量N=50，重量规格

=310+8g，测量50个重量数据，如右表：1、将其分成7组2、全距R=L-S=320-302=183、组距C=18/7=2.57,取C=34、第一组下界=S-(S个位数*0.5)=302-1=3015、第一组上界=301+C=3046、第二组依次类推7、划次数分配表，如下表：

L=320S=30213083173063143082315306302311307330531030930530443103163073033185309312307305317631231530531630973133073173153208311308310311314930431130930931010309312316312318

行最大315317319314320

行最小304306302303304

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上海企达企业管理咨询有限公司案例：测量50个蛋糕的重量N=50，重量规格1308317

分布表

组

组界

中心值

划记

次数1301-304302.542304-307305.5103307-310308.5134310-313311.595313-316314.586316-319317.557319-322320.51

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上海企达企业管理咨询有限公司分布表组8、画直方图20151051234567SL=302CL=310X=311UL=318次数组

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上海企达企业管理咨询有限公司8、画直方图201234567SL=302CL=310X=3准确度与精密度规格一组二组三组四组UCLCLLCL组别准确度精密度一二三四

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上海企达企业管理咨询有限公司准确度与精密度规格一组二组三组四组UCLCLLCL组别准分布形状

常态，左右对称，显示制程大致稳定、正常。偏态，应有人为因素。双峰型。制程内可能有2种不同之组合。

不正常分配可能检查测定人员对测定值之处理有偏差。

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上海企达企业管理咨询有限公司分布形状常态，左右对称，偏态，应图形与规格比较

成常态分配，且均落于规格界限之内（准确度、精密度均可）。平均值偏低，部分比例超过下限（准确度差）。平均值偏高，部分比例超过上限（准确度差）。

产品变异大，品质不匀，精密度差，应改善变异或放宽规格。

产品变异太小，可能品质过剩上海企达企业管理咨询有限公司图形与规格比较成常态分配，且均落于平均值

课后作业

——为SPC收集数据1、使系统处于稳定的随机状态2、采用系统抽样收集数据：每隔两小时取一组样本（连续5个样本数据），每天取四组数据，总共25组。3、共计125个数据，分成12组，作出相应的直方图4、根据直方图的形状作出相应的说明，并判断系统是否处于稳定的随机状态。

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上海企达企业管理咨询有限公司课后作业量化管

b.排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从最主要到最次要的顺序进行排列的一种工具

频万米累计次品率数2.1%

色差套印不准次点花班其他

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上海企达企业管理咨询有限公司b.排列图又叫帕累托图，它是将各个项目从

送货失误类型（帕累托图）15218102硬件不统一软件不统一送货延迟数量有误1501401201008040200失误数

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上海企达企业管理咨询有限公司送货失误类型（帕累托图）1521

送货失误—硬件不统一（帕累托图）11816122连接器和接头微流程录音设备类型磁盘介质1501401201008040200失误数1复杂原因

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上海企达企业管理咨询有限公司送货失误—硬件不统一（帕累托图）1181c.控制图用来对过程状态进行监控、并可度量诊断和改进过程状态

质量特性值

UCL3倍的标准差

CL3倍的标准差

LCL

时间

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上海企达企业管理咨询有限公司c.控制图用来对过程状态进行监控、并可

d.散布图是用来发现和显两组相关数据之间相关关系的类型和程度，或确认其预期关系的一种示图工具保险单完成周期时间与文件长度的关系1312111098765保险单完成周期时间（天）10152025303540

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d.散布图是用来发现和显两组相关数据之保险单

明显的正相关可能的正相关无明显的相关性明显的负相关可能的负相关YYYYYXXXXX五种可能的散布方式

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上海企达企业管理咨询有限公司明显的正相关可能的正相关无明显的相关性明显的负相关可能的负2、流程分析用基本工具流程图是将一个过程的步骤用图的形式表示出来的一种图示工具。它既可以用来描述现有过程，也可用来设计一个新过程。A申请提出评审审批采购实施检验处置入库BNNNYYY2、流程分析用基本工具A申请提出评审审批采购实施检验处置入库3、因素、原因、相关性分析用基本工具

a.因果图又叫鱼刺图，用来罗列问题的原因，并将众多的原因分类、分层的图形

XXXXY=f(x)

Y

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上海企达企业管理咨询有限公司3、因素、原因、相关性分析用基本工具Y量化案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%—75%之间。步骤一：特性为“生产效率低落”生产效率低落步骤二：找出大方向原因从5M1E方向着手。

生产效率低环境管理人员方法材料机器

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上海企达企业管理咨询有限公司案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均环境管理人员步骤三：找出形成大原因之小原因。环境管理人员

温度湿度

薪资制度污染

考核制度管理人员缺乏训练不足生手多

变换多士气

不良高维修多场所乱没有标准经常中断工具不良多厂家多不足故障高方法材料机器品质生产效率低开机率低

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上海企达企业管理咨询有限公司步骤三：环境管理人员温度湿度薪资制度污步骤四：找出主要原因，并把它圈起来。环境管理人员

温度湿度

薪资制度污染

考核制度管理人员

缺乏训练不足

生手多

变换多士气

不良高维修多场所乱没有标准经常中断工具不良多厂家多不足故障高方法材料机器品质生产效率低开机率低

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上海企达企业管理咨询有限公司步骤四：环境管理人员温度湿度薪资制度污染步骤五：主要原因进行再分析。步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。d.帕累托图与脑力风暴与鱼刺图之并联缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏场所缺乏教材缺乏训练

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上海企达企业管理咨询有限公司步骤五：缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏场所缺乏教材缺乏互动教学方案Ⅰ

针对车间存在的各类质量问题运用帕累托图+脑力风暴+鱼刺图对车间存在的主要质量问题进行分析找主要原因并订出改善计划。

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上海企达企业管理咨询有限公司互动教学方案Ⅰ量化管理基础

b.关联图用于将关系纷繁复杂的因素按原因

——结果或目的——手段等有逻辑地连接起来的一种图形方法ABCDEFG

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上海企达企业管理咨询有限公司b.关联图用于将关系纷繁复杂的因素按原因ABCDEc.矩阵图是以矩阵的形式分析因素间相互关系及其强弱的图形。它由对应事项、事项中的具体元素和对应元素交点处相关关系的符号构成。墨水颜色

材料选择型号可选三个价格水平可用的挂链无毒墨水在专卖店销售通过网络直销顾客要求时尚多项选择安全性价值不易丢失强中等弱作用：生产/服务特征

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上海企达企业管理咨询有限公司c.矩阵图是以矩阵的形式分析因素间相互关墨水4、其它基本工具

a.水平比对法是通过不断地将企业流程与世界处于领先地位的企业相比较

b.头脑风暴法也称集思广益法，它是采用会议的方式，引导每个人广开言路，激发灵感畅所欲言地发表独立见解的一种集体思维方法

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上海企达企业管理咨询有限公司4、其它基本工具量化管理基

三、高级管理工具

运用数理统计方法对收集的数据进行处理和加工而形成的管理工具称为高级管理工具，它是提升管理水平的有效方法。

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上海企达企业管理咨询有限公司三、高级管理工具1、统计过程控制（SPC）统计过程控制(StatisticalProcessControl)基本概念数据采集统计学计算选择控制图过程控制过程能力、

改善、提高过程能力满足顾客要求、6σ质量要求

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上海企达企业管理咨询有限公司1、统计过程控制（SPC）数据采集统计学计算选择控制图过程均值和极差图(-R图)计算平均极差()和过程均值()计算控制限

UC=LC=UC=+LC=-

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上海企达企业管理咨询有限公司均值和极差图(-R图)量化管

n23456789

3.272.572.282.112.001.921.861.82----------0.080.140.221.881.020.730.580.480.420.370.34案例：某机械加工车间弯曲夹片间隙大小(mm)

均值和极差的SPC图(X-R图)

步骤一.

确立数据收集方案：系统抽样：每隔两小时取一组样本(连续5个样本数据)，每天取四组数据，总共25组。

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上海企达企业管理咨询有限公司n234步骤二.

收集数据并列表给出均值和极差日期时间6/88.65.70.65.65.853.50.70.2010.75.85.75.85.653.85.77.2012.75.80.80.70.753.80.76.102.60.70.70.75.653.40.68.156/98.70.75.65.85.803.75.75.2010.60.70.60.80.653.35.67.2012.80.75.90.50.803.75.75.402.85.75.85.65.703.80次数123456/10810122.76.20.60.75.60.65.75.80.70.805.75.65.80.85.85.75.75.85.70.70.75.753.653.653.603.90.73.73.72.78.25.15.20.20r=最高-最低

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上海企达企业管理咨询有限公司步骤二.日期时间6/8.65.70.65.65.853.50步骤三.

计算、、：

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司步骤三.量化管理基础

步骤四.

作出均值SPC图

8580757065605550UCLXLCL

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上海企达企业管理咨询有限公司步骤四.UCLXLCL量化管理

步骤五.

计算R、、并作极差的SPC图504030201000UCLR

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上海企达企业管理咨询有限公司步骤五.50UCLR量化管理基改善、提高过程能力——通向6σ的必由之路，

过程能力过程能力指数6σ质量正品率

93.3

99.499.98

99.9997

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上海企达企业管理咨询有限公司改善、提高过程能力——通向6σ的必由之路量化不合格品率的P图计算平均不合格率()计算控制限

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上海企达企业管理咨询有限公司不合格品率的P图量化管理基

06050403020100UCLPLCL

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上海企达企业管理咨询有限公司UCLPLCL量化管理基2、过程能力指数定义和计算过程能力的定义与规格要求和加工精度的区别过程能力6σ正常波动范围的幅度规格要求顾客提出的质量要求加工精度设备具备的质量能力过程能力指数定义和含义

=规格范围/过程能力

>=1过程能力充分满足规格要求

<1过程能力不满足规格要求

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上海企达企业管理咨询有限公司2、过程能力指数定义和计算量化管理过程能力的调查和计算方法工程能力调查计算方法工程能力=6

，n234567891.1281.6932.0592.3262.5342.7042.8472.970

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上海企达企业管理咨询有限公司过程能力的调查和计算方法量化管理标准偏差与极差的关系带有不同水平的变差而能够符合规范的过程范围范围范围规范下限（LSL）规范上限（USL）LSLUSL范围范围

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司标准偏差与极差的关系范围范围范围规范下限规范上限LSLUSL不能符合规范的过程过程能力指数LSLUSLLSLUSL范围范围

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司不能符合规范的过程LSLUSLLSLUSL范围范围制造能力指数上限能力指数下限能力指数制造能力指数

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上海企达企业管理咨询有限公司制造能力指数量化管理基础互动教学方案Ⅱ

以给定的一组数据作出均值和极差的SPC图，计算过程能力指数和制造能力指数，并对结果作出分析和说明。

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上海企达企业管理咨询有限公司互动教学方案Ⅱ量化管理基础3、试验设计原理和方法（DOE）试验设计(DesignofExperiments)原理适用范围用于检验和优化某一流程、产品、服务或解决方案的绩效特点设计“小块试验”+统计分析技术

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司3、试验设计原理和方法（DOE）量化管试验设计方法确定待评估因素定义待检验因素的“水平”创建一个实验组合的排列

A、B、CC、D、EA、D、F在规定条件下进行实验对结果和结论进行评估

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司试验设计方法量化管理基础“带家具回家”流程计分卡（季度总结）评估量目标

绩效

7月8月9月备注新产品增加每月6%流程每单位产品缺陷量（DPU）0.01%(正品率99%)流程价值增长6%流程收益率75%

顾客评定优秀率95%

流程销售额增长20%（估计）超过目标达到目标低于目标季度目标总DPU为0.031满足季度目标季度平均为68%很强的建设性增长了25%，大约800万美元

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上海企达企业管理咨询有限公司“带家具回家”流程计分卡（季度总结）评相关和回归分析相关系数-1<r<1相关百分比r=0.72=0.52回归和多元回归——创建模型

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司相关和回归分析量化管理基础案例

某商品销售量的统计资料

年份销售量（件）销售价格（元）

1990650.41341991758.41341992819.912919931051.713119941149.712719951388.112519961944.412319972534.012319982890.011419993576.08920003898.086

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上海企达企业管理咨询有限公司案例量化管理基础

=

=-0.93=

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上海企达企业管理咨询有限公司量化管理基础得到：Y=9643-65X

回归系数b表明：销售价格每降低1元，该商品的销售量平均上升65件。

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上海企达企业管理咨询有限公司得到：Y=9643-65X量4、失效模式及后果分析（FMEA）FMEA(FailureModesandEffectsAnalysis)基本概念FMA

事前

FMEA

FEA

事后缺陷避免或消除故障起因确定或检测故障减少故障的影响和后果

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上海企达企业管理咨询有限公司4、失效模式及后果分析（FMEA）缺陷避免或消除故障起因确定FMEA工作原理确定流程或产品/服务找出可能出现的问题（潜在的故障模式）从严重性、发生率、可知度来评估该问题计算“风险优先度”(RiskPriorityNumber,RPN)RPN=严重性*发生率*可知度e.采取措施减少风险

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上海企达企业管理咨询有限公司FMEA工作原理量化管理基失效模式及后果分析示例使用了错误的新项目图样严重性=5

发生率=5

可知度=3RPN=5*5*3=75顾客不能订购某个项目严重性=8

发生率=5

可知度=6RPN=8*5*6=240

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司失效模式及后果分析示例量化管理基5、质量功能展开（QFD）QFD(QualityFunctionDeployment)基本概念顾客需求调查工程措施生产/服务特性工程措施重要度和目标价值市场竞争性评估技术竞争性评估

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司5、质量功能展开（QFD）顾客需求调查工程措施生产/服务特性QFD的基础——质量屋(HouseofQuality)墨水颜色

材料选择型号可选三个价格水平可用的挂链无毒墨水在专卖店销售通过网络直销顾客要求时尚多项选择安全性价值不易丢失强中等弱作用：生产/服务特征

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司QFD的基础——质量屋(HouseofQuality)墨QFD的注意事项要适应展开过程中出现的复杂性提高输入信息的质量时刻留意对竞争对手的分析不要忽略在QFD中使用其它工具

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司QFD的注意事项量化管理基

四、6西格玛管理导论

6σ核心能力：提高质量、降低成本，使价值最大化，连续不断地提高顾客满意度和市场竞争能力。

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司量化管理基0、6σ质量σ的意义6σ质量—减小波动下规格限上规格限目标值6σ质量3σ质量

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司0、6σ质量6σ质量—减小波动下规格限上规格限目标值6σ质量DPMO计量

DPMO——每百万个机会中的缺陷数简单的σ转换表正品率（%）DMPO值σ值

30.96900001.069.23080002.093.3668003.099.462104.099.983205.099.99973.46.0

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司DPMO计量量化管理基础6σ质量是种“完美”不同业绩目标所达到的结果邮局每寄出30万封信：

99%6西格玛

3000件寄错1件寄错每50万次电脑启动中：

99%6西格玛

5000次死机〈2次死机每周某一频道的电视节目：

99%6西格玛1.6小时的播放故障1.8秒的播放故障

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司6σ质量是种“完美”量化管理基1、6σ管理产生的背景——为什么要6σ“百年老店”美国通用电器公司（GE）和“世界头号老板”杰克·韦尔奇1995年末开始推行6σ成本收益3亿美元/1997，7.5亿美元/1998，15亿美元/1999利润率13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000亿美元

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司1、6σ管理产生的背景——为什么要6σ量化摩托罗拉的成功与6σ密不可分80年代—90年代初摩托罗拉“遍体鳞伤”1987—1997年推行6σ销售增加了5倍，利润每年增加20%股票价格年均增加21.3%6σ成了一种企业文化

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司量化管理基础

为什么要6σ为了生存使企业获得核心能力：

MQ

企业=C顾客=P6σ核心能力：提高质量（Q），降低成本，从而降低价格（P），实现顾客价值（V）最大化关注过程——特别是企业市场和顾客提供价值的“核心”过程VV

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司为什么要6σVV量化管理基2、6σ的架构、战略和成就6σ的架构、战略最高管理层提出改进/革新目标、资源和时间框架由DMAIC结构化的改进过程为核心

——6σ战略：

6σ产品/服务实现过程改进；

6σ业务流程管理；

6σ业务流程设计/再设计；c.6σ组织勇士（Champion）、黑带大师（MBB）、黑带（BB）、绿带（GB）上海企达企业管理咨询有限公司2、6σ的架构、战略和成就上海企达企业管理咨询有限公司6σ的成就市场占有率的增加顾客回头率的提高成本降低周期降低缺陷降低产品/服务开发加快企业文化改变

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司6σ的成就量化管理基础3、6σ与QC，TQM，JIT，LP的关系TQM是QC的扩展和深化JIP和LP是TQM对更个性化市场的一种新追求准时生产JIT（JustinTime）卖方市场买方市场大量生产每品种小批量——JIT精益生产LP（LeanProduction）单件生产大量生产每品种小批量—JIT

高成本僵化、不灵活LP—尽善尽美、精益求精

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司3、6σ与QC，TQM，JIT，LP的关系量6σ是观念突破，工具更新，追求卓越的发展结果4、6σ的组成要素及推行的工作步骤6σ的六项要素真诚地以客户为中心由数据和事实驱动的管理方法流程的聚焦、管理和改进有预见的积极管理无边界的合作追求完美、客忍失误一辈子不犯错误的员工不是好员工；第二次犯同一个错误也不是好员工。

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司6σ是观念突破，工具更新，追求卓越的发展结果量推行6σ的工作步骤明确核心流程和关键客户确定客户需求评估公司当前绩效制定优先顺序，分析和实施改进扩展和整合6σ系统

量化管理基础

上海企达企业管理咨询有限公司推行6σ的工作步骤量化管理基6σ推行的工作方式（DMAIC）界定D：确定主要问题，界定改进项目的目标和确定关键特性。衡量M：度量现有水平，建立改进基线分析A：分析现有水平与目标水平的差距和问题的根本原因。改进I：用有效的方法求得突破和改进控制C：建立保持措施，标准化，将结果用于其他同样或类似的场合

量化管理基础

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角色惯用的称谓领会委员会质量委员会，6σ指导委员会，勇士保证人拥护者，流程的主人推广领导6σ总监，黑带大师教练黑带大师或黑带小组领导黑带或绿带小组成员小组成员或绿带流程主人保证人或拥护人

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上海企达企业管理咨询有限公司量化管理基础在6σ管理中黑带、绿带的作用黑带大师：6σ实施技术总负责；制定计划、时间表；提供高级工具支援；动员、协调、沟通；黑带：来自相关各部门；经过6σ革新过程和工具的全面培训；负责指导、领导改进项目，对绿带培训指导；专职任期

2年；每年完成5-7个项目，成本节约约100万；绿带：经过培训，在配岗位上参加6σ项目人员比例：每1000名员工黑带大师1名；黑带10名；绿带50-70名

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上海企达企业管理咨询有限公司在6σ管理中黑带、绿带的作用量化管理6、6σ推行的案例介绍和案例分析联信公司/霍尼韦尔公司6σ推行案例介绍90年代广泛的6σ员工培训和应用。一系列质量改进行动。到1999年每年6亿美元的节省。飞机发动从设计到合格认证从42个月缩短到32个月。利润率从6%提升到13%。市场价值每年以27%的速度迅速增长。

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上海企达企业管理咨询有限公司6、6σ推行的案例介绍和案例分析量化管6σTools明确希望的后果找出问题的根源与提供解决方案提炼与实施方案优先排序，计划与对方案进行实验跟踪进度和控制已获得的成绩表彰团队和交流后果再发现机会形成团队与界定项目分析现状培训范围与文件前期工作与项目选定成为一名合格的黑带培训和辅导绿带

在其他改进方面起先锋作用案例分析从这里出发界定分析改进控制衡量

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——实用管理工具介绍前言一、企业实用统计学介绍二、基础管理工具三、高级管理工具四、六西格玛管理导轮

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前言量化管理的概念

产品制造量化管理—以事实、数据为基础科学管理要求质量特征前言量化管理的概念要求质量特征质量管理的四个级别一级二级三级四级要求特征统计方法（SPC）TQCTQM零缺陷质量质量检验质量保证质量预防质量完美特征检验与其它职能分离统计抽样方法ISO9000:94FMEAJIMLPISO9000:20006σDOEQFDCp<1Cp<1.33Cp<1.66Cp<2.0（合格率）90%98%99%99.9997%质量管理的四个级别一级二级三级四级要求特征统计方法（SPC）

一、企业实用统计学介绍

介绍如何在企业管理中应用统计学方法采集和分析数据从而实现描述或推断客体的基本概念。它是掌握和运用基础和高级管理工具的基础。

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上海企达企业管理咨询有限公司量化管理基础1、实用统计学的几个基本概念统计和统计规律性实用统计学的三大功能统计的信息功能统计的咨询功能统计的监督功能变