人力资源规划(课件)

人力资源规划

人力资源规划第一章绪论第一节人力资源战略与规划的产生和发展一、人力资源战略与规划产生的环境(一)不断变化的人力资源环境1、经济全球化已经彻底改变了竞争的世界，使企业面临前所未有的挑战。全球化意味着对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的全新考虑。一个成功的全球化企业具备的特点是：(1)独特的技能和视野。(2)能感知世界市场和产品的微妙变化。(3)能了解世界范围内各种不同文化和宗教的差异及其对产品和服务的影响。(4)能在全球范围内共享信息。第一章绪论第一节人力资源战略与规划的产生和发展(5)能够创建一种观念，保证在既能遵重各地游戏规则的同时，又相互借鉴各自的优秀经验。(6)为了获取竞争优势，企业还应建立一个复杂的由各地优势交织而成的网络系统以保证一个地区的技术发明能在全球范围内共享。2、随着电子通讯、计算机、国际互联网和其互动技术的迅猛发展，使企业之间、人与人之间的距离变得更小，形成了一个不受地域限制和约束的全球工作环境和视野。(1)通讯设施和计算机网络的普及改变了企业的市场营销理念；(2)通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工提高了其反应的速度和灵活性。3、全球化和技术的迅猛发展，客观上对企业竞争进行了重新定义。竞争，就是指用独特的方式为顾客增加更多的附加值，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务，因此，企业竞争的主题在于更快更好的为顾客做出反应。

(5)能够创建一种观念，保证在既能遵重各地游戏规则的同时，又（二）人力资源管理面临的挑战人力资源管理者出现的变化：1、角色的转变从过去那种行政、总务、福利的角色转变成为企业学习、教育地推动着、高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和企业变革的推动倡导者。2、职能的转变人力资源管理者越来越多地参与企业战略的制定和实施。人力资源职能的转变(from→to)职能导向→战略导向内部重点→顾客重点被动反应→主动出击行政管理→咨询者受行动驱动→受价值驱动（二）人力资源管理面临的挑战以行动为重点→以有效性为重点视野狭小→视野广阔方法传统→思考非传统方法互不信任→合作伙伴决策权力集中→决策权力分散行为型→解决问题型3、职责转变企业人力资源管理者的职责从传统的作业性、事务性项目向从事战略项目转变。

作业性项目：考勤、绩效考评、薪资福利等工作战略性项目：①人力资源政策的制定与执行②中、高层主管甄选③员工的教育、培训、生涯规划④企业发展规划以行动为重点→以有效性为重点⑤企业的发展，留住人才的策略4、向战略性人力资源管理转变战略性人力资源管理，是指企业在面对新世纪激烈反常的竞争环境下通过人力资源管理与开发，来支撑和保障企业经营战略计划的实现。二、人力资源战略与规划的发展人力资源战略与规划的发展，经历如下四个阶段：（一）人力资源战略规划的萌芽阶段劳动力过剩，没有人力资源战略与规划（二）人力资源战略规划的产生阶段熟练工人的缺乏，导致人力资源规划的一些主要职能产生－人员的供给与需求预测、制定人力资源规划政策等。（三）人力资源战略与规划的发展阶段1、中青年男性和科技人员的严重缺乏，人力资源的重点放在了人才的供需平衡上，特别是管理人员、专业技术人员的供需平衡上。⑤企业的发展，留住人才的策略此时人力资源战略与规划的定义为：“管理人员根据企业理想的人力资源状态和目前的实际状况进行比较，如何通过各种人力资源措施，让适当数量和种类的人才在适当的时间和地点，从事使企业与个人双方获得最大的长期利润的工作。”这个概念包含了人力资源战略与规划的五个内容：①确定企业发展目标和计划②预测企业人力资源需求③评价企业现有人力资源状况④确定企业净人力资源需求⑤制定适当的人力资源战略与规划方案此时，人们对人力资源战略与规划含义的初步理解是：企业预测其未来的人力资源需求，预测其内部或外部人力资源供给，确定供求之间的差距，并根据预测结果进行招聘、选拔、安置新员工的方案和员工培训与开发方案，以及预测必要的人员晋升和调动方案。此时人力资源战略与规划的定义为：“管理人员根据企2、20世纪70年代，由于美国新法律的出台和各种政府政策的制定，企业人力资源战略与规划需要考虑反优先法案和各种其他人事法案。人力资源战略与规划不再局限于供需预测上，还要与政府、社会打交道，从而极大地扩大了其职能范围。在此阶段，“人力”(manpower)一词被“人力资源”所取代。

人力：①性别歧视，②将员工视为企业的费用和成本。

人力资源：将员工视为企业获取利润的源泉，是企业的资源和资本。3、1977年，美国人力资源战略与规划学会正式成立，它标志着人力资源战略与规划作为一种职能正式产生。

1978年，在美国亚特兰大召开了全美第一次人力资源战略与规划大会。通过该大会，人们对人力资源战略与规划的理解作出了全新的解释。人力资源战略与规划的内容有以下几点：(1)人力资源的需求与供给预测(2)人力资源环境分析2、20世纪70年代，由于美国新法律的出台和各种政府政策的制(3)人力资源预测与规划(4)员工职业规划与发展(5)员工工作业绩评价(6)企业设计(7)其他方面此时存在的问题是：①许多关键性问题还没有解决；②人力资源战略与规划作为一个整体还没有解决。（四）人力资源战略与规划的成熟阶段1、减少正式员工，增加兼职员工和短期合同工人。20世纪80年代以来，企业开始对以前的多元化战略进行反思，通过多次裁员、提前退休等措施将企业变成精干型企业。此时，人力资源战略与规划的重点转向：(1)强调高层管理者的培养与交接计划(2)人员精简计划(3)企业重组(3)人力资源预测与规划(4)兼并与收购计划(5)企业文化变革2、由于企业战略重要性的增加，人力资源战略与规划的重要性也相应增加，企业开始使用各种工具和技术来评估人力资源战略，人力资源战略与人力资源规划也开始结合起来。但在此之前，人力资源战略与人力资源规划各自作为一个独立的职能单元在活动。第二节、人力资源战略规划的概念一、人力资源战略（一）企业战略企业战略，是指企业整体发展的战略。具体来说是指确定企业的发展目标和方向，并采取一定的行动方案来实现这些目标的战略。企业战略管理，是一个过程，是将企业的重要目标、政策和行为依次整合为具有内在统一性的过程。(4)兼并与收购计划企业战略管理的步骤：1、定义企业的宗旨和使命

其内容有：(1)确定企业所需要服务的特定群体;(2)确定满足这些群体的行动。2、考察企业经营的外部环境

这些外部环境是指：影响企业发展的技术、经济、政治，以及社会力量等等。3、评价企业的优势和劣势

分析的重点在于：本企业的内部资源与竞争对手相比较，有何优势，有何劣势？4、确定企业的发展战略目标(1)选择合适的企业战略

波特将企业战略划分为三种类型：①成本领先战略，②差异化战略，③集中化战略(将企业的优势资源集中到一起来对企业的发展做出贡献)企业战略管理的步骤：(2)确定企业的中短期发展目标其内容有：①销售额、②利润、③预期资本收益率、④客户服务、⑤员工的发展方向等。5、制定企业战略的行动方案行动方案，是指企业应该在企业结构、人力资源、财务、营销等方面采取什么样的政策和方案，以实现企业的战略目标。（二）人力资源战略1、企业战略与人力资源战略应该保持一致人力资源战略是企业战略的一部分。2、人力资源战略的类型（1）一种是将人力资源战略理解成市场定位。根据波特对企业战略划分的思路，将人力资源战略划分为三类：①成本领先战略、②质量领先战略、③差异化战略（2）另一种是将人力资源战略理解为一种管理过程，即企业通过人力资源管理来实现其战略目标。也可以称“战略性人力资源管理”(2)确定企业的中短期发展目标3、人力资源战略的定义人力资源战略，是指企业根据外部和内部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动来实现企业目标和人力资源目标的过程。二、人力资源规划国外有关人力资源规划的概念很多，主要有以下几种：(1)人力资源规划，是指分析企业在环境变化中的人力资源需求状况，制定必要的政策和措施来满足这些要求。(2)人力资源规划，是指在企业和员工的目标达到最大一致的情况下，使得人力资源的供给和需求达到最佳平衡。(3)人力资源规划，是指确保企业在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才。(4)人力资源规划，是指预测企业未来的任务和环境对企业的需求，以及为了完成这些需求而设计的提供人力资源的过程。3、人力资源战略的定义(5)人力资源规划的综合性定义：人力资源规划主要包括以下四个方面的内容：①企业现有人力资源状况的分析，如目前员工的存量、素质、优势和劣势。②企业人力资源需求预测。需求＝理想状况－现实存量。③企业人力资源供给预测。(ⅰ)根据外部劳动力市场现状对未来的人力资源供给做出预测；(ⅱ)根据内部劳动力市场状况对未来的人力资源供给作出预测。④制定人力资源规划方案。(ⅰ)在劳动力过剩的情况下，制定一系列裁员计划；(ⅱ)在劳动力短缺情况下，制定一系列招聘计划。外部招聘／内部招聘：内部调动、培训、轮岗、提升等。三、将人力资源战略与人力资源规划联系起来人力资源战略与人力资源规划联系起来的趋势主要表现在：(1)企业正在使人力资源规划适合于较短期的人力资源战略。(2)人力资源战略与规划更加重视一些关键性环节，以确保它的实用性和相关性。(3)人力资源战略与规划更加重视一些特殊环节上的数据分析，以确定它的范围(5)人力资源规划的综合性定义：人力资源规划主要包括以下四个(4)企业更加重视长期的人力资源战略与规划中的关键环节转化为实际行动的方案，以便对其效果进行测量。（一）人力资源战略与人力资源规划的关系企业一般战略过程包括：战略计划，经营计划，预算方案三个部分。1、战略计划(1)定义：战略计划，是指制定企业发展目标和决定为实现这些目标而采取的行动。(2)战略计划包括的内容：①明确目标宗旨。即明确企业存在的目标。②建立目标。即确定企业的总任务和各部门的任务。③确定结构。即确定企业的部门结构，及各部门的作用和各部门之间的关系。④制定战略。确定企业为实现其目标的层次性及各层次的数量标准和时间标准。⑤制定方案。即明确各个方案的组成部分，以及衡量各个方案的有效方法。人力资源规划(课件)2、经营计划/战术计划(1)定义：经营计划,是指为了实现企业战略目标而制定的具体实施步骤。(2)战略计划和战术计划的对人力资源战略与规划的影响①从影响范围来看，战略计划对企业的影响时间长，范围大；战术计划对企业的影响时间短，范围小。②从制约关系来看，a、企业战略制约着人力资源战略；b、战术计划制约着人力资源规划；c、企业的预案算方案制约着人力资源管理的行动方案。（二）将人力资源战略与规划融合起来在传统的人力资源战略与规划中，其目的是保证在适当的时间和适当的岗位上有适当类型的劳动者，这种解决的是“硬”的问题的解决；而在现代的人力资源战略与规划中，则是将重点放在创建和形成企业文化上，明确整合企业目标和员工的价值观、信念和行为，这种解决是“软”的问题的解决。2、经营计划/战术计划人力资源战略与规划与企业战略的关系人力资源战略与规划与企业战略的关系第三节人力资源战略与规划的意义、作用和过程一、人力资源战略与规划的意义(1)有助于企业适应多变的环境。(2)有助于及时弥补职位空缺，保证企业正常运行。(3)有助于降低员工的流动率，提高员工胜任工作的能力。(4)有助于企业保持稳定的劳动力水平。(5)有助于减少未来的不确定性。二、作用（一）对企业战略方面的贡献(1)可以帮助企业识别战略目标。(2)有助于创造企业战略目标实现的环境（内外/人际）。(3)为企业战略目标的实现提供人力资源保障。(4)有助于企业员工设计自身的职业生涯发展道路。第三节人力资源战略与规划的意义、作用和过程（二）对人力资源管理职能自身的贡献(1)为人力资源部门的各项业务活动设定目标。(2)有利于人力资源部门资源的合理利用。(3)可以提高人力资源管理部门业务活动的工作质量。三、人力资源战略与规划的一般过程（二）对人力资源管理职能自身的贡献(一)环境分析1.内部环境分析(1)内部环境内容：研究与开发、制造、市场销售、人力资源状况、以及其它方面。(2)内部的资源：资本、技术、人力资源。(3)其他：企业结构、企业文化、员工等。2.外部环境分析(1)外部环境内容：宏观环境、竞争者、供应商、顾客等。(2)注意事项：(ⅰ)要全面了解如人口结构、法律、政治、社会、技术变化等；(ⅱ)要注意对竞争环境的分析。(二)制定人力资源战略1.企业战略是一个企业整体发展的战略，它包括人力资源战略、财务战略、市场战略等等子系统，人力资源战略是众多子系统中的一个子系统。2.人力资源系统包括：人员规划、人力资源配置与开发、评估与奖励、员工关系等内容。(一)环境分析3.企业有不同的人力资源战略选择，如技能战略、产业战略、工资化战略等等。(三)进行人力资源供给与需求预测1.内部情况分析(1)根据企业现有人力资源状况，对未来人力资源需求做出正确预测，如现有员工的存量、素质、以及优势和劣势。(2)根据企业未来的发展战略，对未来人力资源需求做出正确预测。2.外部情况分析根据外部劳动力市场现状，对未来人力资源供给做出正确预测。(四)制定人力资源规划方案1.部分人力资源规划方案(1)在过剩情况下，制定一系列裁员计划。(2)在紧缺情况下，制定一系列招聘计划。(ⅰ)外部招聘；(ⅱ)内部招聘，如调动补缺、培训、工作轮换、提升等等。2.完整人力资源规划方案3.企业有不同的人力资源战略选择，如技能战略、产业战略、工资一个完整人力资源规划方案通常包括：人员补充规划、人员分配规划、人员提升规划、教育培训规划、工资规划、保障福利规划、劳动关系规划、退休规划等。(五)人力资源战略与规划的评价与控制1.评价与控制的意义由于人类预测理性的限制，不可避免的会出现最初的规划与实际发展不相符合。因此，必须建立一套科学的评价与控制体系，随时修正所出现的偏差。2.评价与控制的内容(1)选择关键监控与评估点；(2)确立评价与控制基本原则；(3)监测关键控制点的实际变化及趋势；(4)选择适度的控制力和正确的控制方法；(5)调整偏差。一个完整人力资源规划方案通常包括：人员补充规划、人员分配规划第二章人力资源战略环境分析第一节企业人力资源战略环境的分类和主要内容

一、企业人力资源战略环境分类环境分类：(1)外部环境；(2)内部环境。二、人力资源战略环境的主要内容1、外部环境的主要内容政治体制经济体制法律制度经济发展状况社会文化观念技术发展水平企业所处的产业竞争环境股东顾客供应商第二章人力资源战略环境分析第一节企业人力资源战略环境的分2.内部环境的主要内容-企业发展战略-组织结构-人员状况-企业的发展阶段-企业文化第二节人力资源战略环境分析的步骤人力资源战略环境分析的一般步骤：第一步：详细列出影响环境变化的各种因素。第二步：对上述各种影响因素进行分析。在分析时采用细分逐步推进法。具体操作是：2.内部环境的主要内容第三步：把选择出来的各种影响因素制成关系图，对每一因素做出可能性分析和可行性分析。并对这些因素可能对人力资源活动带来影响做出分析，初步展现出人力资源工作面临的机遇和挑战。第三节企业人力资源战略环境分析的原则1.客观性原则：保证所获得的信息准确、客观。2.全局性和重点突出性原则：人力资源规划受多种因素的影响，而做为基础工作的环境分析，必须考虑多方面的因素，同时各因素影响大小不同，因此必须找到对人力资源管理影响较大的因素进行详细分析。3.系统性原则：人力资源分析的对象是一个系统，因此进行人力资源环境分析时要注意多方面的联系和相互作用。4.未来性原则：虽然环境分析是基于过去和现在的情况，但其着眼点是企业明天的生存和发展，所以要重视未来可能对企业人力资源状况影响的各方面情况。第三步：把选择出来的各种影响因素制成关系图，对每一因素做出可第四节人力资源战略环境分析的基本方法一、PEST宏观环境分析法PEST是政治(Politics)、经济(economy)、社会(society)和技术(technique)四个英文单词第一个字母的缩写。

PEST宏观环境分析法主要包括影响企业的四大类外部因素：1、政治的法律的因素：国家的法律、法规和政策。2、经济因素：经济周期、消费状况、投资状况、失业、通货膨胀、利率、就业等等。3、社会因素：人口数量和人口变化、教育和培训、收入分配、对工作和休闲的偏好、地理分布、社会文化、价值观等等。4、技术因素：新发现和新发展、政府对科技的拨款、促进技术转化的速度等。

作用：(1)能使我们系统认识环境的分析方法。(2)有助于我们分辨出哪些因素是关键的影响因素。第四节人力资源战略环境分析的基本方法(3)可以帮助我们确认一个企业之所以能够长期存在的驱动力。(4)它是一种前瞻性研究外部因素对企业发展产生不同影响的方法。二、SWOT分析法

SWOT分析法是一种对企业的优势(Strengths)与劣势(weakness)、机会(opportunities)与威胁(threats)的分析。企业内部的优势是相对于竞争对手而言，衡量企业的优势和劣势有两个标准：(1)单一的优势和劣势的分析：即资金、产品市场占有率。(2)综合优势和劣势的分析：在具体操作时，可选择一些影响因素进行评估和打分，然后根据其重要程度进行加权，取各因素加权平均数之和来确定企业的优势和劣势。用公式则为：y=∑aixi=a1x1+a2x2+…+anxn

其中：ai为第i因素的加权系数，xi为第i个因素，y为加权平均数。(3)可以帮助我们确认一个企业之所以能够长期存在的驱根据SWOT分析，企业应持有的策略是：(1)当企业面临来自竞争者的威胁时，要清楚自己的优势和劣势；(2)当外部机会有利于企业发展时，要抓住机会，增加企业的优势，消除威胁。三、波特的竞争环境五因素分析法美国哈佛大学教授迈克尔·波特在1980年提出竞争环境五因素分析法，该方法较全面地反映了产业的竞争特点。根据SWOT分析，企业应持有的策略是：(1)当企业面临来自五个因素的具体分析为：1.现有竞争对手的威胁威胁程度取决于：(1)竞争对手的数量和实力；(2)市场的发展速度；(3)固定成本的高低；(4)产品之间的差异程度；(5)退出壁垒等。2.潜在的竞争对手的威胁威胁程度取决于：(1)规模经济：随着企业规模的扩大，而使单位产品的成本降低，收益增加的经济现象。(1)原始资本需求壁垒：原始资本越雄厚的企业威胁越大。(3)产品差异性壁垒：产品差异越大威胁越小。(4)相对费用壁垒：一个企业的建立需要有特殊的原材料、专门的研发人员、熟练的工人，及相应的高级管理人员，而这些人员的形成需要大量的费用，这样就可能阻断潜在企业的进入。(5)行政法规壁垒：国家通过行政手段，以法规的形式限制其他企业进入某特定产业。五个因素的具体分析为：3.用户砍价能力(1)用户的集中程度：如果用户少而集中，用户购买的数量又较大时，则用户的砍价能力越大。(2)用户购买产品的标准化程度：购买的标准化程度越高，砍价能力越大。(3)转变费用的高低：转变费用越高，则对企业施加的压力越小。转变费用：是指用户从一个企业购买产品转向另一个企业购买时所需支付的费用。(4)用户掌握信息的程度：用户了解的信息越多，砍价能力越强。4.供应商的砍价能力如果供应商供应产品比较集中，而用户从原来的供应商转向其他供应商所涉及的成本又比较高时，供应商的坎价能力就强。5.替代品的威胁替代品：是指和本产品有相同作用的那些产品。替代品的分类：(1)直接替代品；(2)间接替代品替代品的威胁程度取决于如下因素：(1)能替代的程度3.用户砍价能力(2)价格比。(3)盈利能力。(4)生产替代品企业的经营战略：如果采用迅速增加产品产量的发展战略，对原产品的企业威胁就大。(5)用户的转变费用。若用户改用替代品的转变费用越小，则替代品对原产品的企业威胁就大。四、对环境不确定性的分析和处理1、经营环境的分类(1)划分环境的标准：环境的简单与复杂程度，即与企业经营有关的外部环境的多少环境的稳定与不稳定程度，即企业外部环境变化的速度(2)四种环境类型

(2)价格比。2.减少不确定性影响的对策从广义上来讲可采用两种战略：①内部战略：招聘/环境审视/地区分布方法/缓冲方法/定量方法/调整方法②外部战略：广告宣传/合同方法/游说方法/招纳方法/联合方法2.减少不确定性影响的对策第五节人力资源战略的外部环境分析外部环境：外部宏观环境/外部微观环境一、外部宏观环境(一)政治法律因素从国内看：政治因素涉及国家的方针、政策，它对企业的生存发展产生长期而深远的影响；法律因素是指中央和地方的法规和有关的规定，对企业来说，特别要关注有关经济的法律、法规。从国际看：政治因素主要包括其他国家的国体与政体、关税政策、进口控制、外汇与价格控制、国有化政策、群体利益集团的活动等；法律因素主要涉及各国的国内法，以及国际公约的有关规定。(二)经济因素经济因素主要包括一个国家或地区的经济特征、消费者的收入与支出、物价水平、消费信贷、以及居民储蓄等。(1)经济特征：从总体上规定了一个国家和地区的经济状况，衡量经济特征常用的指标就是国民生产总值。第五节人力资源战略的外部环境分析(2)消费者收入：消费者的收入是影响购买力的最主要因素。(3)价格：价格是经济环境中敏感因素，物价上涨，可能会引发消费者的恐惧心理；价格过于平稳，也不利于企业经营活动。(4)消费者的购买力在其他因素不变的环境下，还受消费者的储蓄和消费信贷的直接影响。储蓄越多，购买力越大；消费信贷越多，购买力越大。（三）劳动力市场劳动力市场是获取人力资源的一个外部人员储备库。为此，人力资源管理部门应该掌握以下情况：(1)所在地人口的劳动力数量、年龄构成及区域分布情况；(2)所在地专业技术人才的数量、发展速度、培养及获取渠道。(3)专业技术人才的学历、年龄及专业构成；专业技术人才的地区及行业分布。(4)管理人才的供给情况、培养及获得渠道。（四）自然因素自然因素对企业的影响主要是自然资源，自然资源日益短缺。(2)消费者收入：消费者的收入是影响购买力的最主要因素。（五）科学技术环境1、科学技术对企业发展的影响有以下几个方面：(1)大部分产品的生命周期有明显缩短的趋势；(2)技术优势已经成为企业竞争的主要优势；(3)劳动密集型产业面临极大压力；(4)发展中国家劳动力低廉的优势在国际经济联系中将被削弱；(5)新兴产业不断涌现。2、科学技术对人力资源管理的影响有以下几个方面：(1)技术的快速发展，导致了人力资源管理部门很少象10年前那样运作；(2)人力资源管理的重点已经转移到科学技术对企业发展的影响上；(3)人力资源管理最具挑战性的工作是培训员工，使之跟上迅速发展的技术要求；(4)新技术的出现，使得企业招聘合格员工变得十分困难。（五）科学技术环境（六）社会文化环境1、含义社会文化环境，是指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。2、社会文化环境对企业管理方式的影响表现在以下几个方面：(1)集中决策与分散决策

在一些社会中，重要决策都是由高层领导决定的，如中国；而在另一些社会中，这类决策权被下放到中下层，如美国。

(2)安全与风险在一些社会中，决策者惧怕风险；而在另一些社会中，就鼓励冒险。(3)个人回报与团队回报在一些社会中，奖金、佣金主要回报给那些具有高绩效的个人；而在另一些社会中，则奖励回报给团队，不突出个人。(4)正式程序与非正式程序在一些社会中，许多工作都是通过非正式程序完成的；而在另一些社会中，强调工作必须按正式程序进行。（六）社会文化环境(5)较高的组织忠诚度和较低组织忠诚度在一些社会中，员工之间可以依据其所属的组织加以区分；而在另一些社会中，员工的识别则主要依据其职业类别，如工程师、人力资源管理师等。(6)合作与竞争在一些社会中，鼓励人与人之间进行合作；而在另一些社会中，则强调人与人之间展开竞争。(7)短期目标与长期目标在一些社会中，强调短期目标，如利润、效率等；而在另一些社会中，则更注重长期性目标，如市场份额、技术发展等。(8)稳定与创新在一些社会中，注重稳定；而在另一些社会中，则更强调创新与变革，如美国30年的航天飞机计划在2011.7.10以“阿特兰蒂斯”号的最后一次飞行而宣告结束，新的航天器将就此诞生。二、外部微观环境—产业环境（一）国家的产业结构和产业政策(1)产业分类：第一/第二/第三产业；劳动密集型/资金/技术产业。(5)较高的组织忠诚度和较低组织忠诚度(2)产业发展趋势：随着工业化、城市化进程的加快，第一、第二产业的比重下降，而第三产业的比重上升；随着社会经济和科学技术的发展，劳动密集型产业向资金密集型、技术密集型转变。（二）产业生命周期产业生命周期包括产业的产生、成长、成熟、衰退四个阶段。企业在决定是否进入一个产业时，首先应判断该产业处于哪一个发展阶段，应该进入朝阳产业，避免进入夕阳产业。(三)产业的市场状况产业的市场状况包括以下五个方面：1.供求态势：供不应求/供求平衡/供过于求2.需求分布一般来说，新产品的市场需求是梯度式推进的。先在经济发达的大中城市，后推进到经济不发达的小城镇和农村。3.需求变动需求变动的内容包括：产品的品种变动和数量变动。需求变动的类型：(1)平稳型：如家具(2)渐变性：如服装(3)速变型：如计算机(2)产业发展趋势：(四)进入与退出产业障碍某一企业要打入或退出某一产业时都会程度不同的遇到一些压力，把这些压力叫做进入与退出产业障碍。1.进入产业障碍(1)规模经济：大的生产规模/小的生产规模；(2)顾客依赖心理：企业信誉、商标、品牌；(3)资金需求：资金密集型产业；(4)转换费用：包括对职工的培训费用；新的辅助设备成本和测试费用；使用新能源而花费的时间和费用；割断旧有关系的心理因素所产生的费用。(5)销售渠道：已有渠道已被原有企业占领，新进入者只有通过降价、提供广告补贴吸引中间商，这势必减少了产品利润。2.产业退出障碍(1)产业形态的特殊性，如关系到国计民生的特殊品；(2)协议障碍：如签订有劳工协议时，解雇员工，须按劳动协议进行赔偿；(3)关系障碍：本企业与其在生产、供应、销售、企业形象、设备共享等方面的关系；(四)进入与退出产业障碍(4)感情障碍：企业资产的拥有者、经营者、管理者，因参与企业的建设与经营，对企业有着较深的感情，也舍不得本企业退出；(5)政府与社会障碍：政府因担心职工失业，影响本地区社会稳定，也极力劝阻企业退出该产业。(五)其他因素(1)股东；(2)顾客。第六节人力资源战略的内部环境分析一、企业现有的人力资源状况企业现有的人力资源是人力资源规划的基础，是企业未来发展的起点。分析的因素：职工的质量/职工的数量/职工的分布情况/职工的利用状况。分析的首选方法：借用员工的档案。(4)感情障碍：企业资产的拥有者、经营者、管理者，因参与企业二、企业的发展战略企业战略是企业的发展目标，企业的一切工作都要服务于这个目标，人力资源管理当然也不例外。例如，企业的发展战略是：追求成本领先战略：则不需要招聘一流的研发人员；追求创新战略：企业应该招聘一流研发人员。由于战略的需求，企业会做出对人资源管理部门影响很大的决策，这些决策有：（一）企业重组企业重组的方式：精简机构，取消中间管理层/关闭一些厂房、设施/与其它企业合并。一般情况下，企业重组应按下列程序进行：(1)明确重组的目的。降低成本/改进产品质量/提高服务水平/完成各种工作速度。(2)重新设计管理程序。(3)明晰企业的核心业务。明确核心业务，放弃边缘业务。(4)避免员工对企业的忠诚的消失。二、企业的发展战略（二）兼并和接管作为人力资源管理者，要研究在购并整合后对购并企业组织和人员的调整。（三）全面质量管理全面质量管理，是指将质量管理建立在设计、生产、运送、销售、服务的所有阶段。1.企业全面质量管理的具体做法：(1)使用各种解决问题的技术和统计学技术；(2)采用顾问组；(3)特别工作组；(4)跨职能团队。2.人力资源管理的具体方法：(1)使用自我管理的工作团队：(2)制定新的挑选、培训、评估和奖励机制；(3)以团队绩效评价和奖励员工。（二）兼并和接管三、企业组织结构企业组织结构是指企业内部部门的设置以及组合方式。企业组织结构不同，人力资源管理活动的侧重点和工作方式也会不同。组织结构形成的步骤：(1)根据企业目标确定实现目标所必需的活动，并对这些活动进行分类，形成不同的部门。(2)再将部门的活动进行进一步细分，形成不同岗位。(3)将这些部门和岗位按一定的方式进行组合，就形成了一定的组织结构。(4)按照既定的组织结构，将人员配置到相应的岗位上，企业才能够正常地运转起来。四、管理者与监督者三、企业组织结构五、员工员工是企业的重要资源，人力资源管理活动要以人为本，不断满足员工的需求。六、企业生命周期一般来说，企业的生命周期可划分为四个阶段，即创业阶段、集体化阶段、正规化阶段、合作阶段。在企业不同发展阶段中，人力资源管理的工作重点不同。如下表所示。五、员工人力资源规划(课件)七、企业人事政策判断一种人事政策的好坏，关键是看其与“现实人性背景”是否一致，如果一致就是好的，否则就是坏的。八、企业文化企业文化，是指企业在一定社会经济背景下，在长期的生产经营中，逐步形成和发展起来的日趋稳定的价值观、企业精神、行为规范、道德标准、生活信念、传统习惯等等东西的一种综合表现。企业文化在企业管理中的主要作用表现在以下10个方面：(1)导向功能：企业价值观、企业精神能发出一种无声的引导作用，使员工知道自己应该怎么做。(2)激励功能：企业文化犹如一种内在于企业的精神，可以激励员工的自豪感、主人翁责任感，从而转化为一种前进的动力。(3)凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，它会把各方面的成员团结起来，为实现企业目标而共同努力。(4)规范功能：企业文化的一个重要特征就是根据企业整体利益的需要，产生一系列以价值观为核心的评判体系，这种标准虽然不是规章制度，但它能起到规章制度的作用。七、企业人事政策(5)约束功能：企业对员工行为的控制有两种：外部制度控制，它是指通过行政、经济、法律制度等手段来进行控制，这种控制具有强制性。内部自我控制，它是指在调动员工积极性方面，让员工自己约束自己，企业文化能够使员工在潜移默化中接受企业的共同价值观，并转化为他们的自觉行动。(6)协调功能：企业员工来自各个方面，每个员工带有各种各样的需求和动机，企业文化能够在员工中架起一座沟通的桥梁，使员工协调地融入企业的集体之中。(7)纽带作用：纽带有两种：股权、物质利益方面。文化精神方面。企业文化可以起到文化、精神方面的纽带作用(8)稳定功能：企业文化一旦形成并模式化就具有很强的稳定性，它成为员工深层心理结构的一部分。(5)约束功能：企业对员工行为的控制有两种：(9)辐射作用：企业文化不仅在企业内部各个部门之间发挥重要作用，而且还会通过各种渠道向社会辐射，展示企业的文化力和形象力。(10)创新能力:创新能力不仅包括技术创新，也包括组织创新、管理创新、服务创新，而良好的企业文化则是推动企业创新的一种无形力量。九、工会工会是为了与企业进行交涉而使员工结合在一起的团队。在一个有工会的组织中，是工会而不是单个员工在与资方进行谈判并达成协议。在通常情况下，工会都是个约束条件。(9)辐射作用：企业文化不仅在企业内部各个部门之间发挥重要作第三章人力资源战略的形成第一节人力资源战略的内容人力资源战略，是指由一系列相互联系的决策或因素组成的结构，目的是塑造与引导人们在组织背景下进行人力资源管理。人力资源战略的基本内容：决策/人力资源问题与行动/人力资源优先一、决策当企业战略确定下来以后，人力资源部门就要制订相应的人力资源战略，并设计必要的手段。例如：企业战略是低成本战略，人力资源战略相应的就是：精简人员与绩效改进。1、公司战略区分两个概念：战略内容：是指战略的类型，如企业战略、业务单元战略、职能和运营战略。战略形成过程：则是指战略形成的方法。第三章人力资源战略的形成第一节人力资源战略的内容公司战略：是指公司如何才能达到目标，完成使命的综合计划。它使公司的竞争优势达到最大，竞争劣势缩减到最小。战略业务单元（SBU）：公司战略研究的是一个组织，该组织是一些相对独立的业务集合体，这些相对独立的业务被称为战略业务单元。根据战略业务单元的组合方式，公司战略可分为三种类型：(1)组合论：将独立的业务组织在一起，会更加有利于对项目进行高效率的管理。(2)协同论：公司存在的基本原因在于它是建立在战略业务单元之间存在着重要的相似之处，因此，各个业务单元资源共享，从而增加了公司在市场上的竞争力。(3)核心素质论：如果公司形成了一种特别的素质，就可以将这素质应用到其它业务单元，实现竞争优势。2、业务战略（竞争战略）竞争战略主要研究的是产品和服务在市场上的竞争问题。它包括三个问题：(1)我们应该在什么地方竞争？(2)我们要与那些产品竞争？(3)在这个市场上，我们如何实现可持续的竞争优势？公司战略：是指公司如何才能达到目标，完成使命的综合计划。它使3、职能战略：是指公司在实行竞争战略的过程中，公司内的各个部门应该发挥什么样的作用。从这个意义上讲，职能战略决定于竞争战略，每个竞争战略都能转变为职能战略，如人力资源战略、财务战略等等。三个战略层次示意图：

图三个战略层次示意图二、内容M.Porter从产业经济学的角度提出竞争战略的三个原型：低成本战略/差异化战略/集中化战略。20世纪90年代，美国康奈尔大学研究中心经过多年研究后发现，人力资源战略也可以划分为三类：吸引战略/投资战略/参与战略。这三大战略与Porter的三大战略原型刚好一致。3、职能战略：是指公司在实行竞争战略的过程中，公司内的各个部人力资源规划(课件)三、人力资源的问题在快速变革的环境中，企业必须要有效地处理一系列业务问题，而这些问题中必然包括人力资源问题。例如，在经济不景气时纷纷解聘临时工：在经济繁忙时又聘用临时工，这导致人力中介公司一路看好。四、人力资源优先每个组织都有一组为大家所公认的主要因素，为了企业发展目标的实现，人力资源管理部门应该首先将这些因素进行组合，这就是人力资源优先。例如：如果企业实行的是创新战略，则人力资源部门优先组合的因素是：员工的风险意识/主动性/员工团队合作精神/员工素质全球创新型企业的共同特点是：(1)个人方面：强调自我导向，尊重个体差异；(2)人际关系方面：强调员工信任、平等、开放与合作的理念；(3)对领导与决策的看法：尊重决策与参与，强调上下级心理距离的缩短；(4)对环境适应的看法：认为创新、变革、学习与成长是克服危机的不二法则。三、人力资源的问题第二节人力资源战略形成过程

影响企业战略调整的触发事件：(1)雇佣了不恰当的人来从事岗位工作，从而导致企业绩效的大幅度降低；(2)出现员工高流失率；(3)员工工作不尽力；(4)在无效面谈上浪费许多时间；(5)员工的工作积极性下降；(6)前任人力资源部门经理离职，新经理上任；(7)员工绩效没有达到期望的标准；(8)由于缺乏培训，部门的生产率遭受损失；(9)客户投诉率居高不下。在上述冲击事件的影响下，高层管理者不得不认真地重新评估企业的处境，并做出方向上的调整。第二节人力资源战略形成过程一、人力资源战略取得成功的前提条件(1)企业高层的经营理念，必须得到全体员工的认可；(2)人力资源战略的实施，必须依赖那些真正有影响力的人；(3)人力资源战略必须与企业战略保持一致；(4)人力资源战略要能够协助建立合适的企业文化；(5)人力资源管理中各个功能之间的矛盾必须尽可能的消除。二、人力资源战略规划的基本过程人力资源战略规划包括四个阶段：环境分析-战略制定-战略实施-评估与控制。图人力资源战略规划过程的基本步骤(一)环境分析人力资源战略的环境分析是从内外两个方面进行的。一、人力资源战略取得成功的前提条件1、外部环境外部环境包括机会与威胁。一般来说，企业高层在短期内对外部环境无法控制，这些变量组成了企业的生存环境。2、内部环境内部环境包括优势与劣势。内部环境存在于企业内部，企业高层在短期内可以掌控。(1)在公司方面，内部环境包括组织结构、文化：资源。(2)在人力资源方面，它涉及员工的数量、储备、技能程度等。其中公司的资源决定了公司的竞争优势。3、公司的资源美国著名的战略规划学者格兰特(Grant)提出了以资源为基础的战略分析法：(1)识别企业资源，并把它们划分为优势和劣势。(2)把公司优势组合成核心素质。(3)从潜在竞争优势和公司运用资源、素质获取利润这两个方面去评价这些资源和素质获利情况，即评价现实对潜在资源的使用情况。(4)选择开发与外部机会有关的企业资源和素质的最佳战略。(5)识别资源差距，并改进劣势投资。1、外部环境4.核心素质当企业的资源组合成素质的时候，就会形成数项核心素质。例如，美国的吉列公司(Gillette)专注于剃刀和研制和制造。吉列不仅要在该领域做得最好，而且还要设计出竞争对于难以模仿的剃刀。由此可见，核心素质的特点是：具有价值/稀有/对方难以模仿/不可替代如果企业能够以人力资源战略作为其形成核心素质的催化剂，就能不断创造出竞争优势。5.环境分析的工具

在进行人力资源战略环境分析时，我们使用的主要工具是SWOT分析。例如，某企业人力资源SWOT分析图4.核心素质（二）战略制定战略制定，是指为了更有效地管理环境中的机会与威胁而制定的长期规划。它的步骤包括：1.明确使命。人力资源的任务必须服从企业的战略目标。2.目标。目标是指到什么时间，保质保量的完成什么任务。例如：美国3M公司有非常明确的目标：(1)每股红利年增率10%；(2)所有者权益回报率（ROE）达到20%-25%；(3)资金使用回报率达到27%。人力资源规划(课件)不难发现，上述指标都是些财务性指标，而财务性指标都是些落后指标。进入20世纪90年代后，平衡计分卡在企业目标与绩效管理中被广泛应用。平衡计分卡强调，财务指标的实现得益于下列指标的领先：客户、内部流程、学习等。因此，平衡计分卡对于人力资源管理部门在确定人力资源战略目标时，提供了很大的便利。3.形成战略(1)公司战略决定人力资源战略。多元化战略----跨职能培训(2)虽然人力资源部门权利有限，但要利用自己跨职能沟通的能力，利用公司高层来推动战略的形式。(3)怎样确定公司战略？人力资源管理部门做法是：不看企业高层领导说什么，而是看他做什么。如果公司的预算总是偏爱某个业务部门、提升最快的管理人员也是某个业务部门，那它就是公司的战略目标。(三)战略实施

1.战略实施与企业文化(1)战略实施战略实施，是指通过行动计划、预算，把企业的使命与目标推向行动之中。一般来说，人力资源战略一旦制定，人力资源部门就必须贯彻执行。不难发现，上述指标都是些财务性指标，而财务性指标都是些落后指(2)企业文化

(a)企业文化的定义：企业文化是指公司员工共享的价值观和信念。企业文化包括了公司努力的方向。(b)企业文化的属性：强度与整合度文化强度：是指组织成员接受组织价值观、行为规范及其他内涵方面的程度。强化文化：企业员工非常认同。具有规范性的组织会特别突出某个价值观。如3M公司强调创新，这就是强式文化。弱化文化：员工对其不是非常认同，如新公司，转型中的公司。文化整合度：是指组织共享相同文化的广泛程度。2.行动计划

行动计划，是指为完成某一单项计划所要进行的行动与步骤。例如：改进对一线员工培训水平项目计划第一周：对项目计划达成一致意见第二周：收集内部客户反馈信息第三周：目前结构和SWOT分析意见(2)企业文化

第四周：完成第1个人力资源服务目标的拟定。第五周：收集高层管理团队的反馈意见。第六周：确定最后目标和实施计划。3.预算预算，是指用钱来表达的行动计划。(四)评估与控制评估与控制，是指监督企业人力资源战略的执行情况。其方法是，比较实际绩效与期望绩效，用结果方面的信息来纠正企业行为。第三节人力资源战略决策

一、人力资源的特点

根据资源理论，公司的资源只要具有下列特点：有价值、稀有、无法复制、不可替代，就会为公司带来持久的竞争优势。人力资源的特点：1.人力资源的价值。它能够提高员工的工作效率和顾客对公司的满意度。

第四周：完成第1个人力资源服务目标的拟定。2.人力资源的稀缺性。人力资源部门可以招聘到具有优秀特质的员工，这些员工不仅数量小，而且还具有其它企业少有的技术特征。3.人力资源的无法复制性。资源很难模仿的前提条件是：a.公司的资源与它的竞争优势之间的因果关系不明显；b.内外部的联系是多方面的，而且很复杂。上述情况说明，当人的技能和能力是公司竞争优势的重要资源时，它就很难被模仿。4.人力资源的不可替代性。人力资源的不可替代性表现在员工的认知过程是不可替换，如问题的诊断、解决问题的方法与决策等。总之，在知识密集型的行业中，竞争优势是由体现在人身上的诀窍决定的。决定市场领先的因素是人力资源，而不是企业所拥有的物质资源。二、企业不同发展阶段决定人力资源战略的特点

企业所处的阶段不同，采取人力资源优先不同。1.初创期。人力资源战略的重点是人员招募与处理薪酬。2.职能成长期。人力资源战略重点是协助各部门招募、培训足够的人才。3.控制成长期。人力资源战略的重点是控制成本。2.人力资源的稀缺性。人力资源部门可以招聘到具有优秀特质的员4.智能整合期。人力资源战略的重点是整合人力资源的各个亚系统，将部门职能下放到直线部门去执行。5.战略整合期。将人力资源管理职能并入战略规划与决策中。人力资源决策具备以下三个特点：(1)非常规性。人力资源战略因企业所处阶段不同而有很大不同。(2)重要性。人力资源战略决策的结果会支配企业很多资源。(3)指导性。人力资源战略决策为整个组织内各个部门的管理提供决策与行为指南。三、人力资源战略决策模型

享利·明茨伯格将人力资源战略决策划分为四种模式：1、企业家模式在这个模式中，战略决策是由一个铁腕人物制定。它关注的焦点是机遇，而问题是次要的。微软的比尔.盖茨最能够体现这种模式。微软的明确使命、富有竞争力、坚韧不拔和对技术的自信，都来自盖茨精神。但是微软总是在产品还没有准备好之前就推出产品，反映了企业家模式的重大缺陷。4.智能整合期。人力资源战略的重点是整合人力资源的各个亚系统2、适应模式适应模式也叫“走一步看一步”或者说是“摸着石头过河”的模式。这个模式的特点是：(1)对现有的问题作出反应，但不主动寻求机会；(2)决策中的焦点是目标的优先次序；(3)战略是零碎的，不连贯的，推动公司小步往前走。一般来说，大型企业都是采用这种模式。

优点：充分讨论；针对当前的问题。

缺点：实用主义，拿来做法，官僚气息，对未来考虑不足。3、规划模式这种模式涉及到系统收集所要分析的信息，总结出多种可能的战略以及选择最合适的战略。这种模式既主动寻求发展，也被动响应存在的问题。特点：在制定人力资源战略时，借助外部专业咨询机构的协助。4、循序渐进模式（混合模式）该模式认为，公司高层管理人员对公司的使命和目标很明确和合理的。但是，在制定人力资源战略时，会选择“反复、相互交流、组织不断地探索未来，在一系列非全力努力中试验和学习，而不是一下子确定整个战略”。当环境迅速变化时，公司就需要这种战略。这种战略对转型企业特别有效。

2、适应模式第四节人力资源战略的形成—参与框架理论

如果对人力资源决策模式再做进一步归纳，可以归纳为两种模式：理性模式和循序渐进模式。一、理性理论与循序渐进理论1.理性模式（企业家模式、规划模式）该理论认为，人力资源战略是在正式的和理性的决策过程基础上制定出来的。人力资源战略正是在企业战略和竞争战略确定后，只需要按照从上到下分解就可以得出人力资源战略。因此，人力资源战略是由企业战略决定的。

斯考勒(Schuler)所提出的人力资源战略的5Ｐ模型就是一个理性理论模式。5Ｐ是指经营哲学(Philosophy)、政策(Policies)、计划方案(Programs)、运作制度(Practices)、操作流程(Process)。

第四节人力资源战略的形成—参与框架理论※理性理论是建立在三个假设的基础上(1)假设组织战略早就明确确定了；(2)假设人力资源战略天生就是去实施组织战略的；(3)假设尽管所推行的人力资源运作制度是为了响应组织战略的变化而作出的调整，但是这些运作制度所要说明的主题还是保持不变的。2.循序渐进理论（适应模式，循序渐进模式）该理论认为，人力资源战略的形成过程体现的特点是：高度的非正规性，部门内部与外部政治冲突不断，支离破碎，有时候是偶然机会造就了人力资源战略的形成。战略内容与过程在很大程度上受组织因素影响，但是这一影响是渐进的和相互交织的，而不是同时发生的。二、参考框架理论

参考框架理论认为，对于人力资源战略的决策者来说，在制定人力资源决策过程中，需要考虑内部能力、外部条件和时间三个方面的因素。内部能力不仅要重视人力资源战略的形成过程，更重视内容、手段，强调结果，重绩效和素质。外部条件要考虑到利益各方的权益。时间方面是指战略目标针对的是过去的历史状态还是未来的期望。※理性理论是建立在三个假设的基础上参考框架理论对人力资源管理者的启发是：(1)人力资源战略的形成过程是一个多变的过程，涉及到各个方面的利益。(2)人力资源战略制定过程中并不是只需要做出一个决策结果就够了，而是一个决策意识流。(3)任何人力资源的制定都是依据一定的框架，这个框架与企业文化有关。(4)人力资源战略其实是一个选择的过程。(5)人力资源战略的制定，需要运用一定的政治技巧。(6)人力资源战略决策是基于过去，立足现在，面向未来。三、如何更好地进行人力资源战略决策人力资源管理人员在制定战略决策时，应该掌握以下七个步骤：(1)评估当前人力资源的绩效表现，运用关键绩效指标或平衡积分卡指标；(2)评估公司当前的战略态势：使命、目标、战略、任务等；(3)分析内外部的劳动力市场环境；(4)运用SWOT提出：a.人力资源管理的问题所在；b.评价人力资源管理的使命与目标，并按照需要进行修改。(5)总结、评估并选择最佳的人力资源战略方案；(6)执行所选择的人力资源战略方案；(7)评估所执行的战略，通过反馈系统控制行为，确保最大程度的不偏离原战略。

参考框架理论对人力资源管理者的启发是：第四章人力资源战略的类型

第一节战略人力资源管理与人力资源战略一、战略人力资源管理的概念1.战略人力资源管理概念(1)战略人力资源管理是指“为了促进企业实现其目标的规划性的部署与活动模式。”(2)战略人力资源管理是指“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统。”(3)战略人力资源管理就是把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程，这个过程包括了识别实施业务战略所需要具备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策与实践做法。而人力资源战略就是它的结果。2.战略人力资源管理与人力资源战略的区别与联系(1)战略人力资源管理的目的就是将业务战略转化为组织能力和人力资源管理的日常运作。而人力资源战略是在公司高层管理团队中通过建立一种战略、行动计划去改造人力资源的职能。(2)战略人力资源具有系统性的特点，强调角色定、和谐性与内外部环境互动的特点。而人力资源战略则表现为积极主动，追求持续变革，更人性化的规划。第四章人力资源战略的类型第一节战略人力资源管理与人力资二、战略人力资源的构成

可持续竞争优势的形成具有一定的顺序，先是形成组织能力、核心素质、竞争优势，最后才能建立起可持续的竞争优势。(一)组织能力

组织能力是从企业所拥有的资产形成的，但组织能力并不是从单一资产形成的而是由多种资产共同作用形成的。如果资产没有被激活(如资产数量和员工学历)，便不能转化为企业的组织能力，而且很容易成为企业的负担。(二)核心素质（定义、作用、特点）1.核心素质概述核心素质，是指用来完成某项特定工作所必需具备的关键能力。2.作用：它可以降低成本或提升价值，进一步形成企业的竞争优势。3.对核心素质的正确理解(1)核心素质不是零碎、分割、简单与单一的技能，而是一个完整的技巧与能力。(2)核心素质不是静态的资产，它是一种累积性的学习和有形与无形两者具备的知识。

二、战略人力资源的构成(3)核心素质必须是企业组织所特有的，而且这种差异是竞争对手在短期内无法模仿的。(4)通过核心素质所提供的产品或服务充分反映了客户的价值。(5)核心素质不会因为伴随它的使用而降低其价值，反而因为使用与分享而提高其价值。(6)核心素质表现在技术或市场方面，是让客户知道公司所创造的产品或提供的服务与众不同，而且反映客户的需求。(7)核心素质所创造出来的企业产品是企业利润的主要来源。(8)高层管理人员的职责是，用前瞻性的眼光去构造与引导企业的核心素质，巩固它，而不是消弱它。

4.核心素质的特点核心素质具有：永久性(价值性)、广泛性、稀有性、不可模仿性、不可替代性、互补性等特点。5.核心素质的分类

核心素质可分为两类：

(3)核心素质必须是企业组织所特有的，而且这种差异是竞争对手（1）主要素质是指企业优先于竞争对手的能力、活动与技术等。主要素质的评价指标有三个：不分行业的一般素质指标/行业的素质指标/企业个体的素质指标。（2）机会素质是指任何有超越竞争对手标杆学习的机会。

标杆：是指本产业的一流企业。机会素质评价指标有两个：重要程度是否为最重要的关键竞争力指标;标杆强度相对于竞争对手与标杆企业的强度。6.识别核心素质的步骤（1）定期回顾与更新目前及未来行业的关键竞争力因素或指标；（2）定期检讨目前重要的主要素质与机会素质指标的一致性；（3）发挥机会素质；（4）将上述的努力结果作为战略规划来投入；（5）运用计划、实施、检查与行动，来循环维持与提升核心素质的质量。（1）主要素质是指企业优先于竞争对手的能力、活动与技术等。

（三）关键成功因素1.

定义它是指企业组织所处行业中最重的竞争力和竞争资产。2.

形成关键成功因素大多是从行业的特殊结构与环境因素而来，因此确认关键成功因素的内容也会随时间与行业的不同而有所不同。3.

特点企业中的关键成功因素是少数几个，因此关键成功因素只有与企业的核心竞争力相结合才能发挥其作用。而且要求是能够量化、评价与具有考核的标准。4.

识别关键成功因素的方法(1)是否可以量化(2)是否可以衡量(3)是否可以考核(4)是否能够显示企业流程的结果(5)是否与企业目标相联系(6)企业流程的改变是否与关键成功因素之间具有关联性(7)这种评估流程是否为企业所接纳(8)对其他竞争对手来说，这些关键成功因素是否也为他们所拥有(9)其他生产的结果是否易于衡量(10)这些关键成功因素是否公开过（三）关键成功因素（四）竞争优势

1、不同年代的成功因素20世纪80年代T.J.彼得斯与R.H.沃特曼在对美国绩优公司分析后发现，一个成功的企业有以下表现：责在行动；紧靠关系；行自立倡创业；以人促产；深入现场，价值观为动力；不离不行；精兵简政；紧中有松松中有紧。20世纪90年代，杰克.费茨—恩兹在绩优公司分析后写的一本书《绩优公司的最佳做法》中指出，绩优公司取得成功的做法是：(1)让他们的组织以价值为中心；(2)长期不懈地坚持一项核心战略；(3)将你们的文化与系统联系起来；(4)向人们传达他们应该知道的一切信息；(5)合作伙伴；(6)相互援助；(7)用于创新，深思熟虑，敢冒风险；(8)永不自满。

（四）竞争优势2.竞争优势的概念竞争优势，是指企业运用解决策程序来对企业资源的选择性运用。3.可持续竞争优势形成的条件（1）必须包括该行业的关键成功因素；（2）必须形成实体价值，进一步在市场上形成一定程度的差异性；（3）必须能够承受环境变化与竞争对手提出的挑战。4.竞争优势形成的过程它有两种路径：（1）企业资源→组织运营流程→核心素质→竞争优势（2）关键成功因素→（配合顺利）→形成竞争优势→竞争优势。企业核心因素→（配合不顺利）→不能形成竞争优势，阻碍企业绩效的形成。

2.竞争优势的概念第二节人力资源战略人力资源战略，就是指要求一个企业在确定了基本的长期目标与目的后，为了确保这些目标的实现而采取的一系列与人力资源有关的资源配置行动。人力资源，是指企业组织内所有与员工有关的任何资源，包括员工的数量、质量、知识、技能、能力等。第二节人力资源战略第三节

战略人力资源管理理论基础

目前，战略人力资源管理理论有两种：理性选择理论/选民为基础的理论

一、理性选择理论该理论认为，人都是理性的，而且作决策是严格按照一定的步骤去进行，作出的决策是权衡了各个方面的利弊，实现效率与效能的最大化。常见的理性选择理论有以下五种模式：1.行为角色模式该模式认为，通过调整人力资源政策与习惯做法与企业战略保持一致，员工就能够满足组织内各种角色伙伴（主管、同僚，下属）、组织边界(客户)、组织边界外(如家庭和社会)的各种期望。2.以资源为基础的模式该模式认为，由于资源是稀有的、无法模仿的、无法替代的，因此它是组织可持续发展的竞争优势的来源。3.人力资本模式该模式认为，由于员工带给组织的知识、技能和能力对于组织具有经济价值，因此他们需要向其他经济资产一样进行战略管理。第三节战略人力资源管理理论基础4.交易成本模式该模式认为，对人力资源管理运用战略的方法，可以减少组织内部交易中的控制成本。5.代理模式该模式认为，对人力资源管理采取战略的方法可能会有为公司带来巨大的回报。最突出的是3Ｐ模式：职业、绩效与报酬。二、选民为基础的理论1、制度模式该模式认为，基于组织利益去获得合理地位和得到关键利益相关人的接纳而采取新的组织形式，是确保自己长期生存的一种手段。2、资源依赖模式该模式认为，组织或者组织中的利益一方，是通过控制资源的组成要素并依赖于这些要素来超越另一方的权力。具体做法有两种方式：(1)通过提高人力资源及时与高效的流动来让其他的利益者依赖于你们。(2)强化人力资源对公司关键利益一方的核心价值。4.交易成本模式第四节人力资源战略与竞争战略的关系

人力资源战略与竞争战略的关系可分为五种：内外部一致/内外部符合/柔性/焦点/速度。一、内外部一致性组织在追求实现自己的目标时，需要考虑内部的优势与劣势、外部的机会与威胁，尽力达到组织内部优势与劣势，外部机会与威胁的动态平衡。组织内部环境一般指优势与劣势，可运用SWOT分析法进行分析；组织外部环境范围比较广泛，可以运用STEP模式进行分析。内部一致性要求企业员工要协调一致，消除阻力，排除外力，形成重力，凝聚合力。外部一致性要求企业的人力资源战略要与当地的劳动力市场、法律法规、民族文化及亚群体文化相一致。二、内外部符合内部符合，就是要求人力资源管理职能与组织的其他职能互补；外部符合，就是要求人力资源战略不仅与组织发展阶段同步，而且还要与企业战略同步。第四节人力资源战略与竞争战略的关系（一）内部符合人力资源战略的六大内部战略要素：(1)管理者的认知(2)人力资源功能的管理(3)投资组合方案(4)信息技术(5)人力资源专业技能(6)对内外部环境的认知内部符合要求人力资源管理人员在处理人力资源管理问题时，要关注这6个战略要素是否维持平衡。（二）外部符合

1.人力资源战略要与企业发展阶段协调。第一阶段：成长期。招募、工资发放与管理、培训与开发、晋升、报酬与福利、人员调动。第二阶段：成熟期。接班人计划、规范化、交流沟通、绩效管理、员工抽样调查、灵活性工作。第三阶段：衰退期。收购与合并、基准、评估、合理化、离职管理。第四阶段：更新期。文化变革、领导力开发、业务重组、员工保留、辅导与指导、雇主品牌、拥戴员工、优先管理、知识管理。（一）内部符合2.人力资源战略要与企业战略同步。人力资源战略要与企业战略同步。按照波特(M.Porter)的观点，企业面对竞争的时候，一般会采取三种战略，即低成本领先、差异化、焦点战略。而与之相对应的人力资源战略也是低成本领先、差异化、焦点战略。（1）低成本战略如果人力资源规划与薪酬管理保持同步，从数量弹性、职能弹性、财务弹性上去严格把关，组织就能够维持低成本领先地位。（2）差异化战略差异化战略的目的是建立进入障碍，一般是通过强调员工的差异程度，让客户承认自己公司的员工胜出其他公司员工，客户愿意支付较高费用来购买公司的产品或服务。（3）焦点战略（集中战略）焦点是指企业在对市场定位时，专注于某个特定的客户产品、服务或区域等，他的核心是缩小工作领域，从事自己最擅长的领域，满足客户的需求。与之相对，人力资源管理的做法是：强化公司的核心素质与组织能力，创造独有的竞争优势。乌尔里克(Ulrich)对低成本和差异化两种战略的详细比较如下表：

2.人力资源战略要与企业战略同步。人力资源规划(课件)三、柔性1、未来人力资源管理的趋势未来人力资源管理的趋势是：（1）创新是管理的主旋律，要在整个管理过程中贯彻创新原理；（2）不确定性增加，人力资源管理要求在控制风险的前提下创造最大价值，风险管理成为人力资源管理的主体；（3）知识管理越来越重要；（4）柔性理论得到广泛运用，可持续竞争与发展成为管理的核心理念；物本主义的“硬”管理向人本主义的“软”管理过渡。2、柔性的类型（1）数量柔性当企业需要增加产量的时候，可以采纳临时工、短期合同工等用工形式，或者采用轮班、加班、调整休假等柔性工作方式来配合企业的生产。（2）职能柔性企业可以在不增加员工数量的情况下，要求员工的技能能够符合不同职位的需求，在业务需要时，可在不同职能的职位上轮换。这就要求人力资源管理部门要对员工进行跨职能培训。三、柔性（3）距离策略员工与企业改变原来的雇佣关系，该以“外包”方式订立新的契约关系。（4）薪酬柔性薪酬柔性，是指降低固定薪酬在整体薪酬中的比例，让可变薪酬部分增大。3、柔性组织柔性组织一般会将员工分为两大类：核心群体员工：享受一定的就业保障、福利、培训、晋升/强调职能柔性外围群体员工：扩大时聘用，萎缩时终止/强调数量柔性、距离策略四、焦点企业有很多优势，如果企业不能使用这此优势，就会成为企业的负担。因此，企业在市场中要获得竞争优势，其焦点是，不是你拥有什么，而是在于你如何去使用。五、速度1、速度对人力资源管理的影响进入21世纪，企业的竞争已经从“大鱼吃小鱼”向“快鱼吃大鱼”的格式转化。E化人力资源，是指招聘员工网上找，培训课程网上寻，休假