组织变革过程解冻课件

组织变革过程解冻组织变革过程解冻组织变革过程解冻第六章组织1组织变革过程解冻组织变革过程解冻组织变革过程解冻第六章组第六章组织2第六章组织2若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

—小阿尔弗莱德斯隆3若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来趣味故事：差别管理启示：组织内的分工是因人而异的，员工的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。4趣味故事：4第一节组织与组织工作一、组织的含义

组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。

5第一节组织与组织工作一、组织的含义5这个概念包括了以下几方面的含义：（1）组织有一个共同的目标。目标是组织存在的前提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。（2）组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，分工协作是由组织目标限定的，一个组织为了达到目标，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。（3）组织包括不同层次的分工协作。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，以便实现目标。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。6这个概念包括了以下几方面的含义：6二、组织工作的含义及其特点

1.组织工作的含义组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。只有使组织中的每个人了解自己在组织工作中应有的地位和他们之间的相互关系，才能有效地发挥他们在组织中的作用，保证组织目标的顺利进行。7二、组织工作的含义及其特点72.组织工作的特点：

（1）组织工作是一个过程。组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。这个过程一般的步骤为：

①确定组织目标；

②对目标进行分解，拟定派生目标；

③确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；

④根据可利用的人力、物力及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；

⑤将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限；

⑥通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。82.组织工作的特点：8（2）组织工作是动态的。

组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响

由于非正式组织对组织的目标有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。9（2）组织工作是动态的。9三、组织设计原则组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则10三、组织设计原则组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。1、任务目标原则组织设计的原则11任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织组织设计的原则2、有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。12组织设计的原则2、有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领3、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。组织设计的原则133、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须组织设计的原则4、因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。14组织设计的原则4、因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事5、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责权力利益组织设计的原则155、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职四、非正式组织1、非正式组织的形成（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。（2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。（4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。（5）接受并遵循共同的行为规则。16四、非正式组织1、非正式组织的形成（1）非正式组织是伴随着正2、正式组织与非正式组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式组织非正式组织组织设计结果自发形成以任务目标为中心满足感情需要目的性正规性稳定性自发性内聚性不稳定性成本效率理性感情接受与孤立欢迎与排斥172、正式组织与非正式组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式非3、非正式组织的影响积极作用：（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。183、非正式组织的影响积极作用：（1）能满足职工在正式组织中很消极作用：（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。你如何对待单位上出现的非正式组织？19消极作用：（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能4、有效利用非正式组织承认引导改变规范（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。204、有效利用非正式组织承认引导改变组织设计的基本问题管理幅度与管理层次的关系部门的划分问题职权的划分问题21组织设计的基本问题管理幅度与管理层次的关系部门的划分问题职权管理幅度与管理层次的关系22管理幅度与管理层次的关系22管理幅度与管理层次的关系传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。23管理幅度与管理层次的关系传统的组织设计理论从本质上说就管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。

管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。24管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质管理者所处层次下属工作的相似性计划是否完善非管理工作量管理幅度的影响因素下属工作的不确定性251）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质管理管理幅度的影响因素3）员工拥有职权的合理化和明确化程度4）企业的规范化与制度化的程度是否稳定为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性7）工作环境26管理幅度的影响因素3）员工拥有职权的合理化和明确化程度4）管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（）A6层B7层C8层D9层管理层次与组织层次是两个不同的概念！27管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响管理层次与管理幅度的关系28管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，一个组织设置部门划分问题29部门划分问题291）人数部门化——按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。2）时间部门化——按时间划分部门，通常适用于最基层组织。部门划分方法301）人数部门化——按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的3）职能部门化——是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。4）区域部门化——根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。部门划分方法313）职能部门化——是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性部门划分方法5）产品部门化——根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。6）顾客部门化——按照自己所服务的顾客来划分部门。7）生产过程部门化——按工作程序来划分部门32部门划分方法5）产品部门化——根据产品及产品系列来划分部门，职权划分问题33职权划分问题33职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。职能：某机构或岗位应发挥的作用。职务：在管理系统或机构中规定担任的工作任务。职位：在机构中执行一定职务的位置（岗位）。职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。几个基本概念职权划分34职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。职责与职权具有同等重要性。职责可以分为最终职责和执行职责。最终职责指管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。职权与职位和职责的关系35职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）A、直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。直线职权、参谋职权和职能职权36直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）A、直线职直线职权、参谋职权和职能职权B、在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。C、根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。D、直线职权并不仅仅存在直线系统。37直线职权、参谋职权和职能职权B、在指挥链中，直线职权关系须遵参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。A、参谋职权的类别有：建议权、强制协商权、共同决定权B、根据参谋职权设置参谋部门——协助、服务直线部门。C、与直线人员的关系：参谋建议、直线命令。D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权。直线职权、参谋职权和职能职权38参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性直线职权、参谋职权和职能职权职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职能部门承担。39直线职权、参谋职权和职能职权职能职权指参谋人员或某部门的主管集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。集权与分权职权划分40集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指集权与分权职权划分衡量分权程度的标志

A、低层决策者的决策频度

B、低层决策者的决策幅度

C、低层决策者决策问题的重要性

D、上级对下级决策的审查和控制程度分权的实现途径A、制度分权B、工作授权41集权与分权职权划分衡量分权程度的标志A、低层决策者的决策频授权的含义：上级授予下级一定的权力上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事职权划分授权授权是管理者成功的分身术42授权的含义：上级授予下级一定的权力上级管理者随着职责的委派而授权的好处：

A、得到下属的尊敬和信任

B、有利于发挥下属的聪明才智

C、可以减轻上司的工作负担职权划分授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣43授权的好处：职权划分授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活A、授权是一个过程下级认同，并作出承诺；委派任务，明确应取得的成果；授予职权（同时考虑监控权）创造条件；权力收回。职权划分授权授权的特点：44A、授权是一个过程下级认同，并作出承诺；委派任务，明确应取得B、授权不授责C、授权不同于代理D、授权不同于助理或秘书E、授权不同于分工F、授权不同于分权授权与分权有何不同？职权划分授权授权的特点：45B、授权不授责C、授权不同于代理D、授权不同于助理或秘书E、授权与分权有何不同？

授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。46授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，职权划分授权授权的障碍A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）C、害怕失去权威性D、强烈的被奖赏的欲望E、需要工作的感觉47职权划分授权授权的障碍A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不授权模式信心能力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报48授权模式信心能力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立如何正确授权我应该授权什么?

哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?选择适当的人选

谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了? 谁有时间?49如何正确授权我应该授权什么?选择适当的人选49准备培训

做这个工作,该同事需要知道什么? 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训?沟通 留意语言和非语言的反应 你期望什么样的结果? 开始和完成的时间 有什么资源可利用?如何正确授权50准备培训沟通如何正确授权50提供支持

鼓励主动性和创造性 鼓励独立 允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来,除非非常有必要跟进

你何时跟进? 你如何跟进? 你寻求什么结果?如何正确授权51提供支持跟进如何正确授权51第二节组织结构类型企业的组织结构是全面反映组织内各要素及其相互关系的一种模式。它是围绕着组织目标，结合组织的内部环境，将组织的各部分结合起来的框架。组织结构是随着社会的发展而发展起来的，各类组织没有统一的优劣之分，不同的环境、不同的企业、不同的管理者，都将有不同的组织结构。目前，企业组织结构的基本形式大致有以下几种。52第二节组织结构类型企业的组织结构是全面反映组织内各要素及组织结构的类型直线制职能制直线---职能制事业部型模拟分权制

矩阵制动态网络53组织结构的类型直线制53一、直线制厂长

车间主任

车间主任

车间主任

班组长

班组长

班组长54一、直线制厂长车间主任车间主任车间主任班直线制组织结构：特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：结构简单、责任分明、命令统一缺点：受管理者的知识和技能的限制。适用：规模小，生产技术简单的企业55直线制组织结构：特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责5二、职能制厂长

职能部门

职能部门

车间主任

车间主任

车间主任

班组长

职能班组

职能班组

班组长班组长56二、职能制厂长职能部门职能部门车间主任车间主任职能制组织结构：特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：a)

管理分工精细；b)

能发挥职能机构的专业管理作用；c)

减轻直线领导人的负担缺点：a)

形成多头领导，妨碍了统一指挥；b)

不利于建立、健全责任制；易造成纪律松弛，生产管理秩序紊乱。适用范围：大型企业，多品种生产57职能制组织结构：特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权57三、直线―职能制

厂长

职能科室

职能科室

车间

车间

职能班组班组长

车间

职能班组58三、直线―职能制厂长职能科室职能科室车间车间直线―职能制结构：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：a)

统一指挥；b)

发挥各专业管理机构的作用；c)

有助于企业协调；d)

避免直线管理的粗放的缺点。缺点：a)

缺乏横向沟通，造成矛盾；b)

办事效率低；加重上层领导的工作负担。适用范围：大、中型企业59直线―职能制结构：特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权59（一）、产品事业部总经理市场采购财务甲产品部乙产品部生产会计生产会计四、事业部制60（一）、产品事业部总经理市场采购财务甲产品部乙产品部生产会计（二）、区域事业部制61（二）、区域事业部制61F2F2F2F2A事业部B事业部C事业部D事业部工厂工厂工厂工厂事业部制组织结构总公司F1F1F1F162F2F2F2F2A事B事C事D事工厂工厂工厂工厂事业产品事业部制组织结构：特点：集中决策，分散经营。优点：a)有利于统一产品的标志和技术开发的交流；

b)

有利于规模经济；

c)

有利于提高产品质量，扩大市场占有率。缺点：a)

需要管理人员是全才；

b)出现各产品的重复建厂，从而导致经营效益下降；

c)

高层管理有时难以控制；

d)

各职能部门的作用不能充分发挥。适用：产品品种多，技术水平高，并有差异63产品事业部制组织结构：特点：集中决策，分散经营。63区域事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营。优点：a)

一定程度分权，提高效率，分散风险；

b)

提高产品适应性和市场占有率；

c)

有利于人才培养；

d)

有利于各区内部的协调；

e)

提高规模经济效益。缺点：a)

易形成山头主义；

b)

机构、人员重复配置；

c)

产品难以在不同地区内转移；

d)难以维持集中的经济服务。适用：石油、仪器、饮料、医药等。64区域事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营。64五、矩阵制65五、矩阵制65矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导。优点：a)

机动、灵活、适应性强b)便于沟通意见，集思广益；c)

加强职能部门间的协作。缺点：a)

稳定性差；b)

双重领导，造成无所适从；c)

职能部门调进调出，造成正常工作的困难。适用：开发、设计、研制创新工作，如军工、航天工业等需要集中各方面专业人员完成的工作项目。66矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导。66六、

动态网络独立的研发和咨询机构项目管理小组制造厂商广告代理商代理销售商67六、动态网络独立的研发和咨询机构项目制造厂商广告代理商代理动态网络组织结构：优点：a)结构具有灵活性和柔性；b)

结构简单、精炼、效率高。缺点：a)可控性差；b)员工的忠诚度较低。68动态网络组织结构：优点：68其他组织结构多维立体组织结构企业集团新型组织结构1、团队理论2、扁平型组织6969第三节人员配备一、人员配备概述（一）人员配备的概念是根据组织结构中所规定的职务的数量和要求，对所需要的各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培训的职能活动。（二）人员配备的原则因事择人原则因材器用原则用人所长原则人事动态平衡原则70第三节人员配备一、人员配备概述70二、员工招聘关键在于为组织配备最合适的人员

依据：“德才兼备，以德为先”

原则：“公开竞争，用人之长”标准：管理的愿望良好的品德勇于创新的精神较高的决策能力71二、员工招聘71员工招聘流程图人力资源规划职务说明书招聘计划时间岗位人数任职资格招募了解市场发布信息接受申请选拔初步筛选笔试面试其他测试录用作出决策发出通知评价程序技能效率72员工招聘流程图人力资源规划招聘计划招募选拔录用评员工招聘流程图人力需求工作分析招聘计划计划审批应聘者申请发布信息甄选体检、资料核实测试通知测试工作安排试用招聘评估正式录用73员工招聘流程图人力需求工作分析招聘计划计划审批应聘者申请发布为什么要进行工作分析工作中常常出现的问题：1、分工不当，因人设岗2、过多突发事件3、职责重叠4、忽略重要职能5、缺乏评价标准6、职责不清出现这些问题造成的后果：效率低，员工缺乏积极性，组织目标无法实现。后果？74为什么要进行工作分析工作中常常出现的问题：出现这些问工作分析的概念对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工作所需要的知识技能等资格条件的过程。确定工作的任务是什么确定应该用哪一类人来承担这一工作1、用谁做（who）2、做什么（what）3、何时做（when）4、在哪里做（where）5、如何做（how）6、为什么做（why）7、为谁做（forwhom）75工作分析的概念对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一项工工作分析的内容工作描述任职说明书工作的目标，这个岗位存在的理由，岗位的职责，权限有多大，范围有多大。什么样的人能够胜任这个工作，他需要的知识、技能经验，对工作人员的其他方面有什么要求。岗位职责说明书（职务说明书）76工作分析的内容工作描述任职说明书工作的目标，这个岗位存在的理职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3）所属部门；（4）工资等级；（5）工资水平； （6）所辖人员；（7）定员人数；（8）工作性质。工作描述工作概要工作活动内容：活动内容；时间百分比；权限等工作职责工作结果工作关系：受谁监督；监督谁；可晋升、可转换的职位及可升迁至此的职位；与哪些职位有联系。工作人员运用设备和信息说明 77职务说明书基本资料（1）职务名称；（2）直接上级职位； （3任职资格说明最低学历；所需培训的时间和科目；从事本职工作和其他相关工作的年限和经验。一般能力兴趣爱好个性特征性别、年龄特征。体能要求：工作姿势 对视觉、听觉、嗅觉有何特殊要求

精神紧张程度 体力消耗大小。 工作环境工作场所 工作环境的危险性职业病 工作时间特征工作的均衡性 工作环境的舒服程度 职务说明书78任职资格说明最低学历；工作环境工作场所 工作环职务说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：市场督导员、市场策划员、宣传员、内勤本职工作：市场信息收集和营销策划管理79职务说明书市场部经理79直接责任组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；80直接责任组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。81指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理主要权力有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。82主要权力有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要素质要求大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力；通晓市场调研知识，有较好的写作能力；具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识；具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。83素质要求大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关招聘渠道及分析内部招聘高校招聘社会招聘留学人员引进军转干部网络招聘84招聘渠道及分析内部招聘高校招聘社会招聘留学人员引进军转内部提拔横向调动轮岗重新雇佣或召回以前的雇员张贴海报人才储备

来源

方法应征者的内部来源工作岗位主要是由内部员工来填充。50年代,美国有50%的管理职位由公司内部人员填充,目前已经升到90%以上。85内部提拔张贴海报来源方法应征者的内部来源工作岗位主要是内部补充机制的优点了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低86内部补充机制的优点了解全面，准确性高86内部补充机制的缺点来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾87内部补充机制的缺点来源局限、水平有限87大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。企业需要考虑学校的选择和工作申请者的吸引两个问题。校园招聘88大学校园是专业人员与技术人员的重要来源。企业需要考虑学校的选1、本单位人员的需求状况（员工类型）学校的选择2、学校及专业的口碑3、以前是否招聘过，效果如何4、财务约束☆最著名的学校并不总是最理想的招聘来源，百事可乐公司很注意从二流学校中挖掘人才。891、本单位人员的需求状况（员工类型）学校的选择2、学校及专业美国某公司选择学校主要标准1、在本公司关键技术领域的学术水平2、符合本公司技术要求专业的毕业生数3、建校以来毕业生在本公司的业绩和服务年限4、在本公司关键领域的师资水平5、该校毕业生过去录用数量与实际报到数量的比率6、学生的质量7、学校的地理位置90美国某公司选择学校主要标准1、在本公司关键技术领域的学术水平申请人的吸引（最好的学生进入本公司）1、进入校园招聘时要选派能力比较强的工作人员，因为他们代表公司的形象。2、对工作申请人的答复要及时，否则对学生的决心会产生消极影响。3、新的大学毕业生总是感觉自己的能力强于公司现有的员工，因此他们希望公司的各项政策能够体现出公平、诚实。因此要提供足够信息让申请者了解公司。91申请人的吸引（最好的学生进入本公司）1、进入校园招聘时要选派-人才市场-报刊广告-员工推荐-网络招聘-中介机构-猎头-通讯展会-主动求职-电视招聘社会招聘渠道有哪些渠道？你如何选择？92-人才市场社会招聘渠道有哪些渠道？你如何选择？92招聘渠道的特点分析渠道特点报刊广告招聘网站人才市场员工推荐猎头覆盖面和影响力大，时效性强，同时可宣传公司人才储量丰富，无地域限制，查询筛选功能强，可重复使用直接面对应聘者，筛选迅速，针对性强，但受地域限制可靠性好，针对性强，候选人对公司有一定了解，对工作期望较实际招聘过程隐秘，保密性好，人才层次较高93招聘渠道的特点分析渠道特第四节组织变革主要内容什么是组织变革组织变革的阻力组织变革的过程94第四节组织变革主要内容94一、什么是组织变革？为保证组织的存续与发展，运用系统的观点，针对组织与环境的差异提出的一系列变化及改革措施。鲜明的目的性全局观念、综合治理要把握环境的变化可能对原有秩序带来强烈冲击95一、什么是组织变革？为保证组织的存续与发展，运用系统的观点，变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适应形势变化的要求了，就要通过变革来打破它们，但打破原有的稳定和平衡本身不是目的，目的是建立适应新形势的新的稳定和平衡，应当把组织的变动性和稳定性有机地结合起来。二、组织变革的含义动态平衡包括：稳定性、持续性、适应性、革新性96变革是组织实现动态平衡的发展阶段。组织原有的稳定和平衡不能适企业战略的变化三、为什么进行组织变革？企业经营环境的改变企业自身成长的需要企业内部条件的变化97企业战略的变化三、为什么进行组织变革？企业经营环境的改变企业四、企业组织变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质量下降，消耗和浪费严重，资金周转不灵，经营利润下降，顾客意见增多生产经营缺乏创新面对市场剧烈竞争，企业缺乏新的战略和措施；技术更新慢，缺乏新产品；管理方法陈旧。决策缓慢，沟通不良决策迟缓，指挥不灵，信息交流不畅，扯皮增多，管理效率下降。士气低落，不满增加合理化建议减少，员工旷工率、病假率、离职率增高。98四、企业组织变革的征兆企业经营成绩下降市场占有率缩小，产品质五、组织变革的阻力变革阻力个人阻力组织阻力99五、组织变革的阻力变革阻个人阻力组织阻力99组织变革的动力与阻力动力：发动、赞成和支持变革并主动去实施变革的驱动力。（动力来源于人们对变革的必要性及变革所能带来好处的认识）阻力：人们反对变革、阻挠变革甚至对抗变革的制约力。（变革的阻力既是坏事，也有积极的一面）100组织变革的动力与阻力动力：发动、赞成和支持变革并主动去实施变阻力来源1.个体和群体的阻力个体阻力习惯、既得利益、对未知状态的恐惧、对变革认识上的偏差群体阻力群体规范的约束、人际关系改变的可能、群体领导者与变革发动者个人冲突、组织相关利益群体对变革不符合群体利益的顾虑。101阻力来源1.个体和群体的阻力个体阻力习惯、既得利益、对未知状2.组织的阻力组织结构的约束、保守的文化、组织运行惯性、对责权利关系的改变、对资源分配格局的破坏具有一定广度和深度的变革通常采用有计划逐步推进的渐进式变革策略3.外部环境的阻力管理对策：增强驱动力；减弱阻力；同时增强驱动力并减少阻力1022.组织的阻力组织结构的约束、保守的文化、组织运行惯性、对责化解阻力的对策：沟通参与求得支持谈判强制人事调整103化解阻力的对策：103六、组织变革过程1.解冻：改变原有观念，激发危机感这一步骤中,要激励要求变革的动机。首先使员工认识到照老办法不能达到希望的结果，其次，还要创造一种心理上的安全感。104六、组织变革过程1.解冻：改变原有观念，激发危机感这一步骤中2.改革：改变现有行为方式和组织结构，建立新的行为方式和组织结构

发现问题认清改革的必要性—诊断问题—选择变革的方法—分析变革的限制条件—正确选择改革方式和策略—实施变革计划—评估变革效果1052.改革：改变现有行为方式和组织结构，建立新的行为方式和组织3.冻结：结果的加强和巩固利用必要的强化方法使新的态度和行为方式固定下来，使之持久化。在这一过程中，要注意对员工表现出来的微小进步进行强化，同时注意群体动力因素对员工态度和行为的影响。1063.冻结：结果的加强和巩固利用必要的强化方法使新的态度和行为第五节

组织文化及其发展一、组织文化的

概念及其特征107第五节

组织文化及其发展一、组织文化的

概念及其特征107㈠组织文化的基本概念文化有广义和狭义两种理解。

广义文化：指人类在社会历史发展过程中所创造的物质文明和精神文明的总和,即包括了物质文化和精神文化两个方面。

狭义的文化：即精神文化,指群体的意识、思维活动和心理状态。

文化不仅作用于人类改造自然和社会的实践活动,推动社会历史的发展,同时,人类文化又随着社会历史的发展,形成了各种门类、各种形式、各具特色的文化模式。108㈠组织文化的基本概念108

组织文化是组织长期发展过程中形成的，并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的，包含组织最高目标、共同价值观、工作作风和传统习惯、行为规范和规章制度等的内在有机整体。

它本能地具有一种内在的凝聚力和感召力，能最大限度地激发职工的积极性和首创精神，为组织塑造良好的整体形象。109组织文化是组织长期发展过程中形成的，并且为组织㈡组织文化的主要特征1.超个体的独特性2.相对的稳定性3.融合继承性4.发展性110㈡组织文化的主要特征110二、组织文化的结构内容㈠组织文化的结构1.潜层次的精神层2.表层的制度系统3.显现层的组织文化载体111二、组织文化的结构内容111组织文化的结构组织追求人际关系物质设备社会责任感价值观方法论精神文化制度文化物质文化领导制度行为规范产品工作环境112组织文化的结构组织追求人际关系物质设备社会（二）组织文化的内容组织的价值观组织素养伦理规范组织精神组织文化113（二）组织文化的内容组织的价值观组织素养伦理规范组织精神组织

1、组织的价值观

组织的价值观是组织内部管理层和全体员工对组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点

2、组织精神

组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

1141、组织的价值观114

3、伦理规范伦理规范是指从道德意义上考虑的，由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

4、组织素养组织素养包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平、工作能力、精力及身体状况等1153、伦理规范115三、组织文化的功能1.整合功能

组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地整合在一起，形成相对稳固的文化氛围，凝聚成一种无形的合力，以此激发出组织成员的主观能动性，并为组织的共同目标而努力。

116三、组织文化的功能1162.适应功能组织文化能从根本上改变员工的旧有价值观念，建立起新的价值观念，使之适应组织外部环境的变化要求。一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉不自觉地做出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。1172.适应功能1173.导向功能组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导着组织的行为和活动。1183.导向功能1184.发展功能组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

1194.发展功能1195.持续功能组织文化的形成是一个复杂的过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自然环境等诸多因素的影响．因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变动而立即消失。1205.持续功能120

总之，组织文化渗透在组织一切活动之中，是组织的灵魂所在，组织文化决定着组织的一切外在表现，它：不是指知识修养，而是人们对知识的态度；不是利润，而是对待利润的心理；不是人际关系，而是人际关系所体现的处事为人哲学；不是社交活动，而是社交方式；不是运动会的奖牌，而是奖牌折射出来的荣誉感；不是新闻，而是对新闻的评论；不是舒适优美的工作环境，而是对工作环境的感情；不是组织管理活动，而是造成那种管理方式的原因。121总之，组织文化渗透在组织一切活动之中，是组织的1四、组织文化的形式组织文化以多种形式传递给员工，最常用的有：故事仪式物质象征语言122四、组织文化的形式122五、组织文化的塑造（一）继承与融合，在塑造组织文化中处理好几种关系规则与感情竞争与人和功利与情义忠诚与理性集权与分权节俭与享乐123五、组织文化的塑造123（二）组织文化塑造的基本目标

1、培育能弘扬优秀中华文化的管理队伍1）、学而优

作为现代组织的管理者,首先应是个学者,成为一个真正的知本家。2）、已身正（1）敬事（2）克已（3）戒得（4）不骄（5）质直（6）宽众（7）虑下（8）知礼124（二）组织文化塑造的基本目标1243）、人为本（1）把员工看成是最宝贵的财富（2）使企业成为员工温馨的家（3）以德治为主（道之以德，齐之以礼，有耻且格）（4）使企业的利益和员工的利益紧密结合（已欲立而立人，已欲达而达人)1253）、人为本1254）、义利兼

(1)坚持义利兼顾

(2)强调以义取利

(3)以同赢共利为上5）、重诚信

(1)要高度认识诚信是无价之宝

(2)要学会依法维护诚信6）、和为贵(礼之用,和为贵)1264）、义利兼1262、形成为用户提供优质产品和服务的价值观

组织的目标是什么，职工为什么而奋斗？这集中反映了组织管理人员及职工的价值观，也是组织文化的核心内容。现代组织，必须有向用户提供优质产品和优质服务的价值观。

1272、形成为用户提供优质产品和服务的价值观1273、确立以人为本的价值取向

人是生产力中最活跃、最重要的因素，是组织最重要的资本，是企业振兴发展之源。组织的兴衰成败，关键在于人。1283、确立以人为本的价值取向1284、建立紧张、认真、务实、文明的工作作风

职工工作作风是人们行为方式的具体表现，是人们精神面貌的反映，也是组织竞争力的重要影响因素。现代组织的文化建设，要求把职工培养成有理想、有道德、有文化、有纪律的新型劳动者，要求建立人与人之间新型的互助合作关系。紧张、认真、文明生产，正是劳动纪律、职业道德和文化修养、精神文明建设的重要内容。1294、建立紧张、认真、务实、文明的工作作风129（三）组织文化的塑造途径1.选择合适的组织价值观标准2.强化员工的认同感3.提炼定格4.巩固落实5.在发展中不断丰富和完善130（三）组织文化的塑造途径130（四）塑造组织文化的具体方法1、反复2、翻译3、环境化4、象征性活动5、塑造英雄131（四）塑造组织文化的具体方法131【复习思考题】1.什么是组织？从事组织工作应遵循哪些原则？

2.“员工喜欢在扁平的、分权的组织中工作”，你认为是这样的吗？为什么？

3.事业部组织结构形式最突出的特点是什么？有何优缺点？

4.什么是组织变革？为什么要进行组织变革？

5.如果你是企业的领导者，你会重视企业文化的建设吗？如何建设？

6.如何理解现代企业中提倡的“团队精神”？132【复习思考题】132【实训题】

请分组模拟创办一家公司，结合所学组织结构内容，构建公司组织框架，并制定组织目标和相关行动方案。结束后，对比、讨论各自优劣。133【实训题】

133【案例分析（一）】

锦江模式——锦江集团宾馆文化的标志案例讨论题：

1.锦江集团在建设“锦江模式”的组织文化过程中，有哪些值得学习和借鉴的经验，是否还存在不足?2.如何在当今的中国现代企业中，建立并培养适合于组织发展的企业文化？134【案例分析（一）】134【案例分析（二）】新疆特变组织结构设计案例讨论题：1、特变电工是否要对现有的销售组织结构进行调整？多头对外销售的弊端如何克服？2、在进行组织结构调整时要考虑哪些因素？如何解决调整中的冲突？3、如果实行统一对外的销售模式，请画出组织结构图。135【案例分析（二）】135汇报结束谢谢大家!请各位批评指正136汇报结束谢谢大家!请各位批评指正136组织变革过程解冻组织变革过程解冻组织变革过程解冻第六章组织137组织变革过程解冻组织变革过程解冻组织变革过程解冻第六章组第六章组织138第六章组织2若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来。

—小阿尔弗莱德斯隆139若拿走我的财产——但留给我这个组织，五年之内，我就会卷土重来趣味故事：差别管理启示：组织内的分工是因人而异的，员工的重要性由能力和贡献来决定。能力有区别，贡献有大小，好的组织能让恰当的人在恰当的位置发挥恰当的作用。140趣味故事：4第一节组织与组织工作一、组织的含义

组织是由两个人以上的群体组成的有机体，是一个为了共同目标，内部成员形成一定的关系结构和共同规范力量的协调系统。

141第一节组织与组织工作一、组织的含义5这个概念包括了以下几方面的含义：（1）组织有一个共同的目标。目标是组织存在的前提和基础。组织之所以存在，只能是因为它执行一定的功能，否则就失去其存在的理由。而组织能够存在并发展下去，就是因为它有一定的目标。（2）组织是实现目标的工具。组织目标是否能够实现，就要看组织内各要素之间的协调、配合程度，分工协作是由组织目标限定的，一个组织为了达到目标，其中很重要的一个方面就是要看组织结构是否合理有效。（3）组织包括不同层次的分工协作。组织内部必须有分工，而在分工之后，就要赋予各个部门及每个人相应的权力，以便实现目标。组织为达到目标和效率，就必须进行分工协作，把组织上下左右联系起来，形成一个有机的整体。142这个概念包括了以下几方面的含义：6二、组织工作的含义及其特点

1.组织工作的含义组织工作是指为了实现组织的共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设计一种组织结构，并使之运转的过程。只有使组织中的每个人了解自己在组织工作中应有的地位和他们之间的相互关系，才能有效地发挥他们在组织中的作用，保证组织目标的顺利进行。143二、组织工作的含义及其特点72.组织工作的特点：

（1）组织工作是一个过程。组织工作是根据组织的目标，考虑组织内外部环境来建立和协调组织结构的过程。这个过程一般的步骤为：

①确定组织目标；

②对目标进行分解，拟定派生目标；

③确认为实现目标所必需的各项业务工作并加以分类；

④根据可利用的人力、物力及利用它们的最好方法来划分各种工作，由此形成部门；

⑤将进行业务活动所必需的职权授予各部门的负责人，由此形成职务说明书，规定该职务的职责和权限；

⑥通过职权关系和信息系统，把各部门的业务活动上下左右紧密地联系起来。1442.组织工作的特点：8（2）组织工作是动态的。

组织内外部环境的变化，都要求对组织结构进行调整以适应变化。组织工作不可能是一劳永逸的。（3）组织工作要充分考虑非正式组织的影响

由于非正式组织对组织的目标有影响，组织工作必须考虑非正式组织的影响。这有助于在组织工作中设计与维持组织目标与非正式组织目标的平衡，避免对立，并在领导与指导时对非正式组织加以利用。145（2）组织工作是动态的。9三、组织设计原则组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标原则精干高效原则有效幅度原则责权利结合原则稳定与适应结合原则集分权原则146三、组织设计原则组织设计原则分工协作原则指挥统一原则任务目标任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织的任务和目标实现。因此，在设计时首先要明确组织的任务和目标是什么，然后分析完成任务和目标，必须做的事是什么？设立什么机构？什么职位？选什么人来做这些事。1、任务目标原则组织设计的原则147任何组织都有其特定的任务和目标，组织设计的根本目的是为了组织组织设计的原则2、有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领导和指挥下属，对领导的下属人数就有所限制。因为人数太多，需要协调的工作量就越大，就不能充分监督和指挥，可能导致失控而失败。148组织设计的原则2、有效管理幅度原则为了使领导者直接而有效地领3、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的指挥和命令，才能保证命令和指挥的统一。（1）不能多头指挥。（2）不能越级指挥。（3）不能越级请示或反映情况。组织设计的原则1493、命令统一原则（或统一指挥原则）组织的各级机构以及个人必须组织设计的原则4、因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事有人做。因人设职不是保证人人有事干，而是要保证“有能力的人有机会去做他们真正能胜任的工作”。150组织设计的原则4、因事设职与因人设职相结合因事设职要保证事事5、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职责权力利益组织设计的原则1515、权责对等的原则职权与职责必须对称或相等，二者必须协调。职四、非正式组织1、非正式组织的形成（1）非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。（2）群体成员在非正式组织中能得到心理需求的满足。（人有亲和的需求，渴望友谊；有归属的需求；有安全的需求等）（3）非正式组织的具体成因很多。比如亲缘背景、志趣相投、利害关系、观点一致、职业、经历、能力、地位、年龄相近等。语言、行为、服饰相一致也会促使非正式组织的形成。（4）成员来源于同（跨）层次、同（跨）部门、同（跨）机构。（5）接受并遵循共同的行为规则。152四、非正式组织1、非正式组织的形成（1）非正式组织是伴随着正2、正式组织与非正式组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式组织非正式组织组织设计结果自发形成以任务目标为中心满足感情需要目的性正规性稳定性自发性内聚性不稳定性成本效率理性感情接受与孤立欢迎与排斥1532、正式组织与非正式组织的比较类型产生目的特征奉行原则正式非3、非正式组织的影响积极作用：（1）能满足职工在正式组织中很难得到的心理等方面的需要。（2）使人际关系和谐、融洽，易于产生和加强合作精神，促进正式组织的稳定。（3）非正式组织成员在工作上相互帮助，可以提高工作效率。（4）非正式组织为了组织群体的利益，往往会帮助正式组织维护正常的活动秩序。1543、非正式组织的影响积极作用：（1）能满足职工在正式组织中很消极作用：（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚组织成员的个人发展。（3）非正式组织会造成一种抵触变革的惰性。（4）非正式组织极易滋生谣言，传播流言蜚语，干扰正式组织的工作。（5）多个非正式组织之间产生冲突，会对组织产生不良后果。你如何对待单位上出现的非正式组织？155消极作用：（1）当非正式组织与正式组织的目标发生冲突时，可能4、有效利用非正式组织承认引导改变规范（1）利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并使之与正式组织相吻合。（2）通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。1564、有效利用非正式组织承认引导改变组织设计的基本问题管理幅度与管理层次的关系部门的划分问题职权的划分问题157组织设计的基本问题管理幅度与管理层次的关系部门的划分问题职权管理幅度与管理层次的关系158管理幅度与管理层次的关系22管理幅度与管理层次的关系传统的组织设计理论从本质上说就是框架设计理论，虽然现代的组织设计理论早已突破了这一点，但框架设计仍然是企业组织设计最重要的内容。框架设计从总体上讲包括纵向结构设计和横向结构设计两个方面，它是继职能设计确定企业经营职能之后树立企业骨架最重要的工作。159管理幅度与管理层次的关系传统的组织设计理论从本质上说就管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属的人数。

管理学者研究认为，组织的高层通常为4——8人，基层为8——15人。美国管理协会对100家公司进行调查，发现向总裁汇报工作的高级管理人员从1人到24人不等，26个总裁拥有6人以下的下属，一般为9人。在被调查的41家小公司中，25个总裁拥有7个以上的下属，一般为8人。160管理幅度管理幅度含义：一个管理者能有效地直接领导（指挥）下属1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质管理者所处层次下属工作的相似性计划是否完善非管理工作量管理幅度的影响因素下属工作的不确定性1611）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质管理管理幅度的影响因素3）员工拥有职权的合理化和明确化程度4）企业的规范化与制度化的程度是否稳定为什么环境越不稳定，各层次管理者的管理幅度越小？5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性7）工作环境162管理幅度的影响因素3）员工拥有职权的合理化和明确化程度4）管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送例如：中国古代名相管仲治理齐国时提出：30户为一邑，设户长；10邑为一卒，设司观官；10卒设一乡，设卒师；3乡归一县，设县师；10县为一属，设大夫，5属归一国，设宰相。齐国的管理层次为（）A6层B7层C8层D9层管理层次与组织层次是两个不同的概念！163管理层次一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响管理层次与管理幅度的关系164管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，一个组织设置部门划分问题165部门划分问题291）人数部门化——按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的趋势。2）时间部门化——按时间划分部门，通常适用于最基层组织。部门划分方法1661）人数部门化——按人数的多少来划分部门，这种有逐渐被淘汰的3）职能部门化——是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性质的工作都放在一个部门，由该部门全权负责该项职能的执行。4）区域部门化——根据地理因素来设置管理部门，把不同地区的业务和职责划归不同部门全权负责。部门划分方法1673）职能部门化——是以组织的主要职能为基础设立部门，凡同一性部门划分方法5）产品部门化——根据产品及产品系列来划分部门，多角化经营的大企业经常采用。6）顾客部门化——按照自己所服务的顾客来划分部门。7）生产过程部门化——按工作程序来划分部门168部门划分方法5）产品部门化——根据产品及产品系列来划分部门，职权划分问题169职权划分问题33职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职位或岗位相联系的权力，职务范围内的权限。职能：某机构或岗位应发挥的作用。职务：在管理系统或机构中规定担任的工作任务。职位：在机构中执行一定职务的位置（岗位）。职责：完成（或承担）一项确定任务所必须履行的义务。几个基本概念职权划分170职权：由于处于管理系统的某一职位而拥有（被授予）的权力；或与职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关。职责与职权具有同等重要性。职责可以分为最终职责和执行职责。最终职责指管理者应对他授予执行职责的下属人员的行动最终负责，所以，最终的责任永远不能下授。职权与职位和职责的关系171职权与组织内的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）A、直线职权从组织最高层出发，途径各个层次，一直贯穿到基层，形成一条条由上而下的权力线，每到一层发生一次裂变。直线职权、参谋职权和职能职权172直线职权指管理者指挥下属工作的权力。（指挥与命令）A、直线职直线职权、参谋职权和职能职权B、在指挥链中，直线职权关系须遵循的原则：分级原则、职权等级原则、统一指挥原则和连续原则。C、根据直线职权设置的部门为直线部门，它对实现目标有直接责任。D、直线职权并不仅仅存在直线系统。173直线职权、参谋职权和职能职权B、在指挥链中，直线职权关系须遵参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性、咨询性和建议性的职权，旨在协助直线职权有效地完成组织目标）。A、参谋职权的类别有：建议权、强制协商权、共同决定权B、根据参谋职权设置参谋部门——协助、服务直线部门。C、与直线人员的关系：参谋建议、直线命令。D、正确发挥参谋的作用，需要分清职权、加强沟通、赋予参谋机构必要的职权。直线职权、参谋职权和职能职权174参谋职权的含义：指参谋人员所拥有的辅助性职权（顾问性、服务性直线职权、参谋职权和职能职权职能职权指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。一般由职能部门承担。175直线职权、参谋职权和职能职权职能职权指参谋人员或某部门的主管集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指令办事，一切行动能够听指挥。分权：把职权系统分散在整个组织中，下级部门能利用这些权力自主地解决某些问题。集权与分权职权划分176集权：把职权集中在组织的领导层，下级部门只能根据上级决定或指集权与分权职权划分衡量分权程度的标志

A、低层决策者的决策频度

B、低层决策者的决策幅度

C、低层决策者决策问题的重要性

D、上级对下级决策的审查和控制程度分权的实现途径A、制度分权B、工作授权177集权与分权职权划分衡量分权程度的标志A、低层决策者的决策频授权的含义：上级授予下级一定的权力上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为授权的本质：管理者不去作别人能做的事而去做那些必须自己来做的事职权划分授权授权是管理者成功的分身术178授权的含义：上级授予下级一定的权力上级管理者随着职责的委派而授权的好处：

A、得到下属的尊敬和信任

B、有利于发挥下属的聪明才智

C、可以减轻上司的工作负担职权划分授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活的乐趣179授权的好处：职权划分授权授权的最大益处在于：可以让您享受生活A、授权是一个过程下级认同，并作出承诺；委派任务，明确应取得的成果；授予职权（同时考虑监控权）创造条件；权力收回。职权划分授权授权的特点：180A、授权是一个过程下级认同，并作出承诺；委派任务，明确应取得B、授权不授责C、授权不同于代理D、授权不同于助理或秘书E、授权不同于分工F、授权不同于分权授权与分权有何不同？职权划分授权授权的特点：181B、授权不授责C、授权不同于代理D、授权不同于助理或秘书E、授权与分权有何不同？

授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的；分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。182授权与分权有何不同？授权属于任务性、临时性将权力下放，职权划分授权授权的障碍A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不成）B、害怕竞争（忌才，怕下级超过自己）C、害怕失去权威性D、强烈的被奖赏的欲望E、需要工作的感觉183职权划分授权授权的障碍A、害怕失去控制（怕出乱子，怕任务完不授权模式信心能力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立即汇报先行动再例行汇报行动后定期汇报184授权模式信心能力行动前等候先请示再行动先建议再行动先行动再立如何正确授权我应该授权什么?

哪些任务你不可以授权? 哪些任务你可以授权?选择适当的人选

谁有兴趣及能力? 谁会觉得这个工作具有挑战性? 有谁过去被忽略了? 谁有时间?185如何正确授权我应该授权什么?选择适当的人选49准备培训

做这个工作,该同事需要知道什么? 他们需要多少信息和培训? 我如何提供培训?沟通 留意语言和非语言的反应 你期望什么样的结果? 开始和完成的时间 有什么资源可利用?如何正确授权186准备培训沟通如何正确授权50提供支持

鼓励主动性和创造性 鼓励独立 允许不同的做事方法 允许出错 不要把工作拿回来,除非非常