00宝洁SWOT和PEST和五力分析课件

宝洁公司

(Procter&Gamble)清洁剂和化妆品之王宝洁公司

(Pro目录宝洁公司简介12定量内部环境分析IFE7IE分析8竞争态势分析CPM4PEST分析SWOT分析5外部环境分析EFE6BCG分析9战略计划矩阵QSPM10目录宝洁公司简介12一、企业简介宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是美国一家消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

一、企业简介宝洁1、企业文化企业文化

企业精神：创新，团队企业愿景：亲近和美化人们生活企业使命：提供名优产品,真正改变客户的日常生活。1、企业文化企业文化2022/11/26洗发护发品护肤美容品妇婴保健品个人清洁品口腔保健品

2、企业产品宝洁中国二十年2022/11/25洗发护发品2、企业产品宝洁中国二十年二、PEST分析政治法律环境分析技术环境分析社会文化环境分析经济环境分析二、PEST分析政治法律环境分析1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机。2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业。3、从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%。4、国家不断出台规范日化行业相关法律。5、其他产业政策。（一）政治法律环境分析PEST分析(Political)1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机。（一）PEST分1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。2、据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。（二）技术环境分析PEST分析(Technological)1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进1、受到环保、能源等原因影响2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变4、宝洁公益在中国的企业形象良好（三）社会文化环境分析PEST分析(Social)1、受到环保、能源等原因影响（三）PEST分析(Social1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大2、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3、中国物流不尽如人意4、中国的信息化还不是十分普遍5、原材料价格的上升6、金融危机对日化产业的影响7、统计图表（四）经济环境分析PEST分析(Economic)1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力2006-2008中国日化行业销售额情况2006-2008中国日化行业销售额情况洗发水市场份额洗发水市场份额洗衣粉市场份额洗衣粉市场份额牙膏市场份额牙膏市场份额护肤品市场份额护肤品市场份额三、宝洁五力竞争模型分析潜在进入者供应商替代品购买者行业竞争者与目前对手的竞争新进入者替代产品或服务的威胁购买者讨价还价能力供应商讨价还价能力三、宝洁五力竞争模型分析行业竞争者与目前对手的竞争新进入者替㈠潜在进入者分析⒈可能进入者和进入方式⑴外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。⑵多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。⑶一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。⑷部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。

㈠潜在进入者分析⒈可能进入者和进入方式⒉进入障碍⑴规模经济

因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。⑵差异化

对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。⑶资金需求日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。⒉进入障碍⑷获得分销渠道

对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。

目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.⑸转换成本

所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。⑷获得分销渠道⑹有关法律和政策的限制

以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。⑺障碍的其它来源

专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。⑹有关法律和政策的限制㈡供应商分析

213供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。1宝洁所购进原材料使用率很高2宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本3联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势㈡供应商分析213供方主要通过提高价格和降低产品或服㈢买方分析1沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大2日化行业竞争激烈，替代品多；3购买者掌握充分的市场信息。顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少2转换成本的高低，是否容易找到替代品3产品的差异化程度4对厂家各类信息的掌握情况。购买者砍价能力提升132㈢买方分析1沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量23可编辑23可编辑㈣替代品分析产品种类宝洁品牌替代品品牌美容美发海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐SK-II、封面女郎、玉兰油、伊奈美

舒肤佳、激爽舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧安利、雅芳、玫林凯，小护士、美宝莲、彩诗、美加净索芙特、强生、纳爱斯、六神、姿采家庭健康用品帮宝适、护舒宝、佳洁士舒婷、七度空间高露洁、中华、田七居家商用品碧浪、汰渍立白、奇强、雕牌、奥妙食品品客薯片乐事薯片吉列系列吉列（剃须产品）、金霸王（电池产品）、博朗、锋速3雷速、南孚电池㈣替代品分析产品种类宝洁品牌替代品品牌美容美发海飞丝、飘柔㈤产业内部竞争分析宝洁隆力奇国内国外竞争者日化消费品市场联合利华上海家化

强生㈤产业内部竞争分经营理念宝洁生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活联合利华

让生活更具活力，享受更完美的生活做中国的宝洁，做全世界的隆力奇隆力奇

经营理念宝洁生产和提联合利华

联合利华集团是由荷兰MargarineUnite人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商,年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。联合利华联合利联合利华产品联合利华产品宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品系列完善，而且有很强的销售系统。其广告战略非常有效。联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产品比较单一，联合利华只在长三角一带做的不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。不过联合利华也不会善罢甘休，宝将会与洁打持久战宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首宝洁目前在中国的产品涵盖范围隆力奇江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、养生保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有员工总数两万余名，其中大学生、研究生、博士生和专家的比例超过35%。发展24年来，始终健康、稳定地向前发展，成为今天民族日化行业的领军品牌。隆力奇江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术隆力奇产品隆力奇产品隆力奇VS宝洁：“中国第一”和“世界第一”目前，两者之间虽然还不具有对等性，但是两者在日化行业分别扮演着“中国第一”和“世界第一”的市场角色。它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端市场中不可回避的对手，因为隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体。中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和宝洁之间的竞争缘于今后共同的目标市场——广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研发、价格、广告、渠道等方面的竞争。隆力奇VS宝洁：“中国第一”和“世界第一”目前，两者之间虽然四、竞争态势矩阵CPM行业关键战略环境要素权重宝洁联合利华隆力奇评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场分额0.240.830.620.4价格竞争0.120.220.230.3财务地位0.341.230.930.9产品质量0.130.330.330.3用户信誉0.330.930.920.6综合加权平均值1

3.4

2.9

2.5（确认企业相对于竞争者的竞争地位，数字反映公司相对优势，其中1－弱，2－次弱，3－较强，4－强）四、竞争态势矩阵CPM行业关键战略环境要素权重宝洁联合利华隆五、SWOT分析㈠优势-S⒈品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高⒉产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异⒊技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术⒋广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著⒌生产能力。产能较大，成本控制较成功五、SWOT分析㈠⒍市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。㈡劣势-W⒈企业文化。公司的文化对新思想非常抵触⒉人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。⒊分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”。⒋售后服务。售后服务不够完善，影响销售。⒍市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面㈢机会-O⒈资金和技术的大量进入⒉中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场⒊良好的社会公众形象⒋政府税收优惠㈣威胁-T⒈本土日化企业的崛起⒉主要竞争者的扩张⒊宝洁SK-II事件的重创㈢机会-O宝洁SWOT战略匹配SO战略：1.市场渗透战略：运用品牌影响力优势和广告宣传力度，集中扩展中低档产品消费市场，加大对中、低端市场的渗透，把战线延伸至中、低端市场加大对二三类消费市场的渗透，应用资金的大量进入提供了更多融资渠道和市场阵线转向农村和二三线市场的机会2.横向一体化战略：通过兼并资生堂，欧莱雅等，扩展高端化妆品市场。3.产品开发战略：运用技术研发能力和市场分析应变能力，开发高端化妆品，适应消费者对于高端化妆品市场急速增长的需求WO战略：1.合资战略：和拥有强大营销网络的公司合资，改善自身营销渠道。⒉联盟战略：与服务公司建立战略联盟，改善售后服务3.引进先进管理技术，提高人力资源管理能力，创新能力，改善企业文化宝洁SWOT战略匹配SO战略：WO战略：ST战略：

产品开发战略:通过推出新配方、开发新用途、以及增加新特性，使产品进入衰退期时，其品牌寿命得以及时延长。,应对行业竞争激烈和宝洁SK-II事件的重创的外部威胁。 WT战略：

⒈收缩战略：通过裁员并关闭工厂来减少成本，节约开支，以应对竞争激烈的外部威胁。

⒉剥离战略：出售SK-II，以应对宝洁SK-II事件的重创的外部威胁。ST战略：六、外部因素评价矩阵EFE宝洁公司外部环境要素评价EFE矩阵（externalfactorevaluationmatrix）关键战略环境要素权数分数加权分数机会

资金和技术的大量进入0.1530.45中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场0.2020.40良好的社会公众形象0.1030.30政府税收优惠0.0540.20威胁

本土日化企业的崛起0.1030.30主要竞争者的扩张0.2030.60宝洁SK-II事件的重创0.2010.20总加权分数1.00

2.55（4－反应良好，3－反应超过平均值，2－反应一般，1－反应较差）综合上述矩阵分析得总加权分数2.55高于平均值2.5。六、外部因素评价矩阵EFE宝洁公司外部环境要素评价EFE矩七、内部因素评价矩阵IFE关键内部因素权重评分加权分数优势1.品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高0.1140.442.产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异0.1130.333.技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术0.1240.48广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著0.1140.445.生产能力。产能较大，成本控制较成功0.0730.216.市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变0.1340.52优势加权分数2.42劣势1.企业文化。公司的文化对新思想非常抵触0.0720.142.人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔0.1120.223.分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”0.0920.184售后服务。售后服务不够完善，影响销售0.0810.08劣势加权分数0.62合计1.03.04七、内部因素评价矩阵IFE关键内部因素权重评分加权分数优势IFE分析注1.评分的含义如下：1=重要劣势，2=次要劣势，3=次要优势，4=重要优势。2.总加权分数3.04大于2.5的平均值。从上表中可以得出，宝洁公司的总加权分数为3.04，表明该公司整体战略水平高于行业平均水平。从其优势和劣势分值来看，其优势还是大于劣势，说明该公司可以通过发挥优势，克服劣势，谋求企业不断发展。IFE分析八、IE分析（IFE&EFE分析）

由IE矩阵分析可知，宝洁（3.04，2.55）处于第IV象限，表明宝洁公司的内外环境评价分数较高，其处于增长和建立的区域，适宜采取的战略有：市场渗透战略、产品开发战略和横向一体化战略。八、IE分析（IFE&EFE分析）九、宝洁洗发水BCG（波士顿）矩阵Star★沙宣CashCow飘柔海飞丝潘婷Question?Dog润妍<3%High相对市场占有率LowHigh销量增长率Low九、宝洁洗发水BCG（波士顿）矩阵Star★CashCo十、定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）

（QuantitativeStrategicPlanningMatrix）十、定量战略计划矩阵（QSPM矩阵）

（Quantitati00宝洁SWOT和PEST和五力分析课件46可编辑46可编辑宝洁公司

(Procter&Gamble)清洁剂和化妆品之王宝洁公司

(Pro目录宝洁公司简介12定量内部环境分析IFE7IE分析8竞争态势分析CPM4PEST分析SWOT分析5外部环境分析EFE6BCG分析9战略计划矩阵QSPM10目录宝洁公司简介12一、企业简介宝洁公司（Procter&Gamble），简称P&G，是美国一家消费日用品生产商，也是目前全球最大的日用品公司之一。总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤，全球员工近110,000人。2008年，宝洁公司是世界上市值第6大公司，世界上利润第14大公司。他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。一九八八年，宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业－广州宝洁有限公司，从此开始了其中国业务发展的历程。

一、企业简介宝洁1、企业文化企业文化

企业精神：创新，团队企业愿景：亲近和美化人们生活企业使命：提供名优产品,真正改变客户的日常生活。1、企业文化企业文化2022/11/26洗发护发品护肤美容品妇婴保健品个人清洁品口腔保健品

2、企业产品宝洁中国二十年2022/11/25洗发护发品2、企业产品宝洁中国二十年二、PEST分析政治法律环境分析技术环境分析社会文化环境分析经济环境分析二、PEST分析政治法律环境分析1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机。2、“十五”规划提出发展包括日化在内的轻工业。3、从今年4月1日起取消了护肤护发用品的消费税，高档护肤品的消费税率从8%上调至30%。4、国家不断出台规范日化行业相关法律。5、其他产业政策。（一）政治法律环境分析PEST分析(Political)1、社会主义新农村建设为日化行业带来商机。（一）PEST分1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进行技术创新，这些创新既能提高利润，也能增加销售收入。2、据了解，宝洁公司计划未来五年内(2008-2012)最少生产累计价值200亿美元的对环境影响比较小的产品。而在今年，宝洁还加入了《哥本哈根气候变化框架公约》，制定了2012年全球减碳足迹的指标，并表示将及时公布阶段性减碳的结果。（二）技术环境分析PEST分析(Technological)1、追求可持续发展是技术创新的源泉，而环保节能也推动了宝洁进1、受到环保、能源等原因影响2、我国日化产品结构将从基本消费向个性化消费转变3、我国日化市场将从以城市为主向城乡并重转变4、宝洁公益在中国的企业形象良好（三）社会文化环境分析PEST分析(Social)1、受到环保、能源等原因影响（三）PEST分析(Social1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力巨大2、近20年来，我国化妆品年销售额以年均23.8%的速度迅猛增长3、中国物流不尽如人意4、中国的信息化还不是十分普遍5、原材料价格的上升6、金融危机对日化产业的影响7、统计图表（四）经济环境分析PEST分析(Economic)1、我国人口众多以及人民消费水平的迅速提高，日化市场需求潜力2006-2008中国日化行业销售额情况2006-2008中国日化行业销售额情况洗发水市场份额洗发水市场份额洗衣粉市场份额洗衣粉市场份额牙膏市场份额牙膏市场份额护肤品市场份额护肤品市场份额三、宝洁五力竞争模型分析潜在进入者供应商替代品购买者行业竞争者与目前对手的竞争新进入者替代产品或服务的威胁购买者讨价还价能力供应商讨价还价能力三、宝洁五力竞争模型分析行业竞争者与目前对手的竞争新进入者替㈠潜在进入者分析⒈可能进入者和进入方式⑴外资本纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业:酒业巨头五粮液进军日化,推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品；制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。⑵多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌,如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。⑶一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。⑷部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。主要的进入方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。

㈠潜在进入者分析⒈可能进入者和进入方式⒉进入障碍⑴规模经济

因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。⑵差异化

对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化,在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器;其次是品牌差异化,消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。⑶资金需求日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。⒉进入障碍⑷获得分销渠道

对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。

目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.⑸转换成本

所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。⑷获得分销渠道⑹有关法律和政策的限制

以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA,化妆品被纳入药品管理范畴,新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理,许多中小日化企业被淘汰出局。⑺障碍的其它来源

专利和专有技术,首创品牌的优势,学习曲线效应等。⑹有关法律和政策的限制㈡供应商分析

213供方主要通过提高价格和降低产品或服务的质量来影响下游企业。其影响力的大小主要体现在下游企业转换供应商的成本高低，供应商的分散程度大小。1宝洁所购进原材料使用率很高2宝洁在追求环保的同时，也大大节省了原材料与运营成本3联发模式让宝洁的供应商参与到公司的研发中受益因此，作为日化巨头的宝洁，在供方讨价能力上有着绝对的优势㈡供应商分析213供方主要通过提高价格和降低产品或服㈢买方分析1沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量却占宝洁销售总量份额大2日化行业竞争激烈，替代品多；3购买者掌握充分的市场信息。顾客-零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1零售商的规模大小，洗化产品销售总量的多少2转换成本的高低，是否容易找到替代品3产品的差异化程度4对厂家各类信息的掌握情况。购买者砍价能力提升132㈢买方分析1沃尔玛等零售商规模大，分销商受遏制，但零售量69可编辑23可编辑㈣替代品分析产品种类宝洁品牌替代品品牌美容美发海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣、伊卡璐SK-II、封面女郎、玉兰油、伊奈美

舒肤佳、激爽舒蕾、夏士莲、风影、飘影、好迪、拉芳、雅倩、丹芭碧安利、雅芳、玫林凯，小护士、美宝莲、彩诗、美加净索芙特、强生、纳爱斯、六神、姿采家庭健康用品帮宝适、护舒宝、佳洁士舒婷、七度空间高露洁、中华、田七居家商用品碧浪、汰渍立白、奇强、雕牌、奥妙食品品客薯片乐事薯片吉列系列吉列（剃须产品）、金霸王（电池产品）、博朗、锋速3雷速、南孚电池㈣替代品分析产品种类宝洁品牌替代品品牌美容美发海飞丝、飘柔㈤产业内部竞争分析宝洁隆力奇国内国外竞争者日化消费品市场联合利华上海家化

强生㈤产业内部竞争分经营理念宝洁生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活联合利华

让生活更具活力，享受更完美的生活做中国的宝洁，做全世界的隆力奇隆力奇

经营理念宝洁生产和提联合利华

联合利华集团是由荷兰MargarineUnite人造奶油公司和英国LeverBrothers香皂公司于1929年合并而成。总部设于荷兰鹿特丹和英国伦敦，分别负责食品及洗剂用品事业的经营。在全球75个国家设有庞大事业网络，拥有500家子公司，员工总数近30万人，是全球第二大消费用品制造商,年营业额超过美金400亿元,是全世界获利最佳的公司之一。联合利华联合利联合利华产品联合利华产品宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首宝洁目前在中国的产品涵盖范围很广，产品系列完善，而且有很强的销售系统。其广告战略非常有效。联合利华的产品系列没有宝洁的多，而且产品比较单一，联合利华只在长三角一带做的不错，在中国其他大部分地方不如宝洁。不过联合利华也不会善罢甘休，宝将会与洁打持久战宝洁vs联合利华：不是冤家不聚首宝洁目前在中国的产品涵盖范围隆力奇江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术力量最先进的日化产品、养生保健品的研究、开发和产销基地。公司拥有员工总数两万余名，其中大学生、研究生、博士生和专家的比例超过35%。发展24年来，始终健康、稳定地向前发展，成为今天民族日化行业的领军品牌。隆力奇江苏隆力奇生物科技股份有限公司是目前国内规模最大、技术隆力奇产品隆力奇产品隆力奇VS宝洁：“中国第一”和“世界第一”目前，两者之间虽然还不具有对等性，但是两者在日化行业分别扮演着“中国第一”和“世界第一”的市场角色。它们不但具有可比性，而且还是今后中国低端市场中不可回避的对手，因为隆力奇和宝洁分别是中外两大日化品牌的杰出领军人，也是日化市场高端和低端品牌中最具实力的两极代表，彼此有着各自的优势和忠实的消费群体。中国日化市场上已经形成明显的“高端宝洁，中低端隆力奇”的占位格局，隆力奇和宝洁之间的竞争缘于今后共同的目标市场——广阔的新农村市场。隆力奇将是宝洁向低端市场扩张的主要阻击手，并以此市场为焦点展开产品研发、价格、广告、渠道等方面的竞争。隆力奇VS宝洁：“中国第一”和“世界第一”目前，两者之间虽然四、竞争态势矩阵CPM行业关键战略环境要素权重宝洁联合利华隆力奇评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场分额0.240.830.620.4价格竞争0.120.220.230.3财务地位0.341.230.930.9产品质量0.130.330.330.3用户信誉0.330.930.920.6综合加权平均值1

3.4

2.9

2.5（确认企业相对于竞争者的竞争地位，数字反映公司相对优势，其中1－弱，2－次弱，3－较强，4－强）四、竞争态势矩阵CPM行业关键战略环境要素权重宝洁联合利华隆五、SWOT分析㈠优势-S⒈品牌影响力。多品牌且品牌细分合理，知名度和市场占有率高⒉产品差异化。产品的种类繁多，一种类型的产品有多个产品，每个产品在用途和目标消费者上均有差异，与其他的企业也都有差异⒊技术研发。研发机构庞大，开放式创新，外部联发，技术投入大，拥有核心技术⒋广告宣传投入力度。以普通家庭主妇为诉求对象的示范式无间断电视广告，与报刊杂志等其他多种广告形式并发，效果显著⒌生产能力。产能较大，成本控制较成功五、SWOT分析㈠⒍市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面广，能够对市场进行准确的分析，及时发现顾客需求，并作出及时的应变。㈡劣势-W⒈企业文化。公司的文化对新思想非常抵触⒉人力资源管理。只接收刚从大学毕业的学生并且只从内部提拔员工。⒊分销体系。宝洁坚持按不同品牌的固定任务量给分销商统一配货，并要求分销商对外发货执行全国统一价格。重“零售”，轻“分销”。⒋售后服务。售后服务不够完善，影响销售。⒍市场分析应变能力。能抓住细分市场，在目标市场中产品涵盖面㈢机会-O⒈资金和技术的大量进入⒉中国高端化妆品市场急速增长，并且市场阵线转向农村和二三线市场⒊良好的社会公众形象⒋政府税收优惠㈣威胁-T⒈本土日化企业的崛起⒉主要竞争者的扩张⒊宝洁SK-II事件的重创㈢机会-O宝洁SWOT战略匹配SO战略：1.市场渗透战略：运用品牌影响力优势和广告宣传力度，集中扩展中低档产品消费市场，加大对中、低端市场的渗透，把战线延伸至中、低端市场加大对二三类消费市场的渗透，应用资金的大量进入提供了更多融资渠道和市场阵线转向农村和二三线市场的机会2.横向一体化战略：通过兼并资生堂，欧莱雅等，扩展高端化妆品市场。3.产品开发战略：运用技术研发能力和市场分析应变能力，开发高端化妆品，适应消费者对于高端化妆品市场急速增长的需求WO战略：1.合资战略：和拥有强大营销网络的公司合资，改善自身营销渠道。⒉联盟战略：与服务公司建立战略联盟，改善售后服务3.引进先进管理技术，提高人力资源管理能力，创新能力，改善企业文化宝洁SWOT战略匹配SO战略：WO战略：ST战略：

产品开发战略:通过推出新配方、开发新用途、以及增加新特性，使产品进入衰退期时，其品牌寿命得以及时延长。,应对行业竞争激烈和宝洁SK-II事件的重创的外部威胁。 WT战略：

⒈收缩战略：通过裁员并关闭工厂来减少成本，节约开支，以应对竞争激烈的外部威胁。

⒉剥离战略：出售SK-II，以应对宝洁SK-II事件的重创的外部威胁。ST战略：六、外部因素评价矩阵EFE宝洁公司外部环境要素评价EFE矩阵（externalfactorevaluationmatrix）