六、员工绩效考评-(一)绩效考评概述-1绩效的课件

人力资源管理的主要职能工作分析员工招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划人力资源管理的主要职能工作分析管理语录培训是告诉员工该做什么，考评是检验员工做的怎么样，只有通过考评，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考评就不存在管理。考评是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考评中的最重要原则，考评面前人人平等，不允许任何人在考评之中享有特权。管理语录目录一、什么是考评——考评的概念和原则二、为什么考评——考评的目的和意义三、考评什么——考评的内容和标准四、怎么考评——考评的方法和程序五、谁考评谁——考评的主体与客体六、考评后怎么办——考评结果的应用目录引言员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益，因此，掌握和提高员工工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。引言员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益，

第八章、绩效考评

第一节绩效考评概述

第二节绩效考评的内容与标准

第三节绩效考评的方法

第四节绩效考评的实施

第五节绩效考评的新进展

第八章、绩效考评

第一节绩效考评概述

第二节绩效考第一节绩效考评概述1、绩效的含义与性质2、绩效考评的策略性决定3、绩效考评的目的4、绩效考评的一般程序5、健全有效的绩效考评的要求6、人力资源部门对考绩的责任第一节绩效考评概述1、绩效的含义与性质1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？1、问题的提出2、考评时代的到来（1）初级阶段的管理——经验型，以人治为基本特征其考评带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来衡量的；（2）科学化管理2、考评时代的到来2、考评时代的到来（2）科学化管理——以X管理理论为思想基础，强调理性化、制度化，考评进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非理性因素；（3）人性化管理——在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与心法的结合，体现在考评上是量化考核与模糊考核的融合。2、考评时代的到来第一节绩效考评概述一、绩效的含义与性质

1、绩效的含义是指员工那些经过考评的工作行为、表现及其结果。

是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩指工作的结果，工作能力和工作态度则指工作的行为。关于绩效有多种理解，有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能。有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效益具有贡献的部分。有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。通过工作而转化为可量化的贡献包括有形无形资源。第一节绩效考评概述一、绩效的含义与性质1、绩效的含义工作行为？工作结果？工作行为与工作结果的结合？折中？我们认为绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小价值大小。

绩效是基于工作产生的。绩效要与组织的目标有关。绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结1、绩效的含义工作行为？工作结果？1、组织绩效（对组织而言）：组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2、群体绩效（对部门而言）：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。3、个人绩效（对员工个人而言）：是指那些经过评价的工作行为及其结果。不同主体对其工作情况的评价。绩效的三个层次绩效的三个层次2、绩效的性质

1）绩效的多因性

2）绩效的多维性

3）绩效的动态性2、绩效的性质

1）绩效的多因性

2）1）多因性：影响员工绩效的主要因素绩效技能激励机会环境P=F（S，M，E，O）绩效=F（技能，激励，环境，机会）1）多因性：影响员工绩效的主要因素绩效技能激励机会环境P=F2）多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）操作工人：1、产量2、质量3、原材料的消耗4、纪律性5、团结协作销售部长：1、合同成交额2、投标的成功率3、回款率4、新客户开拓5、客户流失率6、市场动态分析7、业务拓展费用销售经理：1、全局意识2、自律性3、组织领导能力4、判断能力5、培育下属能力2）多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效操3）动态性员工的绩效是会发生变化的随着时间的推移：差——好、好——差3）动态性员工的绩效是会发生变化的绩效考评绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评可分为两大类，即判断型绩效考评和发展型绩效考评。绩效考评绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定员工绩效考评收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。员工绩效考评

绩效管理是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。

绩效管理不是什么？不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用不是一年一次的填表工作什么是绩效管理？绩效管理是什么？什么是绩效管理？绩效管理不等于绩效评价

不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，两者二、绩效考评的策略性决定

1）确定绩效考评的目的和作用

2）采用正式或非正式的绩效考评程序

3）采用主观或客观的方法

4）绩效考评的密度

5）进行绩效考评的人选二、绩效考评的策略性决定

1）确定绩效考评的目的和三、绩效考评的目的

1）订立绩效目标的依据

2）评估过往绩效

3）帮助改善现时绩效

4）员工任用的依据

5）员工调配和升降的依据

6）评估培训和发展需要

7）检验员工招聘和培训的效果

8）确定薪酬的依据

9）激励员工

10）协助决定员工职业发展规划

11）收集管理信息

要知人更要用人三、绩效考评的目的

1）订立绩效目标的依据

2）评估过往绩效管理的目的

战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依开发目的：发现不足之处，对员工针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作

提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。绩效管理的目的战略目的：

考评与企业发展的关系

公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高低高高低公司绩效降低公司绩效无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度考评与企业发展的关系公司绩效公司绩效低高高低公司绩效四、绩效考评的一般程序

1）横向程序（考评工作的先后顺序）

（1）制定考绩标准

（2）实施考绩

（3）考绩结果的分析与评定

（4）结果反馈与实施纠正

四、绩效考评的一般程序

1）横向程序（考评工作的先后顺绩效考评的程序1.

确立考评体系，制定考评计划考评谁？考评标准是什么？谁来进行考评？怎样进行考评？什么时间考评？2.

把考评目的、意义和做法告诉被考评人3.

对考评人进行必要的培训准备1.

自我考评2.

上级、同事、下属等评定3.

反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用绩效考评的程序1.确立考评体系，制定考评计划准备1.自2）纵向程序

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩；

（2）基层考评之后，便会上升到中层部门进行考绩；

（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。2）纵向程序

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下绩效管理是一个系统四个环节计划绩效新绩效时间开始时监控绩效在整个绩效期间内评价绩效绩效时间结束时反馈绩效绩效时间结束时（绩效管理系统的构成）计划绩效监控绩效评价绩效反馈绩效绩效管理流程绩效管理是一个系统四个环节计划绩效（绩效管理系统的绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工进行协商、相互理解并达成绩效目标协议1、将要做什么？2、为什么做？3、需做到什么程度？4、何时应做完？5、怎么做（步骤、措施、方法）是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）重点：评价什么？多长时间？绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工进行协绩效管理：监控绩效管理者与员工进行持续的绩效沟通1、采取有效的领导方式2、监控其行为的方向3、提供必要的工作指导（清障）确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）重点：如何指导/激励?绩效管理：监控绩效管理者与员工进行持续的绩效沟通（在整个绩效绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。（绩效时间结束时）重点：谁来评价/什么方法?绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工1、对绩效评价结果进行反馈2、分析绩效不佳的原因3、对绩效改进方面进行指导4、运用绩效评价的结果（绩效时间结束时）重点：绩效改进/结果运用?绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工（绩效五、健全有效考绩制度的要求

l）全面性与完整性

2）相关性与有效性

3）明确性与具体性

4）可操作性与精确性

5）原则一致性与可靠性

6）公正性与客观性

7）民主性与透明度

8）相对稳定的原则

9）考评项目数量恰当原则

10）可接受性原则五、健全有效考绩制度的要求

l）全面性与完整性

绩效考评困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰

绩效考评困难所在很难评估创意的价绩效评价为什么会失败

最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。

评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。

评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。

缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。绩效评价为什么会失败最高经营者的不重视：企业没有建立绩效六、人力资源管理部门对考绩的责任

尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任：

1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。

2）在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。

3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。

4）督促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻现有考绩制度。

5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

6）根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

六、人力资源管理部门对考绩的责任

尽管考绩的实施主第二节绩效考评的内容和标准

一、绩效考评的内容

绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。但是，由于绩效的多因性，绩效量度的内容复杂我国多数企业从以下四点进行：

德/能/勤/绩

第二节绩效考评的内容和标准

一、绩效考评的内容

考评的内容要点（１）工作业绩

——效率、效果（正确性、速度、质量）

——任何考核最终都要以业绩为最重要内容

——其一体现在基本职责的履行程度

——其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度考评的内容要点考评的内容要点（２）工作态度

——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋，

——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行

——协作性：在工作是体现出的团队合作精神

——积极性：心态、热情投入的程度

——责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神考评的内容要点考评的内容要点（３）工作能力

——知识、技能、计划、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力

——创新力、学习力：现代企业对员工的要求

——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力

——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）考评的内容要点

考评的内容要点（３）传统的工作能力结构图体力工作经验常识、专业知识技能和技巧能力能力考评的内容要点体力工作常识、技能和能力能力

考评的内容要点（4）三者之间的关系——工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果工作能力工作态度客观条件工作业绩考评的内容要点工作能力工作态度客观条件工作业绩二、绩效考评的标准企业要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适当的考评标准，并以科学的量度方法去评估，完整的企业绩效考评标准应该包括工作业绩考评、工作行为考评、工作能力考评、工作态度考评，在实际中根据不同情况有所不同。二、绩效考评的标准企业要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适

考核标准的制定（1）量化控制标准——生产、销售部门（2）弹性控制标准——管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题：

A注意不同职级岗位标准的差异性

B制定的标准必须具体、明确

C制定的标准应该适度、可衡量

D制定的标准有时间限制

E制定的标准是可以修改的考核标准的制定

考评中效率与效果的关系目标实现资源利用低浪费高成就考评中效率与效果的关系目标实现资源利用低浪费高成就考评标准绝对标准—绝对评价（绝对考评）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考评）人与人比较考评标准绝对标准—绝对评价（绝对考评）相对评价标准的弊端不可比因素太多违背考评实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考评初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端不可比因素太多考评标准有效的八项特征标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的考评标准有效的八项特征标准是基于工作而非工作者三、绩效考评标准的制定

1）考评标准编制的一般程序

（1）建立标准编制小组，提出工作计划；

（2）编制考评标准草案；

（3）绩效考评标准草案的审定。三、绩效考评标准的制定

1）考评标准编制的一般程序

2）建立绩效考评的指标体系

一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标

准就组成了考评指标体系。

2）建立绩效考评的指标体系

一组能较完整地表达绩效评价指标体系（适应性评价/360度）工作态度（努力）工作业绩（成果）工作能力（水平）独立从属调节无关绩效评价指标体系（适应性评价/360度）工作态度工作业绩工作绩效评价指标体系财务绩效经营绩效服务绩效管理绩效业绩（职位职责+KPI）协作性纪律性主动性创新性态度（与职位无关）专业知识计划能力组织能力领导能力能力（与职位相关）职位说明书职位说明书绩效评价指标体系财务经营服务管理业绩（职位职责+KPI）协作组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解、层层支撑公司主要绩效范围公司目标部门主要绩效范围部门目标个人

主要绩效范围个人目标组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解、层层支撑公司公司绩效评价指标权重的设置参考原则指标数控制在5-10个每个KPI权重一般不超过30%每个KPI权重一般不低于15%权重一般取5的整数倍权重一般利用线性变化计算比例成功经验原因考评指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重容易导致员工“抓大仍小”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且会使员工考评风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受到很大影响。权重太低会对考评得分缺少影响力，也容易导致员工忽略指标，起不到考评作用。可简化计算难度可简化计算难度绩效评价指标权重的设置参考原则指标数控制在5-10个每个KP图6-2管理人员绩效考评的指标体系

图6-2管理人员绩效考评的指标体系四、考评指标的权重

1）权重的概念

权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

四、考评指标的权重

1）权重的概念

权重是

考核权重高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%2）权重的作用

（1）突出重点目标

（2）确定单项指标的评分值考核权重高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力第三章绩效考评的方法

一、绩效考评方法的基本类型及特点

1）综合型（整体）

2）品质基础型（多维度，抽象、虚而软）

3）行为基础型（多维度，定量）

4）效果基础型（干出了什么）第三章绩效考评的方法

一、绩效考评方法的基本类型及特点绩效评价方法：使用什么评价方法？相对评价法行为导向型评价方法结果导向型评价方法其他评价方法基本原则：根据评价指标的特点混合使用各种方法。管理成本（设计成本-使用成本）绩效评价方法：使用什么评价方法？相对评价法二、考绩技术的分类

1）客观考绩法工作效益指标个人工作效绩指标

2）主观考绩法凭考评者的主观判断二、考绩技术的分类

三、常用考绩技术

（1）排序法（分级法）

综合各绩效标准的内容，然后将员工按完成工作情况的优劣次序排序

按照分级排序程度的不同分：

1）简单排序法。

2）交替排序法。

3）范例对比法。

4）强制正态分布法。

5）逐一配对比较法。三、常用考绩技术

（1）排序法（分级法）

综排序法

是指企业对部门内的员工进行排序。是最为简单的绩效评定方法之一，经常被用来评定总体绩效。优点：简单和强求评定者区分不同水平的绩效缺点：当被评人数比较多的时候，费时费力而且效果也不一定好当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地按等级排序反而会引起新的误差。不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比性。排序法是指企业对部门内的员工进行排序。简单排序法评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。优点：简便易行，花费时间少，成本低缺点：标准模糊，只适用于员工数量比较少的情况简单排序法评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进交错排序法评价者在所有需要价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名，然后在余下的员工中再选出最好和最差的员工列为第二名和倒数第二名，依次类推，直至将所有的员工排列完毕。交错排序法评价者在所有需要价的员工中首先挑选出最好的员工，

综合排序法

要素

员工

工作量

工作质

知识技能

协调性

积极性

信赖性

合计

综合等级

陈XX

李XX

黄XX

林XX

张XX

刘XX

许XX

3

1

7

2

5

6

43

2

6

1

4

7

52

1

7

3

6

5

43

2

7

1

4

5

62

3

7

1

6

4

52

3

6

1

5

7

415

12

40

9

30

34

283

2

7

1

5

6

4总评

考评者

考评日期

综合排序法要素工作量工作质知识技能协调性配对比较法

这种方法要求评定者把所有的被评定者俩俩进行比较，最后把被评价者按绩效高低排列起来。配对比较法这种方法要求评定者把所有的被评定者俩俩进行比较，

配对比较法

甲

乙

丙

丁

戊

甲

+

+

-

-

乙

-

-

-

-

丙

-

+

+

-

丁

+

+

-

+

戊

+

+

+

-

对比结果

中

最好

中

差

差

配对比较法甲乙丙丁戊甲++--乙-

强制分布法对员工按照正态分布进行排序。优点：克服评价者过分宽容或过分严厉的结果；克服平均主义缺点：强制区别容易引起员工不满，只适用于被评价员工比较多的情况5%不合格5%一般20%低于一般5%高于一般5%杰出

强制分布法对员工按照正态分布进行排序。5%5%20%

2）考评清单法（常用）

（1）简单清单法

（2）加权总计评分清单

3）量表考绩法

此法用得最为普遍，操作简捷。

见课本

2）考评清单法（常用）

（1）简单清单4）强制选择法

5）关键事件法

6）评语法

7）行为锚定评分法

8）目标确定法

9）直接指标法4）强制选择法

5）关键事件法

6）评语法

考评方法总结基于特征的方法(Traitbased)：配对比较法；等差图表法；点因素法；欧德伟法；等级分配法基于行为的(Behaviorbased)：关键事件记录法；行为锚定评分法基于结果的方法(Resultbased)：产量考评；目标管理考评方法总结基于特征的方法(Traitbased)：三类考评方法的侧重点基于特征的方法

基于行为的方法

基于结果的方法

工作知识力气眼—手协调能力证书商业知识成就欲社会需要可靠性忠诚诚实创造性领导能力

完成任务服从指令报告难题维护设备维护记录遵守规则按时出勤提交建议不吸烟不吸毒

销售额生产水平生产质量浪费事故设备修理服务的客户数量客户的满意程度

三类考评方法的侧重点基于特征的方法基于行为的方法基于结果三类考评方法的优缺点比较优点缺点特征方法开发费用低使用的维度有意义容易使用

评估出现错误的可能性高不易量化主观随意性大受干扰因素多

行为方法使用具体的行为维度员工及领导均可接受可以提供反馈在用于奖金及晋升时比较公平

开发及使用耗时多开发费用高可能出现评估错误

结果方法很少有主观偏见上下级均可接受将个人绩效与组织绩效结合起来鼓励共同设定目标适用于奖金及晋升决策

开发及使用耗时多可能鼓励短期行为可能使用错误的标准可能使用不充分的标准

三类考评方法的优缺点比较优点缺点特征方法绩效考评结果的控制强制分布“两头小，中间大”

绩效最高的

15％

绩效较高的

20％绩效一般的

30％绩效低于要求水平的

20％绩效很低的

15％绩效考评结果的控制强制分布第四章绩效考评的实施

一、考绩的执行者

1）直接上级考评

2）同级同事考评

第四章绩效考评的实施

一、考绩的执行者

3）被考评者本人自我考评

4）直属下级考评

5）外界考绩专家或顾问

6）电脑系统3）被考评者本人自我考评

绩效评价主体的选择：谁来评价？（选择正确的绩效评价主体）上级监督者同事本人顾客下属供应商绩效评价主体的选择：谁来评价？（选择正确的绩效评价主体）上级7）360度绩效考评

图6-6360度考评模式7）360度绩效考评图6-6360度考评模式二、考绩时间

考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的考绩周期是—季、半年或一年，也可在一项特殊任务或项目完工之后进行。

二、考绩时间

考绩时间并没有什么唯一的标准。典型的评价时间：多长时间评价一次？1、根据评价项目确定评价周期2、根据职位类别、职位等级确定评价周期根据职位类别职能管理类、研发类：相对长生产类、销售类、服务类：相对短根据职位等级高级管理职：相对长低级一般职：相对短评价时间：多长时间评价一次？1、根据评价项目确定评价周期

三、考绩的信度和效度

1）信度是指考绩的一致性（不因所用考绩方法及考评者的改变而导致不同结果）和稳定性（不久时间内重复考评所测评的结果应相同）。

2）效度是指考绩所获信息与待测评的真正工作绩效间的相关程度。

三、考绩的信度和效度

1）信度是指考绩的一致性四、考绩面谈

1）对事不对人，焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上

2）谈具体，避一般

3）不仅找出缺陷，更要诊断出原因

4）要保持双向沟通

5）落实行动计划四、考绩面谈

1）对事不对人，焦点置于以硬的数据为考评的生命线：双向沟通考评初期：确认考评标准和考评方式；考评期间：建立并保持相适应的各种畅通的沟通渠道，及时交流意见；考评后：考评者按照组织规定与被考评者正式面谈，就考评结果及其原因、成绩与问题及改进措施进行沟通。考评的生命线：双向沟通考评初期：确认考评标准和考评方式；绩效考评面谈工作准备阶段心理准备确定面谈时间决定最佳场所集中资料计划开场白计划采取的方式计划面谈收场：制成具体行动安排绩效考评面谈工作准备阶段心理准备绩效考评面谈工作尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任与雇员坦诚相见解释给雇员听评价只是暂时性的摘述要点面谈中绩效考评面谈工作尽量掌握员工“诚实”的回答，取得他们的信任面考评面谈：怎么谈？该做的不该做的考评面谈：怎么谈？该做的不该做的考评面谈：选什么地方？办公室：严肃、重要家中：亲切、平等路上、室外：随便公园、林荫路：平等、非正式考评面谈：选什么地方？办公室：严肃、重要考评面谈：坐多远？

——人的空间距离近：地中海国家、法国、南美人；文化低；地位低；外向；愉快的人；女人（同性间）远：北欧、英国、北美人；文化高；地位高；内向；不愉快的人；男人（同性间）女性间：84cm男性间：106cm女性在陌生男性面前：134cm男性在女性面前：88cm考评面谈：坐多远？

——人的空间考评面谈：坐什么位置？考评面谈：坐什么位置？6）几种典型面谈情况的处理

（1）对优秀的下级

（2）与前几次相比未明显进步的下级

（3）对绩效差的下级

（4）对年龄大的、工龄长的下级

（5）对过分雄心勃勃的下级

（6）对沉默内向的下级

（7）对发火的下级6）几种典型面谈情况的处理

（1）对优秀的下级

第五节绩效考评的新进展不能把绩效评价等同于绩效管理；绩效评价只是绩效管理的一部分；如果只做绩效评价而忽略整个绩效管理的其他环节，将面临失败。第五节绩效考评的新进展不能把绩效评价等同于绩效管理；一、绩效考评与绩效管理1）绩效管理与绩效考评的区别绩效考评是对员工个人或部门的绩效的评价，而绩效管理是把对组织绩效的管理和对员工绩效的管理结合在一起的体系，是从战略高度对绩效进行管理，着眼于组织绩效和长远发展。一、绩效考评与绩效管理绩效考评是事后考评工作的结果,而绩效管理包括事前计划、事中管理、事后考评，所以绩效考评仅是绩效管理中的一个环节。绩效考评侧重于判断和评估，而绩效管理侧重于信息沟通和员工个人及组织整体绩效的提高。绩效考评往往只出现在特定的时期，如月末、季末或年末，绩效管理则伴随着管理活动的全过程。绩效考评是事后考评工作的结果,而绩效管理包括事前计划、事中管2）绩效管理的过程ＰＤＳＦ绩效计划的制订（Plan）绩效计划的实施与执行（Do）绩效考评（See）绩效反馈（Feedback）2）绩效管理的过程ＰＤＳＦ绩效管理的关键决策五个关键评价什么结果应用评价周期评价方法谁来评价绩效管理的关键决策五个关键评价结果评价评价谁来二、MBO与KPI1）MBO（目标管理）

MBO就是以目标为中心的PDSF循环的管理过程，是以实现组织的整体目标为目的的全面管理体系。二、MBO与KPI2）KPI（关键绩效指标）

KPI是通过对组织运作过程的关键成功因素进行开发、分析、提炼和归纳，用以衡量绩效的一种目标式量化管理指标。2）KPI（关键绩效指标）KPI的SMART原则具体的（Specific）、切中目标的、随环境而变化的；可测量的（Measurable）、量化或行为化的、数据是可获得的；可实现的（Attainable）、只要付出努力便能达成的；现实的（Realistic）、可观察、而不是假设的；有时限的（Time-bounded）。KPI的SMART原则三、BSC（平衡记分卡）财务方面，主要指企业的财务绩效。顾客方面，主要指顾客对企业产品及服务的满意度。业务流程：主要指企业的运营效率。学习与成长，主要指企业通过学习和创新不断提升其竞争能力。三、BSC（平衡记分卡）绩效评价结果的应用培训开发配置与职位变动薪酬决策：绩效工资、奖金、调薪解雇与提前退休对招聘选拔系统的检验对工作设计合理性的检验绩效评价结果的应用培训开发

101

三、现代绩效考评的特点表11-2传统人事考评和现代绩效考评的特点比较

比较内容传统人事考评现代绩效考评考评目的1．总结过去经验教训，不重视未来的改进2．考评是为了对上级有所交代，注重形式3．完成人事工作1．总结过去经验教训，重点在于提出未来的改进思路和方法2．考评是为了完善组织的人力资源管理，注重内容3．形成员工对组织的归属感，提高员工的满意度考评方法1．主观描述2．单向评定3．独立的考评1．制定绩效标准，记录绩效，考评绩效2．双向沟通3．作为人力资源管理系统中的连续性的考评员工权利1．员工不能了解考评结果2．员工不能提出要求3．员工没有提出问题、解释问题的机会1．员工有权了解考评结果2．要求员工提出建议，充分了解员工的要求3．让员工提出问题，并允许充分解释主管地位1．居高临下，一言堂2．主管掌握整个考评过程1．平等沟通，互相交流2．员工参与整个考评活动考评结果1．不了解员工的想法和要求2．没有获得建议3．下达未来的工作任务4．员工无所收获5．组织无实质性改进1．了解员工的想法和要求2．获得员工对组织发展的意见、建议和创新观念3．共同制定未来的工作目标4．员工增强自信心和满意感，获得发展的机会5．组织增强了凝聚力，提高了效率101三、现代绩效考评的特点表11-2传绩效考评系统成功的标志绩效考评系统是否成功的标志在于其是否有效度、信度，并具备敏感性、可接受性和经济性等指标。（一）效度绩效考评系统的效度是指考评结果的准确程度，即考评结果与员工实际效绩的吻合程度。绩效考评系统成功的标志绩效考评系统是否成功的标志在于其是否绩效考评系统成功的标志（二）信度绩效考评系统的信度是指考评结果的稳定性或可靠性，即考评结果是否反映了被考评者稳定的、一贯的工作绩效。（三）敏感性绩效考评系统的敏感性是指绩效考评系统具有把工作绩效好的员工和工作绩效差的员工识别和区分开的能力。

绩效考评系统成功的标志（二）信度绩效考评系统成功的标志（四）可接受性绩效考评系统的可接受性是指绩效考评过程和结果要能被管理者和员工所认可和支持。（五）经济性绩效考评系统的经济性是指绩效考评系统的设计、实施和信息利用必须进行成本收益分析。绩效考评系统成功的标志（四）可接受性绩效考评系统成功的标志（六）立体性应多方面、多渠道、多层次、多角度地收集信息，对员工进行综合考评。（七）制度性考评应是一项长期性、经常性的行为。（八）关联性考评的结果要与员工薪金调整、职位升迁、在职培训等其他人力资源管理的环节挂钩。绩效考评系统成功的标志（六）立体性绩效管理为什么会失败最高经营者不重视。评价指标与评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正。绩效管理为什么会失败最高经营者不重视。绩效考评可能失败的10个原因管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息评价雇员绩效的标准不明确管理者不严肃地执行考评考评系统未经管理者与员工讨论管理者在考评过程中的不诚实管理者缺乏考评技能雇员没有得到及时的考评反馈没有奖励优秀绩效的资源对雇员发展考虑很少管理者在评价过程中用模糊的语言绩效考评可能失败的10个原因管理者缺乏雇员实际绩效的相关信息绩效管理的发展趋势1、从单一的目标导向到过程监控过去强调目标结果，现在从计划、实施、结果、反馈阶段对全过程进行监控。2、从报酬导向到发展导向更多地着重员工的个人发展和组织发展3、从单维评价（结果）到双维（结果+行为）绩效管理不仅关注结果和任务的完成，更关注员工的行为表现努力的程度。4、从单一评价主体到多个评价主体从上下级的单一沟通渠道转向360度的多个方向，以求评价的客观性。绩效管理的发展趋势1、从单一的目标导向到过程监控4、绩效评价的误区晕轮误差逻辑误差宽大化倾向严格化倾向中心化倾向首因误差近期行为误差评价者个人偏见溢出误差4、绩效评价的误区晕轮误差

人力资源管理的主要职能工作分析员工招聘企业文化培训开发职位变动解雇退休选拔录用绩效评价组织结构薪酬福利工作评价企业人力资源管理战略与规划人力资源管理的主要职能工作分析管理语录培训是告诉员工该做什么，考评是检验员工做的怎么样，只有通过考评，才能知道员工的工作绩效和工作态度，可以说，没有考评就不存在管理。考评是企业文化理念在管理中的集中体现，公正、公开、公平是考评中的最重要原则，考评面前人人平等，不允许任何人在考评之中享有特权。管理语录目录一、什么是考评——考评的概念和原则二、为什么考评——考评的目的和意义三、考评什么——考评的内容和标准四、怎么考评——考评的方法和程序五、谁考评谁——考评的主体与客体六、考评后怎么办——考评结果的应用目录引言员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益，因此，掌握和提高员工工作绩效是企业管理的一个重要目标。员工绩效考评就是实现这一目标的人力资源管理工作。引言员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效益，

第八章、绩效考评

第一节绩效考评概述

第二节绩效考评的内容与标准

第三节绩效考评的方法

第四节绩效考评的实施

第五节绩效考评的新进展

第八章、绩效考评

第一节绩效考评概述

第二节绩效考第一节绩效考评概述1、绩效的含义与性质2、绩效考评的策略性决定3、绩效考评的目的4、绩效考评的一般程序5、健全有效的绩效考评的要求6、人力资源部门对考绩的责任第一节绩效考评概述1、绩效的含义与性质1、问题的提出（1）作为主管人员，你想给工作出色的员工奖励，但又怕引起其他人的不满？（2）某员工能力不足，但你却不知道差距在哪里（3）某员工能力较强，业绩不错，想给予晋升，却找不出晋升的依据何在？（4）想辞退某人，却又觉得很难为情，甚至无法面对他提出的质疑？1、问题的提出2、考评时代的到来（1）初级阶段的管理——经验型，以人治为基本特征其考评带有极强的主观性和随意性，维护上司的权威和面子是考核的内在目的，因而其标准也是以上司的好恶来衡量的；（2）科学化管理2、考评时代的到来2、考评时代的到来（2）科学化管理——以X管理理论为思想基础，强调理性化、制度化，考评进入量化（数字化），往往忽视精神层面的非理性因素；（3）人性化管理——在制度化的基础上，考虑人的多种因素，技法与心法的结合，体现在考评上是量化考核与模糊考核的融合。2、考评时代的到来第一节绩效考评概述一、绩效的含义与性质

1、绩效的含义是指员工那些经过考评的工作行为、表现及其结果。

是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩指工作的结果，工作能力和工作态度则指工作的行为。关于绩效有多种理解，有的人认为绩效指的是完成工作的效率与效能。有的人认为绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成，具有效益具有贡献的部分。有的人认为绩效是个人知识技能、能力等一切综合因素。通过工作而转化为可量化的贡献包括有形无形资源。第一节绩效考评概述一、绩效的含义与性质1、绩效的含义工作行为？工作结果？工作行为与工作结果的结合？折中？我们认为绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小价值大小。

绩效是基于工作产生的。绩效要与组织的目标有关。绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果。绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结1、绩效的含义工作行为？工作结果？1、组织绩效（对组织而言）：组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2、群体绩效（对部门而言）：群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。3、个人绩效（对员工个人而言）：是指那些经过评价的工作行为及其结果。不同主体对其工作情况的评价。绩效的三个层次绩效的三个层次2、绩效的性质

1）绩效的多因性

2）绩效的多维性

3）绩效的动态性2、绩效的性质

1）绩效的多因性

2）1）多因性：影响员工绩效的主要因素绩效技能激励机会环境P=F（S，M，E，O）绩效=F（技能，激励，环境，机会）1）多因性：影响员工绩效的主要因素绩效技能激励机会环境P=F2）多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效（综合考虑、各维度的权重不同）操作工人：1、产量2、质量3、原材料的消耗4、纪律性5、团结协作销售部长：1、合同成交额2、投标的成功率3、回款率4、新客户开拓5、客户流失率6、市场动态分析7、业务拓展费用销售经理：1、全局意识2、自律性3、组织领导能力4、判断能力5、培育下属能力2）多维性需要从多个维度或方面去分析与评价绩效操3）动态性员工的绩效是会发生变化的随着时间的推移：差——好、好——差3）动态性员工的绩效是会发生变化的绩效考评绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。绩效考评可分为两大类，即判断型绩效考评和发展型绩效考评。绩效考评绩效考评是指考评者对照工作目标或绩效标准，采用一定员工绩效考评收集、分析、评价和传递有关某员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。简单地说，就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出评价的过程。员工绩效考评

绩效管理是什么？指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。特别强调沟通辅导及员工能力的提高。不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。

绩效管理不是什么？不是简单的任务管理不是迫使员工工作的棍棒不是权力的炫耀不是只在绩效低下时使用不是一年一次的填表工作什么是绩效管理？绩效管理是什么？什么是绩效管理？绩效管理不等于绩效评价

不能把绩效评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果只做绩效评价而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！绩效管理不等于绩效评价不能把绩效评价等同于绩效管理，两者二、绩效考评的策略性决定

1）确定绩效考评的目的和作用

2）采用正式或非正式的绩效考评程序

3）采用主观或客观的方法

4）绩效考评的密度

5）进行绩效考评的人选二、绩效考评的策略性决定

1）确定绩效考评的目的和三、绩效考评的目的

1）订立绩效目标的依据

2）评估过往绩效

3）帮助改善现时绩效

4）员工任用的依据

5）员工调配和升降的依据

6）评估培训和发展需要

7）检验员工招聘和培训的效果

8）确定薪酬的依据

9）激励员工

10）协助决定员工职业发展规划

11）收集管理信息

要知人更要用人三、绩效考评的目的

1）订立绩效目标的依据

2）评估过往绩效管理的目的

战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。管理目的：对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩，以激励员工。发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。绩效评价的结果是企业进行薪资决策、晋升决策、解雇决策的重要依开发目的：发现不足之处，对员工针对性培训，使他们能够更加有效地完成工作

提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展。不仅要指出绩效不佳的方面，更重要的是找出导致绩效不佳的原因。绩效管理的目的战略目的：

考评与企业发展的关系

公司绩效大幅度提高公司绩效有所提高低高高低公司绩效降低公司绩效无明显变化努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度考评与企业发展的关系公司绩效公司绩效低高高低公司绩效四、绩效考评的一般程序

1）横向程序（考评工作的先后顺序）

（1）制定考绩标准

（2）实施考绩

（3）考绩结果的分析与评定

（4）结果反馈与实施纠正

四、绩效考评的一般程序

1）横向程序（考评工作的先后顺绩效考评的程序1.

确立考评体系，制定考评计划考评谁？考评标准是什么？谁来进行考评？怎样进行考评？什么时间考评？2.

把考评目的、意义和做法告诉被考评人3.

对考评人进行必要的培训准备1.

自我考评2.

上级、同事、下属等评定3.

反馈HRP、培训、激励、工资奖励等实施使用绩效考评的程序1.确立考评体系，制定考评计划准备1.自2）纵向程序

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下级进行考绩；

（2）基层考评之后，便会上升到中层部门进行考绩；

（3）待逐级上升到公司领导层时，再由公司所隶属的上级机构（或董事会），对公司这一最高层次进行考绩。2）纵向程序

（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其下绩效管理是一个系统四个环节计划绩效新绩效时间开始时监控绩效在整个绩效期间内评价绩效绩效时间结束时反馈绩效绩效时间结束时（绩效管理系统的构成）计划绩效监控绩效评价绩效反馈绩效绩效管理流程绩效管理是一个系统四个环节计划绩效（绩效管理系统的绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工进行协商、相互理解并达成绩效目标协议1、将要做什么？2、为什么做？3、需做到什么程度？4、何时应做完？5、怎么做（步骤、措施、方法）是整个绩效管理过程的起点。（新绩效时间开始时）重点：评价什么？多长时间？绩效管理：计划绩效绩效计划面谈：管理者与自己的下属员工进行协绩效管理：监控绩效管理者与员工进行持续的绩效沟通1、采取有效的领导方式2、监控其行为的方向3、提供必要的工作指导（清障）确保员工实现绩效目标。（在整个绩效期间内）重点：如何指导/激励?绩效管理：监控绩效管理者与员工进行持续的绩效沟通（在整个绩效绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价主体对员工的绩效进行评价。（绩效时间结束时）重点：谁来评价/什么方法?绩效管理：评价绩效选择合理的评价方法与衡量技术，由不同的评价绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工1、对绩效评价结果进行反馈2、分析绩效不佳的原因3、对绩效改进方面进行指导4、运用绩效评价的结果（绩效时间结束时）重点：绩效改进/结果运用?绩效管理：反馈绩效绩效反馈面谈：管理者与自己的下属员工（绩效五、健全有效考绩制度的要求

l）全面性与完整性

2）相关性与有效性

3）明确性与具体性

4）可操作性与精确性

5）原则一致性与可靠性

6）公正性与客观性

7）民主性与透明度

8）相对稳定的原则

9）考评项目数量恰当原则

10）可接受性原则五、健全有效考绩制度的要求

l）全面性与完整性

绩效考评困难所在很难评估创意的价值很难评估团队工作中的个人价值往往忽略了不可抗力的因素评估方法本身需要不断提高主管害怕评估有负面影响员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇评估过程容易受到外界因素的干扰

绩效考评困难所在很难评估创意的价绩效评价为什么会失败

最高经营者的不重视：企业没有建立绩效评价制度、或束之高阁。

评价的结果不加运用，绩效报酬力度不够，导致企业员工的漠不关心，评价者态度不端正。

评价主体选择错误，评价标准设计不良，评价方法与工具不科学，语言模糊，缺乏可操作性。

管理者缺乏信息，或缺乏评价技能，或不认真对待；或准备不足，或不公正对待员工。

缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈。绩效评价为什么会失败最高经营者的不重视：企业没有建立绩效六、人力资源管理部门对考绩的责任

尽管考绩的实施主要是领导与各级直线管理人员的职责，但专职人力资源管理部门对考绩也负有重要责任：

1）设计、试验、改进和完善考绩制度，并向有关直线部门建议推广。

2）在自己部门认真执行既定考绩制度以作表率。

3）宣传既定考绩制度的意义、目的、方法与要求。

4）督促、检查、帮助、培训本企业各部门贯彻现有考绩制度。

5）收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案。

6）根据考绩的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应的人力资源管理决策。

六、人力资源管理部门对考绩的责任

尽管考绩的实施主第二节绩效考评的内容和标准

一、绩效考评的内容

绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。但是，由于绩效的多因性，绩效量度的内容复杂我国多数企业从以下四点进行：

德/能/勤/绩

第二节绩效考评的内容和标准

一、绩效考评的内容

考评的内容要点（１）工作业绩

——效率、效果（正确性、速度、质量）

——任何考核最终都要以业绩为最重要内容

——其一体现在基本职责的履行程度

——其二体现在考核期制定的目标任务计划完成的程度、质量、速度考评的内容要点考评的内容要点（２）工作态度

——态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有义、信、勇、谋，

——纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行

——协作性：在工作是体现出的团队合作精神

——积极性：心态、热情投入的程度

——责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神考评的内容要点考评的内容要点（３）工作能力

——知识、技能、计划、协调、体力即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力

——创新力、学习力：现代企业对员工的要求

——领导力：中、高层管理人员的组织管理能力

——个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼（人格魅力和性格魅力）考评的内容要点

考评的内容要点（３）传统的工作能力结构图体力工作经验常识、专业知识技能和技巧能力能力考评的内容要点体力工作常识、技能和能力能力

考评的内容要点（4）三者之间的关系——工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提，工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果工作能力工作态度客观条件工作业绩考评的内容要点工作能力工作态度客观条件工作业绩二、绩效考评的标准企业要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适当的考评标准，并以科学的量度方法去评估，完整的企业绩效考评标准应该包括工作业绩考评、工作行为考评、工作能力考评、工作态度考评，在实际中根据不同情况有所不同。二、绩效考评的标准企业要进行准确而有效的绩效考评，必须选择适

考核标准的制定（1）量化控制标准——生产、销售部门（2）弹性控制标准——管理层、职能服务部门（3）制定标准要注意的若干问题：

A注意不同职级岗位标准的差异性

B制定的标准必须具体、明确

C制定的标准应该适度、可衡量

D制定的标准有时间限制

E制定的标准是可以修改的考核标准的制定

考评中效率与效果的关系目标实现资源利用低浪费高成就考评中效率与效果的关系目标实现资源利用低浪费高成就考评标准绝对标准—绝对评价（绝对考评）人与工作比较相对标准—相对评价（相对考评）人与人比较考评标准绝对标准—绝对评价（绝对考评）相对评价标准的弊端不可比因素太多违背考评实质容易背离日常工作的具体性，忽视工作上的客观标准。“具体人”变成“抽象人”，背离考评初衷。“永远的先进”先进成为特殊阶层相对评价标准的弊端不可比因素太多考评标准有效的八项特征标准是基于工作而非工作者标准是可以达到的标准是为人所知的标准是经过下上制定的标准要尽可能具体而且可衡量标准有时间限制标准必须有意义标准是可以改变的考评标准有效的八项特征标准是基于工作而非工作者三、绩效考评标准的制定

1）考评标准编制的一般程序

（1）建立标准编制小组，提出工作计划；

（2）编制考评标准草案；

（3）绩效考评标准草案的审定。三、绩效考评标准的制定

1）考评标准编制的一般程序

2）建立绩效考评的指标体系

一组能较完整地表达绩效考评要求的考评标

准就组成了考评指标体系。

2）建立绩效考评的指标体系

一组能较完整地表达绩效评价指标体系（适应性评价/360度）工作态度（努力）工作业绩（成果）工作能力（水平）独立从属调节无关绩效评价指标体系（适应性评价/360度）工作态度工作业绩工作绩效评价指标体系财务绩效经营绩效服务绩效管理绩效业绩（职位职责+KPI）协作性纪律性主动性创新性态度（与职位无关）专业知识计划能力组织能力领导能力能力（与职位相关）职位说明书职位说明书绩效评价指标体系财务经营服务管理业绩（职位职责+KPI）协作组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解、层层支撑公司主要绩效范围公司目标部门主要绩效范围部门目标个人

主要绩效范围个人目标组织绩效目标与个人绩效目标的关系：层层分解、层层支撑公司公司绩效评价指标权重的设置参考原则指标数控制在5-10个每个KPI权重一般不超过30%每个KPI权重一般不低于15%权重一般取5的整数倍权重一般利用线性变化计算比例成功经验原因考评指标过多会导致员工分散注意力，且多数指标重复过高的权重容易导致员工“抓大仍小”，对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且会使员工考评风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受到很大影响。权重太低会对考评得分缺少影响力，也容易导致员工忽略指标，起不到考评作用。可简化计算难度可简化计算难度绩效评价指标权重的设置参考原则指标数控制在5-10个每个KP图6-2管理人员绩效考评的指标体系

图6-2管理人员绩效考评的指标体系四、考评指标的权重

1）权重的概念

权重是一个相对的概念，某一指标的权重是指该项指标在整体绩效考评中的相对重要程度。

四、考评指标的权重

1）权重的概念

权重是

考核权重高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力中级管理层普通员工层60%70%80%20%15%10%10%15%20%2）权重的作用

（1）突出重点目标

（2）确定单项指标的评分值考核权重高级管理层职级层次工作业绩工作态度工作能力第三章绩效考评的方法

一、绩效考评方法的基本类型及特点

1）综合型（整体）

2）品质基础型（多维度，抽象、虚而软）

3）行为基础型（多维度，定量）

4）效果基础型（干出了什么）第三章绩效考评的方法

一、绩效考评方法的基本类型及特点绩效评价方法：使用什么评价方法？相对评价法行为导向型评价方法结果导向型评价方法其他评价方法基本原则：根据评价指标的特点混合使用各种方法。管理成本（设计成本-使用成本）绩效评价方法：使用什么评价方法？相对评价法二、考绩技术的分类

1）客观考绩法工作效益指标个人工作效绩指标

2）主观考绩法凭考评者的主观判断二、考绩技术的分类

三、常用考绩技术

（1）排序法（分级法）

综合各绩效标准的内容，然后将员工按完成工作情况的优劣次序排序

按照分级排序程度的不同分：

1）简单排序法。

2）交替排序法。

3）范例对比法。

4）强制正态分布法。

5）逐一配对比较法。三、常用考绩技术

（1）排序法（分级法）

综排序法

是指企业对部门内的员工进行排序。是最为简单的绩效评定方法之一，经常被用来评定总体绩效。优点：简单和强求评定者区分不同水平的绩效缺点：当被评人数比较多的时候，费时费力而且效果也不一定好当许多雇员的绩效水平差距较小时，人为地按等级排序反而会引起新的误差。不能反映不同等级人员之间的差距大小，跨部门、跨企业的绩效评定就更没有可比性。排序法是指企业对部门内的员工进行排序。简单排序法评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进行排序。优点：简便易行，花费时间少，成本低缺点：标准模糊，只适用于员工数量比较少的情况简单排序法评价者将员工按照工作情况的总体情况从最好到最差进交错排序法评价者在所有需要价的员工中首先挑选出最好的员工，然后选择出最差的员工，将他们分别列为第一名和最后一名，然后在余下的员工中再选出最好和最差的员工列为第二名和倒数第二名，依次类推，直至将所有的员工排列完毕。交错排序法评价者在所有需要价的员工中首先挑选出最好的员工，

综合排序法

要素

员工

工作量

工作质

知识技能

协调性

积极性

信赖性

合计

综合等级

陈XX

李XX

黄XX

林XX

张XX

刘XX

许XX

3

1

7

2

5

6

43

2

6

1

4

7

52

1

7

3

6

5

43

2

7

1

4

5

62

3

7

1

6

4

52

3

6

1

5

7

415

12

40

9

30

34

283

2

7

1

5

6

4总评

考评者

考评日期

综合排序法要素工作量工作质知识技能协调性配对比较法

这种方法要求评定者把所有的被评定者俩俩进行比较，最后把被评价者按绩效高低排列起来。配对比较法这种方法要求评定者把所有的被评定者俩俩进行比较，

配对比较法

甲

乙

丙

丁

戊

甲

+

+

-

-

乙

-

-

-

-

丙

-

+

+

-

丁

+

+

-

+

戊

+

+

+

-

对比结果

中

最好

中

差

差

配对比较法甲乙丙丁戊甲++--乙-

强制分布法对员工按照正态分布进行排序。优点：克服评价者过分宽容或过分严厉的结果；克服平均主义缺点：强制区别容易引起员工不满，只适用于被评价员工比较多的情况5%不合格5%一般20%低于一般5%高于一般5%杰出

强制分布法对员工按照正态分