怎样降低员工离职率

16/16探究真正缘故如何降低职员离职率一般讲来，一个公司职员的离职率越高，该公司的治理成本和重置成本就越高，因此必须操纵离职率。但现在的一些公司往往是企业要留的人他偏走，不想留的人却偏要留。除正常的职员流淌外，操纵职员离职率是每一个企业人力资源经理的重要职责。降低职员流淌率靠传统的“管、堵、压、拖”等方法已不灵了。那么如何样有效地操纵职员离职率呢我们首先从职员的离职缘故分析：就心理而言有从众心理、求近心理、求奇心理等几十种；就方式而言有先离职再求职、先求职再离职、求职离职同步三种；就起因而言有压力、人际关系、成就感、进展欲等……作为一个人力资源工作者就必须从职员身上透露出的各种信息中条分缕析，做好降低离职率的工作。如通过职员中意度调查，对职员的“不中意”进行主客观分析，尽量地为职员服务好。如职员普遍觉得上班路途远，就得从班车等方面考虑，而不是一味地要求职员“克服克服”；又如发觉职员间有矛盾，人际关系紧张，就不能“各打五十大板”或作为性格不合草率解决，否则这些矛盾就像定时炸弹，一旦爆炸，损害的最终是公司。总之，对职员要像呵护自己的皮肤一样，这不是迁就而是服务艺术。

尽管职员的离职缘故专门多，但作为一个企业，应尽量做到如下几点：

一、企业的价值观与职员尽量保持一致。对相同的问题有不一样的看法是正常的，职员的权力欲、参与欲没有错，关键是引导。

二、为职员制造良好的工作环境。职员把一天生命的三分之一交给了公司，想得到的因此不仅是温饱问题。应依照不同职员的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果职员不但不领情，反而讲专门多风凉话。而现在一些单位对职员的福利是“菜单”式的，由职员选择反而广受欢迎。

三、为职员做好生涯规划。问一个职员5年以后干什么，可能连总经理都不明白，那要职员盲目地在公司工作怎会有信心四、企业要时时反省。职员的离职或多或少地与公司有关系，但有多少企业会反省并采取相应措施呢恰恰相反，大多数企业往往把矛盾转向职员，要求更多、治理更严，结果形成恶性循环。如上海有一家科研机构，引进了十几个研究生，并与每人签订了合同，其中有一条规定，服务期是5年，职员每提早一年解除合同要赔偿2万元。在试用期第4个月时，企业提出要重签合同，将赔偿金额从原来的2万提高为4万元。被引进的研究生们意见极大。企业如何想不到依照工作年限为引进的人才设置一个“打算”乃至“10年打算”，以各种“收获”满足引进人才的期望值，并以此来引导人才安心工作呢五、强化挽留程序。作为一个职员，他比较关怀的是公司对他的重视程度。一些职员的离职是因为一时冲动等缘故造成的，企业假如对他们专门重视，多做挽留工作，是能够降低职员离职率的。

六、不能一味地留才、更要育才。职员觉得在企业工作值得，考虑的不仅仅是钞票，还有自己的进展前途、价值感等，因此企业要让职员感到有学不完的内容、干不完的活、总有有奔头的职位在等着他。

七、企业要看得远一些。一些单位有工作时招人，没活干时炒人。如何要求职员同甘共苦职员自然也要讲究“实惠”，效益好了在企业里干，效益不行了就跳槽。作为企业，应审时度势，越是在困难时期越要把职员当成复兴的最大财宝。即使要裁员，也要把困难讲清晰，一旦形势好转依旧把他们招回来探究真正缘故如何降低职员离职率2008-11-179:48【大

中

小】【我要纠错】职员离职率偏高，公司应该尽快找出问题的症结：是招聘流程出了问题，以致没有找对职员？依旧主管的治理风格造成职员不满？在“健康问题、家庭因素”等常见的离职缘故背后，探究真正的缘故。农历新年后，正是职员流淌的高峰。当一名职员递出辞呈后，公司需要付出的代价究竟有多大？除了重新招募、训练职员熟悉公司作业等成本，假如再计算无形的损失（例如，职员来来去去，破坏了公司的士气及形象），一名职员离职，公司需要付出的代价，可能远比公司想象大得多。要减少这种流失人才和钞票财的情况发生，公司应该定有降低职员离职率的策略。美国三位专研人力资源议题的教授指出，公司在制定相关策略时，能够依循以下四大步骤：第一步了解离职缘故收集四种资料了解缘故是解决问题的第一步。当公司的职员离职率偏高时，公司首先要做的是，系统性收集相关资料，了解公司留不住职员的主因为何。公司能够收集资料的方式，包括职员离职访谈、对离职或现有职员进行问卷调查等。公司一般需要收集的资料有四种：一、离职的是哪一种职员，以及他们离职的缘故；二、公司与职员去留相关的政策；三、业界职员的平均离职情况；四、留在公司的职员，他们待在公司的缘故。重视了解现有职员许多公司将收集资料的重心放在离职职员上，希望能够改进缺点。事实上，了解职员选择待在公司的缘故，能够发挥公司现有优点，对公司一样有关心。因此，不要忽略了向现有职员收集资料。离职访谈效果甚微调查显示，88％的公司依靠职员离职访谈，以了解职员离职的缘故。然而许多研究却指出，职员离职访谈的效果不佳，因为即使公司有诚意想要用心了解，离职职员通常会幸免讲出离职的真正缘故。职员差不多要离开公司，谈论对公司的不满之处，对他们而言是弊多于利。许多人会随便找个理由（例如，家庭或健康的因素），只求离职过程容易一些，因此，职员离职访谈收集的资料常常不够正确。要幸免这种情况，公司能够托付企管顾问公司，在职员离职一段时刻后，再对他们进行追踪调查。这种方式收集的资料之因此比较正确，是因为离职职员比较可能把离职缘故老实告诉中立的第三者。补充外部同业资料除了内部的资料，公司也应该从外界收集额外的补充资料。例如，职员离职缘故的相关研究、产业留住职员的实际做法等，比较公司与其他公司的情形，以更清晰掌握公司的状况，关心公司更能打中问题核心。第二步解读资料界定问题有了足够且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发觉，某个部门的职员离职率特不高，可能缘故是，该部门的主管给予职员的自主性及弹性不足，造成职员对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司，或喜爱更换工作的求职者，以致职员待在公司的时刻无法长久。职员离职率并非越低越好许多公司误以为，职员的离职率越低越好。事实上，只有当工作表现好的职员留下来时，对公司而言才是好的。绩效不行的职员离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析职员离职问题时，应该将职员依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的阻碍。部分离职无法回避公司也必须了解，有些职员离职是无法幸免的，并非公司的问题。例如，职员因为个人因素，无法再接着工作。有些职员离职甚至对公司是好的，例如公司能够带进新血。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够同意的职员离职率。第三步针对问题找出方法找出问题后，公司接着要针对各个问题，找出解决的方法。好心可能办坏事《训练与进展》（T＋D）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的Skandia金融集团，是全球第十大保险公司，公司关于职员的训练进展特不重视，包括公司内设有企业大学、补助职员再进修的学费等。这些做法应该会成为公司留住人才的一大优势，然而意外地，却成了职员离职的帮凶。许多离职职员表示，为了达到公司要求他们不断自我充实的目标，他们必须牺牲私人生活，持续边工作边进修，压力让他们大感吃不消，长久下来只好选择离开。公司的美意获得了相反的效果，后来，公司针对平衡职员的工作、进修和私生活，设定一项新的职员福利。公司为各职员设立一个储蓄账户，职员能够拨取部分薪资存入账户中，当职员存钞票进账户时，公司也会存进相同的金额。假如职员感到压力过大，或者有其他需要时，他们能够请假一段时刻，然而仍然支领全薪。在职员请假的这段时刻，公司会从他的储蓄账户中提钞票，外包或聘请临时职员暂代该职员的职务。如此一来，减少了职员的离职问题。研究显示，男性及女性职员的离职率相差不多，然而离职的缘故却大不相同。例如，女性职员比男性职员更常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。此外，研究显示，工作表现不行的职员最可能离职。工作表现平平的职员则最不可能离职，表现不行的职员之因此想要更换工作，主因之一是他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较同事小，而且升迁进展机会也较少。第四步制定公司策略最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内，公司行销部门的整体离职率减少4％。策略目标能够是针对全公司或者某个部门。所谓的成功策略，是为公司留下公司想留下的职员。其次要决定实际做法。职员决定去或留，通常有一个以上的缘故，而阻碍职员离职或留职的主因，不一定是同一个缘故。例如，一名职员因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，然而后来该职员决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他专门喜爱公司的同事。留人要比“挖人”容易研究显示，假如现有工作与其他工作机会的条件相差不多，一般人会倾向于留在原公司，选择待在熟悉的环境，而不是经历改变。因此，公司想要留住职员，比其他公司想要挖走职员，有着较大的优势。公司要做的是，为工作增值，让职员在衡量去留的众多缘故中，整体的吸力能够大于推力，如此一来，公司才能成功地留住职员。随着经济的进展，消费水平越来越高，但工资水平却停在原有的起点上，这关于年轻的求职者来讲，无疑是专门大的压力。他们希望自己能在岗位上实现更多的自我价值，来缓解这种压力。因此总不停地查找更适合自己进展的岗位，获得个人进展的空间，随之而来的离职现象也越来越严峻，频繁跳槽已成为一个无法幸免的社会现象。人才流失，对企业来讲，无疑是一个巨大的损失。《财宝》杂志曾报道过许多企业所面临的窘境：“治理者们发觉职员离职之后，从找新人到顺利入手，光是替换成本就高达离职雇员薪水的1.5倍，而假如离开的是治理人员则代价更大。”作为企业，应该如何最大限度地降低职员的离职成本呢？

一、职员离职成本分析

职员离职成本是指职员离职后给企业带来的一系列成本和代价，包括实际成本和无形成本。实际成本包括取得成本、开发成本等，无形成本包括空位成本、对其他职员精神上的阻碍、成熟职员到竞争对手后对企业的威胁、机会成本等。

（一）取得成本

取得成本是指企业当初为获得合适职员而在招聘、信息公布、资料甄选、面试考核等方面投入费用的总和。高层治理者的招募需花费更多的时刻和精力，有时可能还会借助猎头公司，则招聘的成本会更高，因此，他们的离职也会带来更多的取得成本。

（二）培训开发成本

培训开发成本指企业为使职员达到胜任某个职位的技能并取得预期绩效所付出的成本。具体包括实际付出的资料教材费、培训师授课费、培训场地占用费、受训职员在受训期间的薪金、受训期职员劳动时刻损失与生产率损失以及主管的培训治理成本等费用。

（三）离职前低效成本

职员一旦有了离职的意向后，往往不再安心本职工作，对现有工作缺乏积极性与主动性。从积极性降低到职员离职这一期间，

职员的低效率直接阻碍企业的利益，因此必定形成一种不容忽视的成本。

（四）空位成本

空位成本是指职员离职后，要重新招募新的成员，然而在原来职员离职到新的职员开始工作之间存在一定的时刻段，在这期间由于岗位临时空缺而发生的空岗损失。职员尤其那些不可替代岗位的职员的离职可能会造成某些业务的停滞，给企业带来巨大损失，高层治理人员离职后的空位成本会更高。

（五）损失的生产率费用

新雇员需要熟悉新工作、公司政策、惯例等，那个过程会带来损失的生产率费用，包括：被雇佣往常的空缺损失；相关于有经验的老雇员来讲，作为新手只贡献了部分的生产率；新雇员在完全进入角色前，犯错和失误所带来的损失和白费；合作者和主管为带动那个新雇员跟上组织速度所花费的时刻，这会使他们的生产率降低；当离职者是企业中的关键性职员时，这一损失会更大。

（六）离职者对留下者造成的心理阻碍

离职者给留下者带来了一系列心理反应，比如会对留下者的工作中意度、组织承诺等产生阻碍，从而会阻碍他们的离职意向。某些阻碍力大的职员离职事件会造成群体心理动荡，减弱组织的向心力、凝聚力、动摇职员对企业进展的信心，这方面的损失专门难可能。另外，假如大规模的职员离职会对企业造成极具破坏力的冲击，处理不行，将会形成恶性循环，从而使企业丧失了其核心竞争力。

（七）雇员离职造成的企业知识技能损失

由于雇员离职，其在企业中积存的工作经验、工作技巧以及职员熟练的工作技能也被带走，随之流失的可能还有一部分客户关系。在知识经济时代，这是一项难以估量的成本损失，也是容易被企业忽视的损失。

二、企业的应对措施

（一）降低招聘时的成本

招聘工作是人力资源治理经常性的工作，一个组织要想永久留住自己所需要的人才是不现实的，也不是人力资源治理手段所能操纵的。当工作机会充裕时，职员流淌比例较高；当工作机会稀缺时，职员流淌比例较低，再加上组织内部正常的人员退休、辞退以及调动，使得人员的补充成为一种经常性的行为。招聘工作一方面直接关系到组织人力资源的形成，有效的招聘工作将在提高组织人员素养和结构的同时，提升组织核心竞争力；另一方面，招聘和录用是人力资源治理工作的基础。有效的招聘工作能节约组织的招聘成本、提招聘效率，并为以后的培训、考评、工资福利、劳动关系等治理活动打好基础。成功招聘能够节约人力资源费用，幸免巨大的经济损失。

1、招聘应坚持效率优先原则。效率优先首先表现在要确保录用人员的质量。依照组织人力资源规划的用人需求以及工作分析得出的任职资格要求，运用科学的招聘方法和程序开展招聘工作，假如临时缺乏合适的人才，应做到宁缺毋滥。其次，效率优先还表现为力争以尽可能少的费用录用到高素养、适应组织需要的人员。依照不同招聘要求，灵活选用适当的招聘形式和方法，在保证招聘质量基础上，尽可能降低招聘成本。

2、适时地实行内部招聘。内部招聘是指通过内部提升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法从组织的内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上的招聘方式。内部招聘能够节约成本。同时还能够省去一些不必要的培训项目，减少因职位空缺而造成的损失。从招聘的有效性和可信性来看，由于组织对内部职员有较充分的了解，如对该职员过去的业绩评价的了解，对职员的性格、工作动机、工作态度以及进展潜能等有全面深入的考察。内部招聘就更有利于招聘到合适的人员，而且有利于提高人事决策的成功率。

（二）降低治理过程中的成本

有效地治理能够使职员的自身价值得到提升，使职员有归属感，激发职员的积极性，是留住人才的重要手段，同时也降低了人力资源治理的成本，最终能够提高企业的经营业绩。

1、重视职员的培训。企业里的职员尽管差异专门大，但大多数都渴求不断充实完善自己，提高自己的综合素养，能力得以充分发挥。作为治理者，一方面应通过各种有效地举措，包括培训来满足职员的自尊、自我实现的需要，一旦这种需要得到满足，就会转换成深刻而持久的工作驱动力，士气高昂干劲倍增。另一方面，职员无法顺利地完成自己的工作时，就会形成心理压力，并在各方面表现出来，如工作出现失误，产品质量粗糙，损耗增加，公然违反职员守则或得罪顾客等。这种情况接着进展下去，解雇或辞职的情况就有可能要发生。成功的培训能提高职员的知识技能，转变工作态度，强化行为规范，既减少尽责压力，又可调动职员的主动性与积极性，如此能够使其喜爱并留恋正在学习和成长的工作岗位，从而减少人员的流淌，也有助于降低流失率和治理成本。

2、采取正确的薪酬治理。薪酬治理是指组织在经营战略和进展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的阻碍，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬操纵的整个过程。关于高级治理人员，能够采取浮动工资占较大比重的薪酬策略；关于一般职员，能够采取浮动工资比重较小的薪酬策略。有效地薪酬治理有助于吸引和保留优秀的职员。组织支付的薪酬，是职员最要紧的经济来源，是他们生存的差不多保证。马斯洛的需要层次理论指出，人们存在着五个层次的需求，而有效地薪酬治理能够不同程度地满足这些不同层次的需要，从而实现对职员的激励。通常情况下，薪酬总额占组织成本总额的40％-90％

，通过有效地薪酬治理，组织能够将自己的总成本降低4％-6％

，从而能够扩大企业和利润空间，提升业绩。

（三）降低离职后的成本

在职员正式离开企