ProblemSolving问题处理方法课件

ProblemSolvingProcessProblemSolving问题处理方法课件2Thereisnorankamongteammembers小组成员中没有阶级之分Keepanopenmindtochange保持开放的心胸来做改变InvolveassociatesfromtheKaizenarea让改善区域的员工共同参与Allowareaassociatestoreviewnewlayouts&processes让改善区域的员工审查新的布局和过程Communicatewithallshifts与所有的班次沟通Giveasmanyassociatesaspossibleachancetoreviewnewlayout&majorchanges尽可能让多些员工审查新的布局和重大的改变Don’tlet“perfect”getinthewayof“better”勿因追求未来的“完美”而阻碍了得到现在“较佳”结果的机会Maintainapositiveattitude保持积极正面的态度Reachforthemindbeforethewallet先动脑袋，后动钱包Respecteachother彼此互相尊重Ask“why?”要问“为什么”Plansareonlygoodiftheycanbeimplemented;planssucceedonlyifgainsaresustained计划能确实执行才是好计划，成果能持续维持才算真成功Justdoit!动手去做KaizenEventRules改善活动规则2Thereisnorankamongteamm培训主要章节PSP基本介绍清晰定义问题追寻根本原因(RootCause)制定实施对策跟踪对策、维持效果3培训主要章节PSP基本介绍3“Alltheproblemsoftheworldcouldbesettledifpeoplewereonlywillingtothink.Thetroubleisthatpeopleveryoftenresorttoallsortsofdevicesinordernottothink,becausethinkingissuchhardwork.”——ThomasJ.Watson,Sr.

4“Alltheproblemsoftheworld

PSP的目标是通过严密rootcause追踪和有效的基于流程的对策，弥合差异，达到理想而稳定的业绩5BusinessGoal5BusinessGoalDHRPSP关键不同点6问题缺乏定位标准而简明的定义（Toyotacase）直接跳到解决方案强调goingtoGemba，在Gemba获得证据对策不能弥合差距.对策被测试和评估，结果在Gemba量测对策不能持续作为PSP的一部分，可持续的对策流程被清晰定义RC&CM过去的误区DHRPSP有何不同领导缺乏教学和启发每一步都明确定义领导提问和教练方法DHRPSP关键不同点6问题缺乏定位标准而简明的定义（ToPSP期望7驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP对重大问题承担责任下达问题到适当的层面1对1的带教PSP领导在课程评估中展现能力，取得好成绩培训后成果展开(ProcessCheck-in)以团队的方式应用PSP与经理一起建立共识，接受任务，确认进展成员PSP期望7驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP领导成ProblemSolvingProcess清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause

到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果8Duringthisworkshop,youwillapplytheProblemSolvingProcesstoseveralcasesincludingyourownKPIorWIG“miss”70%30%TimeSpentProblemSolvingProcess清晰定义问清晰问题定义ProblemSolving问题处理方法课件“AProblemwelldefinedisaproblemhalfsolved.”问题被良好定义就解决了一半CharlesKettering

10“AProblemwelldefinedisapProblemSolvingProcess清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause

到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果1170%30%TimeSpentProblemSolvingProcess清晰定义问

什么是问题？

12问题就是现实与理想之间你不希望见到的差异，也就是你没有达到要求。我们称之为‘gap’

什么是问题？12

什么是解决问题？

它是你在不知道做什么时要做的事情.13ProblemSolvingprovidesanopportunityfor“discovery”and“continuousimprovement”

什么是解决问题？13ProblemSolvingprProblemSolvingApplications14维持性问题Causedproblem突破性问题createdproblem日常管理(DM)必须解决(SQDIP)‘短期框架一般比较清晰,不模糊典型提问：有标准吗？标准执行了吗?战略或策略实施(WIG)内部组织强力驱动长期框架更困难，较模糊典型提问：有计划吗？计划执行了吗?PSP两类问题都适用ProblemSolvingApplications14

该问题与DM还是WIG有关？如果是维持性问题，问：有应该遵守的标准吗？标准遵守了吗？标准足以导致必须满足的QDCI吗？如果是突破性问题，问：有行动计划吗？行动计划执行了吗？行动计划足以导致必须达到的WIG目标吗？15DailyMgmt.PLANACTUALKPIMissRCCMPDCriticalThinkingProcessActionPlanRCCMWHOHOWFARHOWHOWMuchWhenWHOExercise1Exercise2

该问题与DM还是WIG有关？如果是维持性问题，问：15Da16

角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？Sales:OurSalesnumbersarelow.Oursalesteamislosingbusinesstoourcompetitor.Theyhaveamuchmoreadvantagedproduct.

销售：我们的销售额下降了。由于竞争对手上市了更优质的产品，抢走了我们的业务ProductDevelopment:Yes,Iknow,I’vereceivedatleast3callsthismonthfromsalesrepswhoarelosingbusinesstothecompetition.

研发：知道了。关于此事，这个月销售代表已经来过3个电话了Sales:Weneedtodosomethingaboutthis.Canwedevelopafaster,cheaperproduct?

销售：需要采取行动。我们能够研发出成本更低、生产更快的产品吗？ProductDevelopment:Holdonnow,letmedoabitofresearchtoverifyiftheirproductactuallyisfasterandcheaperthanours.I’llgetoneoftheirunitsandhaveourteamofengineerstestit.Thisisnoeasytask,itwilltakeaboutamonth.

研发：采取行动前，我得调查一下他们的产品确实比我们的产品更便宜、更好。先让工程师测试竞争对手的产品。该项测试有一定难度，需要一个月才能出结果Sales:Ifwegetafaster,cheaperproduct,oursaleswillincreasedrastically.

销售：如果有成本更低、生产更快的产品，我们的销售额将迅速增长

AStaffmeetingonemonthlater…

一个月后的员工会议…ProductDevelopmentLeader:

Weneedtobuildafaster,cheaperproduct.Ourcompetitorsarekillingusandwe’relosingmarketshare.Here’stheplan…

研发部负责人：我们的竞争对手正在抢占我们的市场份额。我们必须研发出一种成本更低、生产更快的产品。这里是具体计划……16

角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？Sales:

这事在我们周围发生过吗？客户跟单员:

客户对我们的OTD不满意，最近从96%下降到92%。我看到我们的成品库存一直不足，我们应该增加成品储备计划员：最近OTD是不太好，但是增加库存不可能。我们的库存已经太高了客户跟单员:OTD比库存成本有更高优先权，请先考虑将主要产品增加一个ＫＢ。计划员：这个要研究一下。没这么容易，至少需要几周时间。客户跟单员:

那就尽快吧.．．．17案例–计划员和客户跟单员OTD与库存

这事在我们周围发生过吗？客户跟单员:客户对我们的OT

什么是真正的问题？

我们认识“问题”基于我们的感觉我们目睹所发生的事我们的工作职能引导我们定义问题基于我们的责任我们时常将真实问题与问题的现象和问题的原因混淆

Toyotacallback日本3.11地震，核泄漏18

什么是真正的问题？1819Symptom/Problem/CausesRelationship

–TreeConcept症状、问题、原因之间关系－分析树Theword“root”inrootcauseanalysis,referstowhat’sbeneaththesurface,notatypeofcause.

根本原因中的“根本”一词是指内在的实质，而不是另一种类的原因。Problem

问题

Causes原因Symptoms症状Symptoms症状:resultoroutcomeoftheproblem(Obvious)

问题的结果（明显的）Fever发烧TheProblem问题:gapfromgoalorstandard

目标或标准同实际绩效的差距Don’tfeelwell不舒服Causes原因:Underlying“TheRoots”–asystembelowthesurface,bringingabouttheproblem(NotObvious)在根部－地表下面的系统，引起问题的根部（不明显）Virus病毒19Symptom/Problem/CausesRelat20TheCausalChainContinuum因果链

MultipleRecognitionPoints,WHERESandWHYs

认知点，发生地，原因WHERE地点PointofOccurrence发生点Locationproblemphysicallyoccurs问题实际发生处

1:NorthAmericaInsideSales2:NortheastAsia1.北美内销2.亚洲东北部地区WHAT问题PointofRecognition认知点The“perceived”problem了解问题Salesmissby22%22%项销售指标未达标WHY起因PointofCause原因点Canbedirectlyobserved能直接观察到Digforrootcausehere在这里找出根本原因1:Notenoughtelesalescapacity电话销售能力不足2:LateProductLaunchwithdistributors批发商推迟产品上市的时间

Notalwaysseparatedintime(canoccuratsametime)不总是在发生时间上分开（可能同时发生）RecognitionPoint(s):认知点VPofSalesrecognizesmissduringmonthlyforecastrevieww/SalesManagersDecember1512月15，销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距AsiaDirectorSalesrecognizesmissduringforecastreviewDecember14th.

12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距USAInsideSalesManageronNovember1strecognizes#ofoutboundcallstoqualifiedleadsishalfofwhatitshouldbeon11月1，美国销售经理知道销售机会只有计划的一半FromthePointofRecognitionorWHATyouare“walkingtheline”backtothegembatoWHEREyoucan“directly”observetheWHYorcauses.从认知点或你看到的问题回到现场能直接观察到起因的问题发生地20TheCausalChainContinuumProblemRecognitionandCausalChain车轮被IQC退还供应商因为车轮不圆21Startfrompoint(s)ofrecognitionWhere?

Why?最大的客户在抱怨；自行车的交货已经连续4个月延迟；因为生产一致迟于计划；生产迟于计划是因为缺少车轮；车轮不圆是因为材料质量差材料不好是因为采购部刚切换到质量不稳定的供应商ProblemRecognitionandCausalTheCausalChainContinuum

CustomerDefect22WHERE包装工序，错拿了零件WHAT客户发现发错货WHY缺乏防呆措施可能同时发生Test1TheCausalChainContinuum

CusProblemSolvingProcess清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause

到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果2370%30%TimeSpentProblemSolvingProcess清晰定义问Articulating

theProblemStatement一个好的问题描述需满足4个条件…Goal

目标Actual

现状Gap

差异Trend

趋势存在多长时间了？是个别案例还是反复多次过去变化和今后发展趋势估计24Articulating

theProblemStatArticulating

theProblemStatement25描述这个问题：什么是标准，现状和差异什么是问题的趋势?

Gap=0.6turns库存ｔｕｒｎ的差异Articulating

theProblemStat销售额低于目标15%:$178.5M/$210MEx..最近4个月OTD只有92%低于要求的98.5%（少了6.5%）我们的销售员流失了20%而计划是5%，因为我们的销售额指标提升了产品上市的时间推迟了8个月ABC产品的质量缺陷高于目标过去的2个月质量报告平均有2个错误，而期望是0错误

26ProblemStatement:

ExerciseGoalActualGapTrendInstructions:评估以下描述，检查问题描述的要素在哪里标记G（good）对正确的描述，标记B（Bad)对不好的描述

解释缺少了什么描述AllottedTime3min.Openreview5min.销售额低于目标15%:$178.5M/$210MEProblemSolvingProcess27何时做不可控制的外部力量一次性反常事件答案已明了不重要，未证实不明显可由简单措施解决何时不做与期望存在差异如果解决问题，就有计划改善答案未知其背后有经济利益事实和数据支持此问题成立ProblemSolvingProcess27何时做不可ProblemSolvingProcess清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause

到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果2870%30%TimeSpentProblemSolvingProcess清晰定义问DeterminingRationale29你怎样安排你的时间?Remembertoprioritizeyourtime!每日用时100%突破(PD)日常管理(KPIs)改善高管一线员工DeterminingRationale29你怎样安排你的DeterminingRationale为什么你应该参与这个问题的工作？这个问题严重吗?如果你什么也不做结果会怎样?你想过这个问题与其它人有关吗?什么是这个问题的急迫，发生频次，趋势，影响范围…?新加坡168棱镜30Thesequestionsareacriticalpartofcatch-ballDeterminingRationale为什么你应该参与这问题定义中常见的错误问题定义时试图定位2个或多个问题问题定义时指定了原因问题定义时包含责备问题定义时指定了解决方案Therunchart用的测量单位与问题定义无关4要素不全对错误的问题展开工作：资源不匹配问题缺乏相关性

31问题定义中常见的错误问题定义时试图定位2个或多个问题31ActiveReview到目前为止你学到什么？2人互相讨论，发表用４分钟.32ActiveReview到目前为止你学到什么？322.分析追踪rootcause2.分析追踪rootcause“Followtheevidence.”

相信证据34“Followtheevidence.”34ProblemSolvingProcess清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause

到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果35培训期间我们将对多个案例试用PSP，其中包括我们自已的真实案例70%30%TimeSpentProblemSolvingProcess清晰定义问36Symptom/Problem/CausesRelationship

–TreeConcept原因=一个系统，藏于表面之下（不可见），导致问题发生Ricoh键盘误输入在这一步，我们将修剪根须，追寻rootcause问题=与目标的差异可以是维持性或突破性的ProblemCausesSymptoms现象=问题导致的结果（明显的）36Symptom/Problem/CausesRelatBreakingDowntheProblem37ManyPossibleCauses罗列一切可能MostLikelyCauses过滤最不可能5why及现场求证ActualCauses(nomorethan3)聚集到3个可能（2/8原则）1LargeProblemRootCause(s)5WhyProcess找到对策WHEREPointofOccurrenceWHATPointofRecognitionWHYPointofCauseBreakingDowntheProblem37Man物镜脱胶案例3820种可能的原因7种更可能的原因5WhyProcess3种极可能的原因透镜大量脱胶RootCause(s)1:固化紫外强度和时间2:环境湿度

机：紫外照射强度…

料：胶水，镜头…

法：时间，旋转…环：温度，湿度…1:初固化紫外强度2:旋转3:胶水使用环境4:胶水与清洁剂关系5:照射均匀性6:镜头形状7:稳定期紫外强度1:固化紫外强度2:旋转3:胶水使用环境物镜脱胶案例3820种可能的原因7种更可能的原因5Why分析的过程到现场问/做:识别出相关的事实什么变化了？什么没变化?何时发生的?出现在流程中哪几步?什么是发生的先决条件什么事情有防止作用但没做？还有什么潜在的原因？柏拉图数据告诉什么？39分析的过程到现场问/做:39柏拉图记住2/8原则.

40柏拉图有助你找到3个极可能的原因柏拉图记住2/8原则.

40柏拉图有助你找到3柏拉图柏拉图是…帮我们聚集的根本原因发生的地方只关注关键点允许对假设作验证

允许进一步分解提供统计意义原因和目标相关联41注意原因和目标之间的测量单位一致性柏拉图柏拉图是…41注意原因和目标之间的测量单位一致性数据和事实数据一般总是从数据开始用数据形成假设有助你找到根本原因发生地指点你到发生地寻找事实事实被现场试验证实的假设只能通过试验，现场观测得到要像科学家那样严谨42数据带你到观测地点，事实让你找到根本原因数据和事实数据42数据带你到观测地点，事实让你找到根本原因ProblemSolvingProcess清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果4370%30%TimeSpentProblemSolvingProcess清晰定义问使用5why的方法优点：简单易行，对大多数问题有效44使用5why的方法44

如何使用5why问3~5次why或更多针对可行动的事情如此能够搞定问题吗?在你们的控制范围吗？

反向逻辑检验

45现象1现象2现象3现象4“原因”“原因”“原因”“原因”为什么失误可能的根本原因

如何使用5why问3~5次why或更多45现象1现5WhyExample146问题描述：零件缺陷率过去10个月高于目标？？%零件装错操作工装错零件导向不正确Why?Why?Why?Why?Why?无防错装置零件未校准良好5why的条件：

逻辑流清晰可控制范围内解决方案明确通用特征一致5WhyExample146问题描述：零件缺陷率过去5WhyExample47这满足良好的5why的条件吗？错在哪里？设计缺陷

Why?Why?Why?Why?Why?没有正确的设计

问题描述：零件缺陷率过去10个月高于目标？？%零件装错操作工装错零件未校准5WhyExample47这满足良好的5why的条件怎么知道已经找到根本原因了？根本原因的条件

总是在你控制范围内

2008春节，大雪不需要进一步的分解如果根本原因消失，问题将解决(差异被弥合）解决方案和对策很明显48怎么知道已经找到根本原因了？根本原因的条件4849

不良流程和不良系统是典型的问题ProblemStatement:Associatesarecomplainingaboutnewv-mailsystem问题陈述：员工在抱怨新的v-邮件系统Why? Employeesdonotknowhowtousethefunctionsofthev-mailsystem为什么？因为员工不知道如何使用v-邮件系统Why? Employeesdidn’tgetadequatetraining:Nomanual,Noinstructions, alsodidnotprovideinformationontheirneedsasusers为什么？员工没有得到足够的培训：没有手册，没有说明，也没有提供用户在他们需要的

信息Why? I.Tmanagerhadpoortrainingplanningprocess:didn’taskemployeesto

understandassociatesneedsonsystemusage,didn’tplanforskill development,didn’treviewinstructionsormanualwithusers为什么？IT经理的培训规划流程不好：对系统的使用方面并没有要求员工了解同事

的需要，没有为技能发展规划，并没有说明或审查用户手册Why? Managerdidn’tgetinstructionaldesignordirectionfromhisbossonhowto

planfortraining为什么？IT经理没有得到他的老板就如何规划培训相关的指导Why? Thecompanyasawholedoesnothaveeffectiveinternalprocessesinplace,

norisitdisciplinedinusingagoodprocess为什么？公司作为一个整体，没有建立有效的内部流程，也没有使用现有流程的好

的纪律Why? SeniorManagementhasnotworkedtocreateawork culturethat为什么？encouragesorreinforcesinternalprocesses.

高级管理人员并没有致力于创造一个工作文化，鼓励或强化内部流程

49

不良流程和不良系统是典型的问题ProblemStat50Why?

为什么问5个为什么，发现所有可能的原因ProblemStatement:

问题陈述：Fabunits/hrPlan:100/hrvs.Actual:50/hr,gap:50/hr,trenddeclining

每小时产量：目标为100件，实际为50件，差距是50件，趋势在下降Wearenotabletomakeenoughpartseachhour

因为我们每小时未能生产足够的零部件

Wearelosingproductionopportunities

因为我们损失了产出好零件的一些机会

LosingTime

时间的损失

Cycletimelosses

作业循环时间的损失

Loadingmachinetakestoolong

上料时间太长

Operatorwalks5feetformaterial

操作员走5米路去取材料Processnotrunning

生产流程未运转

Losingparts,scrap(notmostsignificant)

零部件的损失，报废

（不是最重要的）Why?

为什么

Why?

为什么Why?

为什么50Why?

为什么问5个为什么，发现所有可能的原因Prob现场获得证据

关注流程了解工作之怎样做的有标准吗？照标准做吗？问开放的无诱导的问题鼓励个人发表意见耐心倾听一般不会是“人”的问题手轮错发货案例(barcode)515Whyanalysis:ThequestionsareaskedandansweredatGemba(POC),notbehindadeskorcomputer.BP现场获得证据关注流程515Whyanalysis:现场获得证据-张家港案例52去现场前去现场后现场获得证据-张家港案例52去现场前去现场后3.IdentifyandImplementCountermeasures3.IdentifyandImplementCounProblemSolvingProcess5470%30%TimeSpent清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause

到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果ProblemSolvingProcess5470%CM的精神有WIGorKPI指标没达到，要写CM并不意味着某人失败了.WIG目标的本质应该是进取的有难度的目标杰出的组织通常一个月要写无数CMCM最终并不是WIG的一个工具，而是我们在没有达到目标时的必经之路55CM的精神有WIGorKPI指标没达到，要写CM并不意CM是什么？CM是解决问题和消除“gap”的建议方案短期Countermeasure目的是采取措施达成目标(特点：立即有效，有附加成本，非系统性方案）长期Countermeasure短期措施不能起到维持的作用要说明并解决系统问题56CM是什么？CM是解决问题和消除“gap”的建议方案56影响矩阵

57计划立即做思考放弃需要研究最佳选择不要浪费时间

可能值得做

高低影响易难实施聚焦到个别好的对策影响矩阵57计划立即做思考放弃需要研究最佳选择不获得一致一致是指…即使不认为是最好的方案但也同意执行（日本）不同意，但是投入（美国）一致不是…全体都同意让所有人都100％同意并“喜欢”这个提议少数服从多数

“我同意因为我也会这么做”58获得一致一致是指…58获得一致(接上页)为什么?对于选定的CM能获得继续前进的承诺减少冲突，抛锚和路障

如何?征求团队和负责人的想法验证想法，证明它们

基于ImpactMatrix的标准做决定59获得一致(接上页)为什么?5960

管理跨部门的人的问题

Stepup,handlethetoughconversationseffectively

有效地处理沟通问题Identifywhereyouorothersarestuck

了解你或其他人遇到障碍的地方Stayfocusedontheobjective

关注客观事实Lookforsignsofresistance

注意阻力的信号

Makeitsafeforresisterstoengageinopen,honestdialog

使反对者对于开放和诚实的对话感到安全

Gainconsensus达成共识MovetoAction采取行动Thosetoughconversationstypicallyyieldthemostresults

通常艰难的对话会产生出最多的结果

Do…可为60

管理跨部门的人的问题

Thosetoughconv61ManagingCross-Organizational

“People”Issues

管理跨部门的人的问题

AvoidConflict

避免冲突，息事宁人Pretendothersareon-board

装作与其他人已取得共识Overlookissuesthatareboundtoresurface

忽视会重复发生的问题Makedecisionsbasedonwhatyouthinkotherswant

按照自以为其他人希望的方案做决定Leaveoutimportantinformationfromothersbecauseyoufeeltheyaretoohardtodealwith

因为你觉得其他人提供的资料很难处理，便放弃这些重要资料Mistakerespectasshyingawayfromconflictingopinions

回避有冲突性的意见，错误地认为是尊重。Don’t…不可为61ManagingCross-Organizationa牛奶车案例62CompanylocationSuppliersLine1Mon.&Thur.Line2Mon.&Thur.Line3Tues.&Fri.Line4Tues.&Fri.牛奶车流程是多部门取得一致，稳定实施的成功案例牛奶车案例62CompanylocationSuppli牛奶车案例问题：库存高于目标，LT长Rootcause:小批量与运输成本的利益冲突参与方与利益关注：供应商--〉运输成本采购员--〉采购成本，供应商关系生产线--〉LT，库存，OTD财务--〉运输成本运输组--〉运输能力可能的方案：？？利益关照和取得一致63牛奶车案例问题：库存高于目标，LT长63记住CatchBall流程Catchball（派工）对于达成一致很重要领导力现场的员工争取资源，特别是不在自己控制范围内的64记住CatchBall流程Catchball（派工ProblemSolvingProcess清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果6570%30%TimeSpentProblemSolvingProcess清晰定义问测试CM的有效性:它起作用么?密切观察CM在实施时在现场的影响是正确的实施了么?做好调整的准备66测试CM的有效性:它起作用么?密切观察CM在实施时测试想法的有效性为什么?减少风险证明可实践性和可持续性提高获得好结果的可能性及早发现问题

帮助设计CM如何?从团队和负责人员收集想法在现场试验或进行真实场景模拟如有需要，做出调整在现场时尊重在工作的员工的需要基于标准挑选最佳解决方案67测试想法的有效性为什么?67PDCA的四个阶段Stage行动Action思考ThinkPlan制定出行动计划(AP)“who,“what”,“when”

找到一个owner“假设”DO实施方案

找到提高和改善的机会“实验性尝试”CHECK在现场评估/测试结果“学习/反省”ACT对方案做必要的调整对行动计划做必要调整

明确下一步骤“调整并标准化”68PLANDOCHECKACTHypothesisTryStudy/ReflectAdjustandStandardizePDCA的四个阶段Stage行动Action思考ThinkProblemSolvingProcess1. 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2. 跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据3. 制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4. 跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果6970%30%TimeSpentProblemSolvingProcess1. 清晰如果方案没有完全弥合差距：选择其他的方案

回到rootcause分析阶段查看是否真实的rootcause没有被发现重新评估其他的原因70CM弥合差距“Gap”了么？如果方案没有完全弥合差距：70CM弥合差距“Gap”了么？主动回顾各组：在白板上记录下这个部分你学到的要点.时间:4minutes.71主动回顾各组：在白板上记录下这个部分你学到的要点.714.跟踪与维持4.跟踪与维持“Youcanexpectwhatyouinspect.“你只能期待被你监控的结果W.EdwardsDeming73“YoucanexpectwhatyouinspeProblemSolvingProcess1. 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2. 跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据3. 制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4. 跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果7470%30%TimeSpentProblemSolvingProcess1. 清晰关注关键的少数使用80/20原则–只跟踪最有可能导致失败的因素分析各因素之间的关系领导们应该定义清楚日常需要跟踪的3件事75关注关键的少数使用80/20原则–75ProblemSolvingProcess1. 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2. 跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据3. 制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4. 跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源

到现场测定结果7670%30%TimeSpentProblemSolvingProcess1. 清晰确定资源放手，定义负责维持的人领导与员工要确认关键的CM在持续的被应用管理因改变带来的”人“的问题确定其他附带的问题“成本中心费用”和“订单成本”77确定资源放手，定义负责维持的人77向经验学习学习所得缺点在哪里?如何保证能不重犯?汇总所有相关问题定义下一个需要解决的问题78向经验学习学习所得78ProblemSolvingProcess1. 清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性2. 跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause到RootCause现场，取得证据3. 制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合4. 跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果7970%30%TimeSpentProblemSolvingProcess1. 清晰到现场测定结果总是在现场测量结果而不是在会议室瘦肉精检测针对你想要的结果来测量同在现场工作的员工一起验证结果的准确性寻找继续学习及定义改善的机会80到现场测定结果总是在现场测量结果而不是在会议室80跟踪与持续–

误区没有获得同意或一致意见就执行不完整的行动计划–缺少谁，什么，何时及如何根本没有行动计划CM行动计划中有不能作为行动的词汇”调查，评估，确认，检查，决定”CM的影响不能被证明是有效的81跟踪与持续–

误区没有获得同意或一致意见就执行8182EnsureSustainment:确保持久性

ProcessCheck过程中的检查Dohavethefollowingbeforeclosingouttheproblem?

在打算宣布问题已解决之前，先完成如下的检查ConsensusandapprovaltomoveontheSustainPlan

持久性的方案已取得一致意见并得到了相关批准“Who”willdo“what”by“when”,and“how”

确定“谁”将负责“什么”，“何时”完成，“如何”完成Alllooseendstiedup

所有未解决的零星问题均有后续行动方案Aplanforregularprogresschecks

定期进度检查的计划Aplantofollowupatgemba

在现场跟进的计划82EnsureSustainment:确保持久性

分享并庆祝胜利创造分享胜利的机会向团队，负责人员和客户要反馈83分享并庆祝胜利创造分享胜利的机会83OTDRCCMgapOTDRCCMgapInstructorReview写出PSP的流程

回答第1，2步占整个流程时间的百分比?大型作业你自己的RCCM855分加分

50分

InstructorReview写出PSP的流程85ProblemSolvingProcessProblemSolving问题处理方法课件87Thereisnorankamongteammembers小组成员中没有阶级之分Keepanopenmindtochange保持开放的心胸来做改变InvolveassociatesfromtheKaizenarea让改善区域的员工共同参与Allowareaassociatestoreviewnewlayouts&processes让改善区域的员工审查新的布局和过程Communicatewithallshifts与所有的班次沟通Giveasmanyassociatesaspossibleachancetoreviewnewlayout&majorchanges尽可能让多些员工审查新的布局和重大的改变Don’tlet“perfect”getinthewayof“better”勿因追求未来的“完美”而阻碍了得到现在“较佳”结果的机会Maintainapositiveattitude保持积极正面的态度Reachforthemindbeforethewallet先动脑袋，后动钱包Respecteachother彼此互相尊重Ask“why?”要问“为什么”Plansareonlygoodiftheycanbeimplemented;planssucceedonlyifgainsaresustained计划能确实执行才是好计划，成果能持续维持才算真成功Justdoit!动手去做KaizenEventRules改善活动规则2Thereisnorankamongteamm培训主要章节PSP基本介绍清晰定义问题追寻根本原因(RootCause)制定实施对策跟踪对策、维持效果88培训主要章节PSP基本介绍3“Alltheproblemsoftheworldcouldbesettledifpeoplewereonlywillingtothink.Thetroubleisthatpeopleveryoftenresorttoallsortsofdevicesinordernottothink,becausethinkingissuchhardwork.”——ThomasJ.Watson,Sr.

89“Alltheproblemsoftheworld

PSP的目标是通过严密rootcause追踪和有效的基于流程的对策，弥合差异，达到理想而稳定的业绩90BusinessGoal5BusinessGoalDHRPSP关键不同点91问题缺乏定位标准而简明的定义（Toyotacase）直接跳到解决方案强调goingtoGemba，在Gemba获得证据对策不能弥合差距.对策被测试和评估，结果在Gemba量测对策不能持续作为PSP的一部分，可持续的对策流程被清晰定义RC&CM过去的误区DHRPSP有何不同领导缺乏教学和启发每一步都明确定义领导提问和教练方法DHRPSP关键不同点6问题缺乏定位标准而简明的定义（ToPSP期望92驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP对重大问题承担责任下达问题到适当的层面1对1的带教PSP领导在课程评估中展现能力，取得好成绩培训后成果展开(ProcessCheck-in)以团队的方式应用PSP与经理一起建立共识，接受任务，确认进展成员PSP期望7驱动和鼓励每个成员在日常活动中使用PSP领导成ProblemSolvingProcess清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause

到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果93Duringthisworkshop,youwillapplytheProblemSolvingProcesstoseveralcasesincludingyourownKPIorWIG“miss”70%30%TimeSpentProblemSolvingProcess清晰定义问清晰问题定义ProblemSolving问题处理方法课件“AProblemwelldefinedisaproblemhalfsolved.”问题被良好定义就解决了一半CharlesKettering

95“AProblemwelldefinedisapProblemSolvingProcess清晰定义问题清晰表达问题确定与标准的差异确定解决这个问题的相关性,合理性跟踪根本问题RootCause到现场缩小并聚焦到3个真实的原因“5whys”追踪RootCause

到RootCause现场，取得证据制定实施对策认定和评估可能的对策测试选定的对策并评估效果实施对策并确认差异的弥合跟踪对策、维持效果聚焦在少数关键对策确定责任人和附加的资源到现场测定结果9670%30%TimeSpentProblemSolvingProcess清晰定义问

什么是问题？

97问题就是现实与理想之间你不希望见到的差异，也就是你没有达到要求。我们称之为‘gap’

什么是问题？12

什么是解决问题？

它是你在不知道做什么时要做的事情.98ProblemSolvingprovidesanopportunityfor“discovery”and“continuousimprovement”

什么是解决问题？13ProblemSolvingprProblemSolvingApplications99维持性问题Causedproblem突破性问题createdproblem日常管理(DM)必须解决(SQDIP)‘短期框架一般比较清晰,不模糊典型提问：有标准吗？标准执行了吗?战略或策略实施(WIG)内部组织强力驱动长期框架更困难，较模糊典型提问：有计划吗？计划执行了吗?PSP两类问题都适用ProblemSolvingApplications14

该问题与DM还是WIG有关？如果是维持性问题，问：有应该遵守的标准吗？标准遵守了吗？标准足以导致必须满足的QDCI吗？如果是突破性问题，问：有行动计划吗？行动计划执行了吗？行动计划足以导致必须达到的WIG目标吗？100DailyMgmt.PLANACTUALKPIMissRCCMPDCriticalThinkingProcessActionPlanRCCMWHOHOWFARHOWHOWMuchWhenWHOExercise1Exercise2

该问题与DM还是WIG有关？如果是维持性问题，问：15Da101

角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？Sales:OurSalesnumbersarelow.Oursalesteamislosingbusinesstoourcompetitor.Theyhaveamuchmoreadvantagedproduct.

销售：我们的销售额下降了。由于竞争对手上市了更优质的产品，抢走了我们的业务ProductDevelopment:Yes,Iknow,I’vereceivedatleast3callsthismonthfromsalesrepswhoarelosingbusinesstothecompetition.

研发：知道了。关于此事，这个月销售代表已经来过3个电话了Sales:Weneedtodosomethingaboutthis.Canwedevelopafaster,cheaperproduct?

销售：需要采取行动。我们能够研发出成本更低、生产更快的产品吗？ProductDevelopment:Holdonnow,letmedoabitofresearchtoverifyiftheirproductactuallyisfasterandcheaperthanours.I’llgetoneoftheirunitsandhaveourteamofengineerstestit.Thisisnoeasytask,itwilltakeaboutamonth.

研发：采取行动前，我得调查一下他们的产品确实比我们的产品更便宜、更好。先让工程师测试竞争对手的产品。该项测试有一定难度，需要一个月才能出结果Sales:Ifwegetafaster,cheaperproduct,oursaleswillincreasedrastically.

销售：如果有成本更低、生产更快的产品，我们的销售额将迅速增长

AStaffmeetingonemonthlater…

一个月后的员工会议…ProductDevelopmentLeader:

Weneedtobuildafaster,cheaperproduct.Ourcompetitorsarekillingusandwe’relosingmarketshare.Here’stheplan…

研发部负责人：我们的竞争对手正在抢占我们的市场份额。我们必须研发出一种成本更低、生产更快的产品。这里是具体计划……16

角色扮演：我们公司发生过这样的事情吗？Sales:

这事在我们周围发生过吗？客户跟单员:

客户对我们的OTD不满意，最近从96%下降到92%。我看到我们的成品库存一直不足，我们应该增加成品储备计划员：最近OTD是不太好，但是增加库存不可能。我们的库存已经太高了客户跟单员:OTD比库存成本有更高优先权，请先考虑将主要产品增加一个ＫＢ。计划员：这个要研究一下。没这么容易，至少需要几周时间。客户跟单员:

那就尽快吧.．．．102案例–计划员和客户跟单员OTD与库存

这事在我们周围发生过吗？客户跟单员:客户对我们的OT

什么是真正的问题？

我们认识“问题”基于我们的感觉我们目睹所发生的事我们的工作职能引导我们定义问题基于我们的责任我们时常将真实问题与问题的现象和问题的原因混淆

Toyotacallback日本3.11地震，核泄漏103

什么是真正的问题？18104Symptom/Problem/CausesRelationship

–TreeConcept症状、问题、原因之间关系－分析树Theword“root”inrootcauseanalysis,referstowhat’sbeneaththesurface,notatypeofcause.

根本原因中的“根本”一词是指内在的实质，而不是另一种类的原因。Problem

问题

Causes原因Symptoms症状Symptoms症状:resultoroutcomeoftheproblem(Obvious)

问题的结果（明显的）Fever发烧TheProblem问题:gapfromgoalorstandard

目标或标准同实际绩效的差距Don’tfeelwell不舒服Causes原因:Underlying“TheRoots”–asystembelowthesurface,bringingabouttheproblem(NotObvious)在根部－地表下面的系统，引起问题的根部（不明显）Virus病毒19Symptom/Problem/CausesRelat105TheCausalChainContinuum因果链

MultipleRecognitionPoints,WHERESandWHYs

认知点，发生地，原因WHERE地点PointofOccurrence发生点Locationproblemphysicallyoccurs问题实际发生处

1:NorthAmericaInsideSales2:NortheastAsia1.北美内销2.亚洲东北部地区WHAT问题PointofRecognition认知点The“perceived”problem了解问题Salesmissby22%22%项销售指标未达标WHY起因PointofCause原因点Canbedirectlyobserved能直接观察到Digforrootcausehere在这里找出根本原因1:Notenoughtelesalescapacity电话销售能力不足2:LateProductLaunchwithdistributors批发商推迟产品上市的时间

Notalwaysseparatedintime(canoccuratsametime)不总是在发生时间上分开（可能同时发生）RecognitionPoint(s):认知点VPofSalesrecognizesmissduringmonthlyforecastrevieww/SalesManagersDecember1512月15，销售VP同销售经理月度预测会议时已知道差距AsiaDirectorSalesrecognizesmissduringforecastreviewDecember14th.

12月14号亚洲区销售VP在审查预测时知道差距USAInsideSalesManageronNovember1strecognizes#ofoutboundcallstoqualifiedleadsishalfofwhatitshouldbeon11月1，美国销售经理知道销售机会只有计划的一半FromthePointofRecognitionorWHATyouare“walkingtheline”backtothegembatoWHEREyouc