工程项目标准化管理讲解

工程项目的标准化管理前

言

面临着日益激烈的竞争，企业想要扩大利润空间，就要设法从根本上降低项目成本，就要针对项目管理和实施中存在的问题，对项目成本管理方法不断改进和完善，针对项目成本自身的特点，重点从前期策划、过程控制、人员以及材料方面进行精细化管理。2目

录一.精细化管理概述二.国内外先进的工程公司精细化管理介绍3第一部分精细化管理概述精细化的定义“五精四细”：精华(文化、技术、智慧)精髓(管理的精髓、掌握管理精髓的管理者)精品(质量、品牌)精通(专家型管理者和员工)精密(各种管理、生产关系链接有序、精准)；细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优摘自百科“细”可以解释为更加具体5精细化的特征重细节重过程重基础重具体重落实重质量重效果摘自百科6精细化管理的发展初始管理人治法治岗位管理精细化管理企业文化管理文化精细化管理的最终目的：管理者和员工都轻松7“

项目管理”如何干?小公司靠人管中型公司靠管理体系大公司靠文化项目管理的发展路径先用人管，再用管理体系，最后用文化。8精细化管理的发展文化成熟阶段成长阶段人治组织有信仰创业阶段经验成规则凭借个人能力9管理的三个层次精细化规范化10精细化管理对组织的意义1.

管理从个人魅力和经验向技术和规则转变2.

成员行为从责任和悟性向习惯和技能转变3.

组织进步由高层推动向制度推动转变企业需要精细化管理把问题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。——美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林11精细化管理的理解事科学化制定工作流程准确精准设置岗位职责明确人12精细化管理对组织的要求精在系统、细在程序、转变要训练、落实靠考核、长期靠文化管理结果的稳定靠管理系统的建立来保证管理结果的良好以明确和分解管理程序来支撑13精细化管理的要求事前控制明确目标：制定明确的岗位责任制和管理流程，管理程序清晰，全员培训事中控制检查细化：全员执行、严格督导、细化检查事后控制奖惩明确，文化引领14精细化管理的要求没有检查和考核就等于没有管理岗位职责：告诉员工该做的事工作程序：告诉员工怎样做事工作标准：告诉员工正确做事的程度工作制度：告诉员工做事的规定执行：按照以上规定进行的检查和考核降低标准完全执行提高标准15工程项目精细化管理工程项目的精细化管理企业应采取的措施1.优化资源配置2.项目管理团队建设3.提高安全管理水平4.完善基础工作项目管理体系建设标准化设计库基础数据库精细化管理的核心：建立系统、抓程序执行信息化建设16工程项目精细化管理对项目实施的战略和目标进行分解细化，并落实。17精细化管理的目标工作质量越来越好资源消耗越来越少员工感觉越来越快乐18精细化管理的状态工作有依据，干活有工具内容可复制，凡人能操作过程可控制，结果能衡量风险可预知，效率能保障19项目利润的创造公司经营创造的利润项目创造的利润（管理优化和节约）合同金额公司同类项目的平均成本结算金额项目的实际成本项目部变更和索赔金额20项目精细化管理的基本工作

建立项目控制目标

沟通项目控制目标

执行项目控制目标

项目控制目标变更管理

报告项目进度/执行情况并与控制目标进行比较21标准工程EPC实施流程示意图投标报价中标投标前策划实

施

前

策划EPC项目实施过程22投标报价阶段根据招标文件进行投标组织计划，进行投标工作安排：投标文件构成与管理按照招标文件要求，投标文件一般由公用部分、商务部分、技术部分共三个部分构成。为了便于管理，投标文件编制工作责任划分为：第一卷：公用部分

负责人

：XXX

联系方式：第二卷：商务部分

负责人

：XXX

联系方式：第三卷：技术部分

负责人

：XXX

联系方式：23投标报价阶段XX项目投标人力资源需求序号投标书分项专业人员备注1综合标企业、人员资质及附属材料线路专业测量勘察442211121线路部分（设计）站场部分（设计）站场工艺部分站场电气部分站场仪表部分消防部分请设计最终确定技术标设计部分土建部分机械专业2初步设计确认施工部分采办部分2622技术标施工部分外协部分设计费部分2设计最终确定EPC管理费部分线路部分站场工艺电气安装仪表自动化土建265335243商务标中转站费用所有专业45询价配合单位2人司机两名办公室后勤保障、出版46624投标报价阶段技术标工作划分序号

项目内容负责单位/责任人备注123456789介绍和目的现场考察EPC项目总体管理方案施工图设计管理物资采办管理工程施工管理EPC分包管理征地外协管理试运投产保驾10

结算、转资移交和工程验收管理11

业主关注问题及合理化建议12

综合风险评估13

其他事宜25投标报价阶段商务标工作划分序号

分项内容负责单位/责任人备注1、2、3、4、5、6、7、8、9、编制说明设计费EPC管理费部分主装置部分辅助装置部分场外道路场内道路建筑工程仓储费用10、

其它费用11、

设备、材料询价26投标报价阶段投标文件编制总体进度计划表内容起始时间完成时间12月12备注购买标书已购买已落实落实集中投标地点12月12各单位上报参加编制工作人员12月12市场部与各单位落实集中办公人员，报到招标文件研读、分析现场踏勘12月1212月1412月201月7根据工作量调整分组讨论现场踏勘小组各工作组，分组实施现场踏勘小组商务、技术分组审核主要负责人投标文件编制现场踏勘情况介绍投标文件审查、修改赴总部评审12月271月81月9投标文件定稿1月101月101月10投标领导小组办公室负责投标文件出版投标文件发送负责人27投标报价阶段设计单位人员配备序号分项内容专业人员4备注线路、工艺、穿越、勘察站场、土建、水保电气、通讯、仪表设备、机械33221技术标询价123商务标

设计费综合标28投标报价阶段施工分包一公司人员配备需求序号1分项内容专业施工部分人员备注11技术标施工部分

采办部分外协部分线路部分站场工艺1111112商务部分电气安装仪表自动化土建34询价线路、站场综合标29投标报价阶段施工分包商二公司人员配备序号1分项内容专业施工部分人员6备注技术标采办部分外协部分EPC管理费部分线路部分站场工艺电气安装仪表自动化土建221642商务标223中转站费用线路、站场2345询价2综合标办公室2后勤保障4司机两名30投标报价阶段报价的机理一般来说，招标文件中合同条件是不能改动的，面对投标人不能接受的合同条件时，投标人除了放弃投标这一极端行为外，还可采用有条件投标的策略。如合同中通常会有这样的话：“甲方在招标文件中提供的详细初步设计图，不能减少承包商的责任，承包商不能凭借图纸中的某些错误或遗漏来追究业主的责任。”投标人读到类似文字时，自然会想到业主或咨询工程师企图利用这样不公正的合同条件，将本应由业主或咨询工程师负责并承担费用的责任强加到承包商头上。面对类似的情况，投标人可提出一个有条件的报价。有条件报价主要指下列两种做法：一是按正常情况作价，用文字说明附带一些条件。二是在正常报价的情况下，外加15％～20%的成本和费用，用这笔费用来应付可能出现的不测事件带来的损失，并说明如果业主或咨询工程师同意修改合同条款或删除一些承包商不愿意接受的条件，投标人可以考虑降价。这样，投标人可以在规定的时间内把标投出去，获得参与竞争的机会。又由于在投标文件中事先设立了条件，可以使自己免除或降低中标后项目实施的风险。在评标阶段，投标人如能获得优先中标人资格的话，就有机会和业主及咨询工程师就合同签约进行谈判，也就有了讨价还价的机会。31EPC工程项目不同阶段的主要工作启动阶段

策划阶段

实施阶段

收尾阶段做什么？如何做？谁来做？什么时间做？用多少费用做？做的标准？谁适合做？什么形式做？交付、过关、评价？收获（个人、组织）？下次应该怎么做？有没有按计划做？变更管理？(范围/时间/费用等）做的如何？(检查点)工程项目各阶段工作的重点就是控制风险32第二部分国内外先进的工程公司精细化管理介绍项目管理规章制度的建设示例：某公司工程项目管理第一批提交资料编号1计划名称计划具体要求

制定负责部门/人员当前状态提交截止日期项目组织/职能定义项目部主要人员已经就位2345施工组织设计现场布置方案工作分解结构项目总进度计划已有初步文件已有6资源组织计划89施工总进度计划详细进度计划总工期14个月10成本目标控制计划1112成本阶段控制计划质量、环境和职业健康安全131415索赔管理风险管理阶段评估计划16文档管理计划35建设工程项目规范要求《建设工程项目管理规范》》（GB/T50326-2006）项目管理企业应当改善组织结果，建立项目管理体系，充实项目管理专业人员……开展工程项目管理业务《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）（条文说明

，1.0.5条工程总承包企业应建立工程项目管理体系……项目管理体系应覆盖产品实现过程，项目管理的内容应该包括……。工程项目管理体系应形成文件，包括组织、职责、资源、程序文件，作业指导文件、基础工作和《工作手册》等36企业的困惑1：转型企业从何处入手？1、培养人、储备什么样的项目管理人才？2、整合生产业务，应该如何操作？3、怎样快速提升项目管理能力？37企业的困惑2：已经承接的工程项目，效益及效率低甚至不挣钱，掌握不到盈利点。为什么？38企业的困惑3当一个能力很强的项目经理管理项目，项目往往能取得成功，而离开这个项目经理，项目就可能马上失败。为什么？39项目管理体系是工程公司项目运行和管理遵循的规则！工程公司的良性发展，必须建立系统的项目管理工作程序和作业手册，改进粗放的项目管理方法和手段，构建实用的项目管理体系，使项目管理人员在项目的实施程序、管理方法等有章可循。40针对企业——建立项目管理体系•

是项目管理规范的要求！•

是解决如何分工、如何管理的问题！•

是解决项目实施中诸多问题的有效方法！•

是企业有效地放弃昨天；规范今天；策划明天的有效手段！•

是彻底解决领导层无奈、管理层无法、操作层无从的状态！•

是企业项目管理能力的体现！41针对项目——建立项目管理手册•

满足业主要求•

规范并指导项目管理过程—遵循程序、实施操作•

统一一致的项目管理方法—协调、调配、考核•

使用通用的项目管理术语—沟通•

岗位设置的基准和工作标准•

快速有效地培训新员工—规避实施风险•

项目成功的质量保证•

展示项目管理实力42建立体系的出发点管理的核心思想写你要做的、做你所写的、记你所做的；标准要求的要写到、文件写到的要做到、做到的要有效并有相关的纪录。体系文件是例行管理。是固化的管理程序和方法43基本概念体系：是指若干有关事物或某些意识相互联系的系统而构成的一个有特定功能的有机整体。管理体系：建立方针和目标并实现这些目标的体系。项目管理体系：是基于企业项目管理模式需要而设计的一套标准化项目管理控制优化体系。44企业标准体系（GB/T

15498-2003）企业的方针目标国家的法规企业的要求45典型的管理体系文件层次结构方针目标业务流程、组织职责和权限、引用文件管理手册A层（说明、总控）程序文件B层（做什么）描述跨职能的活动作业文件C层（怎么做）描述某一职能中的活动46项目管理文件体系公司公司项目管理体系基

工作公司项目管理方针目标程

文

作程序文件作项目管理计划项目目标业指导书项目管理手册项目部47

程序文件：包括创造项目产品过程的程序文件（在ISO9000基础上补充）和项目管理过程程序文件（按ISO10006和PMBOK建立，与创造产品过程程序文件相协调一致）。48

作业文件：对每个程序文件的每项工作，进行作业规定，包括工作指南、技术指南、表单、模版等。作业文件支持程序文件的运行。49公司管理体系与项目管理体系的关系合同当地的法律法规QHSE目标方针和手册项目质量和HSE计划客户期望和要求QHSE管理程序部室组织和操作程序部室间操作程序项目QHSE管理程序项目作业文件专业活动程序，作业指导书，标准图，参考文件，校审清单，设计手册，操作手册，工作流程图项目质量记录公司管理系统项目管理系统50公司管理体系与项目管理体系的关系工程公司企业管理体系公司管理标准公司技术标准ISO9000ISO

10006质量管理体系项目管理体系环境管理体系ISO14000职业健康安全管理体系ISO18000/QHSAS1800051示例施工管理过程示意图范围：施工过程组织协调设计全过程，包括组织结构设计、协调程序的编制等主要内容：组织结构及职责协调程序项目施工管理过程可代表项目经理与业主就施工工作接口，施工条件及资料等方面的协调；控制部2项目经理采购部业主1835施工部试运行部设计部4确保信息沟通畅通

，项目变更及施工过程变更等应及时通知施工供方；施工供方必须接受施工部的监督。7供方范围：施工计划编制全过程主要内容编制原则编制流程内容方法等范围：施工供方选择的流程、资质审核等范围：施工准备工作的流程、主要工作内容等项目施工管理过程施工经理组织1、确认施工图纸交付的进度；2、确认设备、材料运抵现场的进度；3、检查现场施工准备情况；4、确认施工开始日期。施工经理组织召开，是为了使施工部、施工供方及业主等了解项目施工的组织部署情况的重要会议。七个施工现场管理程序文件两个过程管理程序文件施工进度计划体系示意图机械竣工：指分项或部分工程经过单机试运行和预验收，达到了机械竣工条件，取得机械竣工证明文件的过程。内容包括：单机试运行的条件、单机试运行前的准备工作、预验收合格标准等。施工验收是项目经理部对施工供方进行验收的过程（必要时邀请业主参加）。内容包括施工验收的依据、交接的资料、施工验收的主要内容。工程中间交接是施工供方向施工部办理交接手续的过程。内容包括：中间交接的条件和中间交接证书的取得。建立项目管理案例库691.投标报价阶段一般来说，招标文件中合同条件是不能改动的，面对投标人不能接受的合同条件时，投标人除了放弃投标这一极端行为外，还可采用有条件投标的策略。如合同中通常会有这样的话：“甲方在招标文件中提供的详细初步设计图，不能减少承包商的责任，承包商不能凭借图纸中的某些错误或遗漏来追究业主的责任。”面对类似的情况，投标人可提出一个有条件的报价。主要指下列两种做法：一是按正常情况作价，用文字说明附带一些条件。二是在正常报价的情况下，外加15％～20%的成本和费用，用这笔费用来应付可能出现的不测事件带来的损失。70总承包工程范围示意图总承包的范围由合同约定项目方案设想FIDIC

EPC交钥匙项目合同条件(银皮书)1999FIDIC设计-建造与运行合同条件（金皮书）2008年招标文件2006聘请管理顾问可行性研究FIDIC

永

久

设

备

与设计-建造合同条件(新黄皮书)1999确定设计大纲目前国内的EPC方案设计/工艺设计或其中一部分/初步设计

基础设计Basic

DesignFIDIC简明合同格式(绿皮书)1999详细设计/施工图设计Detail

DesignFIDIC客户/咨询工程师协议书(白皮书)2001采购施工中交FIDIC施工合同条件(新红皮书)1999试运行拆除71FIDIC合同条件是国际咨询工程师联合会的法文名称的简称！72FIDIC合同条件－－－－1999版四种合同类型绿皮书什么情况下适用？•

施工合同金额较小（一般低于50万美元）、施工期较短（一般低于6个月）•

既可以是土木工程，也可以是机电工程•

设计工作既可以是业主负责，也可以是承包商负责•

合同可以是单价合同，也可以是总价合同，在编制具体合同时，可以在协议书中给出具体规定《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森73FIDIC合同条件－－－－1999版四种合同类型新红皮书什么情况下适用？•

各类大型或复杂工程•

主要工作为施工•

业主负责大部分设计工作•

由工程师来监理施工和签发支付证书•

按工程量表中的单价来支付完成的工程量(即单价合同)•

业主承担的风险较大《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森74FIDIC合同条件－－－－1999版四种合同类型新黄皮书什么情况下适用？•

机电设备项目、其他基础设施项目以及其他类型的项目•

业主只负责编制项目纲要（即：“业主的要求”）和工程

设备性能要求，承包商负责大部分设计工作和全部施工安装工作•

工程师来监督设备的制造、安装和施工，签发支付证书•

在包干价格下实施里程碑支付方式，在个别情况下，也可能采用单价支付•

风险分担均衡《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森75FIDIC合同条件－－－－1999版四种合同类型银皮书什么情况下适用？•

私人投资项目，如BOT项目（地下工程太多的工程除外）•

固定总价不变的交钥匙合同，并按里程碑方式支付•

业主代表直接管理项目实施过程，采用较宽松的管理方式，

但严格竣工检验和竣工后检验，以保证完工项目的质量•

项目风险大部分由承包商承担，但业主愿意为此多付出一定的费用《FIDIC新版合同条件导读与解析》张水波、何伯森76FIDIC合同条件－－－－1999版四种合同类型新版FIDIC合同条件在风险分担方面分两类：•

新红皮书、新黄皮书、绿皮书规定，业主承担的风险多些，被认为“亲承包商”；•

银皮书规定，承包商承担的风险多些，被认为“亲业主”。77《建设项目工程总承包合同示范文本

》•

05年6月筹备编写：住房和城乡建设部委托中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包分会；（试行）•05年10月成立编写委员会：

领导、不同行业技术、工程、合同和律师等30余专家；14位组成编写组；GF-2011-0216•08年10月提交送审稿；•09年1月发布“关于征求《建设项目工程总承包合同示范文本》（征求意见稿）意见的函（建办市函[2009]62号）•2011年11月1日试行（建市[2011]139号

）78与FIDIC合同条件主要差异项目基础资料的差异《建设工程质量管理条例》规定：“建设单位必须向有关…..单位提供与建设工程有关的原始资料。原始资料必须真实、准确、齐全。”《合同法》规定，“因发包人变更计划，提供的资料不准确，或者未按照期限提供必需的勘察、设计工作条件而造成勘察、设计的返工、停工或者修改设计，发包人应当按照勘察人、设计人实际消耗的工作量增付费用。业主责任！79与FIDIC合同条件主要差异项目基础资料的差异《建设工程施工合同（示范文本）》规定：向承包人提供施工场地的工程地质和地下管线资料，对资料的真实准确性负责；FIDIC合同规定：发包人提供的项目基础资料及现场数据（即地质、水文、气象、地理环境）资料，供承包商参考，承包商负责解释并核实。承包商的风险！80与FIDIC合同条件主要差异承包人在实施过程中对公用设施影响的规定《中华人民共和国建筑法》

规定：“有下列情形之一的，建设单位应当…办理申请批准手续：……（二）可能损坏道路、管线、电力、邮电通讯等公共设施的；（三）需要临时停水、停电、中断道路交通的；……”FIDIC合同规定：实施过程中可能对场外公用设施造成临时停水、停电、中断道路交通、或损害的，由承包商负责。承包商的风险！81FIDIC特点

FIDIC合同的最大特点是它强调“量价分离”，即B.O.Q中的工程量与单价分开，使用过程中是“量变（指工程量）价不变（指单价）”，这与国内普遍采用的定额概预算方法不同，它将工程定价的权力充分交给了市场

。

FIDIC合同在《投标者须知》中都会明文规定，合同单价的地位高于一切。如果B.O.Q中的单价与总价发生矛盾，以单价为准；如果单价数字与英文文字矛盾，以英文文字为准；如果复价与单价乘以工程数量的积不一致时，以所填报的单价为准。对于没有填报单价或价格的工程内容，业主在合同实施过程中将不予支付，并认为该项工程内容的单价或价格已包含在B.O.Q的其他工程内容单价或价格中。82FIDIC特点

FIDIC合同的固定总价,可作为计算履约保函、预付款、工程保留金、延期赔偿费等的数字依据

B.O.Q所提供的工程数量会随咨询工程师的设计和测算深度的不同而有所差异，而且与实际施工的情况有差异

承包商实际获得的收入是在履约过程中通过验工计价得出的

尽管项目报价时总标价相近，但由于报价时B.O.Q中各个条目的单价不同，这样就给有管理能力的承包商提供了创利的机会。83项目范围管理

项目范围管理的定义是：用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以顺利完成项目所需的所有过程。

在美国项目管理协会（PMI），有一项重要的政策“Don'tto

do

extra

work”or

“No

Gold-plating”

在项目管理的初期，我们就是要通过WBS分解来定义项目的范围，凡是没有列入WBS中的工作，就不属于项目范围的工作内容。84案例分享EPC总价承包某工程项目。业主在合同中规定使用旧规范。但施工时已有新规范。总包方将土方勘察部分交与分包，分包在报告中按新规范提出土的MDD（最大干密度）应不小于1.9kg/cm3,

总包方将报告交业主,业主批准。但旧规范规定MDD为不小于1.6kg/cm3。总包方在三个月后发现并提出变更要求。理由是业主已批准分包报告，即认可新规范，要求作为变更。85案例分享业主不同意。总包方应当对分包说明勘察按旧规范提出报告。总包方要使用新规范，必须先报业主批准同意后，方可成为变更。--《国际工程承包风险与规避》夏志宏86重视“标准化、模块化、信息化”提升工程实施能力87标准化工作的组织与管理突出速度稳定质量减少投入88标准化的作法及成果统一公司产品分类统一装置分类统一工艺模式统一模块划分统一平面布局统一建设标准统一设备选型统一配套标准十统一统一施工技术要求统一技术规格书89标准化的作法及成果以公司产品分类和建设模式为指导工艺技术优化简化为基础模块组合为工程实施方式完成标准化工作三维设计为手段90标准化的作法及成果标准化工作的本质：以标准化的模块组合差异化的项目通过灵活运用基本模块单元进行有机组合，达到既适应工程建设的需要，同时又满足设计单位快速完成生产任务的要求。91标准化设计的作法及成果将流程按功能分解成模块，模块根据压力、规格、材质等参数形成系列，将系列化模块内的流程、配套设施、安装尺寸固化形成定型图，使用时根据需求将系列化的模块进行组合、拼装，形成完整的设计文件。应用思路92标准化设计的作法及成果93标准化设计的作法及成果94标准化设计的作法及成果如：标准化设计将综合公寓分为三种类型、九种规模系列，三种平面布局方式。类型规模50人75人平面布局方式鸟瞰图小型公寓“┻”字形100人150人200人中型公寓“工”字形“王”字形250人291人350人400人大型公寓95CHINAPETROLEUMENGINEERING

C0.,LTDSOUTHWEST

COMPANY推广信息化建设，提高标准化应用水平961、工程实施标准体系充分利用信息化手段对标准化成果进行共享与积累，建立标准化实施成果统一的数据库和管理平台，统一标准，提高工作效率。972、四统一平台为了统一规范管理文件，编制统一的技术规定，搭建工程管理统一平台，将平台功能嵌入到管理软件和Office环境中，实现对项目管理文件的规范化处理，提高管理质量和效率。983、大力推广信息化建设，提高标准化应用整体水平标准化成果基础数据收集在人工时平台上填报标准化人工时数据，形成不同系列模块的标准人工时定额。开展多系列模块的概算、预算整理，并结合市场情况定期更新。将标准人工时定额与标准产品投资概预算信息与投标报价系统全面整合，实现新项目的快速评估和报价响应。99解决项目管理面临的突出问题示例：费用控制上的问题总包费用和分包费用无法按工程量一一对应，不能实时计算总、分包成本与利润，给费用控制造成困难。进度的与费用建立不起关联，工程量计量和确认的难度很大，进度成本综合控制缺乏有效手段。总包分包100解决的总体思路1、费用、质量和安全总体控制计划的形成以施工计划为主线，搭载工程量清单、安全风险与质量检查项，分别建立费用、安全与质量的综合控制计划。加载工程量清单101解决的总体思路2、费用、质量和安全周（月）计划的形成对作业（实物工程量）计划进行周（月）进度反馈，结合费用、质量和安全的综合控制计划，分别形成周（月）控制计划。周（月）进度反馈102解决的总体思路3、总体费用控制计划的形成施工作业项下搭载分包合同清单项，通过WBS逐层归集，形成总体费用控制计划。累积、反累积、反馈馈103解决的总体思路建立总包合同项与分包清单项的包含关系，实现分包费用与总包费用的对应和归集，按照权重折算出总包的合同成本。权重计算百分比104解决的总体思路４、总体风险控制计划的形成安全管理人员通过风险识别，建立施工作业项和特种作业的对应关系；编制施工作业计划后，自动生成总体风险控制计划。自动识别风险识别、提取风险识别105解决的总体思路通过工程量清单，建立施工作业项和质量检查项的对应关系；编制施工作业计划后，自动