房地产工程管理体系建立及关键工作实施

房地产工程管理体系的建立与关键工作的实施2008-11一、房地产项目工程管理概述二、房地产项目范围管理（合同管理）三、房地产营销配合工程的实施四、房地产项目时间管理（计划管理）五、房地产项目成本管理六、房地产项目质量管理七、房地产项目现场管理八、房地产项目风险控制2房地产工程管理体系的建立一．

房地产工程管理行业现状（理清问题，找方向）1.

甲方身处何位？房地产工程项目是由不同的工程管理主体（施工单位、监理单位、房地产企业、政府建设主管部门、设计院等）共同管理完成的。

由于这些工程管理主体对房地产工程项目所承担的责任、需求及期望不同，他们所采用的工程管理方式也是不同的。2.

高校的工程管理教育，基本上是基于施工单位的角度讲工程管理。房地产企业工程管理更重要的是科学的系统的管理方法。3.

各个房地产企业，因经营理念、背景条件、发展阶段不同等原因，采用的工程管理方式不尽相同。3¾

都在肢解分包，自己变成总包¾

公司组织架构设置、管理基本是强矩阵式（按专业部门）设置¾

施工单位的管理水平低¾

目前房地产企业工程管理普遍存在的问题¾

投资商、开发商不分；¾

充当总承包的角色但并没有用总承包的方式管理；¾

施工单位变为投资商¾

强调技术型管理、弱化管理型管理¾

房地产开发商工程管理“系统协调”角色，比总承包单位的范围更加丰富。4房地产企业与施工单位对“成本、进度、质量”认识的区别施工单位房地产企业施工进度工程成本工艺质量经营进度投资回报产品质量5二．

“颠覆”传统工程管理的观念1.突破承建单位“成本控制、施工进度、工艺质量”的工程管理思路，建立“投资控制、经营进度、产品质量、”的房地产工程管理体系，真正做好建筑的产品品质、真正做好客户服务工作，真正做好“系统协调”

工作。2.房地产企业与施工单位、监理单位对“成本、进度、质量”认识的区别；在项目管理过程中，项目的成本、工期和质量间既是相互联系又是相互制约的，参与项目人员因对项目的不同需求和期望也同样是相互联系又相互冲突的，我们需要在它们之间寻求一种统一。63.

现代项目管理九大体系：集成管理、范围管理、风险管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理。三．

房地产工程管理全程策划房地产项目工程管理实施大纲.doc1.

在项目开工前将实施过程的所有工作进行系统梳理。2.

使员工之间、部门之间充分沟通，统一思想。站在工程管理的角度，突破营销、设计、财务等工作的管理瓶颈，实现房地产工程“系统协调”

管理。3.

提高风险控制能力。4.

通过不断的固化、重复，将个人能力提升为团队能力。7四．房地产工程管理发展趋势1.

非核心业务外包目前工程管理难做的原因之一（三边工程）项目流程分析图（局部）.ppt2.

各类投资模式下的合作伙伴管理¾

有什么样的工程管理资源环境决定采用什么样的工程管理模式。¾

房地产工程管理发展方向为以房地产公司经营计划为前提，进行专业公司运作。8国外先进的管理方式介绍：z

目前国外物业管理公司的分类方法很多，简单可分为两类：单纯提供物业管理职能的物业公司，和具有混业经营的物业管理公司。前者是指单纯提供物业维护服务或代理租赁；后者则提供更多的如市场研究、产品策划、销售代理、咨询顾问、物业建设等一系列的房地产解决方案，比如仲量联行、世邦魏理仕。z

世邦魏理仕（CBRichardEllis）是一家作为全球知名的综合性地产咨询服务公司，在北美提供的服务包括：物业管理、投资管理、公司服务、战略规划、市场研究和前期策划，几乎囊括了房地产产业链中除了开发以外的所有环节。9z

国外绝大多数房地产企业都表现出了采用专业管理公司进行项目管理的趋势，房地产企业成为了纯粹的投资者或资产所有人，他们的主要职能都转为寻找投资机会、项目融资以及寻找合适的项目管理公司。这种更细的社会分工首先意味着专业化程度的提高，同时开发商也从与设计、监理、施工、采购、物业管理等众多工作协调中解脱出来，只需与项目管理公司进行一对一的关系协调，工作效率无形中大大提高，显然这种效率的提高同时也就意味着成本的节约。同样，专业的项目管理公司由于其在项目管理的丰富经验，其在项目成本控制上也能够达到最高水平，而开发商在进行投资机会寻找、项目融资的同时，再自行进行项目管理，其专业化的程度很难与项目管理公司相比，成本管理和控制的成效也无法达到其水平。10z

专业项目管理公司的项目管理模式与一般项目管理模式最大的区别就在于将成本的控制不再着力于各种费用的削减和节省，而是寄托于整体专业化水平的提高，通过专业化水平的提高来实现效率的提高，从而达到成本的节约。这种专业化的实现一方面可以通过开发商自身素质的提高来实现，但是更多的是要借助于专业公司，专业化程度的提高与社会分工的细化密不可分，分工的细化必然会推进专业化程度的提高，反过来，专业化程度的提高必然导致分工的进一步细化。所以对于房地产公司而言，如果要实现更为有效的经营管理和投资控制，就必须在项目管理模式上进行进一步的分工细化，通俗地讲，就是要将更多的“活儿”分出去，分给更为专业的项目管理公司进行管理。11房地产工程管理关键工作实施主要内容一、房地产项目范围管理（合同管理）二、营销配合工程三、房地产项目时间管理（计划管理）四、房地产项目成本管理五、房地产项目质量管理六、房地产项目现场管理七、房地产项目风险控制12一、房地产项目范围管理（合同管理）1、什么是范围管理？（项目范围管理基本概念）¾

重要性：要做好计划管理必须先做好范围管理。¾

范围管理是项目计划管理、成本管理、质量管理及控制现场变更的基础。¾

项目范围管理概念：是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。项目范围，包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。¾

项目产出物是最终项目的成果，项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。13¾

项目范围管理的目标是使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求，使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要，也不能少于这种需要。2、项目范围定义的目的。明确界定项目的产出物和工作，提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性，为项目的绩效度量和管理控制确定了一个基准，便于明确和分配项目的任务和责任等。3、WBS是项目管理的核心工具，项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的WBS，它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色，并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。WBS技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理，是项目团队中管理人员必须具备的基本知识。WBS技术在房地产工程管理的运用14范围划分确定合同数量：分部工程汇总.mpp工程范围划分原则：成果范围分解以拟分包的分部工程项目为分界，项目工作范围根据不同公司具体情况确定。在保证工程质量、进度要求及设计效果的前提下，能由总包单位施工的工程尽量不采用分包形式。专业性较强，且总包不具备相应资质的工程应由专业分包商承包，如幕墙工程、（防水工程）电梯工程等。工程合同数量划分专业分包、甲供、甲定乙供清单.xls总承包单位的承包范围.doc总承包工作范围划分总承包施工分界协议附表0309.xls总包工程施工范围划分.doc总承包与分包界面划分15消防工程分界案例：

消防工程施工合同范围.doc在招标（总包）前界定到工序管理案例：门窗分包界定同样范围管理可以运用于公司其他工作：前期报件工作：

青岛手续.ppt入伙准备工作案例：yd项目入住工作成员及部门职责.doc16一、房地产项目范围管理（合同管理）二、营销配合工程三、房地产项目时间管理（计划管理）四、房地产项目成本管理五、房地产项目质量管理六、房地产项目现场管理七、房地产项目风险控制17二、房地产项目营销配合工程的实施1.

房地产公司的核心工作------

营

销2.

“客户体验式”营销营销配合工程是投资控制、经营进度、产品质量的集中体现。案例2.ppt案例3.ppt

案例4.ppt

案例5.ppt3.

卖场工程---检验房地产公司专业操作能力183.

营销配合工程的重要性、营销配合工程难点¾

可以提前实现楼盘价值；¾

“把金子贴在脸上”

；¾

使营销策划、设计、成本、财务、工程各部门紧密配合，关键的资金运作步骤，尽量少的使用自有资金；¾

真正实现体验式营销的目的:要客户理性进入，非理性购买。¾

楼盘附加值工程管理要将软性附加值做到项目实体中去。194、“客户体验式”卖场工程策划思路－工程实施策划¾

“客户体验式”卖场工程时间计划¾

“客户体验式”卖场工程技术策划¾

“客户体验式”卖场工程成本策划¾

“客户体验式”卖场工程现场管理策划¾

“客户体验式”卖场工程质量与安全策划¾

“客户体验式”卖场工程风险管理评估¾

“客户体验式”卖场工程实施策划案例分析¾

“客户体验式”卖场工程效果维护措施房地产工程管理人员必须懂营销20一、房地产项目范围管理（合同管理）二、营销配合工程三、房地产项目时间管理（计划管理）四、房地产项目成本管理五、房地产项目质量管理六、房地产项目现场管理七、房地产项目风险控制21三、房地产项目时间管理（计划管理）链接.ppt1、房地产企业计划管理的核心理念－经营进度操作重点放在能实现投资回报的关键工作上2、计划管理的概念：什么是计划？¾

计划是部门之间沟通的工具。确定少数关键性指标，确保各参与部门协调一致；¾

关注时间计划，才能保证现场工程形象；22计划不仅仅是时间管理、进度管理的问题。还应该包含工作范围（内容）、工作顺序、资源的配置。在项目投资控制、工作范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、用多长时间做、成本是多少等问题。4、房地产工程时间计划与现场施工进度的关系¾

房地产工程时间计划比现场施工进度内涵更丰富；¾

现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现；¾

房地产工程时间计划管理评估因素多元化，现场施工进度控制更直观；235、房地产工程时间计划的目的¾

确保项目按时完成¾

保证跨专业、跨部门的信息畅通、共享，保证不出现较大的工作漏项¾

便于公司对开发过程进行监控管理与调整6、房地产工程时间计划注意事项：¾

在工作开始前做计划，目标是把项目做好¾

必须考虑可能存在的风险，时间要留有余地¾

让计划成为---承诺，确定前应消除不同意见¾

经常召开协调和沟通会议，是统一思想¾

执行中保持项目计划的及时发放、做有效调整，保持内外一致，将执行进行到底！

消防验收.doc

消防验收.xls247、房地产开发的特点分析¾

运作周期长¾

外部接口多¾

手工操作为主：标准化和一致性差¾

并行运作的单位多：协调和计划控制的难度大¾

产品不可逆：前期造成的错误，到了后期难以改正，纠错的成本高8、房地产工程时间计划管理体系的内容¾

房地产工程时间计划管理体系的内容主要是在工程管理项目WBS基础上，细化活动内容、配置资源和时间，明确各部门的任务和责任，使项目得到有效监控。¾

计划分级管理分级计划管理体系.pdf

项目总计划.mpp项目总计划关键节点.doc259、房地产工程时间进度控制10、技术支持YD工程进度计划.mpp¾

房地产工程时间进度计划一般分解如下：房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。¾

案例：发展控制计划yd项目开发计划.mpp、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料招标计划

yd甲供分包招标计划.mpp、施工图出图计划售楼处图纸需求.xls。部门内部计划yd市政工作安排.doc¾

通过这些计划，将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。11、房地产工程时间计划管理体系的现实意义2612、房地产项目开工之前编制管理计划的意义：确定项目的标准计划13、建立房地产工程时间计划管理体系的基础14、怎样编制房地产工程时间管理计划？¾

房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程，并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解，要有一定的组织能力，能协调各业务的工作。¾

编制项目计划时要充分认识企业的资源状况，包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。在认识到自身的资源情况下，考虑项目范围的划分，充分给足每项工作需要花费的时间，充分考虑实施时风险情况，编制出可行的各项计划。27¾

房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究，熟悉完成流程中的各项工作需要的时间，并对此时间内完成工作内容的深度有所了解，能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期，注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料，以便利用。特别是新到一个地区进行项目开发，一定要了解当地的情况。¾

计划编制要分层次，谁干的工作谁编计划。¾

做别人的计划

消防验收.doc

消防验收.xls2816、如何测算房地产工程工期？房地产标准工期测算

合理工期计算.xls17、如何判断现场存在工程进度问题？18、如何有效执行工程时间计划？¾

目标统一的甲方工程时间计划管理体系¾

组织保障¾

资源支持¾

团队执行力---必须保证执行，保证计划执行的稳定性¾

严格的绩效考核体系29一、房地产项目范围管理（合同管理）二、营销配合工程三、房地产项目时间管理（计划管理）四、房地产项目成本管理五、房地产项目质量管理六、房地产项目现场管理七、房地产项目风险控制30四、房地产项目成本管理1.

房地产成本管理理念¾

投资理念。¾

成本规划论：成本结构决定了成本控制的方法。¾

房地产工程全成本概念¾

施工阶段---承建商的全成本、开发商的阶段性成本。¾

开发全过程（按控制阶段分：可研、定位、设计、招标、施工、结算；按成本类型分：土地成本（35-50%）、工程成本（45%）、财务成本和税金（15-20%）、管理成本（3%）、营销成本、设计成本）----开发商最关注。

（成本比例确定成本控制重点）31¾

产品寿命周期成本---品牌开发商最关注（尤其是自己持有经营的项目）。对项目整个寿命周期而言，项目开发完毕，交付业主使用，成本的发生还没完，后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用，要全盘考虑。特别是商业地产项目，运营成本尤其重要。（咨询专业的物业管理公司）3.

房地产成本控制的发展¾

核算型¾

控制型¾

创造型房地产企业要突破成本定价。324.

成本控制的关键阶段------成本形成的过程¾决策阶段：项目定位确定，成本就确定了营销对成本的影响最大，所以营销是成本控制的核心部门。¾设计阶段：设计优化，含钢量、基础、地下室、水电设备、外墙的复杂程度……¾¾施工阶段：技术细节成本控制:33房地产工程管理中的成本控制注意事项及控制技巧成本控制及材料采购的几点看法.ppt34一、房地产项目范围管理（合同管理）二、营销配合工程三、房地产项目时间管理（计划管理）四、房地产项目成本管理五、房地产项目质量管理六、房地产项目现场管理七、房地产项目风险控制351.

房地产质量管理的核心理念－产品质量2.

衡量产品质量成功与否的指标：客户满意度3.

项目质量管理与控制思路4.

工程质量通病防治措施（客户关注质量）5.

如何实现产品质量6.

“终生”负责制361.

房地产质量管理的核心理念¾

兼顾工艺质量、客户需求和企业能力，才是房地产企业产品质量控制的最佳选择¾

房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品，在现阶段而言，要从建筑产品人性化功能开发（业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化）

、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修三个方面努力37衡量产品质量成功与否的指标：客户满意度初次购买推荐购买忠诚重复购买YourTexthere38客户满意度----衡量工程质量的具体指标一次交付收房率¾

万科目前最好成绩：同时交付601套，到访538套，办手续523套，一次收楼率94.7%，零问题交付246户，全屋入伙时问题平均数

0.86条（2007年7月9日数据）。¾

目前已知的最好成绩（天津）：同时交付1400套，入伙总问题数1600条。

（0.2条/户）入伙后6个月内的投诉率万科“小业主开放日”、“木头人”验房的思考39产品性能质量产品功能质量节能、环保效果设备、材料产品质量客户关注质量基本工程质量质量通病问题规范、标准质

量

管

理

控

制

的

层

次40¾

基本工程质量控制

案例检验批设置、分部工程检验方法样板先行

样板先行.ppt¾

客户关注质量控制

案例工程样板房.pdf¾

产品功能质量控制

案例建筑的全寿命周期基本工艺质量、客户关注质量.ppt¾

产品性能质量控制

案例简介无负压供水、冰蓄冷、水源热泵、同层排水光电幕墙（屋面）、空调系统（全新风、热回收、过滤、风口）弱电楼宇自控、安防系统（图像比对、追踪）41客户关注的工程质量控制

–

主要质量通病问题：1.渗漏2.3.水电设备功能质量小五金质量4.5.6.裂缝设计功能缺陷冷桥现象42工程质量原因分析：¾

构造做法不合理

防水做法.ppt¾

原材料进场把控不严（精装工程的五金件：角码、合页）¾

工人水平太低¾

施工速度过快¾

管理不到位¾

工艺落后43一些注意事项：¾

保证保修、维修单位人员技术水平到位（可考虑单独签合同委托）¾

保证服务态度¾

维修总结、持续改进，做的不好，要方便维修¾

客户对房屋的用途不同，考虑配置不同¾

有些错误重复率极高¾

成品保护，比施工质量控制要难得多44工程质量仅仅是客户满意度中的一个环节，但绝不是全部45一、房地产项目范围管理（合同管理）二、营销配合工程三、房地产项目时间管理（计划管理）四、房地产项目成本管理五、房地产项目质量管理六、房地产项目现场管理七、房地产项目风险控制46六、房地产项目现场管理1、房地产工程现场有效管理