房地产开发全流程精细化管理

房地产开发全流程精细化管理讲师介绍江跃宗赛普管理咨询

董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山大学房地产总裁班特聘讲师咨询的典型客户：经验：20年管理及咨询经验近100家房地产管理咨询经验,万科金地招商华润地产管理咨询顾问万科地产（总部/深圳/北京/上海/沈阳/天津/成都/广州/东莞/佛山）金地集团（总部/深圳/上海/北京）项目：招商地产（总部/深圳公司）绿城集团（总部/项目公司）战略与组织管控流程管理碧桂园集团（总部及区域公司）人力资源与绩效管理/////华润置地（香港总部

成都

上海

北京

合肥

大连）北京远洋地产

北京华远地产

北京首创置业上海仁恒置业

上海世茂集团

上海景瑞地产深圳卓越集团

深圳中航地产

深圳星河地产西安高新地产

西安天地源重庆金科集团广州时代地产

广州美林基业

广州合景泰富地产2课程目标1）使学员掌握如何基于公司发展阶段建立流程体系

；2）熟悉标杆房地产企业开发全流程管理的关键控制点方法，提升运作效果；3）学习和借鉴行业标杆企业的最新的管理经验。房地产卓越流程管理目录：1.0房地产开发流程特点及流程体系设计方法1.1房地产开发流程及流程管理的特点1.2房地产流程体系设计方法2.0房地产关键流程控制点方法3.0房地产流程实施与跟踪4.0如何保证流程有效落地房地产管理常见的问题组织管控：表象：各层级定位不清晰权责及边界

不清晰职能不清晰运作效率低工作质量差计划目标不能达成质量问题重复发生组织效率低管理问题80%类似流程管理：绩效管理：流程没有形成标准化流程之间接口性差绩效考核没有标准绩效考核形式化流程不够系统化、专业化、精细化关键阶段专业的成果标准不清晰流程不能有效落地绩效没有激励性绩效考核员工满意度低5住宅地产（新）－VAC模型：8横8纵（扩展）内部立项项目取得策划阶段项目策划会方案评审会开盘销售销售阶段竣工入伙决算主体结构开工建设阶段论证阶段设计阶段采购阶段交付阶段后评估阶段项目发展用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（

基础提前施工报

售许可证建）办理房地产预产

权

初始登记组织项目论证项目取得项目营销总案、项目推广方案策划销售前准备（含前期客户积累）市场调研初步项目定位营销销售事务管理项目定位方案设计

扩初设计

施工图设计设计概念规划设计设计配合工程施工配合、销售配合及入伙配合规划要点/规划草案景观/精装专项设计、部品策划工程主

体

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构

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工

工程施工至至

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条

竣工验收件销售及入伙配合工程条件评估采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工产品交付管理入住事务管理客服物业方案策划、设计配合、物业公司选聘工

程

施

工

配合销售配合设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架成本动态成本管理工程实施阶段的成本管理测算结算前期成本估算投资估算成

本

后评估财务投资评估资金筹划资金营运计划项目主要节点计划项目运营策划项目计划实施、监控、调整、评价项目开发后评佑里程碑节点策划商业地产

SAP－VAC模型：9横9纵方案评审会内部立项项目取得项目策划会开盘销售主体结构开工建设阶段竣工交付决算论证阶段策划阶段设计阶段采购阶段招商阶段推广阶段交付阶段运营阶段开发用地规划许可证国有土地使用证规划许可证开工许可证（

基础提前施工报

售许可证建）办理房地产预产

权

初始登记组织项目论证项目取得主力/次主力招商及对接、全面招商、配合设计对接招商推广交付市场调研初步项目定位商业业态规划及商业定位商

业

运营二装、开业筹备交付营销总案制定、阶段推广策划及计划、销售前期计划及安排销售管理市场调研初步项目定位营销销售物业定位产品建议方案设计

扩初设计

施工图设计概念规划设计工程施工配合、招商推广配合及交付配合设计规划要点/规划草案景观/精装专项设计、部品策划工程设计配合采购策划、总包监理招标地质勘查、七通一平、施工准备及桩基等工程施工主

体

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竣工验收件招商推广配合及交付配合工程条件评估物业物业接验、开荒服务、配合交付物业方案策划、设计配合、物业公司选聘物

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服务物业方案策划工

程

施

工

配合招商推广配合设计阶段成本控制及测算、形成控制性目标成本确定合约框架成本动态成本管理工程实施阶段的成本管理测算结算前期成本估算投资估算成

本

后评估财务资金筹划投资评估资金营运计划项目主要节点计划项目运营策划项目计划实施、监控、调整、评价项目开发后评佑里程碑节点策划房地产VAC思想：三全思想1：全专业－房地产开发的两个7－横向7阶段纵向7专业思想2：全配合－房地产开发与内外部协同，接口的重要性思想3：全过程－房地产开发与专业的全过程管理流程管理重点？-专业标准-专业配合-操作方法？共同的理念:聚焦客户从7对眼睛到三位一体三个匹配营销只关注市场设计只关注产品成本只关注费用如何做到三位一体9流程体系设计方法范例：万科的流程设计：过程导向的系统性设计：

面-线-点龙湖的流程设计：结果导向的针对性设计：点-线-面一般企业如何设计？10程序/流程作业指引制度•是基于公司的管理模式及企业文化，用于规定基本的、核心的管理原则和公司各层级单元的责权关系的管理文件；•制度文件具有权威性、延续性及稳定性的特征；•用于指导跨部门的、可重复的业务活动的开展；•流程的驱动作用，可有效地提高部门之间协作的效率，减少条块分割带来的扯皮；•流程体系基于公司制度，并始终应于组织相协调；•用于规定具体工作节点的工作标准，并提供统一操作方法；•作业指引类的文件实现操作层面标准化的重要保障；•作业指引类文件的完善程度，也体现了企业知识积累和共享体系是否处于良性状态；•制度文件是各类管理文件的基础和依据；《设计管理制度》《设计管理流程》《设计评审作业指引》《设计供方管理作业指引》《设计资料管理作业指引》《……》《合同附图管理指引》《……》11业务流程体系现状综合分析－业务及管理流程房

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房战略与管控项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理房

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房计划管理作业指引房

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房1项目报批报建及竣工验收程序房

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房设计变更管理流程设计变更流程流程说明设计单位设计管理部项目经理部相关部门成本管理部主管领导/支持性文件项目施工过程发现设计问题设计变更通知设计修改意见设计经办人汇总变更信息，发起网上审批当现场已经开始销售时，不再发起影响一户一图的变更，或者由公司决策后再发起。CP变更事项初审可行项目事务部判断是否影响报批报建CPCP项目事务部审核涉及户型、功能、外立面涉及销售资料、客户承诺经办工程师审核项目设计经理审核营销管理部判断是否影响销售承诺，客户关系中心判断是否影响客户承诺营销管理部/客户关系中心审核变更审批发送给经办工程师，并抄送给相关工程师，相关工程师若发现问题通过邮件及时反馈。其他CP成本经办人测算项目经理审批大于5万成本部负责人审核分管领导审批大于10万元小于5万元总经理审批变更下达后，设计经办人需建立变更台帐，项目经理部需在图纸上标注变更情况。发布执行小于10万《图纸资料管理作业指引》CP变更执行情况验证某企业8个阶段36个成果

-阶段性成果管理其中董事长批准12项阶段划分阶段性成果责任人（部门）地区公司发展《项目预案》地区公司发展地区公司发展营销①土地阶段投资分析成果《项目投资分析模型（土地）》《项目投资建议书》《项目定位报告》项目负责人造价《项目一二级计划》《成本敏感性分析、价值分配及目标成本预设》《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》《投资分析模型（启动）》《方案设计任务》营销②项目启动阶段成果投资分析专员研发研发《景观方案设计任务书》项目负责人研发《精装房定位、限价及建设实施方案》《方案设计成果》研发《景观方案与建设方案的配合及指导意见》《精装方案与建设方案的配合及指导意见》《成本测算及验算》研发③方案设计成果验算及初设造价指导投资分析专员研发《投资测算及分析》《初步设计任务书》《项目基础处理方案》研发14横向：需要哪些流程？纵向：专业深度如何？15房地产卓越流程管理目录：1.0房地产开发流程特点及流程体系设计方法1.1房地产开发流程及流程管理的特点1.2房地产流程体系设计方法2.0房地产关键流程控制点方法3.0房地产流程实施与跟踪4.0如何保证流程有效落地流程体系设计的四项原则系统规划：关注重点：基于VAC聚焦现状问题提升专业能力横向一体

纵向分级流程体系设计的四项原则理顺接口：渐进提升：先补短板再优体系专业接口分析接口标准清晰1717系统规划：分层分级，可操作分层分级-层级对应高层-一级关键决策流程：一级开发节点对应开发链的关键活动在一级流程中，确定一级关键活动所形成的关键成果及成果确认方式中层-二级专业运作流程以对应专业在房地产开发项目全期计划中的关键活动事项形成二级流程图员工-三级操作标准流程一级流程重点在于操作性程序活动的标准化及职能关系理顺高层二级流程中层基层三级流程18关注重点-补短板：识别公司能力短板，并结合TQC三个维度进行关键流程识别和管理品质简单：识别重要紧急度专业：基于能力评价模型运营T:TIME-时效（计划）效率成本Q:QUANLITY-质量

（

设计、工程）C:COST–成本

（成本、采购）19理顺接口，高效率<房地产开发价值链流程总图（118节点）>项目拓展阶段项目策划阶段方案设计阶段施工图设计、采购阶段工程、销售/招商阶段产关品系交管付理及客户阶段SJ1-1编制概念设计任务书SJ4工-2图示设范计区及单评体审施S修J4施-3工示图范设区计单及体评内审装SJ4-4设示计范及区评景审观图TZ-2规划要点/草案SJ3-1编制景观方案设计任务书示范区单体施工图示范区内装修施工图SJ3-3编制景观施工图设计任务书示范区景观施工图概念设计任务书SJ3-2景观方案评审SJ3-4景观施工图评审设计各专业流程总图规划设计任务书建景筑观方方案案设设计计任任务务书书单体景方观案方案初步设计任务书施工图设计任务书景观内施部工施图工设图计任务书景观施工图SJ1-2概念方案竞赛比选SJ7-1编制室内精装方案设计任务书SJ7-2室内精装方案评审SJ7-3编制室内精装施工图设计任务书SJ7-4室内精装施工图评审概念设计初步方案室内精装方案任务书室内精装方案室内精装施工图任务书室内精装施工图SJ1-3概念设计深化SJ2-1编制规划设计任务书SJ2-2编制建筑方案设计任务书SJ2-3单体方案评审SJ6-1编制初步设计任务书SJ6-2初步设计评审SJ6-3编制施工图设计任务书SJ6-5基础施工图设计SJ6-6内部施工图评审SJ6-7全套施工图完成概念设计深化方案C案6-评规审划会方初步设计成果基础施工图SJ5-2室外管线综合SJ6-10竣工图确认全套施工图室外管线综合方案竣工图C3-概念深化方案评审会SJ6-4编制部品清单SJ6-8制作销售合同附图SJ5-1大市政咨询C9-部品策划评审会市政征询意见部品清单销售合同附图ZS-1获取商家进驻意向ZS-2商业运营模式分析XS1-2销售/招商代理定TZ-2初步市调及定位公司确商业运营模式初案XS1-1编制营销策划方C11-营销总案评审XS1-5销售预热认购XS1-7项目开盘销售/租赁合同XS2-2销售监控（销售目标达成）XS2-3销售结案XS2-2经编营制方留案存资产ZS-3商家入伙CH-2市调深化分析市调报告CH-3策项划目及定评位审初步C4-定位策划评审会营销案策/招划

商/招经商营总案经营方案会留存资产经营方案项目定位方案SJ4-1销售示范区策划C12-开盘准备会XS1-4示范区开放C1评3-审价会格ZS-4试营业/开业示范区营建方案BJ-1签订土地出让合同BJ-5项目立项报批项目立项报告BJ-6规划方案报批规划方案复函BJ-8年度开工计划报批BJ-12总包监理备案BJ-16竣工验收备案竣工验收备案表BJ-18取得房屋产权证开始TZ-1项项目目建内议部书立项C资2-决项策目会投土地出让合同批复意见书总包监理备案表/大产权证BJ-2节能审查节能审查意见书BJ-10取得《建设工程规划许可证》BJ-11施工图外审审图意见BJ-13取得《建设工程施工许可证》BJ-14面积预测绘BJ-15取得《预售许可证》BJ-17面积实测面积实测报告TZ-2组织项目可研TZ-3项目取得项目可研报告土地权属文件BJ-7方案阶段专项图审报批BJ-9初设人防、消防等专项图审报批建设工程规划许可证建设工程施工许可证面积预测报告预售许可证TZ-4项目交接BJ-3取得《建设用地规划许可证》BJ-4取得《国有土地使用证》批复意见书批复意见书C1-可研报告评审会会议纪要建设用地规划许可证国有土地使用证TZ-2工程条件评估GC-1土地接管及宗地测绘GC-3初勘GC-4详勘GC-5土方、护坡、GC-6项目开工GC-8地下结构至+0GC-9工程至预售条件GC-10主体结构封顶GC-11二次结构施工GC-12外部装修工程GC-16外脚手架拆除GC-19四方验收GC-20物业移交验收验收记录桩基等施工地籍调查表初勘报告详勘报告验收记录验收记录验收记录验收记录验收记录GC-2七通一平与拆迁CG-1监理单位招标CG-2土建总包招标CG-3精招装标施工单位GC-13内部装修工程GC-15装修收施工及验GC-18分户验收GC-7示范区工程施工及验收验收记录验收记录住宅工程质量分户验收表GC-14装修施工单位进场、工作面移交C8-采购策验收记录GC-14大市政施工GC-1程7及红景线观内施市工政工GC-17专项验收验收记录GC-21工程维修验收记录验收记录工程维修单CB-5动态成本测算CB-6项目结算变更签证汇总表项目结算报告KF-3模拟验收KF-5客户投诉处理验收记录客户投诉处理单KF-2物业公司招标KF-4集中入住KF-6客户满意度调查客户满意度调查报告CH-5项目后评估XS1-3办理项目抵押贷款XS1-6确定按揭银行XS2-1跟进按揭放款项目后评估报告结束XS2-销售管理流程GC-工程管理流程KF-客服管理流程流程策划四要素1.

活动关系(活动名称\前后置并行管理\一级节点-红框)2.

管理职责（活动主控部门/配合部门及配合活动）3.

成果标准4.

关键决策会议20房地产卓越流程管理目录：1.0房地产开发流程特点及流程体系设计方法1.1房地产开发流程及流程管理的特点1.2房地产流程体系设计方法2.0房地产关键流程控制点方法3.0房地产流程实施与跟踪4.0如何保证流程有效落地房地产开发流程7+2

关键点管理方法

项目策划（运营策划）

设计管理

采购管理

工程管理

销售及产品交付管理

客户服务管理

物业管理

成本管理

计划运营管理22定位策划的目的是什么？-选择客户？-做什么产品？23定位策划流程-三步曲定位策划：客户定位+产品策划+运营策划三步走:客户-客户定位：客户是谁？找到目标客户产品

土地-产品策划：做什么产品？找到解决方案-运营策划：做成什么样？确定项目目标客户产品

土地24项目运营策划流程-一单一图一书一会：项目前期准备工作清单+项目运营目标书+项目运营图一单：项目前期准备工作清单-前臵准备工作一图：项目运营图-项目作战地图一书：项目运营目标书-项目运营综合目标确定一会：项目启动会项目前期工作清单——项目相关基础信息收集和前期准备工作的精细安排项目前期准备工作清单-过程导向-56项主要工作内容-责任人-配合人-完成时间要求一图：项目运营图－规划与关键节点时间27项目运营策划流程-一单一图一书一会：项目前期准备工作清单+项目运营目标书+项目运营图项目《运营目标书》包含：--获取土地后20工作日内颁布--9项综合目标（项目战略目标、客户模型、项目系列、产品方案、项目开发进度、营销策略、项目开发决策优先级、工程质量目标、项目年度经营目标等）--关建节点计划--目标成本--示范区销售流线等案例分享3：项目启动会-项目策划成果的交底《项目启动会指引》-结果导向某企业采用集团参加项目启动会决策方式对8

个成果进行评审－模仿、复制项目：取得土地（第一笔土地款支付）后20个工作日内。－创新项目、新公司第一个项目、商业面积超过5万平米（不计社区商业门面）：取得土地（第一笔土地款支付）后45个工作日内。阶段起止：中标通知书取得～方案设计任务书发出所含子成果：-项目成功标尺①

《项目定位报告》—

营销②

《成本敏感分析、价值分配和目标成本预设报告》—造价③

《体验区选址、定位及开放计划》——营销④

《项目一二级计划》—项目负责人⑤

《投资分析模型（启动）》—投资分析专员⑥

《方案设计任务书》—研发⑦

《景观方案设计任务书》—研发⑧

《精装房定位、限价及建设实施方案》（如有）—研发、造价及工程项目目标－项目成功标尺第一层面：项目成功：项目销售净利润率项目内部收益率IRR一次性交房成功率项目一级计划达成率第二层面：项目管理成功：形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、报批报建流程模板锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。第三层面的成功：公司成功奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前530标杆企业7大阶段管理经验

项目策划

设计管理

采购管理

工程管理

销售管理

客户服务管理31关键点1：设计策划：两步走-做成如何:目标？设计计划及目标管理：项目目标在设计环节的分解-明晰设计关键指标(计划/质量-计划达成率/设计差错率/设计满意度)-明晰主要节点时间及设计成本指标(设计费用)设计策划：做什么？-价值最大化:产品研发预案：以最大税后利润(率)为目标的研发预案规划指标求解模型：在项目预案前期进行多方案经济指标静态比较，结合市场信息和财务信息，确定项目合理技术指标。为前期预案技术指标确定阶段提供科学决策依据，避免因预案水平高低影响经济测算指标。提高工作效率，快速找到复合型居住社区多种产品业态组合的最优方案经济技术指标。提示配套公建的类型和规模，避免规划设计和成本测算的漏项。33案例分析4：求解模型简介：概况

求解模型以控规的建筑密度、容积率、建设用地面积为约束条件，寻找税后利润率或税后利润最大、并且满足市场需求和规划技术条件的建筑类型组合及其面积指标。

适用阶段：拿地阶段和概念设计研讨阶段。

模型的结构基本信息输入模块给定条件规划求解模块求解结果模块多方案比选模块理论基础（3）

税后利润最大化的建筑业态组合是存在的各种建筑业态的获利水平不同，影响获利水平的关键因素是单方售价与单方建安成本的差额，一般而言，随着层高的降低，按高层、小高层、花园洋房、别墅的顺序，获利水平不断提高。通过选择获利水平最高的一组建筑业态，可以得到最大利润或最大利润率的建筑业态组合指标，并由此指标对居住社区品质进行评判。求解模型简介：多方案的技术经济比较模块将不同方案的经济评价指标与规划技术指标进行比较，结合市场营销、规划技术条件及经济收益水平，选择最终方案指标组合。关键点2：设计供方管理-前、中、后设计供方资质预审表时间：1.严格的资质预审-过往经验公司名称地址企业负责人（电话）联系人（手机）-业内评价公司电话公司网页企业性质公司传真电子邮箱-关注主笔设计师70分以上为合格列入设计供方名录企业/设计资质公司管理及技术人员数量主要设计师预

审

评

分（满分为100

权重（%）

动计算：评分*分/项）

权重）得分（公式自预审内容设计资源情况简述公司信息优势近二年工程状况合计业内评价(主笔设计师/公司)其他信息获奖情况以上内容由设计供方填写;以下内容由万科设计部人员填写设计部(至少2人)参与预审评价/评分的部门及人员相

关

部

门(可选)设计部负责人（审批）1、

预审得分达70分以上（含70分）视为合格，70分以下为不合格；是否合格的情况均需录入《设计供方名录》的合格供方栏或不合格供方栏。2、如以上部分内容无法进行填写的，或是集团/区域在2年内使用过的合格供方，均可以按实际完成的预审内容或咨询进行换算得分，但实际预审内容或咨询的“权重”必须超过80%。整体评价说明（预审人员了解后汇总）（一）业务范围：（二）公司总体架构/人员：设计供方回标对比表回标公司二2.对设计回标进行对比-曾经参与公司项目-设计经验公司名称回标公司一回标公司三回标公司四技术因数公司简介（擅长设计内容）参与万科项目中国设计经验设计质量-设计质量-配合状况配合状况对比:□设计供方信息表□区域合格供方□集团合格供方□设计部合格供方□设计部合格供方□区域合格供方□集团合格供方□设计部合格供方□区域合格供方□集团合格供方供方信息来源（填充方框）□区域合格供方□集团合格供方-报价分项报价分项『设计阶段一』：『总价』

『设计阶段一』：『总价』

『设计阶段一』：『总价』

『设计阶段一』：『总价』（单价：元/平方米）

（单价：元/平方米）

（单价：元/平方米）

（单价：元/平方米）-时间安排『设计阶段二』：『总价』

『设计阶段二』：『总价』

『设计阶段二』：『总价』

『设计阶段二』：『总价』（单价：元/平方米）

（单价：元/平方米）

（单价：元/平方米）

（单价：元/平方米）报价分项『设计阶段三』：『总价』

『设计阶段三』：『总价』

『设计阶段三』：『总价』

『设计阶段三』：『总价』（单价：元/平方米）（单价：元/平方米）（单价：元/平方米）（单价：元/平方米）合计『设计阶段一』：『设计阶段二』：『设计阶段三』：『设计阶段一』：『设计阶段二』：『设计阶段三』：『设计阶段一』：『设计阶段二』：『设计阶段三』：『设计阶段一』：『设计阶段二』：『设计阶段三』：时间安排（单位：周）综合评价本次业务拟推荐公司编制人XXX编制时间YYYY年MM月DD日3.通过设计合同规范设计供方的管理设计成本参数要求设计合同中明晰对供方要求乙方应采取限额设计。结构含钢量和混凝土含量、强度等级，应控制在经济、合理的范围之内。结构钢筋含量要求如下：普通多层≤42KG/M2（+0.00以上）…混凝土含量要求如下：多层≤0.38立方/M2

…以现行国家设计规范为基础，_____结构计算程序计算出来的结构计算结果为标准。基础和上部结构施工图的含钢量不应超过在计算结果标准的15%。设计配合要求设计质量要求现场代表在开工后，乙方负责派各相关专业负责人每周一次或应甲方要求到施工现场解决施工中发现的设计图纸问题，并及时配合处理施工中发生的与设计有关的问题，随时接受甲方工程经理或地盘代表在设计上的咨询。关于设计错误及不周等奖罚按照附件

中设计错误的类型，进行一定的奖罚：如Ⅱ类问题不多于5个（含5个）及Ⅲ类问题不多于４N个（含４N个，N为A1标准图纸数量）且无Ⅰ类问题者奖励人民币10万元整；如出现Ⅰ类问题，每个罚款人民币2万元整，Ⅱ类问题多于5个者，每增加一个问题罚款人民币3000元整，Ⅲ类问题多于４N个者，每增加10个问题罚款人民币500元整（不超过10个按照10个计算）。甲方有权在甲方向乙方的任何费用中扣除。4.细化对外部设计单位的过程管理标准5、设计供方评估表：与外部设计合作伙伴与时俱进关键点3设计成果管理：设计成果及管理标准-细化三类标准项目策划——客户需求清单和价值排序设计管理——产品价值表达形式的实现产品标准输入输出标准专业接口标准各阶段设计任务书营销和设计输入输出产品建造标准产品配置产品交付标准各阶段和各专业设计评审标准各阶段和各专业设计成果标准设计过程成本优化供方管理接口部品策划标准产品标准：建造标准

交付标准

配置标准

精细化交付标准：按产品业态明确各功能房间的材设配置标准和设计标准，按设计阶段区分为：方案版交付标准、初设版交付标准、施工图版交付标准。建造标准：在交付标准基础上，由项目工程部根据设计图说和施工常规作法，清理并尽量明确本项目将用到的具体内外装材料、设备管材选型方案和构造作法，并在此基础上按分部分项工程提出本工程的施工控制要点和施工管理思路。43输入输出标准精细化输入成果：各类设计任务书（7类设计任务书）输出成果：设计成果标准过程成果：设计评审标准-按照专业划分（6+7：6个关键专业7个关键阶段）6：专业：设计、报建、营销、成本、项目、物业7：概念、规划、方案、初步、施工、专项、深化44案例分析4：体验区设计的标准精细管理明确客户体验区设计要求：-制定体验区各阶段设计导则及应用范例体验区选址规划售楼处土建施工图设计样板房土建施工图设计体验区景观导示设计售楼处室内装修装饰设计样板房室内装修装饰设计体验区经济指标控制表45售楼处主要天棚装修后净高：主厅面积200

㎡以下，4800mm≥净高≥3600mm，主厅面积200--500

㎡，7800mm≥净高≥4800mm；其他区域净高≥2800mm销售道具的位置和尺寸，销控墙的位置和尺寸；室内平均照度：200LUX----250LUX；男女卫生间的蹲位、小便池各2个以上，男、女卫生间至少须有1个马桶，带扶杆；尽可能设置儿童洗手台；弱电系统：电话--前台2条、签约区1条、财务室2条、置业顾问办公室1条、营销经理办公室1条、洽谈区地插2条（不需要）、吧台区1条、保安室1条；网线--前台2条、签约区3条、财务室2条、置业顾问办公室2条、洽谈区地插2条、保安室1条。网络系统可设计为无线网络系统；监控系统：售楼处出入口设监视器一个（位置能兼顾售场大厅）、财务室收银上方设监控器一个，控制设备设在保安室；设背景音乐系统，控制系统设在吧台。员工办公室及储藏室、监控室、保安保洁室装修标准：（1）天棚：石膏板乳胶漆刷白或矿棉板吊顶（2）地面：普通地砖或普通地毯（3）墙面：乳胶漆刷白46表

2.

各

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求《售楼处、样板房选址、定位及开放计划》——营销最

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)7106357547标准化管理二——

设计任务书标准化设计任务书标准库概念设计任务书规划设计任务书设计任务书是保证设计成果质量的基础，是公司产品标准化真正实施落地的保证建筑单体设计任务书建筑初设任务书从某种意义上讲，设计院成为某公司设计部经理画图匠没有什么不可以，当然我们会很好的把握开发商和设计院的尺度，尊重专业是我们的工作原则建筑施工图设计任务书景观设计任务书室内装修设计任务书其他（泛光、示范区……）48550MM49关键点4：设计评审管理明晰评审专业标准要求:-评审责任矩阵表-各专业评审内容(专业协同)-评审的标准采用列表方式简单可操作50设计评审标准化首先明确审计评审的决策层级及方式决策

决策

决策截止参与决策部门参与决策主体决策办法要点层级

形式人1、重要设计阶段成果评审及确认；主管层、经理

2、提前三天与决策截止人确认；一级

评审

集团领导

层、设计总监、

3、邮件发送会议通知、预定会议室；营销、成本、工程、物业决策会\总经理总经理或集团

4、会后三个工作日内以评审会议纪要形式，总部经部门经理确认后，发送与会人员和公司经理全体并部门存档。1、

设计阶段方案及下步工作汇报；2、

提前一天与决策截止人确认；3、

邮件发送会议通知、预定会议室，营销、成二级

汇报决策主管层、经理层、设计总监设计总监本、工程、会4、

会后三个工作日内以会议纪要形式发送

项目与会人员，并抄送公司管理层全体。1、设计过程中阶段方案讨论；营销、成三级

讨论决策2、随时召集、口头或邮件通知、地点不限；3、讨论结果会后三天以邮件形成简报情况，知会相关人员，并上报设计总监。部门经理

主管层、经理层本、工程、项目会51评

审

职

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计53接口清晰化：设计接口标准管理-过程管理“标准精细”范例：设计和营销的协作关系细化设计和营销之间输入输出的要求，保证营销输入给设计的产品价值点，和设计输出给营销的价值表达形式被正确传达标准化管理

：设计阶段的成本指导要点在设计前，由成本部门与设计部门研究提出设计限额及成本控制意见，是标杆企业的通行做法（主要是在方案之后）施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议经济指标经济指标

经济指标值技术指标材料分项工程设计名称序号技术指标设计阶段成本控制要点建议技术指标材料名称

材料单价值一、土石方及挡土工程设计、土方竖向设计争取一次到位，挖运量（万M3）1尽可能减少动土量及动土次数；2、尽可能考虑土方场内平衡；3、充分考虑环境对土方平衡的要求1、设计做多个方案比选，优化挡土墙设计；2、减少钢筋砼挡土墙及预应力锚锁；3、考虑环境、单体建筑档土的要求与衔接；1土方工程挖土及场内回填（万M3）边坡支护与挡各种类型挡土土工程（含喷墙

平

均

单

价草）钢筋砼档土墙总面积（万M2）2（元/M2）二、基础工程设计12地基处理基坑支护工程设计考虑与档土工程设计的衔接桩基形式的选择对成本影响很大，建议作多个桩基方案进行经济比选区内总建筑面积单价（元/M2）3桩基工程设计三、主体结构工程设计人防地下室钢筋含量（KG/M2）砼

含

量1、结构配筋设计尽量优化,

可提供多个方案比选，以达到主体结1构经济性2、人防区钢筋砼/（M3/M2）人防建筑面积

（含基础）55关键点5：设计变更管理-价值导向化精细化-为什么一些公司的设计变更单比图纸还要厚？56范例：如何高效率实现设计变更的专业协同常见的设计变更表——低效率的多部门参与，往往演变为推卸责任的征求意见设计变更中常见的问题：设计变更的三个原则设计变更管理的基本原则由我们项目部直接联系设计院，不是更快更直接吗？工程进度那么紧，搞那么复杂有必要吗？设计变更管理主要是成本控制，变更审批表填那么多内容有必要吗？•

归口管理原则——所有变更的主导部门是设计管理部门（但跟踪主导部门为需求发起部门）•

综合评审原则——综合考虑产品影响、客户承诺、成本影响、规划报批、项目进度等•

持续改善原则——对设计变更发生的原因及频次进行统计，进行知识经验总结（另一个重要渠道是客户投诉信息分析）曾经的教训：项目做完了，发现和当初的产品预想偏差很大，尤其是一些产品细节，产品功能受影响，规划验收也是磕磕绊绊给客户承诺的（首层）附赠花园少了10几个平方北京尝试了防水新材料和新工艺，结果成了当时很大的质量问题、受到大量投诉；但是就隔了半年，西安就出现了相同的问题，很让人无奈市场部没有项目管理意识，项目管理有四个要素呢，不能随时想怎么变就怎么变任何时候，管理和效率都是矛盾统一体，如果我们难以取舍，不妨换个角度思考，为什么别人这么做。……58设计变更管理流程设计变更流程流程说明设计单位设计管理部项目经理部相关部门成本管理部主管领导/支持性文件项目施工过程发现设计问题设计变更通知设计修改意见设计经办人汇总变更信息，发起网上审批当现场已经开始销售时，不再发起影响一户一图的变更，或者由公司决策后再发起。CP变更事项初审可行项目事务部判断是否影响报批报建CPCP项目事务部审核涉及户型、功能、外立面涉及销售资料、客户承诺经办工程师审核项目设计经理审核营销管理部判断是否影响销售承诺，客户关系中心判断是否影响客户承诺营销管理部/客户关系中心审核变更审批发送给经办工程师，并抄送给相关工程师，相关工程师若发现问题通过邮件及时反馈。其他CP成本经办人测算项目经理审批大于5万成本部负责人审核分管领导审批大于10万元小于5万元总经理审批变更下达后，设计经办人需建立变更台帐，项目经理部需在图纸上标注变更情况。发布执行小于10万《图纸资料管理作业指引》CP变更执行情况验证原流程审批环节－7个现流程审批环节3－6设计变更管理流程流程说明/支持性文件设计单位设计管理部项目经理部相关部门成本管理部主管领导项目施工过程发现设计问题设计变更通知设计修改意见设计经办人汇总变更信息，发起网上审批当现场已经开始销售时，不再发起影响一户一图的变更，或者由公司决策后再发起。CP变更事项初审CP项目事务部判断是否影响报批报建可行项目事务部审核涉及户型、功能、外立面涉及销售资料、客户承诺经办工程师审核项目设计经理审核营销管理部判断是否影响销售承诺，客户关系中心判断是否影响客户承诺CP

营销管理部/客核户关系中心审变更审批发送给经办工程师，并抄送给相关工程师，相关工程师若发现问题通过邮件及时反馈。其他CP成本经办人测算项目经理审批大于5万成本部负责人审核分管领导审批大于10万元小于5万元总经理审批变更下达后，设计经办人需建立变更台帐，项目经理部需在图纸上标注变更情况。发布执行小于10万《图纸资料管理作业指引》CP变更执行情况验证60管理精细化的作用设计变更总结•纳入设计任务书模板；•纳入施工图设计指引；•纳入审图要点；•纳入技术标准库（含采购技术标准）；•纳入项目实施检查要点；•其他。61设计变更管理<设计变更管理流程>提出部门设计部项目部成本部公司管理按原因分类（份数）提出变更要求设计部经理判断变更必要性奖励扣款单

其他工序不当

7%图纸错漏碰缺专业改进4%图纸错漏碰缺27%不同意同意2%合同遗漏设计部主办人制审批表，经理审批6%营销变更设计变更引起的返工另行委托设计部秘书将审批文件发给相关部门项目部秘书接收审批文件另行委托18%项目成本估价估价金额合同遗漏设计变更引起的返工专业改进小于5万元营销变更5%26%工序不当5%小于5

万奖励扣款单其他大于5万元项目经理审批成本部经理审批5-20万5-20万估价金额重大业务评审估价金额大于20万设计总监审批5-20万小于5按原因分类（金额）大于2万奖励扣款单

其他工序不当1%2%图纸错漏碰缺是否审批完成，同意实施4%项目部秘书将未通过的审批单返还设计部秘书和估价的项目成本23%图纸错漏碰缺专业改进合同遗漏21%营销变更项目部制通知单项目经理签发设计变更引起的返工另行委托综合成本盖章登记台帐另行委托合同遗漏13%专业改进设计变更引起的返工项目部秘书向设计部领取蓝图，发放施工单位图纸和《通知单》原件《审批表》和《通知单》复印件交设计部存档营销变更工序不当31%2%《审批表》原件及《通知单》复印件交项目成本3%奖励扣款单其他项目部实施完成，与监理填写执行回执成本部结算62关键点6：设计管理后评估：“管理闭环”分类总体规划问题类别规划布局；道路交通；配套设施；弱电系统；供配电功能；景观环境；公共楼、电梯；停车设施；残疾人设施；垃圾处理设施；其他设计知识管理及后评估建筑性能及设备类保温、隔热；防水、防潮；隔声、防噪；防虫、防霉；日照、采光；通风及空气质量；层高、面积；采暖及空调设备；电源及照明设备；给水及排水设备；燃气设备；其他起居厅；餐厅；卧室；厨房；卫生间；更衣室；储藏间；工人房；阳台、露台；屋面；内、外墙；楼、地面；顶棚；建筑洞口及构配件；其他-过程中设计问题积累与总结建筑主体及户型设计类-设计后评估工程质量类服务质量类其他裂缝；土建渗漏；装饰工程；门窗工程；部品；电气工程；给排水；暖通；公共部分；其他服务承诺；服务态度；服务的及时性、效率；服务技能；服务收费；制度流程；其他从客户角度出发，总结设计经验教训，持续提升产品品质产品及服务品质改进方案确认表记录编号：表一：总体规划及公共设施类说明：下表中的收集来源、问题类别和落实方案请在下拉菜单中进行选择序号1成果转化内容简要分析说明收集来源所在项目解决方案描述问题类别落实方案责任部门/人完成时间执行情况反馈范例：通过设计后评估实现聚焦客户——《客户声音反馈表》知识积累，产品优化小组讨论2：根据分享的标杆企业的项目策划及设计管理流程，并基于优秀流程的5个特点分析，您认为我们流程现状的主要问题是什么？最需要完善或者优化的有哪些关键点（项目策划与设计流程中各自最关键的2-3个点）？标杆企业6+2大阶段管理经验

项目策划

设计管理

采购管理

工程管理

销售管理

客户服务管理66采购管理的目的是什么？67关键点1：采购策划1-采购模式划分采购模式战略采购集团战略采购区域战略采购区域集中采购公司定点采购集中采购分散采购单项目采购68集团战略采购序号1.需采购的产品或服务名称涂料供货及施工发电机供货及安装电梯供货及安装卫生洁具及配件供货开关插座供货PP-R给水管材对讲系统协议形式集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议集团战略协议经办部门采购部2.采购部采购部采购部采购部采购部采购部采购部采购部采购部采购部采购部采购部采购部3.4.5.6.7.8.PVC电线管9.UPVC排水管龙头及配件10.11.12.13.14.屋面混凝土瓦户内配电箱外墙劈离砖零星材料69采购方式划分：四类采购方式招邀标“提供公开的技术、商务信息，邀请三家或以上供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”所有招标必须在进行。可澄清不可谈判“提供公开的技术、商务信息，邀请二家供方，在约定的时间内密封提供技术、商务回标文件，根据评标方法，选择最符合评标方法的供方中标。”或“1)满足要求的供应商数量不足；2)方案不可比或者性质特殊，不能事前确定详细规格或者具体要求的；3)采购的产品市场价格透明度小或变化幅度大”可选择三家或以上供方竞争性谈判“通过谈判，与特定的一家供方进行谈判，确定技术、商务条件的采购。”被动直接委托——政府垄断、技术垄断、市场垄断主动直接委托（仅适用于材料设备采购）：

距上次采购时间不足半年，且价格波动不大的同类产品直接委托零星采购采购金额小于30万元（含）的产品、工程，具体采购方式由片区项目总经理视具体情况决策70采购策划：采购内容

采购计划解释：采购策划指项目开始阶段，总包招标准备前，对采购内容、采购方式、采购时间、采购要求等的策划。WHAT

想要什么？对合同架构的策划WHEN

什么时候要？对时间节点的策划71关键点2：合约策划-采购管理的“策划先行”合约框架规划是采购策划的基础一级合同二级合同三级合同说明土地购买合同股权转让协议（以收购土地为目的）土地置换合同土地整治合同(含管沟拆迁、水电气拆迁、接口拆迁等）委托拆迁合同资产处置合同（与土地相关）土地合同包括处置土地上的建筑物、设施设备等包括各种评估合同、调查摸底合同、为本部门工作进行的设计合同等等相关支持合同规划设计合同概念设计合同方案设计合同初步设计合同若概念、方案为同一合同，归入方案合同施工图设计合同景观概念设计合同景观方案设计合同若初设、施工图为同一合同，归入施工图合同景观设计合同若概念、方案、扩初为同一合同，归入初设合同景观初步设计合同景观施工图设计合同1、包括概念方案、扩初、施工图等阶段；2、包括大堂、会所、体育中心、物管中心等除样板房售楼处以外所有的精装修精装修设计合同精装修设计合同售楼处样板房精装修设计合同售楼处样板房建安设计合同人防设计合同设计合同水土保持合同小区导示系统设计合同商业导示系统设计合同灯饰设计合同专项设计合同钢结构设计合同污水处理设计合同供电设计合同其他设计合同（研发）其他设计合同（工程）施工图审查合同如装饰画设计合同等设计审查合同相关支持合同防雷施工图审查协议环境测评合同模型制作合同公示牌制作合同调研合同等其他支持合同关键点3：招标采购实施流程-七步法与四定分离原则73为什么一定要强调四定分离•定标+定商？•定商+定价？•定标+定价？•定商+定货？•目的性技术标•价格风险•专业跨度大•履约监控风险没有绝对的风险，也没有绝对的控制74关键点4：

四评机制-实地考察与资格预审为什么要去211招毕业生——“优中选优”招标采购中的第一个风险控制环节就是资格预审•••••••资质/证书业绩财务状况生产、施工能力作品考察主要负责人（答辩或研讨）……75关键环节——评标76案例分享5：龙湖对采购过程监控-三个维度评价体系采购过程监控:评价体系-材料设备验收进度管理质量管理安全文明施工-建立过程评价体系-工程供方过程评估监督甘特图与进度跟踪①月进度计划②隐蔽工

检验批

质量问题罚款⑤安全文

安全文明违规

明施工管理工具（数据输入）程验收

收测③④罚款⑥检查⑦月进度计

隐检一

收测合

罚款记录

罚款记录

安全检划达成率

次通过

格率

（-1分

（-1分

查得分（100%）

率（40%）（60%）

/1000元）

/1000元）

（100%）评价指标（数据输出）①②③⑥④⑤⑥⑥评分体系（综合评价）进度管理得分（30%）质量管理得分（50%）安全文明施工得分（20%）评价得分履约评价各专业供方履约评估标准和方法不同，具体反映在各专业履约评审表中。A、工程类供方评估包括履约中评估和履约后，由工程管理部组织各相关部门采用飞行检查方式进行评估问题及时整改完成率20%评估问题及时整改完成率20%实体质量40%工作质量10%实体质量40%安全文明20%成本配合10%装修总包单位评估土建总包单位评估安全文明20%成本配合10%项目配合10%评估问题及时整改完成率20%监理现场执行情况40%监理单位评估总包评估成绩加权得分25%专项工程检查加权得分15%78工程类供方评估记录《合作供方成本配合评分表》《监理单位评估检查评分表》《土建总包单位评估实体质量检查评分表》《土建总包单位项目配合评分表》《装修总包单位评估检查评分表》79关