APQC跨行业流程分类框架（PCF）V7.4版-2024年8月21日版-雷泽佳编译

APQC跨行业流程分类框架（PCF）[V7.4版-2024年8月21日发布）APQC跨行业流程分类框架（PCF）[V7.4版-2024年8月21日发布）流程编号流程层级序号流程名称流程定义100021.0制定愿景和战略为组织确立方向和愿景。这涉及确定业务概念和长期愿景，以及制定业务战略和管理战略举措。此类别中的流程侧重于创建愿景、使命和战略目标，并最终制定措施以确保组织朝着期望的方向前进。170401.1确定业务概念和长期愿景创建具有长期适用性的组织业务活动和战略愿景的概念框架。考察组织的内部能力，以及顾客的需求和愿望，以确定可用于推进组织业务活动的概念结构。结合相关外部因素和市场规模变化的分析进行。100171.1.1评估外部环境评估所有对组织有外部影响但可以影响其运营的力量、实体和系统。分析宏观经济形势的深远影响，评估竞争态势，评价技术变革，并确定社会以及生态关注问题。对外部因素形成全面的理解，并在各个方面保持足够的深度。199451.1.1.1识别竞争对手识别竞争对手及其服务或产品。评估竞争对手的策略，以确定其相对于您自己产品或服务的优势和劣势。100211.1.1.2分析和评估竞争评估市场中可能对组织产生影响的竞争力量。分析业务竞争的各个方面，包括竞争企业。汇总竞争情报，创建基准以比较流程和绩效指标，并将有关竞争的关键信息注入管理模型以综合见解。214211.1.1.3识别潜在的产品或服务替代品检查市场中是否存在其他现有产品或服务，并建立业务案例，以基于替代品做出继续或停止的决策。100221.1.1.4识别经济趋势确定对组织具有中长期相关性的大规模宏观经济转变和趋势。评审直接和更大的经济生态系统，以确定影响组织的广泛运动。例如，在组织价值链中，检查关键供方/供方的股价。在更大的经济生态系统中，分析地理分布，探索利率、税收结构、油价和失业率等因素。100231.1.1.5识别政治和监管因素识别与主权或多国当局制定的公共政策和法规相关的关注领域。检查各个地区和地缘政治形态，以确定那些可能影响组织的现有或发展中的政治和监管问题。计划一个迭代过程，根据对组织活动有直接影响的地区和地缘政治实体进行划分。评估环境合规性、产品标准、贸易壁垒等方面的变化。100271.1.1.6识别环境因素识别生态系统中可能对组织产生直接或间接不利影响的变化。分析近期至中期影响的直接生态系统中的生态因素。分析整个生态学，以了解长期转变和关注点。收集来自研究出版物的分析。与主题专家交谈。与倡导团体、律师、记者和活跃人群互动。100261.1.1.7识别社会和文化变革区分社会构成的变化以及文化构成。隔离社会构成和分布的转变，以及将组织凝聚在一起的价值系统和属性。分析广受认可的出版物，并收集公众知识分子和意见领袖对相关问题的观点。100241.1.1.8评估新技术评估企业目前使用的技术的发展情况，对企业具有潜力的新技术，以及任何颠覆性创新。对已部署技术的进展进行调查，并结合与其紧密合作的人员的输入，跟踪其效用和部署的可行性。安排中高级管理人员探索评估新技术和颠覆性技术的用途。进行桌面研究，包括物理范围划定和可行性评估。100251.1.1.9分析人口统计分析与相关人口的规模、分布和构成以及其特征相关的统计数据。对从政府人口普查或大型私人数据库等可靠来源收集的原始数据集进行定量分析。考虑采用主要研究来收集所需统计数据。使用综合研究（报告、简报和文章）来协助分析，以代替原始数据。167901.1.1.10评估知识产权建立识别和关注各种知识产权威胁的措施和程序。100181.1.2调查市场并确定顾客需求检查市场以确定顾客所需的解决方案。评估相关市场，以确定顾客需要或想要的产品/服务。进行定量和定性分析以捕获并调查产品/服务。采用创造性技术，以便更深入地了解顾客需求，并设计相关解决方案。100281.1.2.1进行定性/定量研究和评估使用定性和定量措施调查关键市场特征和顾客特征，以捕获相关方面。提炼出允许组织捕捉顾客需求和愿望的关键要素，并评估顾客需求和愿望。通过确定选择参数和设置配额来进行标准化评估。199461.1.2.2捕捉顾客需求和愿望从营销角度识别和收集顾客对产品和/或服务的需求和愿望。确定哪些消费者需求是重要的，以及当前产品/服务是否满足了这些需求。199471.1.2.3评估顾客需求和愿望创建顾客画像以了解顾客及其需求。识别从您的产品/服务中受益的特定人群/组织，然后向他们销售。100191.1.3评估内部环境评审组织的内部技能和资源，以便对内部能力形成全面的理解。评估组织的能力，以便推进有利方面并消除不利方面。在市场活跃的力量和参与者的背景下识别协同关联，并考虑所有外部因素。100301.1.3.1分析组织特征识别和检查使组织在市场上与众不同的关键属性，以及强调其核心运营的属性。考虑组织的运作方式。反思有形和无形方面，以便发现关键相关性以及这些属性之间的相互作用。由高级管理人员进行分析，并结合管理和运营人员的输入。199481.1.3.2分析内部运营识别运营的关键要素，并测量这些要素在内部运营中的有效性。100311.1.3.3为当前流程创建基线建立提供评价绩效水平标准的基线，并允许对当前流程进行关系基准测试。对存档的绩效记录进行调查，由管理人员和运营人员共同进行。考虑组织的内部目标，特别是针对流程改进和增强。了解行业最佳实践。100321.1.3.4分析系统和技术分析组织内部部署的技术和流程自动化系统的能力，以便指导未来相关的流程。进行广泛的调查，以检查与此类系统和技术相关的各个方面，目的是确定感兴趣的关键方面。调查预期目的、已实现目的、效用、寿命、剩余使用寿命、修理或服务要求等。100331.1.3.5分析财务状况评估组织的财务状况，以便管理层可以创建资源分配策略。仔细评审组织的财务报表，包括资产负债表、收益表、现金流、股权持有和流动性，目的是了解组织的财务状况和能力。（此分析直接输入到“进行组织结构调整机会”和“确定业务概念和长期愿景”中。）100341.1.3.6识别核心竞争力确定在市场上使组织与众不同的战略上重要的能力和能力的总和。识别独特的技能、资源以及其在市场上的品牌和服务的区别属性。由高级管理人员和管理人员评估能力，以便将这些能力进一步发展为独特的商业价值主张。100201.1.4制定战略愿景建立组织的长期愿景，作为相关方的战略定位和参与。通过创建所有相关方的战略方向来制定愿景。在此上下文中了解战略开发框架。199491.1.4.1确定战略愿景制定目标以确定组织的愿景。确定并记录使组织能够实现这些目标的想法、方向和活动。100351.1.4.2使相关方围绕战略愿景保持一致使与组织相关且对其运营和产出有直接影响的实体以推进其战略愿景的方式保持一致。在市场的架构布局中，将所有相关方映射到战略配置中，并将组织相对于它们进行定位。（此活动由高级战略人员进行，借鉴“确定业务概念和长期愿景”流程。）100361.1.4.3向相关方沟通战略愿景制定并执行沟通所有组织相关方的对齐计划的沟通策略，这有助于组织实现其愿景。创建自确定的沟通策略和传递渠道，目的是根据“使相关方围绕战略愿景保持一致”过程中创建的配置图对相关方进行定位。让高级战略人员与沟通/营销团队紧密合作。167921.1.5进行组织结构调整机会根据市场情况和内部现实，检查重组的范围和可能性。绘制市场力量图，以便可以对所有概率进行探查，以确定其效用和可行性。一旦分析了重组方案并进行了尽职调查，就执行交易。考虑寻求专业服务以协助将这些机会正式化。167931.1.5.1识别重组机会通过分析内部可行性和外部偶然性，识别重组组织的机会。对市场格局进行广泛调查，考虑大规模趋势和动向，以确定重组组织的必要性和可能性。评审组织的内部能力、流程框架的准备情况、财务的稳健性、系统的能力、人员的应变能力等，以进行大规模的改革。167941.1.5.2执行尽职调查在与另一实体正式重组组织之前，对可能性的现状进行审核。系统地调查在“识别重组机会”中确定为感兴趣的所有实体，以核实所有有形和实质性的事实。考虑聘请包括法律、会计和咨询帮助在内的专业服务机构。167951.1.5.3分析交易方案评审为将新实体纳入组织或从组织中分离而提出的各种短名单方案。对确定的每个收购、合并、分立和剥离方案进行逐一和全面的考虑。考虑所涉及实体的无形和非物质方面以及协同方面。考虑专业服务机构的协助。167961.1.5.3.1评估收购方案在考虑内部和外部环境中的重组机会的情况下，评估确定为适合收购的实体。核实短名单方案的适当性和可行性。确保这些实体符合市场现状，以及与组织的资源和能力相匹配。167971.1.5.3.2评估合并方案在考虑公司内部和市场中的重组机会的情况下，评估确定为适合合并的实体。核实此类方案的适当性和可行性。评估这些实体，以确保它们与市场中的情境现状相关，以及与组织本身的资源和能力相匹配。（此过程可以完全由合格的内部人员执行，也可以指定给专业服务机构。）167981.1.5.3.3评估分立方案评估组织内的部门和子公司，以及/或之前合并的实体，以评估分立的适当性，同时考虑这些实体之间的匹配度以及任何相关的外部因素。评审正式分离的适当性和稳健性。167991.1.5.3.4评估剥离方案评估组织内的部门和/或子公司，以评估剥离的适当性，同时考虑所有市场外部因素。评审任何已被确定适合从组织中分离的内部实体。确保此举的适当性和稳健性。100151.2制定业务战略制定组织的使命声明、战略和业务设计。创建简洁的声明，明确阐述组织的使命，并为实现战略愿景制定切实可行的目标。通过将这些备选方案与组织的内部能力相匹配来制定战略选择。创建组织设计，并通过在职能和流程层面制定策略来确定目标。100371.2.1制定总体使命声明制定一个总体、简洁的声明，简明扼要地强调组织的使命。确定并沟通一个清晰、简明的使命声明，该声明概括了组织为实现战略愿景而旨在采取的行动。征求高级管理层和战略高管的关键意见，并与营销或相关职能部门的人员合作。100441.2.1.1确定当前业务确定与业务实际核心相关的现状。反思业务所完成的基本本质及其运营方式。超越明显的解决方案能力，以描绘构成业务引擎基础的能力。让高级管理人员和参与此流程的人员参与，并可能邀请专业服务提供商。100451.2.1.2制定使命概括可行的目标，有效地为实现组织的愿景设定课程。在这项基本活动中，用广泛但切实可行的术语来阐述某些目标或目标，以实现长期目标。100461.2.1.3沟通使命制定并执行沟通使命声明的沟通策略。创建一个通用的沟通策略和适当的传递渠道，目的是利用后者来执行前者。向所有相关方，包括员工、顾客和公众，沟通使命的固有信息。确保高级战略人员与沟通/营销团队之间的协作。100381.2.2确定并评估实现使命的战略选择评估旨在推动组织长期目标的一系列战略决策。确定有关核心职能领域的各种策略。根据确保顺利运作、提高职能效率和活力的辅助决策框架来评估战略选择。让高级管理人员，尤其是战略和/或业务部门人员参与，并根据需要从专业服务提供商那里获得咨询帮助。100471.2.2.1确定战略选择确定实现使命声明中强调的目标的各种可用方案。根据预确定的标准，概括有助于组织实现“制定总体使命声明”中概述的目标的各种战略决策排列。让高级管理人员和关键战略人员参与，并及时从专业服务提供商那里获得帮助。180831.2.2.1.1选择支持扩展企业的合作伙伴关系通过扩展企业模型支持产品和服务的设计、制造和分销。这与自制或外购、内部或外部的战略决策有关。高级管理人员策划他们想要经营业务的方式。就是否购买组件/子组件、运行自己的分销车队或外包、具备自己的经销店或特许经营等做出战略选择。与合作伙伴一起制定战略。在策略层面进行协作设计考虑，并在策略层面设定的目标运营模型内采取行动。100481.2.2.2评估和分析每个方案的影响对战略选择进行研究和探讨，以研究其实现组织目标的影响。估计每组战略决策所产生的影响效果，这些决策包括“确定战略选择”。仔细评审每个方案的后果。132891.2.2.2.1确定需要对关键运营模型业务元素进行更改的影响确定运营模型中需要更改的元素（如人员配置、技能、培训、新市场、技术或政策）的影响。132901.2.2.2.2确定对关键技术方面的影响确定技术投资回报率、效益、架构等关键因素。216061.2.2.3评估B2B方案根据过去和当前的方法和绩效，评估未来的企业对企业机会。深入了解竞争对手和其他类似组织正在做什么，以及相关方和合作伙伴的需求、目标和期望，以了解潜在的未来影响。216071.2.2.4评估B2C方案根据过去和当前的方法和绩效，评估未来的企业对顾客机会。深入了解竞争对手和其他类似组织正在做什么，以及顾客和合作伙伴的需求、目标和期望，以了解潜在的未来影响。216081.2.2.5评估合作伙伴/联盟方案评估提供产品/服务的合作伙伴和联盟机会。了解您所服务的市场中现有的产品和市场模型、不断发展的趋势，以及潜在的新/更新的合作伙伴/联盟方案的成本/效益。216091.2.2.6评估知识产权收购方案评估可用于扩展、现代化和/或扩展产品/服务范围的知识产权收购方案。了解候选收购的成本、风险、时间和生命周期价值。216101.2.2.7评估创新方案评估推进技术、产品/服务和/或运营绩效的创新方案。216111.2.2.8评估可持续性方案评估可持续性要求、相关方期望和价值主张的方案。了解环境、社会和治理方面的潜在活动和变化，所需的努力、实施成本和获得的效益。分析应考虑可持续的产品/服务生命周期、运营、基础设施、绩效和工作力。216121.2.2.9评估全球支持方案评估全球支持服务和职能的方案。这应包括结构、规模、对变化的适应能力和替代交付模型，以平衡成本、绩效和顾客价值。216131.2.2.10评估共享服务方案评估共享服务和支持职能的方案。这应包括结构、规模、对变化的适应能力和替代交付模型，以平衡成本、绩效和运营效率。216141.2.2.11评估精益/持续改进方案评估增强和优化流程和职能区域的方案。了解加强业务能力、提高流程效率和推进绩效标准的替代方案。100391.2.3制定/开发长期企业战略制定一项实现遥远未来业务目标的战略。为实现其长期使命而采用其中一种战略选择。让高级管理人员，包括战略和/或业务部门人员参与。168031.2.3.1制定合作伙伴/联盟战略为与其他公司合作提供产品/服务而确定方向和计划目标。重点是创建愿景和战略目标，并最终制定战略联盟或合作伙伴关系的测量标准。141891.2.3.2制定可持续性战略制定为业务的长期维持和繁荣创造机会的战略选择。超越业务长寿，考虑允许组织随时间保持活力的替代战略。指定致力于在后者中吸收可持续实践的资源和目标流程。168051.2.3.3制定合并/分立/收购/退出策略确定企业发展策略，包括提供评估和选择合并与收购候选对象的框架；策划通过与公司合并/分立、收购公司或退出已合并/收购的公司来创造价值。199521.2.3.4制定创新策略制定计划和愿景，以鼓励技术或产品/服务的进步。为改变或创新商业模式创建路线图，以使业务运营更具竞争力。为改变或带来新的价值主张、服务、生产流程和未被竞争对手使用的技术等设立新的研发服务。199501.2.3.5制定全球支持策略制定在整个组织中部署支持服务和支持职能的计划。安排组织的职能支持领域，以在全球提供支持服务时创造规模效益。199511.2.3.6制定共享服务策略制定利用组织内部服务和支持职能的计划。划定参数和标准的框架，以选择性地筛选服务领域，纳入组织的共同资源中。安排组织的职能领域，以在提供内部服务时创造规模效益。141971.2.3.7制定精益/持续改进策略制定优化流程和改进职能领域的策略，以改善底线。创建决策选择的路线图，使组织能够不断提高流程效率并提升绩效标准。100401.2.4协调和一致化跨职能和流程策略根据组织采用的更大战略方向，协调和一致化组织内各个单位、部门、系统和运营的方法和方式。运用组织的战略路径来指导职能、部门和运营。校准每个职能领域以及其中的流程的计划和方法，以选择长期业务策略。100411.2.5创建组织设计制定组织资源的设计，使其能够实现目标。为将组织的各种流程塑造成一个连贯且无缝的整体而制定新的框架。100491.2.5.1评估组织结构的广度和深度评估组织的结构构成，包括构成元素的相关特征和它们之间的协同作用。评审组织的架构框架，密切关注单个元素、它们之间的关系以及其中的联合和共同作用力量。分析职能和流程，以及与它们相关的各种相关特征，这取决于组织的规模、范围和类型。100501.2.5.2进行工作特定角色的映射和增值分析评估组织结构图中工作特定角色的层次架构。分析组织结构内工作相关角色的地图。评审与要执行的工作相关的职位所增加的价值，以及它们在组织运营中的堆叠情况。100511.2.5.3制定角色活动图以评估交接活动评审工作相关职位内的构成活动和任务，以便有效委托。将工作特定角色分解为活动，并可视化它们之间的关系，以便将职责分配给适当的人员。100521.2.5.4进行组织重新设计研讨会组织研讨会以采用组织重新设计。沟通组织结构和针对工作角色的职责映射，以便人员之间能够有效理解。使用可能包括参与式研讨会会议的协作过程。100531.2.5.5设计组织单位之间的关系阐明组织内各个单位之间的连接和依赖关系。根据活动、协同作用和共享资源和职责，划定组织内业务单位或流程框架之间的关系。使业务单位之间的关系正式化，以便任何相互一致性都能被清楚地理解并得到关注。100541.2.5.6制定关键流程的角色分析和活动图创建对工作角色和组织流程之间契合度的理解，以便适当地安排人员。将关键流程分解为构成活动，并评审与工作相关的角色。参考制定角色活动图以评估交接活动。将这些重要流程与适当的职位相对应，进而加快员工的部署。100551.2.5.7评估可行替代方案的组织影响探讨所有可行的组织设计方案的影响。分析可行的组织结构方案的意义和影响。密切评审这些框架对组织运作的长期影响。100561.2.5.8迁移到新的组织采纳和批准新的组织结构。100421.2.6制定和设定组织目标制定有助于组织实现使命的总体目标。制定组织范围内的近期至中期目标，这些目标将积累和推动组织实现其长期目标。让业务单位负责人或同等人员参与，与高级管理人员密切合作。199531.2.6.1确定组织目标创建和发展战略目标，建立一个过程来概述预期结果并指导员工的努力。199541.2.6.2建立基线指标建立提供评价绩效标准的基线。根据组织目标，为各种职能/过程/活动创建指标和关键绩效指标（KPI）。199551.2.6.3监控绩效与目标确定评估方法和频率，用于测量和监控各种职能/过程/活动的绩效，以对照设定的标准目标。100431.2.7制定业务单位策略为业务单位制定战略方向，以利用机会、避开障碍并在彼此之间创造协同作用。为组织的单位创建战略路线图，以根据其个别资源和要求以及它们与其他业务单位的关系来实现组织目标。199561.2.7.1分析业务单位策略根据通过各种业务单位运营收集的预确定指标，评估业务单位对设定的组织目标的绩效。199571.2.7.2确定每个业务单位的核心能力根据知识和技术能力，确定每个业务单位的资源和技能。使业务单位能够满足顾客需求并在竞争激烈的市场中成长。199581.2.7.3改进业务单位策略以支持组织策略基于公司的策略评估现有业务单位策略，并消除不必要/不需要的资源/元素，并重新考虑满足公司整体策略所需的资源。199591.2.8制定顾客体验策略确定满足顾客期望的路线图，同时考虑它将如何影响业务。199601.2.8.1评估顾客体验根据总体满意度，测量顾客对产品和服务有效性的反馈。通过调查、顾客反馈和基于交付的产品/服务的反馈收集的数据进行分析。199611.2.8.1.1识别和评审顾客接触点创建测量顾客体验、期望和建议的方法。评审将要交付的产品/服务的喜欢和不喜欢的领域。根据产品在市场中的性质（例如，广告牌、网站、直接邮件、服务电话等），评估接触点。199621.2.8.1.2评估跨接触点的顾客体验评估顾客对产品或服务的喜欢和不喜欢的领域的体验、期望和建议。分析与顾客在组织关系生命周期中的互动相关的所有沟通方式、人际和物理互动。评估现有产品/服务的差距/进一步开发/更改，以获得更好的顾客响应。199631.2.8.1.3对有问题的顾客体验进行根本原因分析分析顾客对产品/服务的体验/反馈/响应的核心原因，以采取更好的顾客体验行动。199641.2.8.2设计顾客体验通过分析通过各种顾客互动和顾客参与捕获的数据，创建顾客如何与业务互动的设计。这些将通过各种渠道捕获，如顾客满意度调查、反馈表、产品评论、定向研究、观察研究或顾客之声研究。166121.2.8.2.1确定和管理角色确定确定顾客的人口统计和行为模式的一组特征。此外，使用角色评分来设计围绕角色的营销策略，并测量和优化与由特定角色分类的联系人的互动。199651.2.8.2.2创建顾客旅程图创建顾客体验的故事：从初次接触开始，通过参与过程，到长期关系。目标是向组织传授有关顾客的知识。199661.2.8.2.3为组织确定顾客的单一视图确定参数，以显示关于顾客的已知数据的聚合、一致和整体表示。确定关键参数，这些参数能够跨每个渠道跟踪顾客和沟通。199671.2.8.2.4确定顾客体验的愿景建立组织如何以一致、有效的方式对待顾客的方向和愿景。顾客体验愿景的关键属性包括情感联系、承诺和期望、引人注目的价值主张以及易于理解组织的行为。199681.2.8.2.5与顾客验证创建一个过程来验证销售过程和支撑业务模式的假设。了解产品/服务是否具有可重复、可扩展的业务模型。199691.2.8.2.6使体验与品牌价值和业务策略相一致为品牌确定相关、差异化且可信的价值主张。使体验与确保产品和服务质量与品牌承诺和业务策略相一致。199701.2.8.2.7制定内容策略策划、开发和管理书面内容或其他媒体中的内容。通过内容创建、交付和管理的战略规划，在正确的时间将正确的内容提供给正确的用户。199711.2.8.3设计顾客体验支持结构创建顾客体验支持的路线图，包括总体方法、流程流和影响时间框架。199721.2.8.3.1确定所需的能力确定通过支持结构有效收集顾客体验所需的必要技能和能力。199731.2.8.3.2确定对职能流程的影响确定通过顾客体验支持结构对与顾客相关的其他顾客服务职能的影响。199741.2.8.4制定顾客体验路线图以开发和实施确定的能力确定创建和执行及时注册顾客体验的能力的标准指南。对实施策略所需的行为达成共同理解。确定您的组织实现顾客体验目标所需的人才/技能。189161.2.9在内部和外部沟通策略以有效的方式向内部部门和外部相关方（如顾客、供方等）沟通计划的程序和方法，基于组织目标。100161.3开发和测量战略举措管理战略举措，从开发到选择、执行和评估。开展并监督支持长期目标的战略项目。通过制定此类举措来管理具有战略意义的计划，选择最合适的项目，并制定测量其影响的措施。100571.3.1制定战略举措制定有助于实现长期目标的战略项目。制定有时间限制且属于组织常规运营范围之外的项目。199751.3.1.1确定战略优先事项创建一份组织方向声明，以指导资源分配方面的决策。专注于组织的总体目标，以确保行动连贯且经过深思熟虑。根据战略目标的重要性对战略目标进行排名。所有后续的业务或战术规划以及资源分配都基于战略优先事项。199761.3.1.2根据业务/顾客价值制定战略举措创建一份基于顾客或业务所认为的“价值”的组织方向声明。199771.3.1.3与相关方进行评审制定一个与相关方对话的流程，该流程融入业务战略的评估中。报告对业务目标、战略、主题或过去事件的评估。100581.3.2评估战略举措评审位于组织常规运营范围之外的具有战略意义的项目。根据组织的愿景，密切分析战略举措的适用性和可行性。199781.3.2.1确定每个战略优先事项的业务价值建立一个标准的测量价值的方法，以确定每个战略优先事项的业务价值。根据每个重要战略要素对业务的贡献，列出其有效性和实用性。199791.3.2.2确定每个战略优先事项的顾客价值分析价值主张；即顾客从每个战略优先事项的产品/服务中获得的价值。顾客价值是消费者在购买商品或服务后所感受到的满意度，相对于他/她必须放弃以获得它们的东西。100591.3.3选择战略举措根据战略举措对组织约束和现实的适用性，选择能够创造机会以实现组织长期目标的具有战略意义的相关项目。从“评估战略举措”流程中选择，基于其对组织的适用性和可行性。征求高级管理层，尤其是战略人员的意见。199801.3.3.1对战略举措进行优先级排序按照从最重要到最不重要的顺序列出最有效的程序。创建测量标准或过滤器，以确定许多“战略举措”中哪一个最重要到最不重要。199811.3.3.2向业务单位和相关方沟通战略举措建立组织内的沟通程序，为业务单位和相关方（内部和外部）成功理解战略举措创建路线图。100601.3.4制定高级别测量标准制定测量标准来评审战略项目。制定评估标准，以评估战略举措的影响程度。199821.3.4.1确定业务价值驱动因素确定驱动业务价值的关键因素或指标。关键业务价值驱动因素包括运营、财务和可持续性驱动因素。199831.3.4.2为业务价值驱动因素建立基线建立基线测量标准，为评估“确定业务价值驱动因素”的绩效提供标准。199841.3.4.3对照基线监控绩效监督活动的进展，以确保它们符合目标和绩效指标，并与“为业务价值驱动因素建立基线”相对照。195071.3.5执行战略举措成功实施战略举措。战略的执行也被确定为组织实施一系列连贯的活动以使战略奏效的过程。214221.3.6评审战略举措的执行情况基于绩效、条件和市场反应定期评审举措。214231.3.7根据需要改进战略举措和项目计划根据市场或绩效的变化，对战略举措进行必要的更新。209441.4开发和维护商业模式确定组织如何创造、交付和捕获价值或实现利润。确定企业将销售的产品或服务、其目标市场、预期支出以及其他核心方面的运作模式。根据需要修改计划以反映不断变化的情况。209451.4.1开发商业模式创建一个经济模型，描述组织的目标和实现这些目标所需的业务流程。这涉及信息收集、确保必要的批准和授权、与现有模型集成，包括一般业务概念和业务策略，并正式接受该模型作为组织日常运营的基础。209461.4.1.1汇总商业模式信息收集开发商业模式所需的所有相关材料，以便其能够充分模拟其流程。209471.4.1.2确保获得适当的批准获得所需的许可、执照和授权，使业务合法化，帮助减轻相关风险并保障运营。209481.4.1.3确定与现有模型的集成点确保与现有模型的一致性，以避免模型之间的矛盾。确保所有模型都代表相同的长期愿景。209491.4.1.4采用商业模式同意特定的商业模式并正式接受它，作为运营公司的指导原则。209501.4.2维护商业模式修订和更新商业模式，以反映市场服务、产品库存、市场行为、可用资源或应计支出的变化。确定如何以及何时根据收到的反馈修改已接受的商业模式。209511.4.2.1建立商业模式维护参数确定评审商业模式和更新它以最好地服务于组织的时间表、程序和职责。209521.4.2.2接受商业模式反馈参数决定在商业模式维护中必须考虑的反应、情绪、见解和反馈类型。209531.4.2.3优先处理和管理收到的反馈评估有关产品、服务、流程或资源的反馈。确定哪些判断是关键性的，并要求更改当前商业模式以更好地提供所需的价值。209541.4.2.4更新现有模型修改当前正在使用的商业模式，以响应收到的反馈或变化的市场，以实现企业业务目标。209551.4.3建立商业模式治理创建并实施管理商业模式的策略、职责和控制机制，这些机制要及时、高效且经济合算。100032.0开发和管理产品和服务涉及开发和管理产品和服务的相关实践和程序。这反映在以下过程组中：管理产品开发计划[19696]、生成和确定新产品/服务创意[19698]、开发产品和服务[10062]。196962.1管理产品开发计划从创新到商业成功的完整产品/服务计划的监督。满足顾客需求和期望。进行与业务目标相关的进一步开发和创新。100612.1.1管理产品和服务组合管理产品和服务组合，以利用市场期望的变化，同时与整体业务战略相协调。根据市场机会重新审视产品和服务组合，并进行调整以捕捉这些机会所创造的价值。确定当前产品与服务与市场期望之间的差距，以指导组织的研发活动。创造新的解决方案，并修订或淘汰现有的解决方案，以便调整后的组合与制定业务战略[10015]保持一致。100632.1.1.1评估现有产品/服务与市场机会的绩效鉴于市场机会，评估现有产品/服务的能力和绩效。评审现有产品/服务的绩效，包括盈利能力、渗透率和交付价值等指标。确定一方面现有解决方案组合或其绩效水平，与另一方面当前市场需求、可用技术和/或顾客期望之间的差距。考虑当前市场环境中的机会以及其与绩效的任何关系。考虑专业服务提供商的输入。100662.1.1.2确认产品/服务概念与业务战略的契合度检查产品和服务组合及其各个产品与服务是否与组织的整体战略和规划相契合，以开发新的或修订后的解决方案。在投入大量投资之前，对新产品/服务概念进行现实性检查，以确保调整后的解决方案组合与整体业务战略保持一致，使组织流程与其开发相契合，并制定将这些变化融入组织产品与服务中的计划。争取高级管理人员的参与。100742.1.1.3优先选择和选择新产品/服务概念从潜在的新/修订解决方案中进行选择，并利用市场机会，使其满足成本和质量的先决条件。创建产品和服务概念的索引，并按偏好顺序排列。基于制定成本和质量目标的计划[10073]进行优先排序，并选择将构成修订后解决方案组合的方案。100732.1.1.4计划和制定成本和质量目标为新解决方案组合或其各个产品与服务的开发成本和质量标准设置先决条件。为修订后的解决方案组合预算和质量标准设定目标。制定修订和添加新产品/服务所需的支出计划。确定这些的预期质量水平，同时考虑到组织及其竞争对手提供的现有解决方案标准。争取高级管理人员的参与，特别是负责财务和预算、产品/服务设计、制造/加工、交付和质量控制的人员。100752.1.1.5指定开发时间目标确定实现新/修订解决方案的个别和集体时间框架。创建一个时间表，明确划定每个新解决方案的开发和/或每个现有解决方案的修订所指定的时间框架。通过设置产品/服务组合调整每个步骤的截止日期来创建时间表。100762.1.1.6计划产品和服务提供的修改制定改变产品/服务的程序计划，同时关注所有相关利益者和已确定的先决条件。制定改变现有解决方案组合的计划。为新产品/服务概念的设计、处理和交付制定系统的程序。构建项目流程图。确定涉及的相关方和每个阶段的负责人员，以及必要的决策。预留预算支出，并进行任何必要的战略规划。100672.1.2管理产品和服务的生命周期管理产品/服务的引入和退出。管理相关变更，即测量新解决方案产品的绩效和修订档案中的主文件。168242.1.2.1制定新产品/服务开发和引入/发布的计划制定新产品/服务引入和发布的程序和视角管理。100772.1.2.2推出新产品/服务将修订后的产品/服务组合推向市场。通过部署有效的营销、销售、交付和售后服务渠道，将新产品/服务引入市场。以协同努力的方式推出新/修订的解决方案产品。协调跨职能工作。100782.1.2.3淘汰过时的产品/服务移除不符合规范的产品和服务。撤销那些不符合市场现实且无法利用当前机会的产品/服务。与组织内的处理/交付团队和供应链中的关键相关方进行协调。创建继续提供售后服务的机制，以及部署有效的公关工作，以便在此过程中维护组织的形象和商誉。100792.1.2.4识别和改进绩效指标调整产品/服务的绩效测量标准，以更好地反映修订后的解决方案组合。根据组织的产品/服务产品，修订用于测量绩效的参数。（根据引入新产品/服务[10077]和淘汰过时产品/服务[10078]对组合所做的更改来考虑修改这些标准。）114232.1.2.5进行发布后评审从消费者市场中的测试或全面生产运行中学习。公司利用这个机会根据消费者对新产品、想法或创新的初步反应来测试和应对，从而进行测试和反应。在此过程中，使用分析来确定新产品提供的相对成功。在此过程中，公司将推出关键分析来测试产品的接受度。他们还将评审市场表现，并与类似产品以及业务案例或财务计划进行比较。公司还可以测量其供应链网络的有效性，并可以将从发布后评审中获得的知识应用于其他新产品、流程和程序，以确保和提高产品质量。196462.1.2.5.1进行发布后分析以测试市场接受度产品/服务发布后，测量营销绩效。这广泛涵盖测量用户参与度和产品/服务在市场中的绩效。114242.1.2.5.2评审市场表现进行顾客和市场分析，以评审进展并确定增加市场地位的机会。通过销售报告、网站统计数据、顾客的直接反馈和调查报告来跟踪和评审产品/服务的反应。114252.1.2.5.3评审供应链和分销网络的有效性确定从投入到生产车间的供应链和物流到所有部门的绩效。在每个交叉点和沟通渠道寻求绩效评审。评审供应链和分销的有效性，以检查其是否满足与其活动相关的各种团体和组织（可能包括顾客、合作伙伴、供方和厂商）的需求。196472.1.2.5.4应用数据和分析来评审供应链方法收集和检查原始数据，目的是得出结论，并将差距和效率与现有的供应链渠道相关联。应用这些信息以做出更好的业务决策，以满足效率的相关供应链方法。114262.1.2.5.5评审产品/服务的质量和绩效确定提供给顾客的产品/服务的质量和绩效。分析来自顾客反馈、审核、顾客满意度测量（如产品质量投诉和召回）和组织交付政策的数据。114272.1.2.5.6进行财务评审评估组织的财务报告和财务报告流程。评审和记录产品/服务交付给顾客在市场中的投资回报率。114282.1.2.5.7进行新产品开发流程评估分析开发新产品所涉及的步骤，及其对现有产品、资源和与新产品开发相关的职能的影响，直到其在竞争激烈的市场中销售。199852.1.3管理专利、版权和法规要求确定保护和保障知识产权所需的属性，通过简化流程使知识产权资产的价值最大化，并实现部门之间的协作。关注保护需求、关键资产和资产价值。199412.1.3.1进行强制性和选择性评审对流程和步骤的执行情况进行必要的绩效评审，以确保保护。确定管理专利、版权和法规要求[19985]的政策和评审。168262.1.3.2评审专利和版权的侵权情况评审与可专利性和侵权活动相关的活动。将评审商业产品开发中使用开源软件的许可、社区开发等方面。168272.1.3.3确定专利和版权需求确定业务对专利和版权的需求。专利和版权由管理版权和专利[11062]进行管理。196972.1.3.4确定产品技术文件管理要求确定新产品技术文件管理的采购和采购要求。做出基于采购的决策，以确定推出新产品所需的能力。此文件将用于支持产品进入服务后的使用。它在管理产品和过程相关数据[12082]中进行编译和管理，但必须确定和建立管理和维护此文件的能力。127712.1.3.5管理法规要求使与管理行业要求相关的法规活动保持一致。对员工进行法规要求的培训。必须维护适当监管机构的记录，并且新产品流程必须在发布给组织之前获得适当监管机构的批准。提交生命周期，即提交及其组件的创建、评审和批准，必须以协作的方式进行管理。127722.1.3.5.1对员工进行适当的法规要求培训对现有和新员工进行培训和传授知识。培训将与满足管理法规要求[12771]的业务最新/强制法规相关。127732.1.3.5.2为监管机构维护记录确定并遵循管理和定期更新监管机构记录的步骤和程序。将对安全程序、身份和访问管理、软件工具和应用程序、内部可访问性政策、内部质量参数等进行更新。127762.1.3.5.3管理监管提交生命周期通过评估改革、监管政策和指南，确定并遵循及时输入和更新监管信息。117402.1.4管理产品和服务主数据通过受保护的存储和可访问性流程以及独立的应用程序/IT系统，控制/授权启用服务和产品的数据以及其他关键数据的功能。117412.1.4.1管理材料主清单以确定的顺序方式控制材料的存储和利用细节以及与材料相关的供方细节，并确保在允许的访问范围内进行定期更新。117422.1.4.2管理材料清单通过定期和无错误的应用程序更新来管理购买细节/账单。在必要时创建手动条目，并确保及时评审所规定的流程和系统。117432.1.4.3管理受理使用行业应用程序/受理表为特定产品/服务布局，以确定的格式控制和执行从原始形式到成品的操作流程。117442.1.4.4管理规格指导、监督和控制执行过程所需的产品/服务细节。通过确定的或指导的参数，遵守产品/服务的细节和描述，以实现市场上的最终成果，并根据组织目标进行适当的关键分析。117452.1.4.5管理图纸管理产品/服务的规格，并确保产品变更/新产品开发的可访问性。117462.1.4.6管理产品/材料分类控制产品和输入材料的细节。在整个生产过程中管理分类，并为未来新产品开发或产品丰富提供可访问性。117472.1.4.7制定和维护质量/检验文件确定评估向顾客交付产品/服务的确定标准的可持续性的程序。保留结果以供进一步评审作为程序性实践。117482.1.4.8维护过程规格数据指导和处理与不同功能和关键任务应用程序相关的程序数据。117492.1.4.9管理可追溯性数据识别和处理由允许的接触点访问的数据。确保任何数据都不会被不必要的接收者访问。应通过安全访问控制数据流，并防止未经授权的访问。117502.1.4.10评审和批准数据访问请求确定与数据可访问性相关的请求。根据内部数据安全政策评审请求者详细信息，并且只有在满足内部政策和数据访问参数的情况下才允许数据访问。196982.2生成和确定新产品/服务想法根据组织目标/指标，识别和描述新产品或服务的想法。100652.2.1执行发现研究协调研发活动，以识别要整合到经过改进的产品/服务组合中的新技术。进行早期阶段的研发活动，以缩小现有解决方案与不断变化的市场期望之间的差距。确定可以支持修订后的产品/服务组合开发的适当技术。100702.2.1.1确定新技术确定用于修订解决方案组合的新技术。识别最近开发的技术进步，这些技术进步可以在组织的产品/服务组合的开发或改进中加以利用。让高级管理层与负责产品/服务的设计、处理和交付的人员一起参与。让组织的研究部门执行此过程。100712.2.1.2开发新技术从头开始开发新技术，以整合到修订后的解决方案组合中。开发新的技术流程、模型和实施，目的是改进现有解决方案或创建新的解决方案。考虑市场现实以及产品/服务组合。与高级管理人员和负责这些解决方案的设计、处理和交付的人员一起评估结果。利用研发职能，并考虑外部来源，如离岸提供商、专业研究机构和众包社区。100722.2.1.3评估将新领先技术集成到产品/服务概念中的可行性评估将新技术（无论是作为定制解决方案开发的还是从外部来源采用的）集成到修订后的解决方案组合中的可行性。检查最近开发的技术进步，以确定其是否适合纳入修订后和/或新的解决方案概念中。让高级管理层参与，并与负责产品/服务的设计、处理和交付的内部人员以及关键供应链相关方协商。196692.2.2生成新产品/服务概念生产和确定新产品/服务产品的理念。199862.2.2.1收集新产品/服务想法和要求根据生成和确定新产品/服务想法[19698]，收集必要的项目、文件、法规要求等。199872.2.2.2分析新产品/服务想法和要求评估和评审生成和确定新产品/服务想法[19698]的概念和要求。199882.2.2.3评估新产品/服务输入和要求通过确定的流程和分析，评估和评审新产品/服务所需的输入和必要元素，如自动化、技术、硬件安装、法规要求、认证等。199892.2.2.4制定新产品/服务概念设计新产品/服务开发所需的想法和元素。100682.2.2.5确定现有产品和服务的潜在改进确定对当前产品/服务的潜在增强，以便利用市场期望的转变。确定如何修订现有的产品/服务系列（通过对单个解决方案的增强或全面的翻新），以便利用当前的市场机会。199902.2.3确定产品/服务开发要求包括识别和捕获新产品/服务要求或当前产品/服务的潜在改进。与供应链成员合作，以确保所确定的要求的可行性。例如，如果供应链目前无法满足具有制造要求的产品，则需要企业决策，以升级制造能力或放弃新产品。必须考虑企业级的影响和需求。根据最终产品或服务的性质，这些要求通常被确定为影响产品开发决策的一系列能力，如可用性或可靠性。113312.2.3.1确定产品/服务要求确定与产品/服务创建相关的要求。解释可能实现的潜在成果。199912.2.3.1.1确定基本功能要求确定与营销环境中产品/服务相关的功能操作。168082.2.3.1.2推导产品和服务的互操作性要求确定产品和服务在多供方、多网络和多服务环境中一起工作、交换和使用信息的能力。168092.2.3.1.3推导产品和服务的安全要求根据环境安全、职业健康与安全以及社区健康和安全指南制定安全要求。168102.2.3.1.4推导产品和服务的安全要求通过消费者设备数据流的身份验证和加密来实施安全要求。利用安全措施，如加密协议和硬件安全（智能卡）。168112.2.3.1.5为监管机构维护记录确定并遵循管理和定期更新监管机构记录的步骤和程序。将对安全程序、身份和访问管理、软件工具和应用程序、内部可访问性政策、内部质量参数等进行更新。168122.2.3.1.6管理监管提交生命周期通过评估改革、监管政策和指南，确定并遵循及时输入和更新监管信息。199922.2.3.1.7管理产品和服务主数据通过受保护的存储和可访问性流程以及独立的应用程序/IT系统，控制/授权启用服务和产品的数据以及其他关键数据的功能。168142.2.3.1.8管理材料主清单以确定的顺序方式控制材料的存储和利用细节以及与材料相关的供方细节，并确保在允许的访问范围内进行定期更新。168152.2.3.2管理材料清单通过定期和无错误的应用程序更新来管理购买细节/账单。在必要时创建手动条目，并确保及时评审所规定的流程和系统。173892.2.3.3管理受理使用行业应用程序/受理表为特定产品/服务布局，以确定的格式控制和执行从原始形式到成品的操作流程。100622.3管理规格指导、监督和控制执行过程所需的产品/服务细节。通过确定的或指导的参数，遵守产品/服务的细节和描述，以实现市场上的最终成果，并根据组织目标进行适当的关键分析。199932.3.1管理图纸管理产品/服务的规格，并确保产品变更/新产品开发的可访问性。100832.3.1.1管理产品/材料分类控制产品和输入材料的细节。在整个生产过程中管理分类，并为未来新产品开发或产品丰富提供可访问性。199942.3.1.1.1制定和维护质量/检验文件确定评估向顾客交付产品/服务的确定标准的可持续性的程序。保留结果以供进一步评审作为程序性实践。100842.3.1.2维护过程规格数据指导和处理与不同功能和关键任务应用程序相关的程序数据。100852.3.1.3管理可追溯性数据识别和处理由允许的接触点访问的数据。确保任何数据都不会被不必要的接收者访问。应通过安全访问控制数据流，并防止未经授权的访问。168132.3.1.4评审和批准数据访问请求确定与数据可访问性相关的请求。根据内部数据安全政策评审请求者详细信息，并且只有在满足内部政策和数据访问参数的情况下才允许数据访问。168172.3.1.5生成和确定新产品/服务想法根据组织目标/指标，识别和描述新产品或服务的想法。100862.3.1.6执行发现研究协调研发活动，以识别要整合到经过改进的产品/服务组合中的新技术。进行早期阶段的研发活动，以缩小现有解决方案与不断变化的市场期望之间的差距。确定可以支持修订后的产品/服务组合开发的适当技术。100872.3.1.7确定新技术确定用于修订解决方案组合的新技术。识别最近开发的技术进步，这些技术进步可以在组织的产品/服务组合的开发或改进中加以利用。让高级管理层与负责产品/服务的设计、处理和交付的人员一起参与。让组织的研究部门执行此过程。199952.3.1.8开发新技术从头开始开发新技术，以整合到修订后的解决方案组合中。开发新的技术流程、模型和实施，目的是改进现有解决方案或创建新的解决方案。考虑市场现实以及产品/服务组合。与高级管理人员和负责这些解决方案的设计、处理和交付的人员一起评估结果。利用研发职能，并考虑外部来源，如离岸提供商、专业研究机构和众包社区。168192.3.1.8.1评估将新领先技术集成到产品/服务概念中的可行性评估将新技术（无论是作为定制解决方案开发的还是从外部来源采用的）集成到修订后的解决方案组合中的可行性。检查最近开发的技术进步，以确定其是否适合纳入修订后和/或新的解决方案概念中。让高级管理层参与，并与负责产品/服务的设计、处理和交付的内部人员以及关键供应链相关方协商。168202.3.1.8.2生成新产品/服务概念生产和确定新产品/服务产品的理念。168212.3.1.8.3收集新产品/服务想法和要求根据生成和确定新产品/服务想法[19698]，收集必要的项目、文件、法规要求等。168222.3.1.8.4分析新产品/服务想法和要求评估和评审生成和确定新产品/服务想法[19698]的概念和要求。168182.3.1.8.5评估新产品/服务输入和要求通过确定的流程和分析，评估和评审新产品/服务所需的输入和必要元素，如自动化、技术、硬件安装、法规要求、认证等。168232.3.1.8.6制定新产品/服务概念设计新产品/服务开发所需的想法和元素。100882.3.1.9确定现有产品和服务的潜在改进确定对当前产品/服务的潜在增强，以便利用市场期望的转变。确定如何修订现有的产品/服务系列（通过对单个解决方案的增强或全面的翻新），以便利用当前的市场机会。100982.3.1.10确定产品/服务开发要求包括识别和捕获新产品/服务要求或当前产品/服务的潜在改进。与供应链成员合作，以确保所确定的要求的可行性。例如，如果供应链目前无法满足具有制造要求的产品，则需要企业决策，以升级制造能力或放弃新产品。必须考虑企业级的影响和需求。根据最终产品或服务的性质，这些要求通常被确定为影响产品开发决策的一系列能力，如可用性或可靠性。100892.3.1.11确定产品/服务要求确定与产品/服务创建相关的要求。解释可能实现的潜在成果。100902.3.1.12确定基本功能要求确定与营销环境中产品/服务相关的功能操作。100912.3.1.13推导产品和服务的互操作性要求确定产品和服务在多供方、多网络和多服务环境中一起工作、交换和使用信息的能力。100922.3.1.14推导产品和服务的安全要求根据环境安全、职业健康与安全以及社区健康和安全指南制定安全要求。199962.3.2推导产品和服务的安全要求通过消费者设备数据流的身份验证和加密来实施安全要求。利用安全措施，如加密协议和硬件安全（智能卡）。100932.3.2.1准备详细市场研究针对新产品/服务，编写详细的市场生态系统研究报告。对目标市场进行详细分析，以推出新产品/服务[10077]。研究竞争情况、市场规模和增长率、市场趋势、顾客细分及其特征、市场影响因素、分销渠道和盈利能力。利用内部营销和/或解决方案团队，或外包给专业的服务机构。100942.3.2.2进行顾客测试和访谈进行定性和定量研究，以确定新开发的产品/服务与顾客的契合度。对新产品/服务进行外部测试，然后对其进行优化，以最大化顾客接受度。通过进行调查、焦点小组、访谈和详细研究，收集潜在顾客和目标人群的反馈。利用公关或市场调研机构等专业服务。100952.3.2.3确定产品/服务特性和商业案例通过适当权衡潜在顾客的反馈与成本效益分析，最终确定新产品/服务的特性，以制定有利可图的商业提案。根据在“进行顾客测试和访谈”[10094]过程中收集的反馈和见解，改进新开发产品/服务的属性。重新审视高级商业案例，以证明分配给产品/服务项目的资源与其预期效益相符。100962.3.2.4确定技术要求根据最终的产品/服务属性重新评估技术要求。重新审视技术评估，以根据修订后的产品/服务特性，重新验证组织推进新产品/服务项目的能力。199972.3.3准备生产/服务交付制定业务计划和程序，用于制造/运营/生产和交付组织提供的服务。更一般地说，是指制造部门负责为每个时期生产的总产量。100992.3.3.1设计和获取必要的能力/材料和设备开发和/或采购创建专用流程所需的基本机械，以及生产新产品/服务所需的原材料。要么在内部设计所需的设备和材料，要么从外部供方处采购。获取生产成品所需的原料或原材料，以及安排生产线、工厂运营、装配和制造过程所需的机械（硬件和软件）。重新审视支撑新产品或修订产品/服务的技术，以便采购正确的设备和材料。100972.3.3.2确定制造/交付流程变更要求确定在组织内部制造和交付新开发产品/服务的流程中需要实施的任何变更。根据新产品/服务，确定是否需要对生产和分销流程进行任何变更。开始生产计划策划。准备工厂布局规划。生成车间指令和供应链变更。114182.3.3.3请求工程/流程变更请求对生产或交付操作进行变更，以处理新产品或修订后的产品/服务。纠正制造或交付流程中发现的任何问题（通过“监控生产运行”[11417]）。通过向相关部门发出正式通知（称为工程变更订单），寻求更改组件、修理机械、优化生产线和调整工厂装配。101002.3.3.4安装和验证生产/服务交付流程确定生产流程或方法。安装并启动生产流程，使用已组装的设备和机械制造新产品。对于新服务，实施交付流程和方法。验证流程的准确性和正常功能。114172.3.3.4.1监控初始生产运行定期监控生产和/或交付操作的运行。199982.3.3.5验证启动程序通过涉及产品和服务推出的系统和工具，验证措施/流程/技术。100043.0市场和销售产品及服务概述与市场、顾客和能力相关的流程组；制定营销策略；执行营销计划；制定销售策略；制定和管理营销计划；管理销售合作伙伴和联盟。101013.1了解市场、顾客和能力理解市场和顾客，以确定在组织能力范围内可资本化的合适机会。辨别市场和顾客的趋势和变化。通过收集不同市场/顾客细分市场的各种属性情报，确定与组织能力和战略紧密匹配的市场机会。101063.1.1执行顾客和市场情报分析收集市场和顾客的情报。仔细评审各种市场和顾客细分市场的固有属性和集体行为。跟踪市场趋势。确定驱动顾客做出购买决策的因素，以识别市场中的机会。101083.1.1.1进行顾客和市场研究进行研究以了解顾客行为和市场的实际情况。进行研究以了解市场条件以及潜在顾客的特征、驱动力和欲望。通过主要和次要研究方法收集高度情境化的情报，目的是获得关于如何最好地抓住市场机会的见解。考虑寻求专业研究服务的协助。101143.1.1.1.1了解消费者需求和历史行为确定驱动目标市场细分市场的因素。模拟顾客购买模式，并预测其未来购买行为。214243.1.1.1.2预测顾客购买行为使用顾客细分工具来评审过去的顾客行为，以预测未来的购买模式。101093.1.1.2确定市场细分确定目标顾客群体，以针对其营销产品/服务。在顾客群体中创建细分市场，以进行有针对性的营销活动，从而提高营销支出的效能。确定合适的顾客细分市场，制定有效的营销信息，并有效地沟通它们。确定最佳的价格组合。考虑寻求专业服务的协助进行市场细分研究，并由营销/销售部门进行协调和监督。101153.1.1.2.1确定市场份额的增减确定公司在目标市场的销售量增减情况。进行分析以确定影响产品需求变化的因素和潜在原因。考虑改变产品或业务策略以恢复或增加市场份额。101103.1.1.3分析市场和行业趋势评审与组织产品/服务相关的大规模变化和趋势。评审工业和更大市场格局，以确定可能对组织产品/服务的采用产生直接或间接影响的广泛运动。除其他外，评审类似产品的市值、提供竞争产品/服务的组织的盈利能力、组织价值链中关键供方/供方的股价、组织产品/服务类别的创新活动率和规模、原材料的价格和可用性，以及类似产品/服务的保质期。进行主要和次要研究，并考虑寻求专业服务的协助。101113.1.1.4分析竞争组织、竞争/替代产品/服务评审竞争组织的优势和劣势。评估竞争组织的产品、产品策略、营销和交付渠道等。分析竞争和替代产品的可用性体验、耐用性、独特销售主张（USP）和其他关键属性。收集竞争情报，并考虑寻求专业服务的协助。101123.1.1.5评估现有产品/服务评审市场上拥有的品牌和提供的产品。确定现有产品/品牌在市场上的相对地位。101133.1.1.6评估内部和外部业务环境了解您正在运营的文化和环境。分析内部决策、思维过程、财务状况等如何影响将新产品推向市场的能力。调查或分析将要引入产品的市场。101073.1.2评估和确定市场机会的优先级通过量化和优先级排序以及验证测试来评估市场机会。仔细评审“执行顾客和市场情报分析”[10106]中已确定的市场机会。通过找到已确定的机会与组织能力和业务战略的契合点，来对这些可资本化的机会进行三角测量。101163.1.2.1量化市场机会为市场中已确定的机会附加可量化的指标。计算通过提供现有产品/服务可以捕获的大致价值的估计数字（即，可以在市场中获得的财务利益的程度）。101173.1.2.2确定目标细分市场确定目标顾客细分市场。从市场细分中推断出那些将要针对的特定顾客细分市场。189413.1.2.2.1确定服务不足和饱和的市场细分确定哪些潜在顾客群体尚未或已经可以获得公司生产或营销的产品或服务。使用这些发现来创建专门的产品优惠和差异化的营销活动。101183.1.2.3根据能力和整体业务战略确定机会的优先级创建市场机会索引，并按偏好顺序排列它们。根据机会对整体业务战略的遵循程度进行优先级排序。与组织整体处理的能力和能力相关联。101193.1.2.4验证机会确认已确定的市场机会的可行性和合理性。验证市场机会的实时可行性。101203.1.2.4.1通过顾客/消费者进行测试通过在假定为代表目标市场大部和具有相似购买行为的消费者群体中测试公司的优惠来验证已确定的市场机会。通过消费者测试获得的反馈可用于在全面推出之前修改或拒绝产品优惠，从而节省公司宝贵的资源，以防初次优惠不成功。101213.1.2.4.2确认内部能力验证公司是否具有足够的基础设施和资源，能够以及时且具有成本效益的方式提供其产品，并且能够从用于消费者测试的小规模市场样本扩展到整个已确定的市场细分。101023.2制定营销策略为营销产品/服务制定战略路线。这将包括确定价值主张、创建定价机制，并确定合适的营销渠道组合。为组织的产品创造特定的定位和品牌。由营销主管领导，并吸取业务发展和销售部门的意见。111683.2.1确定产品和顾客价值主张提炼组织产品的属性，以确定其对顾客的价值主张。从顾客期望的角度，根据交付的价值，明确界定产品套件。使用最小可行产品等技术，针对目标市场细分验证为顾客提供的利益。根据各自产品和服务的独特价值主张，并与顾客需求保持一致，对产品/服务品牌进行定位。111693.2.1.1确定产品和定位确定组织的产品/服务为顾客解决的问题，从而确定其在市场中的定位。从顾客的角度改进产品/服务概念。简要概述组织的产品如何解决顾客的问题，说明为什么顾客应该购买产品或使用服务。确定产品的独特价值。111703.2.1.2制定包括目标细分市场品牌定位的价值主张提高产品/服务对目标顾客的吸引力，并围绕这些特性创造独特的品牌投影。识别并增强那些强化这些产品/服务对这部分顾客吸引力的产品/服务特性。通过明确指定这些产品/服务的相关性和可取性，强调向顾客交付的感知价值。一旦明确了组织的产品如何满足顾客的期望或提供特定的利益，就围绕这些利益定位品牌。111713.2.1.3与目标细分市场验证价值主张验证组织的产品所交付的感知价值对目标顾客细分市场的可取性。证实顾客通过组织的产品所获得的利益的价值。通过收集反馈（使用演示、调查、访谈、主要研究和顾客案例研究）来证明针对目标细分市场的价值主张。证实组织产品的利益。111723.2.1.4制定新品牌创建品牌和营销活动，为组织的产品创造显著且与众不同的形象。为其产品/服务创建新的宣传材料，包括名称、设计和符号。确保宣传材料通过一致的主题反映各自产品的独特价值主张。创建广告和推广活动。101233.2.2确定定价策略制定与产品/服务的利益相一致的定价策略和机制，如顾客所感知的那样。制定战略路线和方法论，以指导产品/服务的定价。大量借鉴顾客价值主张，并在交付最大投资回报率的同时，平衡组织内部不同部门的期望。131693.2.2.1进行定价分析分析营销目标、消费者需求、产品属性、竞争对手的定价和经济趋势，以确定公司提供或打算提供的产品和服务套件的最佳价格，从而实现最大投资回报率。101243.2.2.2制定产品和服务的定价和折扣准则创建一个框架，允许在确定个别产品的价格时使用统一的方法论。为确定特定产品/服务的定价制定蓝图。创建考虑生产成本/服务成本、价格敏感度、产品生命周期以及竞争/替代产品的价格的准则。199993.2.2.3制定定价目标根据生产、分销和营销产品的成本、定价分析和一般定价策略，确定个别产品或服务的最佳价格。101253.2.2.4批准定价策略/政策和目标确认为组织的产品/服务制定的策略和规格。通过验证方法论的合理性和准则与价值主张的一致性来批准定价准则。200003.2.3确定和管理渠道策略建立确定向不同顾客细分市场进行营销所需的所有活动，如“确定目标细分市场”[10117]中所确定。这涉及寻找渠道合作伙伴，确保渠道与每个细分市场的组织战略相一致，以及最终的渠道选择过程。200013.2.3.1确定要支持的渠道决定公司将使用哪些分销商、批发商和零售商来推广其产品，并将其产品和服务分销到目标市场。缩小公司将使用的中间商范围将影响个别产品的零售价格，因此应将其纳入定价分析。200023.2.3.2制定渠道目标确定每个选定的营销渠道在更大的分销网络中相对于组织营销策略的作用。确定在分销渠道中产生和累积的运输、处理、运输、仓储、保险和营销的中间成本。101273.2.3.3确定渠道作用与目标细分市场的契合度分析各种渠道与目标细分市场的相关性。确定哪个渠道可以有效地针对目标顾客进行营销，考虑到这些人群的驱动力、欲望和特征，他们的采用、参与程度、使用频率和沟通效果。101283.2.3.4为目标细分市场选择渠道基于“确定渠道与目标细分市场的契合度”[10127]，选择最适合目标细分市场的200033.2.3.5确定所需渠道能力确定分销渠道为实现公司所提供或希望提供的产品和服务的最优市场推广和交付所需的最大输出速率。理想情况下，渠道应能适应产品需求的一定程度的变化，并能在需要时扩大规模。101263.2.3.6评估渠道属性和潜在合作伙伴评估所有营销渠道的属性，并评价这些渠道中的关键合作伙伴。仔细检查所有可用营销渠道的各种特征，如使用成本、影响持久性、对公司产品/服务的适用性、周转时间、中间商的参与以及转化率。分析营销渠道中的关键合作伙伴，包括那些与公司有关联的合作伙伴；评估他们的能力、运营规模和范围、提供的支持质量等。200043.2.3.7在支持的渠道中实现无缝顾客体验在不同渠道之间协调营销和分销工作，这些渠道之间能够很好地整合，符合公司的价值观、视觉形象和品牌，并提供统一的顾客服务体验，从而推动顾客忠诚度和重复业务。165903.2.3.7.1确定全渠道策略制定一项策略，通过目标市场中广泛使用的所有或大部分渠道无缝营销公司的产品或服务。这可能意味着跨渠道访问顾客偏好和购买历史，以接受退货、提供退款、解决支付问题或提供技术支持。165913.2.3.7.2确定全渠道要求确定一个渠道应满足的必要前提条件，以便被纳入所采用的渠道之一，如所需的吞吐量、服务能力、有竞争力的价格以及与组织营销策略的一致性。165923.2.3.7.3制定全渠道政策和程序确定每个渠道需要遵循的详细政策和程序，以符合组织的营销策略并提供无缝的顾客服务体验。200053.2.3.8制定和管理执行路线图确定成功进行多渠道营销所需采取的行动、步骤的顺序和依赖关系，以及评审和更改协议的治理机制（如果需要）。200063.2.4分析和管理渠道绩效单独和作为网络监控所有渠道的营销和分销工作。向表现优于预期的渠道重新分配或添加资源。清除或整合表现不佳的渠道，并找到更有前途的替代品。165733.2.4.1建立特定于渠道的测量指标和目标确定用于比较不同营销渠道绩效的可测量参数。决定最佳或期望绩效的基准和值。165743.2.4.2监控和报告绩效跟踪单个营销渠道和渠道集合内的绩效趋势和变化。总结和记录结果。就显著或意外的偏离预期行为向相关方发出警报。165753.2.4.3监控和报告影响因素的事件分析影响预期结果的因素和情况。将核心发现沟通给相关方。165003.2.4.4分析渠道绩效进行分析，以评审渠道绩效相对于所选指标、基准和绩效目标的情况。与过去的绩效和渠道的预测进行比较。165013.2.4.5制定渠道改进计划制定一项行动方案，以改善表现不佳的渠道，并推广或扩展超出预期的渠道。168483.2.5制定营销传播策略建立营销传播，以协调的方式通过多个营销渠道（如印刷、广播、电视、直接邮件、在线或移动广告、电子邮件、社交媒体或个人销售）传递促销信息。168493.2.5.1制定顾客传播日历安排营销信息的传递时间，以最大化其对顾客购买行为的影响。将个别信息整合到更大的营销活动中，并与季节性购买模式相结合。168503.2.5.2确定公共关系（PR）策略决定如何在公司员工、顾客、投资者、供方、政治家或公众眼中推广和维护公司的有利形象。这可能涉及各种手段，但通常通过宣传、教育、企业社会责任、慈善事业或公民参与来进行。168513.2.5.3确定直接营销策略制定一项总体计划，如何选择潜在顾客或合格顾客以提供定制优惠，并通过聊天、电话、电子邮件或常规邮件与他们进行一对一联系。该策略需要考虑到个性化优惠和单独联系顾客是一种有效的但资源密集型的营销技术，而目标不明确的优惠则有激怒和疏远联系人的风险。168523.2.5.4确定内部营销传播策略制定一项计划，通过将员工视为潜在顾客来推广公司的目标、价值观、产品和服务，以扩展公司顾客群、提高员工参与度或培养品牌倡导者。168533.2.5.5确定营销传播的新媒体寻找基于数字或其他技术的新兴媒体，使公司能够提高营销传播的速度和数量，使传播更具互动性，并更容易将促销信息定制到目标受众，从而使其更有效。168543.2.5.6确定新媒体传播策略制定一项在新兴或新媒体渠道中最大程度有效的营销策略，利用其新颖的属性和功能。168553.2.5.7确定销售点（POS）传播策略建立一个协调营销的框架，以提高销售点的盈利能力和品牌知名度。这可能包括产品货架或岛屿展示上的促销海报、购物车中的广告、引导消费者到促销产品的地板贴纸、多买促销活动、销售收据上的优惠券等。186273.2.5.8确定传播准则和机制建立标准化程序，以实现有效的沟通，最大化投资回报率，提升品牌知名度并尊重顾客。在其最简单的形式中，它包括一个信息（要说什么）、一个目标（信息沟通给谁）和一个媒介或渠道（在哪里说信息）。189243.2.6设计和管理顾客忠诚度计划创建和管理顾客忠诚度计划。忠诚度计划是营销的关键部分，具有精心策划的策略和流程，用于获取、保留和与会员互动。会员参与并熟悉忠诚度计划，从而发展关系并通过该计划增加价值。200073.2.6.1确定顾客忠诚度计划制定程序和机制，以保留现有顾客，促进重复业务，并增加以前顾客继续从公司购买产品或服务的可能性。这可以通过奖励顾客重复业务的方式实现，如赠送礼物、折扣、可兑换的“积分”，或优先访问新产品、活动或服务。189253.2.6.2获取顾客忠诚度计划的会员说服顾客向公司注册其个人信息，并被分配一个独特的标识符，他们在购买时使用该标识符。标识符使公司更容易跟踪顾客购买。顾客通过各种激励措施获得奖励，这些激励措施鼓励重复业务。189263.2.6.3建立与会员的互动和关系在顾客和品牌之间建立更深层次的关系，以促进顾客忠诚度并获得重复业务。除了频繁购买外，高度