《银行伦理管理案例分析》

银行伦理管理案例分析目录TOC\o"1-3"\h\u12627银行伦理管理案例分析 120369一、C银行简介 120308二、C银行伦理管理现状 11093（一）伦理培训薄弱 115799（二）雇佣流程有失公正 127069（三）薪酬考核不合理 230984三、C银行伦理管理的完善 231686（一）丰富员工培训内容与形式 224988（二）保证招聘过程公开透明 29748（三）建立合理的薪酬体系 3一、C银行简介C银行建立至今已近百年。1919年，C银行前身储金局成立，开展储金业务。发展到1942年时，储金汇业局已成为当时六大金融支柱“四行两局”的重要组成部分。1953年，储蓄业务停办，此机构继续办理汇兑业务，此后于1986年恢复储蓄业务。2006年12月31日，经中国银监会批准，C银行开业，2007年3月6日正式依法成立，当前网点已达4万个，服务个人客户超5亿人，具备优异的资产质量与明显的成长潜力。在各级政府、金融监管部门和社会各界关心支持下，C银行坚持普惠金融理念，自觉行担“普之城乡，惠及于民”社会责任，走出了一条服务“三农”、中小企业和社会的特色发展道路。二、C银行伦理管理现状（一）伦理培训薄弱C银行大连分行持续出现划拨资金短缺的现象，确定目标以后，实际该人员曾经出现过其他的问题也未曾妥善解决与整改；当该人员的问题未正确处理后，其他员工便顺势要求调整工作或寻求领导人“照顾”；在行内出现多起客户投诉事件后，部门经理在晨会中的问责并未引起责任人的警示，甚至责任人未出现羞怯的态度，表现较麻木；理财经理在意自身绩效高过在意客户的实际需求以及银行的均衡业务发展。C银行大连分行整体的伦理意识较为淡薄。（二）雇佣流程有失公正C银行大连分行内部存在关系雇佣现象，从关系雇佣现象又引申到对“关系人”的“特殊”对待，形成一系列的连锁现象，从而造成不可控制的恶性局面。在最初出现资金短缺现象时，如果管理层按照正常流程审查并严肃处理，对银行内部的管理将有较强的警示作用。但因为“关系人”的缘故，管理层碍于领导人情面而懈怠了对问题的处理，甚至最终做出了逆于常理的宽松的处理方式，终归导致其他员工认知上的崩塌。一部分人对岗位工作失去信心，甚至担心在现有局面下自身岗位存在风险，不再愿意埋心于工作；另一部分人出现认知扭曲，侧重点从“认真工作”逐渐向“讨好领导，寻求庇护”转移。C银行大连分行内部出现了较大动荡，呈现在管理层面前的也是一个棘手的局面，如何平复员工已经躁动的心境，如何还原稳定的工作模式，都成为亟待管理层思考的问题。（三）薪酬考核不合理C银行大连分行内部薪酬考核有失公正。国企改制成立银行，使C银行大连分行存在明显的国企遗留问题。虽近年来不断招聘新鲜血液及引进同业人才，但跟随改制一同划拨来的“老员工”依旧秉行了倚老卖老、消极怠工的习惯，而企业残留的庸腐思想致使企业为安抚“老员工”，而让年轻员工没有得到公平的薪资待遇。另外，C银行大连分行的薪酬制度不合理，绩效考核机制存在不公平，各岗位员工未完全实现“按劳所得”，考核机制存在漏斗。三、C银行伦理管理的完善（一）丰富员工培训内容与形式调动员工工作热情，绝非一味地批评或要求所能实现的。员工工作热情的调动是管理学的一门艺术，需要从多个途径为入手，了解员工内心需求，也顺应C银行大连分行银行发展的需要，制定一系列积极有效的鼓励制度，激发员工的工作积极性。同时，培训也是将企业的伦理体系及宗旨传递给员工的有效途径，通过多形式的培训，提升全员对伦理意识建立及规范道德行为的目的。（二）保证招聘过程公开透明实现雇佣及晋升过程的公开透明化，是打消员工不满及抵触情绪，同时规避因内部腐败造成的怠工状况的关键。过程公开透明的坚持，将有效激励员工的工作热情，提振员工士气。首先，雇佣及晋升的对象为符合一定条件的全体人员。可设置标准，但必须敞开大门，不再是小范围信息。其次，招聘及晋升的过程保证员工参与度。筛选员工代表参与过程，同时拥有投票权，从员工视角考量竞聘人员的能力及素质，提升考评全面性。同时，竞聘结果实行公示。接受全员的监督与举报，强化结果的公平公正。（三）建立合理的薪酬体系C银行应该建立合理的薪酬体系，对内要公平公正，对外要有可比性，对员工要能起激励作用，所以，要根据员工的绩效考核评价体系为判断依据。但是，传统的薪酬体系是根据员工的职位高低以及担负的责任大