《民营企业人力资源管理问题及对策研究【8600字】》

一、引言改革开放以来，中国各行各业的许多企业和企业家但是随着大量企业在发展过程中出现的经济现象由“倒U型曲线”，一批企业家跟风而来，跟风而去。总的来说，发展是在许多方面，私营公司比上市公司存在更多的困难。不少企业存在“昙花一现，步履维艰”的现象。我们可以看到在进入知识经济时代后，中国企业迫切需要高素质的人力资源。然而，由于种种历史原因，私营公司由于自身的原因而，先天本身不足，后天又缺少发展。在其发展过程中，由于管理水平低、人才观念落后、薪酬制度不完善、缺乏沟通和沟通、不了解员工的学习和培训、自身职业发展和职业生涯规划、企业家的人格缺陷等原因，一方面迫切需要高素质的人才，另一方面，用有效的人事管理难以长期留住人才，难以充分挖掘其潜力。民营企业由于其独特的灵活性和创新性，在企业数量和提供就业机会方面为中国国民经济做出了重大贡献。但是民营企业在这样的环境中不断发展壮大，经济发展对社会秩序的稳定作出了重大贡献，但由于历史原因，在发展过程中，我国相当大比例的民营企业人力资源存在诸多问题，没有真正的战略意义职员制度。定量研究和定性分析将用于分析和分析浙江民营企业人员招聘、培训与薪酬管理，使浙江民营企业人事管理领域的实证研究进行实例的分析探究，使其在以后的发展战略中提供参考。二、民营企业人力资源管理相关概念（一）概念和特点所有的非公有制企业均被统称为民营企业。这是现在对民营企业最普遍的定义。但不同的学者对民营企业还有很多他们自己的看法：民营企业是指个体、私营企业，自然人和私营企业控股或由其运营的各种组织形式的企业。包括个体、私营企业，乡镇企业，三资企业，国有民营、公有私营企业等组成。现如今我们可以看到社会民营企业有着前所未有的重要地位。从我国民营企业成长发展过程来看，呈现出如下几个特点：①民营企业资本的来源是非政府机构和个人的私人资本；②民营企业融资渠道比较少，因此融资比较困难；③民营企业多未形成规范的管理体系；④多数民营企业还处于初创期，规模一般为中小型，规模较小；⑤民营企业多集中在第三产业以及新兴的、高科技产业中，其主要领域集中于高新领域中；⑥民营企业思想观念上较国营企业更接近于市场经济，其经营模式也更接近于市场规律的调节。（二）定义和其内容根据企业目标和员工个人状况，企业运用人力资源管理创造理想的组织气氛，为员工做好职业生涯规划，通过不断培训，进行横向纵向岗位或职位调整，达到量才使用，人尽其才的目的，并且发挥个人特长，体现个人价值，促使员工将企业的成功当成自己的义务，鼓励其创造性，营造和谐向上的工作氛围，培养员工积极向上的作风，转变员工的思想，改进员工队伍的素质，使员工变被动为主动，自觉维护并完善企业的产品和服务，从而提高员工个人和企业整体的业绩。在具体运作中实行员工岗位轮换制，通过轮换发现员工最适应的工作种类，确保企业组织结构和工作分工的合理性及灵活性，从而提高员工的工作绩效，全面提高企业工作绩效。（三）加强人力资源管理的必要性1、对于人力资源管理的一般作用概述首先，人力资源管理本质上是发展人力资源的优势。人力资源的管理者应该合理运用人力资源管理的实践，如人事规划、选拔、培训、考核、薪酬制度等来吸引、验证人才。在企业获得高质量的人力资源后，人事管理的下一个目标应该是鼓励员工表现对于企业的支持，以支持公司的利益。因此人力资源对于企业的发展是必要的，却不是充分的，主要表现在人们允许公司通过特定行为从中获益。因此，只有结合正确的人事管理实践，人力资源才能得到有效的利用，人力资源的合理管理是企业提高效率的必要前提，这种中间变量的作用也解释了为什么许多公司强化了人力资源的重要性，但是很少有公司能够将人力资源作为竞争优势的源泉。2、民营企业的经营和人员规模正在扩大随着民营企业规模的不断扩大，如何加强人力资源管理是一个挑战。我们必须面对这个挑战。近年来，浙江民营企业的发展有目共睹，民营企业生产翻了一番，产品结构同时也得到了改革，不仅提高劳动生产率，还有效降低产品成本，也是深化改革的保证，公司内涵的延伸与整体竞争力的提高。在这一过程不仅要控制人力资源总量，保证劳动生产率的提高，而且要提高员工素质，调动工人的积极性。鉴于生产的需要，加强人力资源管理不仅是我们面临的挑战，也是我们必须妥善解决的问题。3、加强人力资源管理对于民营企业的竞争力有提高的作用核心竞争力是将知识和技能融入公司，这些技能体现在公司的人力资源中。普遍认为人力资源是企业核心竞争力的基础。除此之外，企业新的核心竞争力必须建立在对自身人力资源效益进行考察的基础上，这也是为什么人力资源竞争力已成为企业可持续发展的关键因素。对于一个公司来说，合格的管理人员和决策团队是决定经营成败的关键。一支高素质的质量管理团队是高效投入和产出的基础。足够的技术人员和操作人员决定了他们提供的产品和服务的质量。可以说，人才是企业最重要的资源，这个理念尤其适用于民营公司。随着中国加入WTO，跨国公司将把吸引和竞争人才作为其竞争战略的重要组成部分。因此，弱势民营企业要把人才战略作为一项根本性规划，加大对各类人才的投入和提拔，建立引进和留住人才的工作环境和待遇机制，引入现代激励机制，挖掘谷内资源潜力，最大限度地提高企业在市场上的竞争力。4、人力资源管理能够提高员工的工作效率根据公司的目标和员工的个人情况，公司采用人事管理来营造理想的组织氛围，为员工设计职业生涯规划。持续的培训，横向和纵向的定位，将充分发挥员工的才能，充分发挥自己的优势，实现个人价值，让员工把公司的成功视为自己的承诺，提升自己的创造力。营造和谐向上的工作氛围，保持员工积极向上的工作作风，同时还可以转变员工观念，提高员工队伍素质，使员工由被动变主动，自觉维护和改进公司的产品和服务，对员工个人和整个公司的表现在具体实行员工轮换制，以找到最合适的工作方式，确保公司结构和分工的合理性和灵活性，为了提高员工的绩效，提高公司的整体绩效。三、民营企业A公司人力资源管理现状以及问题分析（一）A公司创业及发展历史A公司于2001年正式成立，是一家从事机械制造、销售、维修的民营企业，现有员工60多人，前身为一乡镇企业的压滤机机架加工车间。2001年公司从原来的工厂搬迁到余杭区东西大道和老的塘良公路中间的地段，这里是余杭区的交通要道，并且隔着东西大道北面是镇上新开发的工业园区，这个地理位置交通便利，也有利于广告宣传。公司有两大股东各占50%股份，由其中一个股东担任法人代表，并管理公司日常事务。前两年，是公司创业最困难的时期。公司大部分是为其他压滤机生产厂家加工货架等简易机械。自己的生意很小。2003年，年产值只有个百万。除此之外，公司治理混乱，没有明确的规章制度。为了节省成本，总经理对公司的所有利益负责主管。然而，在这种情况下，该公司坚持在2003年以每天630吨的方式继续扩大产量。在随后的两年里，公司在发展期开始了自己的业务，业务量也逐渐增加，年产值是450万。2004年是980万。2005年，公司只注重业务量的扩大。在公司管理方面，它只是基于总干事自己的想法，正在考虑怎么做。没有统一的管理制度，管理混乱，这期间公司招聘了很多业务员，但没有制度限制也无言的行为。业务的发展，只依赖于业务员的个人素质。2006年是公司的转折点。公司CEO又以350万元向另一股东购买了公司50%的股份，即公司CEO持有公司100%的股份。然而，公司的负债率也急剧上升。股权转让后，公司负债450万元，负债率近30%，股权转让期间，公司员工未做好各级工作准备，公司业务量和产量大幅下降。2006年全年产值900万元，比2005年下降8%，目前公司在人事管理方面的弊端最为明显。大多数供应商都辞职了，车间员工也逐渐辞职。这家公司人手严重不足。2007年是公司新的一年。经过2006年最后几个月的整改，公司各部门的员工都积极参与到工作中来，无论是销售部还是生产车间，劳动效率都远远高于以前。但是公司的效率仅取决于：各级管理人员都与总干事有关。每个人似乎都在为自己工作。这家公司已经建立了一个完整的家族企业在这一模式是公司成立初期有益于公司发展的阶段，但到2007年底，这种家族式经营模式的弊端有在总体来看，2007年发展比较好，公司产值1000多万，达到1380万元，比2006年增长53%，是公司成立以来产值增长最快的一年。（二）人力资源管理现状经过几年来的打拼及股权重组等，企业经济效益在当地已经攀升到了中等水平，并具备了一定的原始积累，正面临着如何做大、做强和持续经营。但随着知识经济的到来，A公司在人力资源管理方面的现状和公司的发展战略显得格格不入。1、人力资源管理职能混合，没有单独形成部门A公司现有员工60多人，企业管理者和所有者融为一体，没有专门的人力资源部门，各部门人力资源管理由各部门自己制定管理规则，由总经理批示后各自执行。其中行政人员的任命都是由总经理亲自负责，车间工人的招聘则由生产厂长负责。工资结算、年终奖、销售提成等则由各自负责的部门主管进行安排，总经理负责审核。2、人力资源制度分散在各岗位制度中，没有统一的制度A公司的人力资源制度都分散在各岗位制度中，例如生产部门的员工考勤、工资分配，工作规则等制度都能在其岗位职责中体现，销售人员的出行管理、费用管理等在其岗位职责中也都有明确规定。3、有较为明确的薪酬奖励体系，但比较单一A公司对每个不同的部门制定了不同的薪酬制度，对销售部门采用基本工资加提成加奖励的方式，工人则为计件工资加年终奖，其他行政人员则为固定工资。公司福利待遇为一视同仁，只要工作满3个月，公司为其购买养老保险，并且每年两次的福利物资发放。四、A公司人力资源管理问题及原因（一）民营企业管理者自身素质不高除了一些集团化发展的大公司和一些活跃于高新技术产业的公司外，大多数民营企业管理人才的教育背景一般都不高。之后私营经济网络的统计数据可以看到，约70%的私营企业主看不懂财务报表，90%以上不懂英语和电脑的操作。在公司的管理团队是受教育程度最高的是中专学历。可以想象，在民营企业中，很少有人会发现人力资源管理的重要性。他们可能只是在实践中发现了人事管理中的问题，但不知道属于哪些问题，更不知道如何解决。例如，公司在2006年底总结时，该公司的索赔额大大超过了公司的资金，而且有许多索赔的期限相对较长，因此卖方很难收回。该公司建议根据当时的情况增加一个具体的职位，负责索赔的追偿。这个位置上这个专业人才招聘的特殊性，这使得2007年底的报告要求逐年降低很多索赔。在事实上，有很多这样的工作计划，但公司的经理们认为这只是一个职业的增设，但他们不知道在人事管理方面存在许多问题。（二）人力资源的战略规划的缺乏民营企业在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，不考虑公司的人力资源状况，也不考虑公司的人力资源体系能否有效地支持公司的发展战略，人力资源与我国的发展战略不相适应公司大多数民营企业很少从公司的战略层面来看待人力资源管理，没有根据公司战略发展的需要配备人才，也没有落实。如果觉得缺人，就去人才市场随便招人，这是不合适的，很少考虑公司战略阶段与人才配置。因此，被派遣人员的技能和素质不符合岗位要求，引进的人才只能满足短期应急需要；但不能满足公司长远发展的需要，老板总是认为公司没有人才，却有很多平庸的人。A公司也是众多不重视人力资源战略规划的中小民营企业之一。每次都是在人力不足的情况下才想引进人才，而不是事先有一系列的人才计划和各阶段的人才安排。之后公司的五年发展规划包括生产、销售、市场、品牌；五年内行业前景的资本和管理指标。在这个前提下，公司各部门的人力资源配置应该是行业之首。事实上，公司的中层管理者大多是参加经验管理考试的老企业家。这些人受教育程度不高，学习能力差。他们无法与竞争对手相比。他们对目前的职位来说有一部分困难，更不用说将来能胜任，老板认为这样下去很难实施公司的战略。他想引进新的人才，但很少引进的高端人才通常都是平庸的人们。那个究其原因，人才的高薪是高的，目前公司很难满足，而普通人的要求比较低，很容易达到。这就是为什么老板经常说人才很难维持的原因。（三）企业薪酬激励约束制度没有到位大多数民营企业在组织中强调管理制度和管理过程的建立，忽视了激励机制的引入以及完善。在赫茨伯格的双因素理论中，私营企业家只考虑保障因素，但忽略了激励因素。唯一的激励方式不能提高员工的工作积极性，员工的使用效率也不能满意。然而，私营企业已经认识到人才的重要性，并制定了一些工资和社会制度，以更高的内容或其他物质激励吸引人才。但是，这些激励系统却缺乏科学、充分的绩效评价、评价体系和相关措施往往是流于形式的，不能成为一种有效的激励机制。（四）民营企业的人员流失严重并缺乏解决方式在民营企业中存在着严重的技术工人外流现象，员工流失率高达25%，而流失的人才大多是企业的中坚力量，具有一定的管理经验和一定的管理经验专业知识。在民营企业没有现代人事管理的概念。人的管理强调人在发展人才的同时，通过“控制”和“服从”来适应事物。在民营企业对公司前景不明朗或内部管理混乱，员工的职业生涯规划难以实现，工作压力大，职业安全缺失，个别公司结构不合理，工作标准过高，都导致员工在不同层次上工作改变。在一家公司，近几年来，进进出出的人不计其数，很多人因为私交而回来。这些情况严重影响了公司的有序工作，尤其是在销售部门的人员流动中，销售人员退出后，到同行业的公司去就业，这意味着公司失去了一些业务领域，而且泄露公司秘密的隐患。五、民营企业走出人力资源管理困境的对策（一）树立以人为本的管理理念目前，以人为本的管理理念在大企业中广泛传播，这是一种尊重人才的管理方式。在这种管理模式下，员工的积极性得到了极大的鼓舞。为了提高人力资源管理水平，企业必须树立科学的人力资源管理理念，认识人力资源的重要性。在具体管理我们要做到以下几点：树立正确的部门管理理念，管理者要高度重视人事部门的建设，在现代人事管理中确立现代人事管理与传统人事管理的功能。第二，以人为本的实施管理策略，关心和尊重员工，充分考虑员工的情况和需求。这样，员工的归属感就会增强，他们会更加努力地工作，管理者应该不断地学会克服自我和自我管理的制约。同时我们应该对员工充满信心，合理下放权力，让员工亲自参与公司治理，增强员工的主人翁意识。A公司的战略人事规划可以从两个方面来实现：一方面，从生产车间开始，另一方面，每个生产班组都制定自己的生产计划，由经理汇总下达。第二，从卖方开始，根据承诺的年度计划，他们制定自己的营销计划，销售经理和经理决定下一年卖方的招聘或终止计划总结。那么结合车间生产能力和市场营销计划，制定车间人员计划（二）优化人员的招聘过程，并促进人员的结构调整目前，A公司还没有完善的招聘体系。为优化公司招聘流程，公司可从以下几个方面实施：第一，人才的聘用不一定要与学历挂钩。高等教育并不意味着高能力。公司的招聘人员不应盲目跟从应聘者的高水平培养，倾向于注重表面现象，还要考察员工的整体素质和能力，尤其是能力这是工作所必需的。第二个任务是切实进行人事规划，改变目前用人和用人的状况，不能忽视人事管理的基础性工作。根据组织当前的发展需要和未来的发展目标，对公司的人才需求进行预测、估计和评价，为了降低公司招聘的标准和招募不合适的人员。第三，改良招聘程序。公司的招聘制度是在具体的实践中发现的。A公司可以聘请专业的人事管理顾问，为公司设计合适的人事管理招聘和培训流程，进一步细化人事部门的职责，使公司的人力资源管理更加完善。研究表明，公司招聘员工的最佳方式是合并。是否偏好是内部的还是外部的，取决于组织战略的影响，工作类别和该组织在劳动力市场中的相对地位。对于招募组织的中高层管理人员而言，内部与外部招聘都是行之有效的方法。在实践过程中并不存在标准答案。一般来说，中层管理人员必须：它必须保持相对稳定，得到组织内部的支持，而高级管理人员可以从外部引进合适的员工，如果他们需要引进新的风格和竞争对手。（三）民营企业管理资源不足，可采用人事外包的形式人事外包是一种新的人事管理形式。近几年来，在全世界。外包是指经营者与外部承包人订立合同，向经营者提供某种产品或者服务的行为，而不是自己的员工在公司内部生产此类产品或服务，使用。这个民营企业的主要问题是缺乏资源，包括资源管理。由于规模有限，许多中小民营企业没有设立职能部门进行人事管理，而人事工作则由办公室来管理。虽然有些公司有人事部，但没有人事管理专家。这些部门主要从事一些传统的行政活动，如发工资、出勤、填表等等等，因为缺乏管理资源的民营企业往往没有系统的人事制度，不能为员工提供充分的福利和培训机会，而且没有战略性的人事规划。现实中，高素质员工招聘困难，关键员工流失率高，员工满意度不好。有人事外包的发生使民营企业有可能通过利用外部资源来弥补自身的不足，对其进行人事管理在人才市场上与大公司竞争资源。（四）改进绩效考核体系，激发员工积极性为确保企业绩效评估的有效性，本文提出了优化绩效考核体系的对策：一是提高考核员工的质量。因为公司考核主管不能将员工的行为与目标评估挂钩，这会影响评估的准确性和有效性。要提高评价人员的素质，对其进行充分的培训，传授一些案例，澄清他们对员工的“主观印象”，公正、公平、合理地评价员工；第二，评估的内容优化公司的考核内容仅以绩效为指标，不能准确反映员工或管理者的水平。不同部门的绩效指标不同，不同员工的个性特征和层次需求也不同。所以主体应确保评估内容的适用性和及时性。第三，加强对绩效评估。如果公司持续不能地向员工提供及时的反馈，单一的沟通无法达到绩效考核的目的，应该让员工及时知道考核的内容和结果。考核人员应及时与验证人员沟通，以制定改进计划，提高绩效考核的有效性。总结现代人力资源包括获取、整合、保存与激励、控制与适应、发展等方面人力资源部。然而，浙江省大多数民营企业却无法做到从制度框架条件和人力、物力、财力投入等方面进行全面规范的人力资源管理以及设置。为了适应私营企业的实际特点，降低行政成本；要把人力资源管理的关键、科学的管理方法纳入邮政责任、工作成果考核、工资分配等方面。运用和检验年薪制、人事外包等新方法，“了解现代人力资源管理的人性，尊重人性，以人为本这个核心与本质可以避免民营企业人事管理的困境，走一条规范化的道路。最后，企业和组织的发展依赖于人的提升与推动。浙江省的民营企业很多，但在自然选择的过程中，由于自身或生态因素的影响，在激烈的市场竞争中，他们会感到无能因此存活率也不高。人力资源是民营企业生存和发展的重要因素。但是，目前的情况还不适用于民营企业的人事管理，而人事管理并不是底层的引擎公司。本文以A公司为例，就人事管理中存在的问题及相应的对策提出了自己的看法。希望可以借助这个例子，使民营企业的人