从技术走向管理2中国安踏讲义课件

寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1李泽尧从技术走向管理2著作及成果——已经出版：

《中国式制度管理》广东经济出版社

《中国式绩效考核》广东人民出版社

《执行力》《领导力》《商战力》《创造力》广东经济出版社《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社《有效管理十八项技能白金版》广东经济出版社《跟单员工作手册》广东经济出版社《跟单员培训金典》广东经济出版社《中国人生存谋略》四川人民出版社《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社《意识心理学》西南交通大学教材《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧3来者何人？——李泽尧清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问4第一模块从技术走向管理概述第1单元为什么要从技术走向管理第2单元如何从技术走向管理第二模块尖刀理论：管理基本概念与方法1、尖刀理论：达成目标是硬道理2、如何达成目标？-愿力与能力3、被管理者：“直指人心”——变你要为他要4、目标：管理要有可控性——管理=可控性+创造性5、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”6、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理专题问题讨论及疑难解析——实战辅导

内容提要—第一讲（6H）6第三模块实战管理技能——达成目标的技术第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导——跟踪目标的技术第3单元个案突破——实现目标的技术第4单元制度管理——达成目标的系统方法专题问题讨论及疑难解析——实战辅导内容提要—第二讲（6H）7第1单元为什么要从技术走向管理第2单元如何从技术走向管理第一模块从技术走向管理概述91．引子：企业通病——不想做管理的技术主管2．技术是节点、管理出效益3．从河流到大海——技术人才成长模型4．案例：自发、厚道的王工程师的故事5．互动讨论：技术人才管理瓶颈何在第1单元为什么要从技术走向管理101．引子：企业通病——不想做管理的技术主管主管就是

？接口——管理就是

？为人提供

；技术人员

？——问题的根本：没有找到状

。112．技术是节点、管理出效益褓母与佣人之别更高意义上大发展空间加法与乘法纵向与横向——由

成长为

贡献者123．从河流到大海——技术人才成长模型专业到管理小河与大海行业到市场工程师到项目经理134．案例：自发、厚道的王工程师的故事14第2单元如何从技术走向管理1．引子：管理从什么地方开始？2．技术人才的优势与劣势3．管理接口与人际敏感性4．做个精明干练的管理者：从聪明走向精明5．如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼6．EMS企业动力学管理模型7．技术人才管理知识架构模型8．互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈技术转为管理的重点注意事项？技术与管理之间的区别？该如何适应转变？技术与管理两者如何融合？161．引子：管理从什么地方开始？

层面1。有效目标分解——落实

的技术2。主导——跟踪

的技术3。个案突破——实现目标的技术

层面4。强势管理——营造服从氛围5。危机意识管理——激发自动自发6。愿景管理——调动成员人心7。群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹173．管理接口与人际敏感性如何判断技术人才是否适合向管理人才转型？转型前如何开展有针对性的培训？人文知识灵活性哲学思考河流与大海开明：志向与修炼194．做个精明干练的管理者：从聪明走向精明205．如何提升人际敏感性：意识心理学的若干项修炼1。憨厚——自投罗网2。跳出——进攻性3。慈祥——进退自如我=I+me蓦然回首与自我关照I=a+bi人格脱落与超逻辑因子216．EMS企业动力学管理模型227．技术人才管理知识架构模型工作对象(产品或服务)人事管理者被管理者领导管理技术领导意味着人格超越238．互动讨论：如何突破技术人才管理瓶颈1。究竟瓶颈何在？2。每学员提出一个你认为最突出的管理瓶颈24对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

★1、尖刀理论：达成目标是硬道理26什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理27启示：领导必须首先是目标坚持者1.目标是你要的——目标坚持者2.目标是你非要不可的3.高级管理者坚决要的——要与不要之间：开会学习为什么迟到？——如何理解“将在外，君命有所不受”？29企业——效益个人——能力绩效员工准确精确——尖刀式思维习惯企业与个人的交集——管理的刀尖30泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是管理、什么是执行力?达成目标是硬道理31目标体系锁定：KPI——关键绩效指标一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。32民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力★2、如何达成目标？-愿力与能力33如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性34能力位置能力位置低能高聘高能低聘愿做事与能做事比较：高能低聘还是低能高聘哪个较好？

此处所说的能力，是广义的能力，诸如学历，见识，工作经历，自我认识等等。351、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事36运用：互补和用人所长1、有上进心、没有文凭者管理进度2、技术型、秀才型做幕僚，管节点3、低文凭、有野心者任纵队司令4、台资企业：专家做副职，厂长更需有手腕、野心——让他没有成就感，才会追求成就感37奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要38★3、被管理者：“直指人心”——变你要为他要39经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？管理的刀尖：责任和利益精细化40打开心门：如何调动人心？人心公事利益、价值Y=kx＋b管人的核心问题41案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗ABC40%40%40%老板60%老板股东40%3X20%42改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该。。。他想。。。43目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹——采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩44做好了有什么好处？做不好有什么坏处？案例:浙江网通——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等浙江网通45没好处没坏处，谁要去做？1、宗教信徒：满足心理需要或许也是好处2、党员——为信仰而做：对社会有好处3、天使——为奉献而做：传递上帝之爱4、精神病人——浪费社会资源：不应该被鼓励46把政策用足：如何给予部属好处和坏处好处坏处权力清单１、“变天账”——部属的成绩、过失２、“无所不用其极”——把政策用足：“有权不用，过期作废”３、研究政策——创造性发挥47Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工资是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）愿力与作用力：Y=kx＋b

48bY=kx＋bYxX=0时，k=b/0=∞含义：不做事最合算固定工资是惰性之源49如何让手下保持工作热情?固定工资象老婆——份内：保健因素浮动工资如情人——外快：激励因素泽尧重大发现：授人以柄——拿固定工资的人才需要做思想工作！50外企主管为何比较“浅薄”国企干部有“文化底蕴”？

外企主管为何比较“浅薄”51两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？52Y=2000元，X=20000，八折16000Y=1500＋0.03x=2100Y=1000＋0.06x＝2200Y=500＋0.09x=2300Y=0.12x——X=25000，Y=3000元Y=kx＋b之b＝０渐变模式53★4、目标：管理要有可控性——管理=可控性+创造性可控性：管理者对被管理事项的掌控度创造性：被管理者的发挥空间管理=可控性+创造性54管理者政策被管理者制度管理者的单相思、一厢情愿对被管者的约束力引子：政策≠制度政策——管理者的主观诉求、愿望；制度——对被管理者、被约束对象的约束力。55领导——目标不明确、手段不清楚——未来不可知，管理者只能被叫做领导，即带领大家一起摸索和探索，他就必须给被管理者更多的自由度以获得其创造性。管理——目标明确、手段清楚——事前规划、结果可期，这才是管理的可控性、管理者的使命可控性&创造性56人规范（结果、目标）（过程、手段）标准制度可控性——结果有标准、过程有规范57可控性——标准-规范-制度58工商文明：用钱做约束1、感情管理的结果是怎样？——切莫心太软2、一手遮天的思想统治已经很难3、现实乃至势利的人比较不会变成恐怖分子4、人类生产与分配：分配和谐才能避免战争5、工商文明：妥协与合作59政策：上限、尽量、人性化、脉冲——难做到、不做不好：尽量制度：下限、必须、强势-非人性化、原点——能做到、不做不行：必须做到管理上下限：制度与钱奖金罚款60管理的两个基本点：KPI+工作标准KPI、结果导向：主线条过程为基础：工作内容及标准自上而下目标分解与KPI（量化管理：月报表、数据统计）自下而上工作标准（投诉与过程检查）岗位、流程、工作链条部门、车间、分公司与钱有关可控性创造性61管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向——自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入621、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标）2、完善“稽核+月报表”：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？运用：如何完善管理者责任？63★5、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”64问题：企业文化与业绩是什么关系？1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。价值观管理手段企业文化公司业绩做法说法和想法65管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间66管理着力点上层建筑经济基础企业文化团队精神副产品——企业老毛病公司制度、激励机制根本——有效手段引导着力着力点67运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段68管理者被管理者价值观决定管理手段——心先动，劳心者治人管理手段决定价值观——习惯成自然，劳力者治于人加工者、建设者被加工者、被建设者管理者手段被管理者价值观价值观企业文化建设两步走69启示：少谈观念，多谈手段70如何培养质量意识、服务意识、安全意识对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？

天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！71部门奖金（成本）总额=？个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数K1：公司奖金或得分K2：部门奖金或得分K3：个人奖金或得分个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3部门经理=20%K1+80%K2奖金与团队精神72做人与管人之别儒家：做人要做君子，法家：管人要管小人。儒家用于个人修炼和道德自律、法家用于治理社会和管理企业73启示：道德是法律的副产品社会道德是国家法律的副产品企业文化是公司制度的副产品道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。——来大陆的香港司机74上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位桌面上：理想、愿景、我们标语、口号、豪言壮语桌面下：现实、利益、你我责任、赏罚、利益机制说法、想法做法着力点75★6、管理者：行动产生作用力——从我做起、从人谈起从我做起，行动改变世界！76工作跟踪与主导到位：交办事项跟踪表日期事项描述责任人完成日结案案例：如何改变员工拖拖拉拉的习惯？——跟进软弱无力引申：开会为何迟到?如何改变员工拖拖拉拉的习惯？77主管头脑不清晰是手下拖拉的根源！！1、言而无信——说要的东西临时不要了2、说某日要的东西拖了几天才向他要3、做好了没有表扬、做不好没有批评4、不负责任——交待他做的东西一句“不要”就打发了，让手下承担误指挥的损失5、当初迫不及待地要的东西最后不了了之（自己或交待别人做了）78惟一没有责任的是鳄鱼学者评价鳄鱼吃人事件：惟一没有责任的是鳄鱼小学4名二年级学生翻越铁门和围墙，进入被法院查封歇业多时的“渔家庄”景点的鳄鱼池，用弹弓射击和木棍拨弄鳄鱼，其中一名学生被鳄鱼咬住衣服拖进池里失踪。79启示：把身边的人都看成是鳄鱼1、对自己负责——完全的责任2、“我不入地狱、谁入地狱？”3、成长是自己的、生命是自己的、人生道路是自己的、成功是自己4、立志走一条自己的路出来举例：领导赏识——自我推销80引申：对自己负责因为我们是病猫所以他（别人）把我们当病猫对待凡事从自己身上找原因（从我做起）——改进自己一个能干的人、老练的人从这里开始81案例：比亚迪学员——李老师讲了两天课，好像所有的问题最后都是我们自己的问题？1、我是在给你们、而不是在给你们的领导上课2、我同你们在一起不谈你们、而谈你们领导，于事无补——凡事从我做起。82主导与主动：对别人的不配合负责1、“他们（她们）都不喜欢我”可以成为一个女子（男子）未婚的理由吗？2、他们不配合我：公司不XX，领导不Xxxx83“我做故我在”——从我做起笛卡尔说：“我思故我在”，那是“因思考而存在”；李泽尧讲：“我做故我在”，这是“因做作而存在”。作为一名管理干部，“我行动了，所以企业、公司感受到了我的存在。”84跨部门沟通为什么那么辛苦1、老大昏庸2、本人无能管理者职责：职责划分、是非判断、游戏规则——固化、定型85药监局：企业永远是药品质量第一责任人但是，我强调一点，药品质量是生产出来的，不是监督出来的。企业永远是产品质量的第一责任人，所有保证药品质量的制度都要靠企业自觉地来执行，需要企业提高执行GMP制度的自觉性。所以希望所有的企业都认真执行GMP的规范，把群众的用药安全放在首位，正确处理好商业利益和公众利益的关系。(国家食品药品监管局副局长吴浈)(据吴浈副局长在中国政府网的访谈整理）86★7、价值：管理者是原动力：管理=代理+自理无论风筝飞到多高、多远，如果你把拽住风筝的那根线捆在电线杆上，你就一定会发现，风筝会很快跌落地上；无论制度、组织怎样完善，企业管理没有一劳永逸——你还必须发出力量、创造价值、作为动力源！——李泽尧语录87自理代理管理自理代理代理少的时候，自理就多．代理不出去的时候，就只好自理！管理=自理+代理88边角余料=自理1、自理创造价值2、自理的组合效应——见：有效目标分解3、自理的意义——代理人风险的防范89管理=自理+代理——自理靠心力，代理靠法制。主导过程测量结果自理靠心力，代理靠法制90PDCA之和＜100%所有管理职能之和小于100%完整性原理：管理职能说不具有完整性“管理=自理+代理”说不谈责任心就隐含了一种责任心！！管理职能说不具有完整性91k＝０时Y（总工资）=b(基本)拿基本工资——打工:为老板做事适于：自理性质——过程易监控、监控成本低基本工资适于：自理主导过程92b(基本工资)＝０时Y（总工资）=kX（浮动）拿佣金——创业:为自己工作适于：代理性质——结果测量方便、测量成本低佣金适于：代理测量结果93管理者的两种能力：策划与计划抽象的目标实际的行动具体的项目提升知名度电视广告、报纸宣传、路牌灯箱、礼品发送策划计划策略展开业务技能94®月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？责任目标手段分解的关键体现为策略展开500万50万？WBS与策略展开：从责任目标到工作目标95自上而下策略展开：从目标到手段自下而上组合效应：一加一大于二经理人的职责：策略展开+组合效应管理者是翻译者：抽象——具体；总目标——小目标方针——事情96运用：如何用人、留人1、经理人：策略展开创造价值——你的500万目标，如果手下有能力搞定50万，其要价一定不会低！只怕你付不起、或舍不得付2、你都不知道那50万要怎样“死出来”，你就不能叫手下“死也要死出来”结论：部属是“零件”：让手下做他能做的事、比较简单的事——这就是用人、留人之道97改进与立项：党政工团的绩效考核１、领导指示（概括、抽象、宏观）＋创造力２、工作项目（策略展开：明确、具体、落到实处）３、标准（什么叫完成：可交付成果）４、考核（依据标准）不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!!98第三模块实战管理技能——达成目标的技术第1单元有效目标分解——落实目标的技术第2单元主导——跟踪目标的技术第3单元个案突破——实现目标的技术第4单元制度管理——达成目标的系统方法99第1单元。有效目标分解——落实目标的技术®100案例:婚礼的WBSWBS——把主要的可交付成果分解成较小的并易于管理的单元，即形成工作分解结构（WBS）。

工具：工作分解结构（WBS）WBS——WorkBreakdownStructure101工作分解结构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级？？什么叫WBS®102WBS分解的反推法A具体工作BCD反推法1级3级2级4级5级103用“共同关注目标和手段”代替“只谈目标不谈手段”WBS工作模式:上下级沟通到位104纸上谈兵：思考的载体运筹于帷幄之中，决胜于千里之外纸上谈兵：书面作业群体大脑活动（工作＼思考）的载体105工作分解与有效执行1、复杂项目变成简单：关注少部分难点2、与

对应：目标细化、责任落实3、管理者驾驭项目和团队的方法和策略4、通过

主导团队、形成影响力5、系统性、全局性与细节关注的完美结合106WBS模版：群体智慧、历史结晶1、事前WBS规划、细化、龙头掌控2、事后总结深化、历史结晶3、积累、专业、低成本1071、工作统筹性：协调——指向工作目标：总目标与子目标——切合组织架构（大家的理解）2、逻辑强势、精细化的WBS（完整性（策略性）+独立性（交界处））3、语言表达、沟通心态：平和、良性、人格脱落；客观、平实、不产生歧义4、包容、理解：管理者、主导者是大人5、《人性的弱者〉〉》对人性弱点有充分认识协调能力=技术性的WBS+文化（人性面）的修养108案例：如何做总助(权力不足)？老板不在你总助协调五个部门有人不服1、

——没有扯皮的空间2、

——没有耍赖的余地3、

：下级目标能有效支持上级目标——相关工作都可以分解落实出去，结果指日可待、游刃有余109WBS与跨部门沟通1、一次性、系统性、一步到位的WBS2、WBS细项分解清晰到位——责任清楚、独立3、领导一次性授权——签名、开会确认沟通困扰关键：接口不清——1、可交付成果界定到位（到他家门口——部门之间的接口）2、时间点3、领导确认、签名110可交付成果界定到位：打比如派车单——流程式、上下工序信息化打包：上下工序流程化作业所给信息不全，他就装糊涂然后你追他，他说你缺东西没给我过一会又可动，你又追，他说还有东西没给跨部门沟通与信息化打包

111运用：公司目标体系分解三种方法（1）从上到下——先宣布公司的总目标，然后按组织向下传递，供下级管理部门在制订目标时使用。（2）从下到上——先从下级管理开始，多方面逐步建立起公司的总目标。（3）双向——一边召开许多会议和广泛地交换意见，一边制订各种目标。会议由几个管理阶层的管理人员参加。112第2单元。主导——跟踪目标的技术113主导——拽住马的缰绳佛山电力建设集团的故事五分钟后电梯再打开——人们还在原地案例114三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是谁也没有在拿，“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。例子115在多个人或多个部门共同去完成的情形下，我们很容易放弃主导权。表现是：1．以为“对方”或别人或别部门在跟踪，而实际上却根本没有人在跟踪，资料已经转过去。。。2．以为“已经报告给上级主管，接下来就是主管的事了”3．以为某个部下有能力处理某件事，或以为他会按照正派的做法从公司的立场去处理某事。

4．技术型人才不习惯、不喜欢动态的跟踪性工作作为一个主管，把主导权抓在手上很重要，这意味着：他一可以跟催工作和事情，二可以避免属下弄权。放弃主导权的管理者116１．毕业分配与厅长的故事——。。。２．轮子要自己推-----派出所写信的故事３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．骑马与放羊之别——把主导权抓在手上：把十二匹烈马拽手上何为主导？117——不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理线工作的人就是一个主导型人物。

何为主导？1181．主导是成熟人的基本需要，你只需把它发掘出来就行2．主导是管理的精神、是管理者的必修课3．用主导代替责任感，适合和适应今天时代的人性特征两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟头要点119操纵（神）所有者主动（控制）领导者、控制（其实是操纵）常常被美其名曰艺术主导管理者参与兵、队员（被操纵的陷阱）半弃权消极配合，被动附和，厚道无意放弃者弃权局外人，边界者，消极被动者主导的台阶定位成功者失败者1201．文件不要轻易丢出去：登记、复印2．第一时间记下来：准确到位才能主导3．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”—担保、保证的“保”4．你不做我做：主导到别人无法推脱5．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录如何主导？1216．主导到位：跟催及时有力——跟踪表、问题记录7．平级之间的主导--------摊到桌面上来---善用开会8。主导到强有力-----老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你9。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要11。专案进度工作模式——《项目管理》——神奇的表格如何主导？122第3单元个案突破——实现目标的技术----“无处着手”，新手常犯的错误123合理性不合理案例：“元老问题”的解决方法124案例：从责任处去展开，阿珍也会，不必大专生，这就是一个人眼睛发亮的含义？1.

品质责任扣款一览表2.

华强PMC的目标不明确――目标与谁有关了呢？？大家都负责，谁都不负责――没有挑战性，没有成就感，也没有压力，没有处罚，为什么要愿意做？你有无工作计划？有无时间表？――为何谈起一些漫无边际的话题来滔滔不绝？这个月要做哪几件事情？125什么是个案突破——点与面之别126把握整体而要有切入点：从点抽象为面，那这个面你能把握吗？找到切入点很关键碰到一个问题解决一个问题头痛医头、脚痛医脚不失为一种方法身边的事情要具体去做127新官上任三把火：持几分静观态度无论如何，这个系统并不是你来了以后才开始运转，也并非你不在它就不能运转。既然如此，你就不必性急，不要太盲目地参与和干予，你与它保持距离，看谁又敢过分怠工或乱来——而且，只要你没有心急地盲目参与，过分的怠工、乱来也未必是冲着你来的，于是，你满可以朋友般地提醒他，轻描淡写地提醒，看他的反应——你这种有距离，不勉强的方式一则易于接受，二则让他有责任感。是的，持几分静观的态度，看它本身如何地运转，这既不激起盲目的冲撞，也易于你深入了解情况。例——比如：绩效考核体系的建立过程128依靠群众——反向表达关注问题放下完美求同存异讨论：如何搞定元老？抓取异常部分129分门别类？——别张开一张大网待办事项的对策：（1）

放在一起：只要没完成，均放在一起，已完成的则抽出另存（2）

一起放在桌面上：外面走一趟回来，只管从中挑重要、紧急的放在面上、或马上去处理就好（3）

不要把未处理的资料分类存放，分类存放的结果倒反而容易“丢三落四”！130第4单元。制度管理——达成目标的系统方法131——制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？谁打谁的游击：132制度要有控制点制度要有数据和记录做支持越抽象、越空洞越有“涵盖性”、越有“领袖风范”？不可操作：能把制度转换为检查表吗？133可能性必要性既然“做不到”，就先放下；既然“不做也行”，当然先做“不做不行”和“不做不好”的啦！！要要X要尽量要XXXX对策：制度别理想化，“打不赢就别打！”134１００条制度分阶段实施导入前３个月：６０条——不做不行、能做到次３个月：８０条后３个月：９０条最后：１００条整体思考,分步实施135以广东省为例:1997年：500元以下不立案2005年：2000元以下不立案2006年：有鉴于盗窃活动有猖獗之势,《广州说日报》有讨论说拟下调到1500元以下不立案偷盗立案金额随人民生活水平提高而提高136对策：犯罪不合算==群体人性化137形式与内容案例:浙江网通——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等形式与内容——１。符合实际——切合相关各方的利益２。有实际用处——解决问题３。值得坚持下去——总体收益>0138ＣＢＡＡ——扣500元；Ｂ——扣200元；Ｃ——扣10元——就地结帐！案例：供电局安全制度分A、B、C三级139秋后算账+当场结帐当场不结帐秋后不算账当场结帐秋后算账当场结帐+秋后算账140案例:死猪不怕开水烫——如何解决迟到问题？你真的理解“制度对事不对人”吗？141对人对事情１。区别岗位２。以不影响工作为准３。对事不对人４。照章扣分罚款就好５。不问理由原因６。。。。１。制度要一视同仁２。制度要有严肃性３。你可以我也可以４。对人不对事５。。。。制度对事不对人14260分80分100分要抓的是问题部分有一部分是无条件的扣分法两大优点：

检查的工作量小

由此得到的分数可以拉开距离®扣分法：聚焦有问题的部分143第四模块实战领导艺术——带动团队的艺术第1单元目标与绩效管理——中国式绩效考核第2单元强势管理——营造服从氛围：执行既定目标第3单元危机意识管理——激发自动自发第4单元愿景管理——调动成员人心第5单元群体智慧挖掘技术——产生团队奇迹144第１单元。执行力的刀尖——目标与绩效管理注：本单元知识参照李泽尧著作《中国式绩效考核》1451、厘清考核初衷类别目的执行责任与要点绩效考核业绩与收入挂钩——无为而治：每个人为自己做事？直线部门或主管——考核部属的业绩、改进工作、并与收入挂钩？人事评估人与事的匹配度评估？评估一个人是否适合某个岗位人力资源部门——人与事的匹配度评估？协助直线管理部门做好人力资源的。。。146何谓战略性人力资源管理长期与短期的矛盾规范化管理与完成任务-订单的矛盾生存与发展的矛盾周期比重目标直线主管短期60-70%工作内容：效率、效益职能主管长期30-40%工作方法：管理优化1472、改变几种做法案例：你要怎样为“能力”打分？148德可以被考核吗？①人心隔肚子，君子报仇十年不晚②要打个问号？考核是赛马，还是相马？在岗之人要的是赛马相马用于任命——即上岗之前考核是赛马，还是相马？149问题：我们是应该考核工作，还是要考核人？绩效考核的焦点：应该是工作而不是人评价：评价人——人们很反感对人的评价——反感考核工作，还是要考核人？1503、区别几个概念151

素质测评人事考评(相马)绩效考核(赛马)考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力

1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是绩效——区分三个概念152人事考评与绩效考核

人事考评绩效考核目的不同人与事的匹配度检讨达成目标、提升绩效周期不同长（半年或一年）短（一个月或季度）方式不同不同岗位基本统一的标准、统一表格针对岗位、面向流程、指向结果焦点不同相马性质：检讨用人赛马性质：看看成绩1534、端正绩效内涵154绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出从客户端思考问题Q品质C成本D交期S服务反推法：拿什么来回话——可交付成果需要我做什么我能得到什么？什么是业绩155绩效＝业绩的轨迹脱离业绩谈绩效是故意扯淡的！！1565、聚焦过程和结果传统绩效考核难以跳出“打分的主观性如何克服？”的问题，主要是因为人们没有跳出“对出发点的考核”。由于“出发点”是主观的，因而“对出发点的考核”也就当然逃不出“主观”的误区和梦魇了！或许，本人的“出发点过程结果模型”可以“一语惊醒梦中人”！157

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果

1586、强调结果导向问题：多做事——多犯错：得低分少做不做——不犯错：得高分对策：

.案例：159供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？问题：——结果导向160１。

：如业务提成２。并重：

.３。用结果“一票否决”——安全：

.以结果为导向的绩效考核1617、理解量化本质常常有学员问：“难量化的如何量化？”其实这是由于不理解“量化”的本质、把绩效考核与管理分离所造成的。——事实上都是方法和思路除了错造成的！！162党政工团的绩效考核１、领导指示＋创造力２、工作项目（策略展开）３、标准（什么叫完成：可交付成果）４、考核（依据标准）不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!!163职能部门的考核管理=维持+改进1、维持：服务——纠错法（投诉）：工作要求（内容+标准）清单纠错法：无人投诉就是满分工作（服务）内容+标准——到位+而且让服务对象（下工序）知道2、改进——目标管理法：立项、仿党政工团的考核164维持：服务——内容+标准工作内容及标准清单165量化的本质量化的本质是

：内容+标准——可交付成果（拿什么来回话）、下工序、输出端，凭什么说他做好了、你到底要他做什么及做到什么程度166量化的思路1、是否

——你一定会说“不可以”2、那你告诉我

——你会告诉我“有哪些哪些

”3、接下来我问你：

你说的这些工作？——你接下来告诉我的也就是工作的标准了！！167假设：新进员工到这个岗位，你要如何告诉他做什么清零：从头思考清零：从头思考168要什么：工作内容+标准1、全公司各级主管

——应该跟你要什么？2、自

审查、修订手下所写的“要什么”3、形成

的系统化、结构化的“要什么”——例行工作条目（抽象、框子）+项目WBS（内容）169第2单元。强势管理——营造服从氛围170何为强势管理口服心服口服心不服口不服心不服口不服心服口服心服秀才型管理礼节型管理强权型管理管而不理——不求口服心服——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》171命令执行理解B武：军人A文：秀才A+B：文武全才172口服心不服80%100%心服口服何为强势管理——口服心服与管理成本

®假如说让一个人心服口服需要100%的管理成本的话，那么我告诉你，当你管到他心不服只是口服的程度，却可能只需要80%的成本，或甚至更低。173用人效益=部下贡献（业绩）部下收入（工资）（1）增加部下的贡献，减少部下的工资；（2）部下贡献增加很多，部下工资增加较少；（3）贡献不变，降低工资；（4）工资不变，增加贡献；（5）工资降低一点，工资降低很多。主管很难让部下“口服心服”

——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》174经营型战略型（业务型）老大型企业家型明星型官僚型阿斗型纨绔子弟型败家子型老板型工头型管理型资本家型节流开源主管很难让部下“口服心服”————摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》175结论：主管很难让部下“口服心服”思想统一是上限，行动统一是下限。退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限176工资-10%——工作要求-20%恶性循环弱势管理：部分民营企业工资+10%——工作要求+20%良性循环强势管理：多数台资企业选择强势管理177交锋点你的要求他的要求——任何时候都让他心服口服就意味着在交锋点上让步——如果每一个交锋点上都让步，那么，行情、底线就守不住口服心服——交锋点上总是让步178效率承受力强势高工资强势管理是有回报的按公司的目标走179®为什么要导入强势管理？“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？——企业伦理何在案例：什么叫服从？——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》180服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是时间写错了嘛？”，哪里有认错？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班长命令“趴下”，难道你可以去说“我还没看见炮弹在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1813。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的队伍只是一群乌合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。服从性如何182一个人做事可以凭习惯和个性一群人做事必须有接口和服从接口成本——步调一致、服从、制度、以公司为参照系、把事做到好而不是过得去就行接口成本183兵书里“第三十六计，走为上”是说：打不赢就跑啊——此时此刻，跑就是“上计”！——总以为是幽默，是玩笑。——等我读到《三十六计》经典读本时，竟然发现原文就是如此！——解决问题第一重要，此时此刻，特定的环境，它就是上计啊！——在良性沟通达不成目标的时候，你不妨“赤膊上阵”——此时此刻，骂就是“上计”了！——“三十六计，走为上；十八项技能，骂为上”非管理手段184人性化管理强势管理100%三十六计，走为上；十八项技能，“骂”为上革命的两手185故事：越哄越爱哭的孩子小孩子摔倒的时候，他的第一反应通常是，看看旁边有没有人注意到他、是否是关心在意他的人比如是否亲人，如果有他就会哭起来，如果没有呢他就会自己爬起来完事——至少我们中国的大多数孩子是这样的。我在不同省份遇到的学员也都知道这个道理、似乎中国没有不知道这个道理的人。但是我们是否知道：企业管理上过多的人性化、过多的思想工作、过多的体谅和关心——有意无意之间形成、在任何情况下都“以人为关注焦点”、而把“达成公司目标”暂时放到一边的习惯，也有可能造成员工变成了“爱哭的孩子”呢？186权力自觉的管理者１．向手下交代工作的时候是否要加上理由和解释？２．你是否意识到了你需要加理由呢？３．从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）４．可是，从强势管理、从用人、从服从性的角度看，则或许要参考“权力检验：指鹿为马”里的故事，不能完全追求“口服心服”。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》187总结：强势管理与执行力1。以公司目标而非个人目标为第一准则2。强势与效率互动形成良性循环——强势是手段，提升效率是目标3。大家为共同目标而来：达成目标是硬道理188第3单元。危机意识管理——激发自动自发189引子：案例与理解中美合资康明斯发动机一位处长：“我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不给他安排工作，工资不动．”民营企业总经理：“让他白拿工资？那怎么可以？——其他人不都要跟他学了？”问题的关键：——有无危机感？190投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410%50%什么是危机意识管理极限例子191危机意识管理——为什么需要？0．引子：不能“格杀勿论”1．不思进取：企业人才沉淀问题2．拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3．你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4．敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5．效率打折．．．华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？192讨论——请问：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？193讨论——请问：对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要“理由”：——“为什么？凭什么？”194

不会让人心动,

才会让人心痛195“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”责任工资基本工资15002000+-18002500——为什么需要危机意识管理？196钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？197例子：心疼才会关心我太太带孩子，有好几回从床上掉下来，我在另一边写书或工作，听到一个沉闷的“嘭”的一声，过了一秒钟或0.5秒钟，小孩哇的哭起来了。这样的事情发生了几次。那是我的第一个女儿，她的任何哭声我的心都会颤。有那么两三回沉闷的响声以后，我在外边住宾馆只要听见那个墙壁沉闷的“嘭”的一声我的心都会颤，这才叫关心。那个声音为什么会让我颤动，因为那个声音同我的心挂在一起。198管理者要学会有心例子：商店主人的孩子从很小就在学习“关心技术”你看潮汕人为什么做生意那么厉害害，泰国的经济有60%-70%是潮汕人拥有。潮汕有的小孩很小就同父母看门市部，小的门市在广州都淘汰了，你知道要看住那个超市很辛苦，要眼观六路，耳听八方，不然顾客把东西拿走你都不知道怎么回事。一个超市可能有30-50m2，而小门市只有5-6m2，就一个门窗一样的窗口，但那个地方站了3、4个人，拿着你的东西看，所以孩子7、8岁跟妈妈在那里看商店时，他需要训练一种能力，训练一种关心的能力，把心挂在某件事情上的能力。199看超市实验，启示：有那么几次

，他才会真正

，进而用心！！2007醉心不能自拔6用心

5关心钻急（全力关注）4关注

3注意有所关注2似有所见

1视而不见麻木不仁关心的台阶

特例:言谈举止之间——BOSCH那位经理201拿钱买竞争——竞争不是浪费1．邓小平的市场经济2．美国“把牛奶倒到河里”3．中国人“置之死地而后生”4．．．．——为什么需要危机意识管理？202危机意识管理的目的1．自我危机意识——什么叫成就感？2．放下武器：事本位——拥兵自重3．企业文化的一部分——竞争与逆水行舟4．危机分解与责任心——客户是“衣食父母”5．．．．——为什么需要危机意识管理？203如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1．通用电气的1-2-7法——危机是淘汰出来的案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力——“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”——韦尔奇204如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀2．海尔的三工转换——危机是创造出来的案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”———张瑞敏3．个别民营企业采用的“末位淘汰制”205危机意识与执行力1．自我危机意识——激发自动自发2．企业危机分解——培养关心与用心3．情急生智——激活大脑、开启智慧206第4单元．愿景管理——调动成员人心

207引子：什么叫愿景管理人世间的憾事：“你喜欢的人她不喜欢你，而喜欢你的人又不是你所喜欢的！”“心向往之”的目标和对象为什么是如此的错位？208生活中，人喜欢被“吊”——“请给我以想象的空间”管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管理领导者——让你喜欢的人成为喜欢你的人一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。209企图心管理问题：给你一千个老板或给你一千个为了生存而工作的打工仔请问哪一种好管理？210无心人：管事有心人：首先要管心什么叫愿景管理211如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注——重过程不重结果★例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”利益共同体概念通过愿景的描述传达来实现心的管理什么叫愿景管理212为什么需要愿景管理对你的员工，你是拿钱买货吗？——让他“来电”：编书软件——合作开发还