油田分公司员工职业生涯规划

65/65机密塔里木油田分公司职员职业生涯规划与治理制度目录TOC\o"1-3"\h\z第一章总则 21.1目的和依据 21.2相关释义 21.3适用范围 21.4差不多原则 21.5工作责任划分 3第二章职业生涯规划的组织治理 42.1治理制度 42.2职业生涯规划治理子系统的建立 5第三章职员个人职业生涯规划 63.1差不多规定 63.2具体操作程序 6第四章职业进展通道 84.1差不多规定 84.2治理职系进展通道 84.3技术职系进展通道 114.4操作服务类职系进展通道 15第五章职员开发措施 18第六章附则 21附录1：职员职业生涯规划表 22附录2：职员能力开发需求表 25附录3：职员自我评估练习模板 28附录4：人员接替打算图示例 29附录5：治理人员晋升申报表 30第一章总则1.1目的和依据为了充分、合理、有效地利用塔里木油田分公司（以下称公司）内部的人力资源，实现公司人力资源需求和职员个人职业生涯需求之间的平衡；对人力资源的开发与治理进行深化与进展，最大限度地发掘本公司的人才；规划公司职员的职业生涯进展，使职员进展与组织与公司进展保持一致。依据股份公司的有关规定，制定本治理制度。1.2相关释义职业生涯规划与治理，是指个人进展和企业相结合，对决定职员职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位职员的职业生涯目标与公司进展的战略目标相一致。职业生涯规划与治理包括两个方面：一方面是职员的职业生涯进展自我规划治理，职员是自己的主人，自我规划治理是职业进展成功的关键；另一方面是公司协助职员规划其生涯进展，并为职员提供必要的教育、培训、轮岗等进展的机会，促进职员职业生涯目标的实现。1.3适用范围本治理方法适用于公司全体职员。1.4差不多原则职员的职业生涯规划应遵循以下原则：系统性原则：针对不同类型、不同特长的职员设立相应的职业生涯进展通道。长期性原则：职员的职业生涯进展规划要贯穿职员的职业生涯始终。动态原则：依照公司的进展战略、组织结构的变化与职员不同时期的进展需求进行相应调整。1.5工作责任划分职业生涯规划涉及到职员本人、上级治理人员（以下称主管人员）和公司人力资源部门，一个完整的职业生涯规划应由三者共同努力完成，其相应责任如下：（一）职员本人的责任进行自我评估。设定个人职业生涯进展目标，通常包括理想的职位、工作安排和技能猎取等目标。制定相应的行动打算，并在实践中不断修正。具体执行行动打算。（二）主管人员的责任充当职员职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动打算的制定提供指导和建议，关心其制定现实可行的规划目标。对职员的绩效和能力进行评价，并反馈给职员本人，关心其制定进一步的行动打算。（三）公司人力资源部门责任制定相关治理制度，在公司内部建立系统的职员职业生涯规划制度。对职员和主管人员进行培训，关心其掌握职员职业生涯规划的必要技能。向职员准确传达公司不同职业历程的相互关系，关心职员确定合理的职业进展路径。及时向职员传达公司的职位空缺信息。第二章职业生涯规划的组织治理2.1治理制度公司成立职员职业辅导委员会，公司机关处室和下属二级单位负责人为成员；人力资源部负责职业辅导委员会的运作，每年召开一次会议，打算和总结公司职员职业生涯规划治理工作，建立职员职业进展档案，并负责保管与及时更新。职员的直接上级即主管人员为自己的职业进展辅导人，假如职员转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。人力资源部应同职员的职业进展辅导人一起为职员建立职业进展档案，其中包括《职员职业生涯规划表》（见HYPERLINK附录1）、《职员能力开发需求表》（见HYPERLINK附录2）和历年的考核评价表。职业进展档案一式两份，职员本人一份，其职业进展辅导人一份。人力资源部及职业进展辅导人应指导职员填写《职员职业生涯规划表》，包括职员知识、技能、资质、职业兴趣、职业进展目标等内容，以备以后对比检查，不断完善，一般每两年填写一次，新职员入公司后一个月内填写。职员应对比目前所在晋升通道种类、岗位职责及任职资格要求对比自身，填写《能力开发需求表》，每年填写一次，新职员入公司后一个月内填写。人力资源部每年制定培训打算及科目时，应从职员需求角度动身，参考职员《能力开发需求表》确定相关培训内容，具体按《塔里木油田分公司培训制度执行》。人力资源部每年应同职员职业进展辅导人一起对职员职业进展档案检查评估一次，了解公司在过去一年中有没有为职员提供学习培训、晋升机会、职员个人一年中考核情况及晋升情况，并提出职员下时期进展建议，指导职员对职业进展规划做出修正。职员职业进展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导职员就个人工作表现与以后进展谈话，确信其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。实行新职员与主管领导谈话制度。新职员入公司后三个月内，由职员所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是关心新职员依照自己的情况如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人进展方向，大致明确职业进展意向。人力资源部应跟踪督促新职员谈话制度的执行，并对相关资料进行汇总。2.2职业生涯规划治理子系统的建立职员个人职业生涯规划子系统公司通过建立一套完整的工作程序和工作方法，关心和指导职员建立个人职业生涯进展规划，并在具体实践中关心其不断修正。具体规定详见第三章。职业进展通道子系统公司建立不同的进展通道，并通过纵向上的职务晋升、横向上的通道转换和向核心岗位的水平移动，为职员提供多重职业进展通道，使职员的职业生涯进展最大限度地同公司的进展保持一致。公司建立与绩效、培训和进展能力紧密结合的内部晋升制度，优先为优秀职员提供更多的晋升机会。公司建立公平、公正、公开的岗位竞聘制度，推行能上能下的用人机制。具体规定详见第四章。职员开发子系统公司将依照职员不同的职业生涯进展时期，提供培训、绩效评价、工作实践和开发性人际关系建立等有针对性的开发手段，不断开发职员的潜能，激励其进步。具体规定详见第五章。第三章职员个人职业生涯规划3.1差不多规定公司人力资源部和职员职业辅导人应协助职员进行个人职业生涯规划。职员职业生涯规划按以下四个步骤操作：自我评价→现实审查→目标设定→行动规划在个人职业生涯规划过程中，公司有义务使职员认识到：职业讨论并未暗含承诺或担保。他们的进展直接取决于塔里木油田分公司的需要和机会，以及他们自己的能力和业绩。3.2具体操作程序进行自我评价目的：关心职员确定兴趣、价值观、资质以及行为取向，指导职员考虑当前他正处于职业生涯的哪一个位置，制定出以后的进展打算，评估个人的职业进展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。公司推行自我评价要紧采取如下两种方式：心理测验：关心职员确定自己的职业和工作兴趣。自我评估练习：关心职员确认自己喜爱在哪一种类型的环境下从事工作。（模板见HYPERLINK附录3）职员与公司的责任：职员的责任：依照自己当前的技能或兴趣与期望的工作之间存在的差距确定改善机会和改善需求。公司的责任：提供评价信息，推断职员的优势、劣势、兴趣与价值观。进行现实审查目的：关心职员了解自身与公司潜在的晋升机会、横向流淌等规划是否相符合，以及公司对其技能、知识所做出的评价等信息。现实审查中信息传递的方式：由职员的主管人员将信息提供作为绩效评价过程的一个组成部分，与职员进行沟通。主管人员与职员进行专门的绩效评价与职业开发讨论，对职员的职业兴趣、优势以及可能参与的开发活动等方面的信息进行交流。所有的交流信息均应记载在职员职业进展档案中。职员与公司的责任：职员的责任：确定哪些需求具有开发的现实性。公司的责任：就绩效评价结果以及职员与公司的长期进展规划相匹配之处与职员进行沟通。确定职业进展目标目的：关心职员确定短期与长期职业目标。这些目标与职员的期望职位、应用技能水平、工作设定、技能获得等其他方面紧密联系。目标设定的方式：职员与上级主管针对目标进行讨论，并记录于职员的职业进展档案。职员与公司的责任：职员的责任：确定目标和推断目标进展状况的方法。公司的责任：确保目标是具体的、富有挑战性的、能够实现的；承诺并关心职员达成目标。制定行动规划目的：关心职员决定如何才能达成自己的短期与长期的职业生涯目标。行动打算的方式：要紧取决于职员开发的需求以及开发的目标，可采纳安排职员参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。职员与公司的责任：职员的责任：制定达成目标的步骤及时刻表。公司的责任：确定职员在达成目标时所需要的资源，其中包括课程、工作经验以及关系等。第四章职业进展通道4.1差不多规定公司鼓舞职员专精所长，为不同类型人员提供平等晋升机会，给予职员充分的职业进展空间。依照公司各岗位工作性质的不同，设立三个职系。即：治理职系、技术职系、操作服务类职系，使从事不同岗位工作的职员均有可持续进展的职业进展通道。治理职系：适用于公司综合治理、专业治理、技术治理、生产治理和销售治理岗位的职员。技术职系：适用于公司在勘探、工程、开发、基建等领域的技术研究开发、技术服务和技术监督等岗位的职员。操作和服务类职系：适用于公司具体生产岗位和治理岗位、技术岗位的辅助服务人员。公司通过晋升、通道转换和岗位轮换等方式，为各类职员提供多重进展通道。每一职系对应一种职员职业进展通道，随着职员技能与绩效的提升，职员能够在各自的通道内获得平等的晋升机会。考虑公司进展需要、职员个人实际情况及职业兴趣，职员在不同通道之间有转换机会，即技术岗位职员有机会转换到治理岗位、操作岗位职员有机会转换到技术岗位，但转换必须符合各职系相应职务任职条件，并按公司相关制度执行。假如职员的岗位发生变动，其级不依照新岗位确定。在职员选定的职业进展通道内没有晋升机会的时候，公司将为绩效好、有进展潜力的职员提供工作轮换的机会，使他们有机会到不同岗位或核心岗位工作，让他们承担更大的责任，丰富不同岗位的工作经验，使优秀职员有机会贡献他们的价值，并为公司储备人才。4.2治理职系进展通道治理职系通道划分为综合治理岗位和专业治理岗位，职员有机会在这两类治理岗位中做出选择。综合治理岗位包括行政后勤类、党务类、打算财务类、人事类、企管类、采购类治理岗位。专业治理岗位包括技术类、生产类、工程类、销售类治理岗位。公司在治理职系通道内设如下职等：层级职等公司级A1A2A3B1部长级B2B3B4B5C1职能经理级C2C3C4C5D1主管级D2D3D4一般人员E1E2公司通过治理人员接替打算建立治理人员内部晋升体制。所谓治理人员接替打算，是指对公司科级以上（含科级）的治理岗位，确定一些可能的候选人，并跟踪其绩效，对他们的能力提升做出评价，一旦这些岗位发生空缺，公司将对达到岗位要求的候选人直接晋升。培养本岗位的接替候选人是每位主管人员的重要责任。主管人员有义务将接替打算的相关信息传达给候选人，使候选人清晰自己的绩效、能力水平和公司对他的评价以及晋升潜力。公司有义务使职位候选人认识到，他们的晋升取决于：他们自己的绩效。他们能力的提升水平。职位空缺情况。塔里木油田分公司组织规模的扩大和业务的扩张。治理人员接替打算的制定人力资源部同科级以上（含科级）主管人员一起制定本岗位的人员接替打算，对其岗位下属人员的绩效和提升潜力进行综合评价，绘出人员接替图。（例图见HYPERLINK附录4）人员接替图由人力资源部和主管人员各保留一份。每年考核结束后，人力资源部应和主管人员一起，对每个岗位的接替打算做出修正，只有那些绩效和能力持续提升的人才有可能留在候选人中。内部晋升的条件同时满足以下条件的具备内部晋升资格：任公司低一级职务一年以上；连续两年绩效考核成绩在优秀以上；具备拟任职位的任职资格和治理技能，具有进展潜力。内部晋升的程序当科级以上治理岗位出现空缺时，人力资源部应首先考虑以内部晋升的方式填补空缺，同用人部门一起从候选人中选出当前绩效优秀，具备提升能力的职员，经初审后，填写《内部晋升申报表》（见HYPERLINK附录5），直接报公司总经理办公会审批。当有两个以上候选人符合晋升资格的，由人力资源部组织对符合晋升资格的候选人进行测评，具体程序按《塔里木油田分公司招聘治理制度》执行。当公司治理人员接替打算不能提供符合晋升资格的候选人，从而无法按内部晋升程序填补职位空缺时，则转入职务竞聘程序。职务竞聘分为内部竞聘和公开竞聘。在本单位范围内的竞聘为内部竞聘，在油田公司范围内的竞聘为公开竞聘。竞聘适用对象竞聘适用于公司治理职系中所有中级（处级）以下治理岗位。其中中层治理岗位一律适用公开竞聘，中层以下治理岗位适用内部竞聘，但依照工作需要也能够适用公开竞聘。竞聘原则以公司现有“五定制度”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范要求的原则。坚持公平、公正、公开、竞争、择优的原则。坚持组织配置与市场配置相结合的原则。竞聘的程序按《塔里木油田分公司招聘治理制度》中关于内部竞聘和人才测评程序操作。为体现竞聘工作的“公平、公正、公开、竞争、择优”的原则，纪检监察部门参与全过程的监督。4.3技术职系进展通道公司的技术职系进展通道可细分为研究开发类、技术服务类和技术监督类，技术职系的职员有机会在其中做出选择。通道转换机会按照通道转换的规定，技术职系的职员既能够留在通道内进展，也有机会转向治理职系通道。技术职系通道转换图如下：、技术员技术员助理工程师主管级工程师资深工程师专家级工程师专业治理类职能经理级综合治理类职能经理级专业治理类部长级公司级综合治理类部长级公司级综合治理类一般人员专业治理类一般人员公司在技术职系内设如下职等，并在薪酬体系内建立起与治理职系的对应关系。层级职等专家级TA1公司首席工程师TA2公司总工程师TA3公司副总工程师资深级TB1三级资深工程师TB2二级资深工程师TB3一级资深工程师主管级TC1三级主管工程师TC2二级主管工程师TC3一级主管工程师助理级TD1二级助理工程师TD2一级助理工程师技术员级TE1技术员TE2技术员公司实行专业技术职务聘任制度。专业技术职务聘任的差不多原则：以“五定”为基础，严格按定员、定岗位、定岗位规范要求的聘任原则。突出业绩，动态治理的原则。先评定专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原则。按逐级负责制，一级考核一级，一级聘任一级的原则。“职数公开、岗位公开、上岗条件公开、竞聘公开”的原则。聘任对象和范围油田分公司具有与聘任专业技术职务岗位职级一致或更高一级的、专业一致或相近的专业技术职务任职资格的人员。专业技术职务任职资格的取得依照先评定专业技术职务任职资格后择优聘任专业技术职务的原则，申请参加某一专业技术职务岗位竞聘的职员应首先取得与该岗位职级一致或更高一级的专业职务任职资格。专业技术职务任职资格的评审方法按《关于印发塔里木油田分公司工程技术等六个专业系列职称量化评审标准的通知》执行（职改字[2000]03）。以低一级专业技术职务任职资格聘任高一级专业技术职务岗位的职员，应同时符合以下条件：按《关于印发塔里木油田分公司工程技术等六个专业系列职称量化评审标准的通知》规定的标准，该职员差不多达到了拟聘任专业技术岗位相应的任职资格要求，但尚未取得该任职资格。在公司取得相应专业技术岗位任职资格的职员中，没有人申请该岗位，或者申请该岗位的人员明显不符合岗位要求。该职员在与拟聘任专业技术岗位专业一致或相近的、低一级的专业技术岗位工作满一年以上，且绩效考核为优。需经公司总经理批准。受聘人员的差不多条件具备拟聘岗位上岗规范所要求的上岗条件；上一年度绩效考核为优良以上。专门人员的聘任问题到国外全脱产学习、连续病休、待岗或休产假等时刻在一年以上的，聘任专业技术职务时尚未加到本岗位履行职责的，应待其回到本岗位后，再聘任专业技术职务。经单位批准外出执行公务或因公借调、借聘到其它单位工作，而人事关系仍在原单位的专业技术人员，其外出时刻在半年以内的，在原单位聘任专业技术职务；时刻在半年以上的可由借调、借聘单位聘任专业技术职务。从外单位调入（含部队专业）的专业技术人员，需要本单位专业技术岗位工作一年以上确认任职资格后，再聘任专业技术职务。下列人员应缓聘专业技术职务：受行政记大过处分不满一年的，或留厂察看期间的，或党内严峻警告及以上党纪处分不满一年的；受到刑事处罚的。聘任方式等额聘任：专业技术职务岗位出现申请应聘人数与劳动“五定”所定岗位职数一致时，采取此种聘任方式。差额竞聘：专业技术职务岗位出现申请应聘人数超过劳动“五定”所定岗位职数，可采取差额竞聘方式考核，考核合格后方可聘任。公开招聘：关于工作周期较长的重大科研项目或本单位难于选聘的一些紧缺的高级专业技术人员岗位，可采取公开招聘方式。相关工作职责专业技术职务聘任工作由公司人力资源部和各用人部门共同完成。（一）人力资源部负责专业技术职务聘任的组织实施，其中包括：专业技术任职资格的评审；用人部门聘任需求的审批；高级专业技术职务的审核；初级和中级专业技术职务的审批；具体聘任测评工作的组织。（二）用人部门具体负责本部门的高级、中级和初级专业技术职务聘任工作，包括：提出专业技术职务聘任需求；同人力资源部一起对应聘人员进行筛选，参加对应聘人员的测评。等额聘任程序人力资源部按“五定”方案公布岗位人数、岗位名称、岗位规范要求。个人申请与主管领导提名相结合。应聘者写出书面申请，填写《专业技术职务聘任申请表》，申报应聘岗位。按逐级负责制，主管领导提名。人力资源部和用人部门一起对应聘者进行测评，要紧内容是绩效考核和素养测评，具体程序按《塔里木油田分公司招聘治理制度》关于测评的规定执行。初级和中级技术岗位由人力资源部审批。高级岗位由人力资源部审核后报公司总经理审批。差额竞聘程序差额竞聘程序按《塔里木油田分公司招聘治理制度》关于内部招聘和测评的规定执行。公开竞聘程序公开竞聘程序按《塔里木油田分公司招聘治理制度》关于公开招聘和测评的规定执行。聘任治理聘期：专业技术职务聘期一般为三年。续聘：聘期届满，年度业绩考核合格，经研究确定能够续聘。解聘：专业技术人员上岗后有下列情况之一者，应解聘：年度业绩合同分值在80分以下，或连续两年业绩分值在80-100分之间，经考核不胜任本职工作。因工作中不负责任、违章操作，造成重大人身事故或经济损失严峻的。违反党纪国法，被开除、劳动教养、判刑的。受行政处分或党纪处分的。由于躯体健康缘故半年以上不能履行岗位职责的。有下列情况之一的，不能解聘：由公司选派到国外脱产学习、进修在半年以内的人员。妇女在孕期、产假和哺乳期间。因工负伤在治疗期间且在半年以内。符合国家有关政策的其它规定。各单位、部门具有科级以上（含科级）行政职务的干部，原则上可兼任专业技术职务，但不占本单位专业技术岗位职数，待遇按就高不就低的原则执行。4.4操作服务类职系进展通道操作服务类职系包括具体从事生产的工人和为技术、治理岗位提供辅助性工作的人员。依照通道转换的规定，操作服务类人员有机会转向技术和治理职系进展通道，通道转换图如下：初级工初级工中级工高级工技师高级技师助理工程师主管级工程师资深工程师职能经理级治理人员部长级治理人员一般治理人员技术员公司在操作服务类通道内设如下等级，并在薪酬体系内建立起与其它职系的对应关系。岗位职等关键岗CA1高级技师CA2技师CA3高级工CA4中级工辅助岗CB1高级工CB2中级工CB3初级工公司在操作服务类职系推行职业技能鉴定制度：凡竞争操作服务岗位的职员，必需通过培训考核取得职业技能资格证书、特种作业操作证、检测检验上岗资格证，实行持证竞聘上岗。职员取得相应资格证书，代表职员具备应聘相应岗位工种的资格，是竞争上岗的条件，与待遇完全脱钩。新参加工作在操作服务类岗位工作的大中专毕业生，试用期满考核合格的，必须按规定参加初级工职业技能鉴定，取得相应职业资格证书，作为正式录用和上岗的条件。已取得专业技术职称资格，需应聘操作服务类工种的职员，必须参加相应工种的职业技能鉴定，具备员级职称资格的，参加中级工鉴定；具备助理级职称资格的，参加高级工鉴定；具备中级职称资格的，参加技师鉴定。对有专业技术职称而无职业技能等级，暂无法参加技能鉴定，需应聘操作服务类岗位的职员，可将其专业技术职称视同为职业技能等级，视为符合应聘条件，中级技术职称视为技师，助理职称视为高级工，员级职工视为中级工。对应聘特种作业及检测检验岗位的职员，还必须具备相应的资格证书。推行职业资格证书定期复审制度。取得职业资格证书满四年但又不具备高一级技能等级鉴定条件的，应按原等级复审验证。复审以实际操作考核为主，复审结果与再次聘用挂钩。初级工、中级工、高级工的职业鉴定标准和程序按《塔里木油田分公司职业技能鉴定实施细则》（塔油发[2000]173）的规定执行。技师、高级技师资格考核标准和鉴定程序，按照《塔里木油田工人技师、高级技师评聘治理方法》（塔油发[2000]174）的规定执行。公司对技师、高级技师的聘任工作实行评聘分开。具体标准和程序按《塔里木油田工人技师、高级技师评聘治理方法》（塔油发[2000]174）的规定执行。第五章职员开发措施为了关心职员为以后工作做好预备，公司采取各种活动对职员进行开发。职员开发要紧通过四种方法实现：培训、绩效评价、工作实践以及开发性人际关系的建立。培训包括专门为公司职员设计的公司外培训打算和公司内培训打算；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级经理人员的工商治理硕士培训打算；以及校园内大学课程教育打算等。这些打算包括经营界专家的讲座、公司治理游戏与实战模拟、探险式学习以及与顾客见面等。公司针对不同人员采取不同的培训打算：新进职员：专业开发打算。为特定的职业进展道路做好预备。治理人员：核心领导能力打算。开发职能性专业技术、促进卓越的治理方式以及提高变革能力。高潜质的专业人员与高级经营治理人员：高级治理人员开发系列打算。提高战略性考虑能力、领导能力、跨职能整合能力、竞争能力以及赢得客户中意能力等。培训的具体实施按《塔里木油田分公司培训制度》的规定实施。绩效评价用于搜集职员的行为、沟通方式以及技能等方面的信息，同时提供反馈；确认职员的潜能以及衡量职员的优点与缺点；挖掘有潜力向更高级职位晋升的职员。绩效评价是衡量职员绩效的过程，也用于职员的开发。评价系统使职员理解当前的绩效与目标绩效之间存在的差异、找到造成绩效差异的缘故，对职员提供绩效反馈，关心制定改善绩效的行动打算，并持续进行跟踪。职员的主管人员应该在绩效评价过程中发挥重要作用，通过考核后的信息反馈，关心职员改进绩效，持续提高能力。绩效评价的具体操作按《塔里木油田分公司绩效考核制度》执行。工作实践职员在工作中遇到各种关系、问题、需要、任务及其他特征，为了能够在当前工作中取得成功，职员必须学习新的技能，以新的方式运用其技能和知识，猎取新的工作经验。公司运用工作实践对职员开发的途径有：扩大现有的工作内容、工作轮换、工作调动、晋升、降职等扩大现有工作内容：在职员的现有工作中增加更多的挑战性或更多的责任。即：安排执行特不的项目；在一个团队内部变换角色；探究为顾客提供服务的新途径等。工作轮换：在公司的几种不同职能领域中为职员做出一系列的工作安排，或者在某个单一的职能领域或部门中为职员提供在各种不同工作岗位之间流淌的机会。通过工组轮换关心职员对公司的目标有一个总体性的把握；增强他们对公司中不同职能的理解和认识；形成公司内部的联系网络；提高他们解决问题的能力和决策能力；显示与知识的获得、薪资水平的上升以及晋升机会的增加等之间所存在的关系。工作调动：依照职员的个人爱好、资质、经验、学历和表现等将职员从一个不恰当的岗位调动到一个更适合该职员的岗位。晋升：更好地激励职员，使职员有成就感，以便发挥更大的作用。降职：工作开发的具体操作按本方法第三章关于职业进展通道的规定执行。开发性人际关系的建立为了使职员通过与更富有经验的其他职员之间的互动来开发自身的技能，公司鼓舞建立开发性人际关系：导师指导：即由公司中富有经验的、生产率较高的资深职员担任导师。导师负有指导开发经验不足的职员的责任。指导关系是由指导者和被指导者以一种非正式的形式形成的，具有共同的兴趣或价值观。采纳导师指导制度应坚持以下原则：指导者和被指导者差不多上自愿参与的，指导关系可随时中止而不必担心会受到处罚；指导者的选择是以过去从事职员开发工作的记录为依据，他们必须情愿成为导师，有证据表明他们能够积极地对被指导者提供指导，还须具有良好的沟通能力和倾听技巧；指导关系双方应明确所要完成的项目、活动或要达到的目的；明确指导者和被指导者之间的最低接触水平；鼓舞被指导者去与指导者之外的其他人进行接触，讨论问题的同时分享各自的成功经验。职业辅导人制度：为了关心新职员明确职业进展方向，并在职业进展过程中不断改进、提高，促进公司和个人的进展，同时保证公司对职员职业生涯指导政策得到贯彻和落实，公司实行职业辅导人制度。这是一种正式的开发性人际关系，由各部门负责人担任新职员的职业辅导人。具体操作按本治理方法第二章关于职业生涯规划组织治理的规定执行。第六章附则本治理方法的拟定和修改由公司人力资源部负责，报公司总经理办公会审议后总经理批准执行。本治理方法由公司人力资源部负责解释。本治理方法自公布之日起执行。附录1：职员职业生涯规划表填表日期：年月日填表人：姓名：年龄：部门：岗位名称：教育状况最高学历：毕业时刻：年月毕业学校：已涉足的要紧领域：参加过的培训1．5．2．6．3．7．4．8．目前具备的技能/能力技能/能力的类型证书/简要介绍此技能其他单位工作经历简介单位部门职务对此工作中意的地点对此工作不中意的地点123你认为自己最重要的三种需要是：□弹性的工作时刻□成为治理者□酬劳□独立□稳定□休闲□和家人在一起的时刻□挑战□成为专家□制造请详细介绍一下自己的专长结合自己的需要和专长，你对目前的工作是否感兴趣，请详细介绍一下缘故请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）请详细介绍自己的短期、中期和长期职业规划设想

填写指导：本表格在新职员与主管领导充分沟通后填写。老职员一般每两年填写一次。填写表格的目的是关心新老职员明确职业进展规划，结合公司的进展要求满足职员自我实现的需要，最大限度地进展职员的才能。“已涉足的要紧领域”栏包括填写者学习过的、取得过资格认证的所有专业。“目前具备的技能/能力”栏要紧包括四方面的技能：第一、技术技能，指应用专业知识的能力，此技能有证书的需填写证书名称；第二、人际沟通能力，指在群体中与他人共事、沟通，理解、激励和领导他人的能力；第三、分析能力，指在信息不完全情况下发觉问题、分析问题和解决问题的能力；第四、情感能力，指在情感和人际危机前可不能受其困扰和削弱、能保持平复、受到激励的能力，以及在较高的工作责任压力下保持镇定和理性的能力。“其他单位工作简介”栏填写者应从个人职业进展的角度（能力和专长是否发挥、是否感兴趣，是否有进展空间，是否能学到希望掌握的知识/技能等）填写中意和不中意的方面。“你认为对自己最重要的三种需要是”一栏用于填写者明确自己的职业锚（个人的职业定位选择），从而明确填写者需要什么样的工作来满足最强烈的三种需求，这也是上级治理者明确填写者的职业倾向、指导填写者进行职业生涯规划的依据。“请详细介绍一下自己的专长”栏能够重申自己认为最重要的技能/能力，和工作以外的兴趣爱好。“请详细介绍自己希望选择哪条晋升通道（或组合）”指治理、技术、业务三条晋升通道或三者的组合。“请详细介绍你的短期、中期和长期的职业规划设想”，短期指1-3年，中期指3-5年，长期指5年以上。附录2：职员能力开发需求表填表日期：年月日填表人：姓名：所在部门：岗位名称：所承担的工作自我评价上级评价上级评价的事实依据完全胜任胜任不能胜任完全胜任胜任不能胜任我对工作的希