公司企业企业ERP及E-business结合实施案例

重点讨论问题作者认为的BPR所遵循的指导思想和原则是什么你同意吗图7-6与7-5有不同吗应怎样画图7-6好长城实施ERP的做法、阶段、各阶段工作内容怎样两种生产计划制订策略、两种生产方式各是什么长城采用离散的生产方式，但又用面向库存的生产计划制订方法，合理吗为什么什么是EC系统和ERP系统的对接问题节之三、中所提的各种同步指的是什么长城电脑BPR、ERP及E-business结合实施案例赵宏宇企业的ERP与E_bUSiness在我国，企业实施“企业资源计划(ERP)”，曾经经历过多次“高潮”。虽有成功的经验，但多数企业仍然对于花这么多钱搞ERP是否值得，感到疑惑。因此，当今天因特网、电子商务来临之际，他们就会感到更加困惑：碰到的到底是最令人兴奋的商机，还是最可怕的挑战ERP管理系统主要用于企业内部，并把注意力集中在如何使企业自身运转更加有效。相比之下，因特网主要是解决与外部世界的通信、连接和交易。通过电子商务，企业的收益不仅取决于企业内部流程的加速运转和自动化，还将取决于企业将这种效率传播给由它的供应商以及客户组成的整个业务系统的能力，即把效率传播给它的整个供应链的能力。企业和其他公司合作的能力和配置信息技术的能力，也将被视为一种竞争优势。现在，在因特网上，供应商能够通过共用的企业外部网及时获取关于订单的信息，进而组织生产和发送，以确保他们的大客户总是拥有足够的零配件来使生产线畅通无阻。企业也通过将供应商直接同它的客户数据库连通，保证供应商及时了解需求变化。企业又通过网站将客户连接到供应链，客户能够追踪他们的订单从工厂到家门口的过程，因而也减少了电话和传真的询问。因特网创造了一个“完全集成的价值链”，创造了一个将供应商和客户作为合作共事者的三方“信息合作关系”，在这种关系中，企业，供应商和客户共同寻找提高整个供求链效率的方式，并共享利益。因特网赋予客户找出最低价格这种前所未有的能力，也可以用于加深彼此之间关系并最终建立比过去更为牢固的客户关系。更进一步来讲，一旦信息被放在一个能被需要用到它的人获得的中心地方，它本身就变得更加有价值。而且如果在企业范围内信息能够广泛的被共享，那么通过外部阿和因特网为供应商和客户提供选择性的信息，也应该是十分容易的事情。对于大多数企业，如果不建立一条这样完整的价值链，就别想生存下去。信息技术当然是重要的，但选择正确的商务战略更为重要。这意味着不仅仅是重组你的企业，而是给予它新生。因此，我们需要建立扩展资源计划(ExtendedResourcePlanning)的概念。这一概念将目前的ERP系统视为因特网应用的基础，因特网的应用将它扩展到客户和供应商的系统上，形成一个完整的价值链，即形成电子商务的基础。它可以继承ERP系统和在ERP之上无缝建立电子商务系统，满足商务对商务(business—tobusiness)消费者的需求，并且快速地工作。没有ERP提供的自动化的过程，大规模的电子商务将是不可能的，因此，很难相信ERP的日子已经过去了。实际上，也许只有当一个企业致力于成为一个“企业范围之外的企业”时，它才会看到早期在ERP上面投资的收益。5．1ERP和E托USiness的先后关系传统企业在网络经济的号召下纷纷向．com、向电子商务靠拢。但在绝大多数企业内部的信息化建设还没有充分得到保证之前，他们的这种举措是赶新潮，还是不愿坐失网上销售带来的巨大商机换言之，国内的传统企业面对全球经济一体化、电子商务的浪潮，企业的信息化建设应采取什么样的步骤(注：本文所指的“E—business”，并非有一个精确的定义，而是泛指利用Internet来进行网上销售、网上采购等前端电子商务E—business软件系统)一、ERP必须要虽然ERP目前在发达国家好像是遭了冷遇，一方面这是因为美国等发达国家的很多企业早已实施了ERP系统。他们现在最想做的是如何利用Internet带来的机会，在自己已有的管理信息系统基础上促使企业进一步发展。另一方面国外等发达国家企业在管理上较早就步入了市场化和规范化，即形成了一套适应企业发展的规范而高效的管理系统和管理运作流程。而国内企业则不同，有些不但没有建立规范的管理流程，而且管理条块分割、流程混乱，效率低下，也更谈不上高效地应用计算机信息系统。因此，国外企业所进行的企业信息化工作，国内的企业必须补上。没有了它，就不可能成为别人长期对手。二、E—business是趋势网上销售、网上采购能节省大量的交易成本，能消除时空距离，是企业进行贸易活动的极佳方式，也是实现全球经济一体化的最好手段。随着Internet的进一步成熟，E—business必将成为企业交易的主要方式。发达国家已实施ERP系统的企业盯着它的发展情况，国内还没有进行信息化建设的企业也必须盯着它。我们已在ERP上比别人慢了一步，因此在E—business战场上也不能有半点含糊。三、E—business与ERP相互促进、息息相关E—business来源于国外，但它并非无中生有，而是在国外企业现有的基础与需求上提出来的。因此，E-business在他们看来，是ERP等企业管理信息系统充分运用之后水到渠成的事。也正因为如此，E—business从一开始便与ERP息息相关：网上接到了一个订单，企业的生产系统如何作出反应网上销售出去一件产品，企业的财务系统怎样记账E—business的每一个动作都会与ERP发生联系。因此，可以说，ERP系统建设得如何，最终会影响到E—business的成功与否。四、E—business(B2B)和ERP的先后关系国外电子商务有了飞速的发展，是在完成工业化，进入信息化，计算机的应用已经相当普及和信用卡的应用已达到相当高的水平，在信誉验证、结算与支付、配送与物流系统、安全保密措施以及法律法令等方面有了可靠保障的情况下实现的。我们还有许多工作要做、要完善，企业匆忙上E—business可能会适得其反。举一个简单例子，如果一个企业建了一个网页，马上有许多客户来询价，要求在极短的时期内交货，并提出许多对产品功能的补充要求。这时，有E—business的企业如果没有一套ERP系统是不可能给予迅速及可靠响应的。ERP就像企业练的内功，没有这点内功，就很难在市场上冲杀。电子商务和ERP有点像前线与后方的关系。电子商务的应用还好比你家有了电话，但是你的亲朋好友家里却没装，仍然不能沟通。一般说来，企业的信息化首先要解决的是企业范围内信息的沟通，建立联系各分公司、分厂、办事处、销售网点、地区仓库的企业内部网(Intranet)以及办公自动化系统(OA)，建立企业的Web网页和电子邮件系统。同长期合作伙伴之间建立企业外联网(Extranet)或电子数据交换系统(EDI)。对有国际贸易往来(出口外销、境外采购)和银行或保险业务往来密切的企业，开展电子商务可能会更迫切些。国内电子商务在迅猛发展，大多数人认为网络营销是电子商务的切入点。因此，国内企业要在E—business方面及早做好准备，并注意同ERP系统的信息集成。实现电子商务，ERP是基础。企业如果急着进行网上销售，而后台的ERP系统不完善，往往会导致很多意想不到的情况发生，而这些事情往往会给企业的形象、信誉带来极大的损害。例如，现在国内很多的交易网站就常出现这种情况：他们在网上接到了大量的订单，却无法自动对订单进行处理，最后造成有的订单丢失，有的货物没给顾客送去，甚至是有的货物在网上显示还有几件，但在库房里去查却发现没有了。如果企业的前端E—business系统与后台ERP系统脱节，这些让消费者不高兴的事情便会经常发生。因此，企业要想真正在E_business，E有所作为，其后台的ERP系统就必须建好。5·2ERP与E-bUSiness结合构造企业的信息化管理互联网进入了一个新的阶段，电子商务成了不可逆转的世界潮流。但是，发展电子商务不是建一个网站那样简单，它是一个系统工程，决不能一蹴而就。电子商务不仅涉及信息基础设施、社会习性、信用关系、物流配送、支付手段等因素，还涉及积极参与商务交易的企业、消费者、政府等方方面面。那么，作为发展电子商务的主体，中国企业电子商务应从哪里开始据统计①，美国今年电子商务营业额已超过5400亿美元，而在中国最多只有8亿元人民币，为什么有如此大的差异很显然，美国电子商务有强大的企业信息基础设施和科学的数字化管理体系作支撑，经过了企业的EDP、MRPⅡ、ERP、EDI等发展阶段，积累了长期而坚实的企业信息化建设经验。反问中国企业，我们魂在最缺什么我想，我们无疑会回答，最缺的仍然是内部管理，需要科学的、可以量化的、精确实施的基础管理。在新的互联网时代，就是利用电脑、互联网技术与先进企业管理思想良好结合的数字化管理。因此，中国企业作为电子商务的参与主体必须首先加强自身的信息基础设施建设，通过BPR的实施及ERP的应用对企业基础数据的信息化、企业基本业务流程和事务处理的信息化、企业内部控制及实施控制过程的信息化、人的行为规范管理等企业基础管理信息化工程，确保企业在规模不断扩大和业务迅速发展的过程中保持坚实的管理基础和繁殖内核，即把ERP的应用与E-business的应用结合起来构造企业的信息化管理，适应企业未来的业务需求和促进企、Ik的可持续发屉．六、BPR、ERP及E—business的有效结合6．1早期BPR项目失败的原因分析自Hammer和Champy提出BPR理论和思想以来，许多大公司都试图通过实施BPR来改善自己的经营状况。在看到BPR强大的功效的同时，也应该看到，作为一个非常争议的概念，企业实施BPR项目的失败实例也屡见不鲜。BPR的“戏剧性”成就所设定的目标包括：将生产周期缩短70％，成本降低40％，顾客满意度、产品质量和总收入均提高40％等。但早期的BPR项目大多没有达到预期目标或走向失败。原因有很多方面，但其中有一点就是没有应用IT技术手段。虽然企业实施BPR可以理顺业务流程，但在优化业务流程时，如果离开IT手段，实施BPR的很多原则往往是困难的，这必然会影响BPR的效果甚至导致BPR项目的失败。可以想象，没有信息在流程上的连续传输，要消除信息重复录入和处理等无效劳动是不可能的；没有信息共享机制要想将过去的串行业务处理流程改造为并行业务处理流程也是不可能的；没有信息系统要将决策点定位于业务流程执行的地方也是很难的。尽管我们不能将早期BPR实施效果不佳或失败项目的原因都归结于未能有效利用IT技术，但有一点可以肯定的是，不应用IT技术实施BPR必定会影响BPR的效果，因为离开IT技术，实施BPR的很多原则难以实现，这无疑会影响BPR的效果，效果差到一定限度也就意味着项目失败。我们可以从很多BPR成功案例中都应用了IT技术这一点上得到启示。因此，作为企业管理IT技术的典型应用的ERP系统正是为BPR的成功和目标实现提供了有效的技术和手段保障。这势必促使实施BPR和应用ERP有效的结合。6．2BPR、ERP及E_business的有效结合企业管理现代化是现代管理思想、现代化组织管理方法和手段的结合体。BPR是企业为适应市场的竞争和需求而进行变革的现代管理思想。ERP是这种反映现代管理思想的软件系统的实施和应用手段。而E-business又扩展了企业的ERP应用的内涵。也就是说，企业可以通过实施BPR理顺业务流程并进行业务流程优化；而要实现对企业全部资源的一体化的管理，则是ERP系统来进行；而E-business(电子商务)的应用又能够延伸和扩充ERP的应用，使企业的内、外部经营活动有效地连接起来，当然也要求有相应的管理组织和方法与之相适应。从本文的论述中，我们得以在理论与实践应用中进行总结，那就是实施BPR是应用ERP的基础，应用E-business又是ERP应用的外延和补充，其相互关系如图6—1所示：6．3中国企业的信息化管理建设之路目前，中国企业正在经历三个阶段的企业管理信息系统发展过程，即第一阶段是建立部门信息管理，企业没有管理信息系统策略，缺乏总体规划，初步形成计算机管理的观念，如MRP、MRPII系统等；第二阶段是建立企业级管理信息系统，企业进行全面的信息系统策略规划，如ERP系统等；第三阶段是建立基于Internet的企业管理信息系统，以及以客户为中心的电子商务系统，企业建立客户关系管理应用，通过呼叫中心实现产品市场推广、客户服务等，如e—ERP系统等。在企业管理信息化建设的第三阶段，即是企业信息化管理发展的理想阶段。在此阶段，企业推行BPR时，伴随着电子商务所推动的企业管理变革，应充分围绕企业的这一管理变革的思想模式，即如何把BPR、ERP、E—business以及其他先进的信息化应用有效结合起来并重组全新的业务流程，以适应企业管理与竞争的需要。因此，有效结合应用和实施BPR、ERP及E-business去构建企业信息化管理是企业走向现代化、适应时代挑战的基础和必然趋势，也是中国企业的信息化管理建设的理想之路。第七章长城电脑BPR、ERP及E-business结合实施案例7．1长城电脑业务情况简介中国长城计算机深圳股份公司为中国长城计算机集团公司的全资子公司。1996年，长城集团对所属的一家国有独资子公司进行股份制改造，成立了中国长城计算机深圳股份有限公司(长城电脑0066)，并在深交所挂牌上市。长城电脑主要以生产计算机整机(金长城品牌)和显示器、电源、打印机等计算机外围设备为主，是一家典型的以生产制造为主的IT企业。’目前，计算机行业的市场竞争异常激烈，产品在市场变化速度极快，客户对产品的要求不断提高，行业的生产模式正在发生本质的变化。因此，如何能在这种竞争中继续生存并且持续发展成为行业中的热门话题。来自竞争、变革所带来的压力，也促使计算机行业企业去思考如何重构并建立全新、高效的管理模式及流程，从而提高企业的市场竞争力和适应力。作为一家在国内较早且最大的IT企业之一，长城电脑公司更加认识到IT系统为整个企业的管理所带来的帮助。目前计算机行业的市场竞争异常激烈，产品在市场变化速度极快，客户对产品的要求不断提高，行业的生产模式在发生本质的变化。因此，如何能在这种竞争中继续生存并且持续发展成为行业中的热门话题。从1996年成立开始，公司就迅速在企业内部建立起先进的网络系统、监视系统、电话系统以及其他的一些信息管理系，统。但是，与国内其他许多企业一样，这些系统仅仅为业务工作提供一些方便的信息和数据查询，并没有对企业的管理水平和企业的效益起到预想的提高。这正是由于缺乏一个核心的集成业务管理系统来支持企业的整体运作。因此，也摆脱不了IT系统与业务系统脱节，相互获利关系不明显的问题。由此可见，在长城电脑公司的业务飞速发展和市场竞争日益激烈的情况下，企业的IT系统已经愈来愈不能适应企业业务发展的需要。公司决定在公司内部尽快建立一整套的核心业务管理系统，并选定ERP先进管理系统作为突破口，并在其下属的总公司、显示器事业部、微机事业部和电源事业部率先实施。希望通过这个项目，在公司内部建立一整套高度集成的核心业务管理系统，从而带动整个公司的管理水平的提升。为了实施长城电脑的ERP计划，长城电脑决策层计划在“业务流程重组(BPR)”的基础上，实现公司内部资金流与物流的全面计算机化管理，进一步实现向“电子商务(E—business)”经营管理模式转变。为此，长城电脑高级决策层拟定在2000年首先完成以“业务流程重组”、ERP系统应用和“电子商务”经营模式为核心内容的建设项目，继之实现“电子商务企业运营”的企业经营管理模式。7．2应用实施BPR及ERP的原因长城电脑公司在过去的几年内得到飞速的发展，但是企业管理系统却没有相应的彻底改造。目前，基本上部门与部门之间依靠报表、电话、电子邮件等手段进行沟通，但没有适当的企业级集成系统的支持。当公司发展到有成百上千种产品类型，需要成千上万种物料支持时，对生产控制、成本核算、库存准确度、销售订单跟踪等方面管理复杂度成倍增长，这种管理方式越来越暴露出明显的缺点，已经不能适应企业的管理现状和未来的发展。为此，BPR／ERP项目小组在公司各个事业部门支持下以及与ERP(SAPR／3)咨询顾问的其同努力下，分析总结公司在生产、销售、经营及管理中现存的问题，并归结如下：一、生产基地集中，产品需进行复杂的全国范围内调拨长城公司在全国进行了卓有成效的分销经营。它有利于产品对客户端的有效供应，确保客户满意度。但是由于库存分散以及中国的运输距离长，需要在全国保持较高的存货。根据市场预测而进行的分销计划常常和实际销售情况不尽吻合，因而在有的地方库存积压，而有的地方则产品脱销。因而常常面临着存货在全国平衡的巨大压力。一方面造成市场空白，让竞争对手乘虚而人；另一方面，这种库存的调整极大提高了产品的运输成本。据估计，长城公司每年在运输费的浪费就超过千万元。如能有效地根据库存和市场需求的实际情况来及时进行系统规划，势必能大大地节省相关的成本。二、经营管理费用居高不下，资金结算周期长，回笼速度慢长城公司管理费用居高不下的主要原因在于：库存量过大，运输费用偏高。过高的库存量不仅占用了大量的流动资金、付出了高昂的管理费用，而且影响了基建投资、增加了还贷压力。原因：(1)缺乏行之有效的库存控制策略，没有明确的库存控制责任分工及相应的库存衡量指标；(2)采购周期过长，采购频率过低，缺乏对于未来库存的计划性。另一方面，采购人员缺乏对于销售的计划性，从而也缺乏对于未来库存的计划性；(3)对全国的产品库存记录不能及时准确地进行更新；(4)产品更新快，需求量的波动性大。目前长城公司在全国设立了许多的分公司，它使得长城公司更加接近消费者。但是却加大了资金结算的时间周期，在途资金量大。由于结算周期长，资金回笼慢，长城公司有可能面对流动资金紧张、又不得不承受贷款和利息的双重压力，进入恶性循环的怪圈。资金管理成为管理的重要课题之一。分析其结算周期长的原因，一方面是由于管理层次和管理流程的原因，另一方面则由于结算通常是异地进行，而且双方的银行还往往不一致，无形中又延长了款在途中的时间。同时，各分公司以及总公司缺乏有效的信用控制手段，应收账款跟踪，账龄分析，现金流计划等财务分析及跟踪工具。三、产品寿命周期越来越短，个性化服务将成为发展方向长城公司所处的电脑业市场变化快，产品更新换代速度快，新的材料也层出不穷。它要求长城公司必须具备相应的技术开发能力以跟上本行业的步伐，同时企业也必须具备灵活的生产策略、及时反应材料的采购能力、以及对生产计划的控制能力，以使得生产部门能够很好的管理产品的转换等等，从而降低产品制造费用、同时保持领先的市场反映能力。在未来，以DELL公司为主导的个性化服务模式将成为主流，许多的电脑业界公司都为此而努力。一个完善的计划管理策略、灵活的采购策略、灵活的企业级系统支持将是未来成败的关键。四、粗放的成本合作方式由于长城公司没有建立起一套集成化的管理系统，成本核算数据还处在一种粗放的核算中。其特点为：(1)成本数据来源于相关的报表和票据中。财务部需要重新整理和录入所有数据；(2)成本数据不够细节和深入，不足以得出准确的物料产成品成本。(3)无法及时的知道各个产品的实际发生成本。长城公司管理层因此无法快速有效的了解企业的运转状况。在接收订单时，也因此缺乏成本的数据而只能依靠经验来确定订单价格。五、企业管理没有标准化和流程化目前长城公司主要靠各级管理者进行人本管理，缺乏企业级的集成化管理系统的配合，因而管理上较松散和随意，企业没有一整套的标准化管理流程。这种方式在上千人的企业管理过程中，容易造成混乱和有令难行。信息流通渠道也容易发生堵塞。业务数据的统计往往要通过各级职能部门多层重复计算，环节复杂、效率低下，而且数据不一致的现象时有发生。信息流通不畅，不仅导致企业内部的各部门不能及时了解和互通，相互之间发生脱节，影响效益创收；同时各级领导和有关部门无法随时掌握全面准确的业务数据，如销售量、库存量、资金回笼情况等，亦难以制定出最具针对性的决策；而且还影响到与客户及供应商的横向联系和沟通。以上问题都是在流程重组(BPR)时，需要急需解决的问题。流程重组后，这样便更好地将最优的业务流程结合到ERP中去，为实施ERP服务。为此，长城电脑的管理层和ERP咨询顾问共同确定了三大实施阶段，即业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)系统实施、电子商务方案(E—business)应用。7．3组建项目的人员及组织结构在实施启动项目之前，为保证项目有效顺利地进行，经过公司管理层与ERP顾问的协商讨论，共同确立了以下的项目组织结构。项目的组织是按照通常的实施ERP项目和企业的具体要求来进行组建的，规范的组织结构也是项目实施成功的有效保障。长城电脑的项目组织结构如下：一、项目协调与领导小组’小组组长：卢明(长城电脑总经理)小组成员：杜和平(副总经理)，何喜珍(副总经理)，是剑洪(电源事业部总经理)，匡亚鑫(显示器事业部总经理)，马犁(销售部总经理)项目领导小组的主要工作：(1)对项目实施的全过程提供有效的支持；(2)制定宏观方针策略，指导各项目小组的工作；(3)审定项目总体及各阶段目标、范围及评价考核标准；(4)批准项目计划、监控项目进程；(5)协助解决项目推进小组不能解决的问题；(6)研究并审核企业业务流程与组织机构的优化与重组；(7)审批项目的工作准则与工作规程，保证项目能够正常进行；项目领导小组采用例会制度，即每阶段举行一次例会，听取各项目小组的工作汇报f项目领导小组组长还需经常关心、参与和指导项目工作，及时处理各种问题；领导小组还持续关注诸如人的协调、流程优化与信息化建设的必要性与紧迫性、投入与效益的关系等重点问题。二、项目组织与推进小组小组组长：李田(PC事业部经理)，李斌(信息中心经理)，陈跃华(显示器事业部副总)，于吉永(电源事业部副总)，刘建(长城项目组顾问组长、项目总监)小组成员：各部门、各事业部部门经理、副经理及业务骨干等，并全程负责项目的具体实施工作。项目推进小组的主要工作有：(1)制定项目计划，保证计划的实现；(2)指导、组织和推动各职能组的工作；(3)组织和开展调查分析工作，对流程优化的问题提出解决方案和建议；(4)组织和开展企业各级人员的管理培训、技术培训，担负起教员的工作；(5)主持制定新的工作准则与工作规程；(6)提交各阶段的工作成果报告，向领导小组负责并汇报工作。项目推进小组同样采用例会制度，即每周一次例会，评审和控制当前的项目进展情况，并组织和计划下一步的工作；为了保证项目实施，项目推进小组组长与成员必须有组织、有计划地按照项目执行标准和要求进行工作。项目的各项进度和时间控制严格按照甘特图的规划，以保证项目的执行时间和质量。注：本人在此小组中负责核心业务规划和业务流程优化，以及相关协调等工作。三、项目执行职能小组财务组组长：黄涛(财务部)组员：若干销售组组长：罗群(PC市场部)组员：若干生产组组长：刘小平(PC事业部)组员：若干物料组组长：郭斌(PC事业部)组员：若干成本组组长：谢启广(财务部)组员：若干业务职能组的主要工作有：(1)研究本部门或领域流程优化与重组的方法和步骤，(2)明确本部门或领域业务对软件功能与性能的需求，提出本部门或领域与其他部门或领域相关联业务对软件的需求；(3)掌握与本部门或领域业务有关的软件功能，准备并录入数据；(4)培训本部门或领域的相关人员；(5)参加制定工作准则与工作规程；(6)做好系统切换，运行新系统。项目职能小组全程负责业务流程重组阶段的具体执行和操作工作，全程负责ERP实施阶段的具体实施工作以及实施ERP的软硬件环境的建设等工作。职能小组成员同时也是长城电脑未来ERP管理业务流程运作的主要骨干力量或主要执行者。四、项目咨询顾问小组组长：刘建(项目总监，高级顾问)，匡红胤(项目经理，高级顾问)FI顾问组：LiWeiming(高级顾问)，刘群(应用顾问)，奚伟军(应用顾问)CO顾问组：HuBin(高级顾问)，袁金城(专家级顾问)MM顾问组：喻翊翔(应用顾问)，沈玉珍PP顾问组：匡红胤(高级顾问)，孙和平(应用顾问)SD顾问组：WanHuaming(高级顾问)，可文正(高级顾问)、，郑焱(应用顾问)技术顾问组：潘小刚(高级技术顾问)，吴海涛(技术顾问)项目检查组：印义吴(高级顾问)，LiWeiming(高级顾问)，HuBin(高级顾问)，WanHuaming(高级顾问)咨询顾问小组的主要工作有：(1)主持项目的管理与培训工作；(2)负责和协助业务流程的调查分析与优化重组工作；(3)负责和协助ERP系统的分步实施工作；。．’(4)对推进组、职能组与IT职能组工作进展给出咨询意见，并协助把握项目的执行进度和质量。“项目的咨询顾问来自IBM(中国)公司的SAP系统顾问，大多都具有多年的ERP实施经验。咨询顾问组在整个项目执行过程中起着非常重要的作用，为项目实施提供有益的帮助和指导。五、IT技术支持小组组长：李斌(信息中心经理)成员：信息中心业务骨干IT技术小组的主要工作有：(1)配合业务流程的调查分析、优化重组及ERP分步实施等工作}(2)参与系统操作培训及软硬件系统的建设工作，(3)负责数据准备，保证导人数据的准确、及时和完整；：’(4)学习和掌握软硬件系统的安装调试，为将来的辅助维护工作做准备。在项目执行过程中，各个项目职能小组均采用例会制度，随时分析和研究当前的工作，对项目推进小组负责并汇报工作。项目职能小组的建立以及小组之间的有效配合是保障BPR、ERP能否顺利实施的重要前提。另外，为保障参与项目实施的人员能够更好地领悟和理解业务流程重组(BPR)、企业资源计划(ERP)以及电子商务(E-business)的思想理论并用于具体的实践，来自全球最大的ERP软件SAP的实施顾问对公司管理层的各负责人以及各项日小组人员进行了为期两周的系统培训。7．4业务现状的调研描述和划分重组范围业务流程重组是企业的一场新的管理革命，但是具体实施时一定要按照流程重组的核心思想、实施方法和实施原则来进行。项目实施小组为了保证“改善”，而不是“改乱”，甚至“改死”，因此，首先要从理解、理顺现有的组织及流程人手，进而系统化改造原有的组织及流程、全新设计新的组织及流程，并建立起不断适应变革的持续优化机制。为此项目小组首先进行业务流程与岗位职责的现状及未来需求调研，并进行初步描述和设计整理。这也正是实施ERP前，首先要做好的关键性基础工作，并直接关系到实施ERP的成败或是否有效。一、分析描述现有的组织结构和业务流程在实施流程重组时，项目小组首先进行分析和描述现有的组织结构和业务流程工作，然后对现有的组织业务结构和业务流程进行分析整理，以便发现问题并对现有的组织结构和业务流程进行重新更改或重新设计，达到重组优化的效果。(1)长城电脑整体业务架构。长城电脑整体业务架构：生产主体部门是由电脑事业部、显示器事业器、电源事业部、打印机事业部组成(每一事业部又根据业务职能分成若干部门如计划、采购、品管、技术、生产和销售等，详略)；管理职能部门是由人事部、计划发展部、科发中心、信息中心、财务部、销售本部、质量部、进出口部、客户服务部、后勤部等组成(2)长城电脑的基本业务流程。我们把长城电脑的现状流程分为PP(生产计划)，MM(物料管理)，FI(财务管理)，CO(成本控制)，SD(销售分销)五大主业务流程。每大类采取自上向下逐层分解的方法，“总流程”由若干可以继续分解的“子流程”和不可继续分解的“子活动”组成，其中“子流程”又可以继续分解多个下一级“子业务流程”。流程划分基本含盖了计划、销售、庄产、采购、库存、财务、管理等企业日常经营活动业务。业务流程的划分和描述，既明确了长城电脑的整体业务流程的处理过程，又为下一步流程重组打下了良好的基础。在目标业务流程描述过程中，项目小组明晰企业运营的三大流程即战略流程、客户流程与保障流程。在长城电脑，战略流程需包括计划发展部主导的“业务流程持续改进”流程，使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。客户流程主要是各营销事业部主导的计划类流程、各研发事业部主导的相关研发流程、各销售事业部为主导的销售类流程，以及对市场需求的准确把握、对顾客的反应速度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。另外，保障流程主要包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。从对现状流程进行描述开始，发现问题，找到需改进或需再设计的目标流程，然后根据目标流程要求对现有的流程进行改进和再设计，最终达到流程重组的目的。BPR为企业业务流程的持续改进给出了方向和手段，它也同时关注如何通过组织结构的合理设置，岗位职责的清晰界定、绩效考核指标的切实应用及管理制度的不断创新和规范来保证目标业务流程的真正实现。二、业务流程重组(BPR)的实施范围划分流程重组在不同行业、不同性质的企业，流程重组的形式和范围也不可能完全相同。项目小组根据长城电脑所在的行业产品的竞争策略、业务处理的行业基本特征和所采用的信息技术的水平来有选择、有范围地进行实施不同类型的BPR。主要的归纳概括为：(1)组织的功能内BPR。通常是指对职能内部的流程进行重组。长城在原有的管理体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物料和成品管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库；财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。实行纵向结构集中管理，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。(2)组织的功能间BPR。是指在长城范围内，跨越多个组织职能部门边界的业务流程重组。例如结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管；在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。(3)各组织间的BPR。这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如长城电脑与配件供应商、销售代理之间的购销协作关系(B2B)的企业间BPR。长城电脑采购和销售采用共享数据库的ERP，并通过电子商务平台，将公司的经营活动与供应商、销售代理商的经营活动连接起来。配件供应商通过网上采购订单拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过电子商务平台将发货信息传给长城电脑公司。而长城电脑自身根据网上销售订单来制定生产计划、采购计划和发货计划。这样就实现了对整个供应链和销售链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。这类BPR是目前业务流程重组的最高层次，也是长城电脑业务流程重组及ERP实施项目的最终目标。长城电脑的业务流程重组涵盖了以上三种类型的业务流程重组方式，但是可以看出，各种重组过程都需要数据库、计算机网络等信息技术的支持。ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，与ERP相适应而发展起来的组织间的BPR创造了全部BPR的概念，是全球经济一体化和电子商务广泛应用环境下的BPR模式。7．5核心业务流程的分析与重设计BPR的根本思路在于，通过对流程中的非增值环节进行清除(Eliminate)、简化(Sire—plify)、整合(Integrate)、自动化(Automate)，即ESIA来提高流程效率，使得流程更加合理与容易操作∞。BPR的提出者，哈默教授曾这样讲过：“BPR，就是从一张白纸开始，进行企业的全新设计”④。这句话一方面是强调了不能拘泥于现状，应该对企业流程进行富有深度的再思考、富有力度的再设计，但另一方面，也的确使得很多企业认为BPR就如同是“走钢丝”，成败进退大概全无定数。但BPR的成功离不开科学的态度、可行的方法与严谨的实践。也就是说，在流程改进的具体工作中，应该做到三个“坚持”：坚持以流程现存的问题为指向，坚持以业务流程重组的核心思想和主要原则为依据，坚持从企业业务流程及流程目标、岗位职责、部门设置、绩效考核指标、管理制度等多个方面协同着手，保障BPR确实做到“为了改进而改变，而不是为了改变而改变”。一、分析总结组织结构和业务流程存在的问题在业务流程描述分析阶段，项目小组充分考虑长城电脑公司整体存在的问题(见原因部分)，再把问题归结到现存的流程上，从而面向流程对问题进行了分析。经过反复多次的调查、讨论、分析及审核，对流程总结出了几方面急需改进的问题：(1)业务流程控制点不明确，对例外事项处理能力较弱。长城电脑现有的业务流程已经具有较完整的体系，但存在部门人员责、权、利不完全匹配的问题，缺乏对整个流程运作效率的监控。流程中有些地方环节繁杂，而有些地方存在空白，尤其在例外事项的处理方面，表现出流程的灵活性有待提高。例如，显示器事业部的物料采购部门，由于市场的波动，计划部门要经常对计划生产的产品规格、种类及数量进行调整，而物控和采购却不能很好地协调或控制，至使销售、生产和采购经常衔接不上。特别是，对于非标准配置的产品或某一产品的突发性订单，销售订单经过销售部门传递到生产计划部门，计划部门再传递到物料采购部门，采购部门还得传递到财务部门，这样那一部门出现问题而耽搁就影响了交货的时间和效率。现有的业务流程对控制点还不明确，还不能对例外事项进行有效及时地处理。(2)管理手段尚显落后，缺少信息共享机制。目前长城电脑缺乏业务信息共享平台，各部门容易做到信息流的单方面、正向传递，难以实现逆向反馈与双向监控。例如，计划部门下达采购需求，但计划部门如果想了解计划的执行情况，知道哪一笔货已经办理采购、究竟已到货多少，就不得不向具体采购员进行询问，而采购员又得向物控员询问到货及库存的情况。有些情况下，由于没有共享的数据系统，计划部门看到仍未到货，会再次下达一次采购要求。在采购员看来，会以为是一次新的采购要求，自然可能引发重复请购和重复执行的问题。而采购人员又不能准确及时地掌握需采购的物料是否有库存，有多少库存，这样还得去一一地按产品名称、型号、规格等去查产品库存，不仅不能准确把握，而且浪费了大量的时间，影响了工作效率。(3)缺少科学的决策机制，决策主观性强。由于缺少有效而准确及时的数据来源，各部门领导在决策时不可能亲自去查阅大量基本数据，更何况这些数据散布在企业各个部门，于是决策多依靠经验判断。这样就使决策缺乏依据和科学性，时间一长就会使经营决策出现重大偏差和失误。在激烈的市场竞争环境中，企业经营决策失误是不允许的。(4)组织结构不合理，业务处理条块分割。由于各事业部的采购和销售业务独立执行，由于各事业部的原材料及库存不能相互共享而导致库存及资金的大量浪费，同样不能共享销售渠道和目标客户而导致销售费用增加和市场占有率减少。二、流程重组所遵循的指导思想和指导原则实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度。强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不增值的活动。并从整体流程全局最优(而不是局部最优)的目标，设计和优化流程中的各项活动，消除本位主义和利益分散主义。要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、外部顾客的满意度。先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方。由于在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建立新型“扁平化”组织运行模式时，尽量把相关的决策信息和数据应用到ERP系统中，以便协调业务分散与管理集中之间的矛盾。基于以上方法和原则，长城电脑BPR的总体思路为：实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，从面向“流程’’管理出发相应地调整部门组织结构、工作岗位职责、部门职责’分工及相关的绩效考核指标等，尽而实现业务核心的流程重组。目标流程优化重二、组织结构及其核心业务流程的重组和再设计根据流程重组的指导思想和原则，并针对解决流程分析中所存在的问题而进行业务流程重组和再设计。项目小组在各大类流程的优化重组过程中都分别根据不同的流程功能和目标采取了不同的改进和再设计策略，因为各大类的目标流程不同，则标准也不同。但有一个目标是相同的，那就是实现从面向“职能”的管理到面向“流程”的管理转变。(1)在目标业务流程的改进中，为了实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变，强调了以下几点：①正常业务方面，变“复杂流程’’为“简化”流程。②例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。③在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，在流程中引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行。④引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。(2)在各大类流程中，改进点主要集中在：①计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信息来源责任；②采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；⑧生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息及时上传下达，形成双向沟通渠道；④销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入规范管理；⑤财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决策提供意见。同时，流程的改进停留在纸面上是不够的，要落实下去，需要从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标，即根据流程设定标准岗位、明确岗位职责；根据岗位的相关性，将相关程度高的岗位组合为部门，保证此部门内部各岗位的顺畅沟通，明确部门职责；根据部门与岗位的管理隶属关系，层层分解绩效考核指标，各项指标经过上下级彼此确认后开始应用。所有这些流程重组工作同时也尽可能地量化到ERP中，通过BPR为ERP提供基础，反过来ERP更好地实现BPR所期望的目标。四、长城电脑在组织结构及业务流程重组(举例)(1)采购业务的组织重组。由于长城电脑的各个事业部采购业务条块分割，各自独立，而相同原材料经常不能共享，导致库存占有资金的浪费。为此项目小组在公司决策层的同意下，取消了各事业部的各自的采购职能，并同时成立了公司采购中心。采购中心全权负责公司各事业部的原材料采购业务，这样就能很好地使采购业务面向“流程”来进行管理。如下7—4所示：(2)销售业务的组织重组。同样长城电脑的各个事业部的产品销售业务也各自独立，独立的后果是不能共享客户和销售渠道，而导致销售资源及市场的浪费。项目小组提出对销售的组织结构进行重组，但是公司决策层经慎重考虑，认为对销售业务组织结构大规模重组会存在不可预料的风险，所以决定暂时放弃该组织重组计划，在以后的经营过程中逐渐整合。(3)业务流程重组中显示器事业部的采购业务的财务处理流程重组(举例)。长城电脑显示器事业部财务部应付账款的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的12项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在查验这12项数据上。原有的业务处理流程如图7—5所示：如上图所示，第一，采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门；第二，供货商发货，显示器的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门；第三，供货商同时将产品发票送至应付款部门。业务重设计后，应付账款部门不再需要按发票审核数据，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。萤组后的公司业务流程如图7—6所示：新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出定单，同时将定单内容输入联机数据库；第二，供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中内容相吻合，如吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。从业务流程重组中我们可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付账款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。五、业务蓝图设计文本形成(1)“业务流程重组”阶段的阶段性文档是蓝图文件。蓝图文件是实施ERP过程中重要的参考资料和实施依据，所以它在整个项目过程中起到“承上启下”的重要作用，内容主要包括七个部分，分别是：·综述。组成结构、阶段目标、阶段工作清单、阶段文档清单。·企业理念与定位。企业核心理念与发展定位。·管理模式。明确管理架构与建设方向。·业务流程描述。包括目标业务流程目录清单、业务蓝图、各业务流程的描述(含必要的文字描述)。其中业务蓝图包括如下：①现有组织结构和现有流程；②现有系统的不足；⑧用户的期望；④主要变化；⑤未来业务流程(具体流程说明)；⑥与其他模块接口；⑦报表和单据需求；⑧业务流程图。·岗位职责描述。包括岗位职责目录清单、各岗位领导或参加的主要流程、各岗位职责描述、岗位技能及态度要求、绩效考核指标。·部门职责描述。包括部门职责目录清单、各部门领导或参加的主要流程、各部门职责描述、绩效考核指标。·管理制度。规范行政、人事、财务、质量、研发等环节的运作，做到企业运营有章可循。(2)蓝图设计文档见附录1(仅列举生产计划PP模块的“需求管理流程”和“MRP及主生产计划流程”的业务蓝图设计文档)7．6实施企业资源计划ERP长城电脑公司管理层在综合考虑ERP项目目标和需求，并综合考虑ERP应用软件的功能范围，决定采用SAPR／3(简称SAP或R／3系统)作为ERP实施软件包，希望通过ERP／SAP的实施带动管理流程的标准化和简单化、工作流程的系统化和自动化。SAPR／3是目前业界应用最广泛的ERP系统，SAPR／3以其综合业务功能，高度集成，模块结构和适用于不同行业而著称于世。它以先进的企业资源规划(ERP)管理思想(MRPII的扩展管理模式)为基础，并参考了现被许多组织采用的“最佳业务运营”模式设计而成。它为各种类型的企业：从典型的制造加工性企业到流程性生产企业，从位列500强的超大型企业到中小型企业的管理改进和流程再造提供了管理流程和集成化系统基础。SAP／ERP的典型应用包括销售和分销(SD)，物料管理(MM)，生产计划管理(PP)，财务管理(FI)，成本控制(CO)，人力资源管理(HR)，项目管理(PS)，工厂维护管理(PM)，资产管理(AM)，资金管理(TR)，质量管理(QM)等功能。它们彼此数据高度共享，功能紧密集成，互相配合构成整个企业的管理流程。各模块间同时也存在一定的独立性，因此也可以在一定的条件下独立实施。SAP／ERP具有以F显著特点：、灵活性，SAP公司的R／3系统既适用于各个行业。为他们提供了一个运用前瞻性信息管理系统，优化其业务流程。模块化结构易扩展且操作方便。开放性，可分模块应用，分阶段扩展实施，从而适用于各种业务的特定需求。开放性接口也可与用户的其他第三方解决方案实现集成。集成性，R／3系统克服了传统的多层次和面向功能的结构。销售和物料管理、生产计划、库存管理、财务会计和人事管理等都结合到一个跨部门、跨功能范围的集成化工作流程之中。集成化工作流程技术把企业的具体业务步骤和R／3系统的业务处理相联系。在这个过程中，R／3既不受组织机构的限制，也不受地理位置的限制。公司总部、制造工厂、销售代表处和子公司都包括在一个综合的业务处理网络之中。广泛性，R／3系统的应用也把有关客户和供应商的业务处理连接起来，形成一个从采购到销售互相重叠的供应链。R／3也对internet应用提供支持，包括B2B，B2C等电子商务交易。例如：通过互联网查询订单，订货、订单输入及处理客户意见等。最佳业务运营模式，SAPR／3系统被众多行业中一流的公司所采用，系统设计中反映了它们的经验、建议和需求。其系统流程集中地提供各行业的优秀企业管理实践和组织技能，从而发展为最佳的业务运营模式。由此可见，SAPR／3系统能够满足长城电脑公司现在的业务需求以及提供了适应长城电脑未来飞速发展的系统扩展灵活性。而且系统所提供的“最佳业务运营模式”将为长城公司提供管理流程规范化和条理化的蓝本，并为未来ERP管理模式提供系统支持。更重要的是其为长城公司有效实现BPR，提供了系统的工具和手段支持。一、实施ERP理论与实践培训(1)ERP理念培训。在项目实施前，首先对长城的中高层领导干部、业务骨干、各项目小组成员进行系统的ERP理论与知识培训。培训主要为就四个思想与认识的问题达成共识，即“为什么企业要实施ERP”、“实施ERP有哪些主要工作要开展”、“ERP实施中各项工作的关联关系和相互影响如何”、“ERP与BPR的关系”等。通过培训使项目的参与者能够深刻地理解ERP的理念和体系结构，为下一步实施工作打下良好的基础。(2)ERP模块培训。模块培训主要是使学员进一步系统地掌握ERP的模块化体系结构。主要包括模块的组成及功能；ERP思想在各个模块中的实现思路；ERP软件的特点、功能及如何实现企业的业务目标流程等。主要介绍了以下模块：①销售和分销管理(Sales&Distribution-SD)。长城电脑的所有生产都基于客户的销售需求，故对销售订单的确认、生成、修改及监控其后继完成情况的跟踪将非常重要。一般而言，长城的销售流程主要包括客户询价、长城公司报价、销售合同或销售订单的签订、基于客户需求和产品库存情况安排装运和运输、检配并包装、发货过账、开具发票及对应收账款进行跟踪，包括账龄分析等(详略)。如销售业务流程图如图7．7所示：②物料管理(MaterialManagement—MM)。物料管理模块包括：采购管理、库存管理、发票校验和物料管理信息支持系统等。其中采购模块支持企业分散采购和集中采购模式。利用SAP的信息集成特点以及采购模块中丰富的功能，系统能为企业优化从采购申请到打印出采购订单直至长期的采购协议的整个流程。同时由于系统的采购管理模块、库房管理模块和财务模块的信息是集成一体的，采购员可以方便地对整个采购作业(其范围除对采购订单作业管理之外，还包括对采购的数量差，时间差，发票金额以及最终付款的管理)进行跟踪管理，从而最大程度地加强管理和降低采购成本。SAP良好的库存管理，能实时正确地反映公司当前的库存资产，有效控制公司库存避免非法流失，及时归集相关费用，合理控制库存。发票校验是采购管理、库存管理与财务应付账款管理的集成点。通过发票校验功能，系统会以采购订单和收货记录为依据，判断三方的文档是否一致，从而有效控制财务的付款准确性，并且使采购中发生的不同类型的费用登记到相应的总账科目·⑧生产计划管理(ProductionPlanning-PP)。生产计划模块将为长城公司提供从物料采购计划、生产计划制定、生产计划跟踪和执行以及生产能力平衡的管理流程。根据长城公司按订单生产的特点，长城公司可以采用SAP中的“面向订单”的计划策略。主数据是PP模块所需的基本控制参数。长城公司可以利用它灵活的设置自己的计划策略、生产现状、工艺参数等等，从而使得SAP的自动计划功能能够基于长城公司的实际情况。④财务管~(Finance—FI)。财务管理模块提供了完整的科目表，也可以企业自己制定和维护。自动从付账款、收账款、采购系统和销售系统等应用系统产生所需的过账分录，也可人工输入或进行分录调整。财务管理的各种相关报表以及会计期末结算，过账，与调整作业。付款作业、应付，预付账处理、收款作业等等。⑤成本控制(CostControl-CO)。SAP中的管理会计模块(CO)数据来源于财务会计模块(F1)，生产计划模块(PP)，物料管理模块(MM)。它将利用SAP中的生产订单自动归结产品成本。它是一个实时的成本监控系统。-(3)ERP操作培训。由于ERP的操作涉及方方面面，所以各部门、分岗位地进行有针对性的培训。培训的对象是面向企业各个节点的操作人员，结合上机操作，详细介绍相关窗口、功能按扭、字段定义、报表内容等等。通过操作培训，使学员能够掌握和了解ERP系统运行的实践技能，由理性认识向感性认识升华。因此，此过程也是ERP实施过程中的重要环节。。=、实施ERP解决方案’(1)ERP解决方案设计。根据长城电脑的实际情况jERP的实施范围包括长城电脑公司总部、显示器事业部、PC事业部、及电源事业部。系统采用SAPR／3系统软件，并首先实施销售和分销(sD)、物料管理(MM’)、生产计划管理(PP)、财务管理(FI)、成本控制(CO)。就业务范围而言，项目实施不仅包括国内生产与销售，而且要包括长城所有的出口业务控制。系统实施必须考虑特殊流程处理：工厂之间的供需处理jOEM、外包业务、混合生产计划模式。根据目前长城电脑的业务和需求状况，项目系统首先设计五大应用模块：①销售和分销管理(Sales＆distribution-SD)；②物料管理(Materialmanagement—MM)；③生产计划管理(Productionplanning)；④财务会计(Finance-FI)；⑤成本控制(CostControl-CO)。(2)ERP项目的实施方法。考虑到长城电脑的业务发展策略，环境的复杂性和对高效率的要求，在执行项目中采用经证实的IBM项目实施方法MethodBlue。MethodBlue，是IBM多年来实施ERP项目经验的结晶。它同时又是多种ERP实施方法的总结，它介绍了一种将IBM业务管理咨询服务和ERP实施相结合的新方法。MethodBlue由两维结构组成。实施前的任务主要是保持长城电脑项目组，包括业务部门和IT部门的紧密联系，以更好理解长城电脑项目在业务改革及IT建设方面的实施目标。①业务部分的目的是处理业务问题，根据具体业务需要选择软件包，为未来业务的发展设计业务流程，也就是流程重组(BPR)。②应用部分的目的是设计，配置以及将定义好的业务需求与软件包解决方案相集成。③I／T架构部分的目的是评估长城目前的I／T架构，进行差距分析、流程、所需人员和实施计划。(3)项目实施方案。基于项目实施方法及目前对长城的了解，长城的ERP项目实施将分四大阶段进行。第一阶段为用户需求分析阶段或项目准备阶段，第二阶段为系统分析阶段，第三阶段为系统设计阶段，第四阶段为系统实现阶段。图7—9为项目实施阶段图：①第一阶段：为用户需求分析阶段或项目准备阶段。用户需求分析将完成长城公司详细项目需求界定，包括功能范围、组织架构、I／T结构分析、信息需求等，并将需求分析结果与SAP系统功能相对应。其中需求分析的结果包括：·长城公司现有的工作流程及组织架构描述；·项目实施详细范围(包括各自公司、功能模块、工作流程、信息需求、报表格式、用户职责分工及初步权限范围等)；·ERP实施所需硬软件环境设置(包括硬件平台、软件、数据库、网络等)；·系统功能差异分析；·ERP项目实施方案及计划等(注：此过程大部分已在流程重组(BPR)阶段完成)。②第二阶段为系统分析阶段。这一阶段是根据BPR阶段提供的对未来业务更详细的设计和分析，通过强调业务流程重组，然后将这些业务流程和SAP系统具体的流程联系起来。还将完成更详细的各部门的功能和业务需求，项目组中关键用户的专精培训，并产生SAPR／3系统中最符合于长城公司业务需要的文档。这一阶段最关键的标志是为长城公司未来业务流程做系统配置和原型设计。其中系统分析的结果：’·业务流程文档；·原型设计报告；·基本配置的SAP系统；·详细的设计范围(注：此阶段部分已在BPR阶段完成)。③第三阶段为系统设计阶段。这一阶段，将根据前一阶段的业务需求和设计以及特殊业务需求进行系统设计。另外，在此阶段将细化系统配置，设计用户测试详细计划，及数据转换详细计划。系统分析交付的结果：·用户培训计划；·系统日常维护计划；·系统原型设计；·系统测试计划。④第四阶段为系统实现阶段。这一阶段包括最终用户培训材料、最终用户培训、用户测试、长城公司系统上线准备、系统质量认证和系统切换等。系统实现交付的结果：·项目实施审查结果；·SAP运行系统；·测试统计报告；·培训材料及用户手册。⑤第五阶段为系统评估及修正。这一阶段主要是系统上线后，进行试运行二个月，根据实际情况进行修正业务数据和业务流程等。其交付的结果：·系统试运行报告；·数据修改要求报告；·已经修正的数据记录等。三、长城ERP系统中生产计划(PP)的实施概述生产计划和控制部分由生产计划和生产控制两大部分组成。包括PP组织结构、计划策略与生产方式的确定、生产计划和控制总流程、主数据、生产计划在系统中的实现、生产控制几部分内容。(1)PP组织结构。说明：工厂：生产物料或产品以及提供服务的地点。在长城现阶段的项目范围，和PP模块生产计划与控制相关的有---+IF。代码1101、1102。MRP控制者：生产计划下达者，如生产管理员。生产调度员：生产控制人员。(2)计划策略与生产方式的确定。①计划策略的确定：ERPR／3的计划策略分为面向库存和面向订单两大类：·面向库存的计划策略的特点是：预测市场需求多少，就生产多少，用库存产成品的数量来满足客户订单的需求，生产成本结算到产成品。·面向订单的计划策略的特点是：按销售订单数量准备材料和生产，准备周期长的材料和部件可以按预测先生产或采购，生产成本结算到销售订单。根据长城现有计划方式和财务部门的需求，选用面向库存的计划策略。②生产方式的确定。ERPR／3提供的生产方式有两种：离散制造、重复制造的生产方式。·离散制造的特点是：生产按批进行，生产的产品更换比较频繁，生产工序可以频繁更改，生产结算根据生产订单进行。·重复制造的特点是：生产按时间段进行，生产的产品更换不频繁，生产工序稳定，生产结算按期问进行。根据长城现有的生产特点和财务部门的需求，选用离散制造的生产方式(即使用生产订单来控制生产)。(3)生产计划和控制总流程图(4)主数据说明。主数据是信息存放的数据文件，保存在数据库中，在各模块中共享。PP主数据包含物料主数据、物料清单、工作中心、工艺路线四种。①物料主数据·生产性物料包括成品、半成品、原材料、包装材料等类型，生产性物料主数据包含了公司生产、采购、仓储、销售等关于该物料的全部信息。·物料主数据是生产计划、生产控制等的基础数据。②物料清单(BOM)·BOM是组成一个产品的部件完整的、正式的结构化清单；BOM确定了物料之间的需求关系，在计算物料需求和计算成本时使用。·如下图是一个多层的BOM，其中有标识“*”的适用于自制主板，对于外购主板，BOM没有第4、5层。③工作中心·在工厂中执行工序或作业的地点称为工作中心。工作中心用于执行产品的工序，提供该工序所必备的生产资源／工具，是成本中心的收集依据之一。·工作中心根据生产线、工序和成本中心创建：’④工艺路线·工艺路线即工艺流程文件，是描述生产某个产品(半成品)需要经过的工序和这些工序之间顺序的文件。·工艺路线中工序定额数据供安排生产计划和计算成本用。’(5)生产计划在系统中的实现。①生产计划在系统中的产生。由于CGC生产计划的确定主要是根据销售部门的销售计划由PMC根据生产能力和库存及采购现状确定的。因此SOP计划在R／3中只能用来分析粗能力是否满足SOP计划，计划独立需求采用由PMC手工录入R／3的办法来实现。根据手工录入的计划独立需求进行PP模块的后续工作。②生产计划在系统中的表现。为了便于和实现生产控制，当月和下两月计划以日计划的形式表现，当月的计划是实行计划，下两月的日计划是参考计划。(6)生产控制④生产订单生成·PMC将要生产的计划订单转换为生产订单。·对于整机更改配置、整机拆散等类型的生产订单，由PMC根据相关信息对生产订单中的BOM、工艺路线等等信息进行手工更改，生成相应的生产订单。②生产部门根据生产订单生成领料单到仓库领料。R／3在生产订单生成的同时生成缺料单。．③生产部门根据生产订单的实际完成情况对生产订单进行确认和收货。(7)PP模块业务蓝图文档清单(见．表7一])序号文档编号文档名称1BP-PP-OV-001生产计划与控制概览2BP,PP-BD-001工程BOM建立3BP-PP-BD-002生产BOM建立4BP-PP-BD-003生成和更改工作中心流程5BP-PP-BD-004生成和更改工艺路线流程6BP-PP-SOP-001年度计划和SOP7BP-PP-MP-001需求管理8BP-PP-MRP-001MRP及主生产计划9BP-PP-SFC-001生产订单的创建10BP-PP-SFC-002生产订单的更改1lBP-PP-SFC-003生产订单的领料12BP-PP-SFC-004生产订单的确认13BP-PP-SFC-005生产订单的收货14BP-PP-SFC-006整机配置更改流程15BP-PP-SFC-007整机拆散流程16BP-PP-SFC-008外协加工流程17BP-PP-SFC-009建立ECM和订单改变管理18BP-PP-SFC-010生产订单的返工19BP-PP-SFC-011在线生产订单配置更改四、系统正式上线运行经过项目各个小组及全体参与人员近6个月(2000年7月～2001年1月)的努力，长城电脑的ERP系统成功地于2001年1月11日正式上线运行，并取得了巨大的成功。7．7实施电子商务解决方案(E_bUSiness)长城电脑的ERP项目实施是一项系统的工程，将对企业现在和今后的发展产生深远的影响。然而除了ERP系统外，根据长城电脑的业务或行业特点还存在其他多种应用系统和需求。如果能将内部各应用与外部各应用有机的结合，便更能发挥系统的作用。随着市场竞争的加剧，企业除了通过加强内部管理来提高竞争力，还会需要借助如E七usiness(电子商务)、CRM(客户关系管理)、SCM(供应链管理)等先进的信息管理手段，更加积极地参与市场竞争。因此，长城电脑的决策层决定在实施ERP系统的同时，组建长城SAP电子商务系统并实施E．business工程，以使ERP系统平台更加高效地与E乇usiness系统平台结合，从而提高整体的管理与经营能力。一、“长城SAP电子商务系统”项目的组织结构项目小组名称：“长城SAP电子商务系统”项目小组业务领导部门：电子商务发展部研发部门：打印机事业部研发中心项目经理：刘绍球(电子商务发展部高级系统经理)项目协调人：罗群(市场销售部电子商务)二、电子商务解决方案设计“长城SAP电子商务系统”是在ERP／SAP系统实施的基础上，长城电脑自主开发的一套电子商务系统，主要用于解决长城电脑ERP／SAP系统和长城电脑客户之间的交互式信息传递和网上交易，使长城电脑的网上业务链拓展到客户。通过交互式的信息传递，将客户的需求传递给后台ERP／SAP系统，具体的业务逻辑和相关的合法性检查、规则检查、主数据调用管理是通过ERP／SAP系统来完成，两者之间通过接口进行通讯、协同。(1)长城电子商务系统的未来走向和定位。电子商务系统的未来主要走向是深入到长城主要或重要的客户伙伴中去，建立B2B商务业务，这是长城与客户建立真正意义上的紧密联系的纽带。针对未来客户的变化，需要做的是：一方面要结合客户伙伴的新情况、新需求，对系统做出相应的调整，另一方面重点加强与长城各个系统的结合，而是要让长城通过电子商务系统深深地介入到客户伙伴的业务中去，使电子商务系统成为未来业务的重要方向和重点。(2)长城SAP电子商务系统分步的目标和进度安排①第一步：2001年1月9日，最低目标和主要目标是与ERP系统同步上线，支持外部客户网上订单系统，包括网上订单系统、基本产品目录、基本账务信息、基本系统管理、基本报表等。②第二步：2001年3月，丰富电子商务系统的内容，提供给外部客户更多的支持和服务，包括完整订单系统、丰富产品目录、丰富账务信息、更多商务支持、更强系统管理、完整报表分析等。③第三步：2001年5月，充分利用ERP／SAP的系统支持，为内部客户提供整合后的业务服务，形成WorkPlace(包括现有电子商务中的模式内容，并将SAP中的其他内容按业务情况分类处理，这里主要是解决内部业务人员上SAP系统限制的问题，通过这个部分可以使整个长城的业务人员都能最大限度地享用SAP的资源)。④第四步：2001年8月，形成MarketPlace或Tradingcommunity。(3)SAP电子商务系统、现有电子商务系统、现有电子商务业务平台(网站)之间的相互关系二、方案买施并与ERP系统对接长城SAP电子商务系统(ERP／E—business)是在长城电脑目前正在应用的长城电子商务系统(B2B系统)与即将部署的ERP的基础之上提出的。长城SAP电子商务系统需求以ERP为后台支持系统的长城电子商务平台。目前的B2B系统由于没有和将来在公司实施ERP系统的接口，因此无论在业务流程的设计还是应用角色的划分等方面都没有对ERP系统提供支持。这样在ERP上线以后，目前主要用于长城市场销售部产品销售业务的B2B平台(http：／／WWW．499．corn．en)就必须进行相应的调整才能适应集团在ERP方面的战略部署。ERP系统中的SD(销售与分销)模块具有