成本管控及动态核算管理标准

成本管控及动态核算管理标准1范围本标准规定了集团公司成本管控及动态核算管理相关工作，有关收入和成本盈亏分析、四量对比、竣工成本核定及分析、经济活动分析、成本管控等管理内容。本标准适用于集团公司范围境内总承包的工程。境外工程及专业分包工程参照此标准执行或参照此标准另行制定管理标准并报集团经济管理部审批备案。2规范性引用文件及术语和定义2.1规范性引用文件下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。公司项目成本管理指导意见2.2术语和定义下列术语和定义适用于本标准。2.2.1成本核算将工程一定时间段内发生的实际成本按照集团成本管理的要求进行归集、整理，并与策划值、收入值进行同口径对比，反映工程各项成本实际值与目标值、收入值的偏差。包括月成本核算、季度（年度）经济活动分析会、竣工成本核定等。2.2.2实际成本某一时间节点，与工程形象进度相匹配工程实际消耗的人工费、材料费、分包费、机械费、水电费、管理费、增值税、附加费等。2.2.3四量对比按照与工程进度一致的原则，对比分析主要材料或分项工程的图纸预算量、策划数量、收入数量，实际消耗量。3职责3.1集团公司职责3.1.1集团公司经济管理部职责3.1.1.1贯彻执行股份公司成本管理有关制度。3.1.1.2建立健全集团公司成本管理体系。3.1.1.3统一成本管理科目，制定统一的成本核算相关报表。3.1.1.4搭建成本核算信息平台。通过信息系统对项目部成本进行动态监控。3.1.1.5负责集团公司成本管理人员培训工作。3.1.1.6编制集团公司经济活动分析报告。3.1.1.7督导、监管、考评二级单位成本管理工作。3.1.2集团物资设备部职责3.1.2.1制定材料收料、发料、盘点等相关管理规定。3.1.2.2督导、监管、考评二级单位成本相关管理工作。3.2二级单位管理职责3.2.1二级单位经济管理部门职责3.2.1.1制订成本管理实施办法和细则。3.2.1.2组织实施项目成本管控工作，监督、检查、考评并提出指导和提出意见。3.2.1.3规范成本核算业务台账，编制相关报表。3.2.1.4组织开展本单位经济活动分析会。3.2.1.5审核工程竣工封帐成本。3.2.1.6总结本单位成本管理中有借鉴意义的成功经验并推广。3.2.1.7组织本单位经济管理业务培训。3.2.2二级单位物资设备部职责3.2.2.1定期检查物资和机械设备消耗和四量对比情况，对消耗量动态监控，给予指导或提出整改意见，督促落实。3.2.2.2参加经济活动分析会，总结物资设备管理经验教训。3.2.3二级单位财务部管理职责3.2.3.1监控项目部现金流管理。3.2.3.2参加经济活动分析会，总结资金管理经验教训。3.3项目部职责3.3.1贯彻落实二级单位成本管理相关规定；3.3.2项目经理部是成本动态核算的直接责任单位，每月组织做好各项经济数据的核算对账，召开项目成本核算分析会。3.3.3负责编制项目月成本核算报表4成本管控及动态核算管理的目的与风险4.1集团公司成本管控及动态核算管理的目的是在施工过程中发现、解决成本管理的薄弱环节，控制各项成本。4.2集团公司成本管控及动态核算管理的关键绩效指标包括：——成本核算报表数据准确率；——项目综合收益率；——主要材料节超率；——实际成本、成本、策划成本之间的偏差率。4.3集团公司成本管控及动态核算管理需应对的主要风险包括：——成本核算报表数据不准确，尤其是先盈后亏或无法完成绩效利润的工程错过扭亏减亏最佳时机；——综合收益率、主要材料节超率、成本之间的偏差率过大影响项目采取必要的管控措施。5标准内容5.1成本核算的内容和要求5.1.1成本核算的主要内容包括三方面内容：a)工程数量核算：主要是进行收入工程数量、施工图预算量、策划成本数量和实际消耗量“四量”的核算。四量核算要与工程形象进度相结合，而且要保持一致；b)收入核算：主要是建设单位已计价、应计未计和超前计价进行核算，包括初始合同收入、二次经营收入和其它收入三部分；c)成本核算：主要是对项目成本的总体核算，涵盖材料、劳务、分包工程、机械费、周转材料、安全文明施工费、水电费、现场管理费等。5.1.2成本核算要求5.1.2.1成本核算要做到时间同步、口径统一，数据对接。保证收入、成本和分析的真实完整。项目部应重点关注实际情况与成本核算反映的差异，对合同收入、二次经营确认情况、劳务和分包队伍已完工未计价、应列未列材料成本、应列未列机械费、周转材料及临时设施费用的摊销、应列未列其它费用等，项目财务人员、材料人员、成本人员应分工负责，密切配合，商务室统一汇总、核算。5.1.2.2做好项目成本分析坚持真实性、谨慎性、配比性、一致性、完整性原则，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，项目部应加强成本分析，按月开展成本分析活动，分析盈亏状况及原因，制定改进成本管理工作的各项措施。a)月重点：每个月要对当期工程数量、材料消耗节超、安全质量对成本的影响、月度完成计划情况对工期的影响等进行分析，制定纠偏改进措施；b)季全面：每个季度要对当期的收入、成本、资金等经济状况进行综合剖析，重点是工程数量、方案优化、劳务成本、材料成本、机械设备成本、安全文明施工成本、管理费用节超及工期、安全、质量等影响成本控制的情况，查找差异并制定整改方案；c)年综合：在各季度全面分析的基础上，进行年度综合分析，重点是方案预控效果的评估、成本管理综合情况、资金财务状况、二次经营效果、实现收益与上交款差异性、各期成本分析改进措施的落实等。5.1.2.3定期召开经济活动分析会集团公司、二级单位应根据项目成本分析等信息定期开展本单位经济活动成本分析会议，集团公司至少每半年召开一次经济活动分析会议，二级单位至少每季度召开一次经济活动分析会议。建立项目成本风险预警机制，潜亏金额超过1000万列入集团重点关注工程，集团经济管理部参与项目跟踪，如属于建设单位不履约或违约，由集团经济管理部告知法律合规部，共同跟踪。预计过程亏损或完成不了绩效利润的项目认真分析原因，与二级单位共同制定应对措施。5.2成本管理过程管控5.2.1成本管控的主要内容成本管理过程控制的主体是项目部，控制的主要内容包括工程数量控制、劳务和分包成本控制、材料成本控制、机械费成本控制、安全文明施工费成本控制、水电费、现场管理费控制及影响成本的工期、安全、质量、环保等方面。5.2.2工程数量控制工程数量控制遵循“逐级控制、据实计量、序时登记、节超考核”的原则。以施工图工程数量为主线，以实际消耗数量控制为重点，实行收入工程数量、施工图预算量、策划成本数量和实际消耗数量“四量”对比。5.2.3劳务(分包)成本控制劳务（分包）合同成本控制的重点抓好劳务合同签订、劳务计价、结算与拨款、劳务分包信用评价等环节。5.2.3.1劳务(分包)合同签订坚持“先签合同后进场”的原则，杜绝未签订书面合同，劳务人员、设备提前进入现场。项目部必须采用二级单位下发的示范合同文本，执行劳务合同评审制度。劳务合同签订后，项目要组织相关业务部门人员进行合同交底。合同执行过程中，如遇特殊情况或合同内容发生较大变化时，应及时签订补充合同，并履行审批程序。具体要求可参照《分供合同管理标准》与《施工分包管理标准》。5.2.3.2劳务(分包)过程结算、付款与完工结算项目部要按照“先计量后结算”和“联审联签”的原则按月对劳务(分包)单位办理过程结算,坚持“先结算、后付款”制度。重点控制合同外结算、劳务(分包)单位补偿、奖励费用、零星用工及签证。工程完工验收合格后及时办理完工结算，并签署完工结算协议。具体要求可参照《分供合同管理标准》与《施工分包管理标准》。5.2.3.3劳务（分包）信用评价坚持严管与善待相结合，增强和树立服务意识，努力改善劳务队伍施工环境和条件。保障劳务队伍均衡生产，确保工程进度、安全和质量，定期对劳务队伍进行评价，构建合作共赢的良好环境。具体要求可参照《施工分包管理标准》和《施工分包考核、评定和分包管理标准》。5.2.4材料成本控制。5.2.4.1材料采购与验收按照“采管分离”的原则，切实加强材料的价格和消耗数量控制。科学编制材料采购计划，确保计划的及时性和准确性。做到“三比一算”，即比质、比价、比运距和采购成本核算，降低物资采购成本。钢材、水泥、地材、混凝土等必须进行过磅验收，旁站监控；进场后执行双人以上物资点验制度，坚持验品种、验规格、验数量、验质量的“四验”制度，及时办理入库手续。5.2.4.2材料仓储与发料建立工地集中料库，合理储备，做到“两齐三清四对口”，即库容整齐、堆放整齐，材质清、规格清、数量清，账、卡、物、资金四对口。坚持限额供料制度，多批次，少批量，限量配送，及时登记供料台账。5.2.4.3材料消耗与盘点坚持物资消耗与工程进度同步、与分包计价同步、与财务核算同步三原则，材料必须每月盘点一次，项目部应组织相关部门按月对库存材料及现场物资进行实地盘点，汇总各工点当月发料数量，计算实际消耗数量。5.2.4.4周转材料控制加强周转材料的计划、调剂、采购、租赁管理，明确新购、市场租赁、内部调剂等供应方式，履行报批程序，明确审批权限，实施招标或询价采购（租赁）。加强周转材料使用、维修、摊销、处置管理，提高使用效率和维修完好率，避免闲置浪费。每月对在用周转材料清查盘点，监控现场使用保管情况。报废处置应按审批权限履行报批程序，处置收入及时入账，对发生损坏丢失的应明确经济责任。5.2.5机械费成本控制租赁机械原则上要采用工作量计租的方式，避免按月或台班计租。确需按月或台班租赁设备时，要安排专人负责，完善设备使用现场签证和考勤手续。控制台班数量和台班资源消耗，确保完成定额产量。租赁期满后应及时办理退场手续。5.2.6安全文明施工费成本控制安全文明施工费应做到“五有”，即有方案、有策划、有合同、有验收、有结算，严格控制工程数量和结算单价。5.2.7现场管理费控制加强现场管理费用支出控制，严控管理人员数量，按照总量包干原则，根据工程实际进度动态调整管理资源，严格执行公司统一薪酬规定，严格执行办公费、差旅费、会议费、车辆费、招待费等各项费用支出标准。预算指标尽量包干到责任部门或责任人，定期进行节超分析，实施奖罚考核。5.2.8工期、安全、质量、环保等影响成本的要素控制按照“满足合同、适度提前”的原则合理安排工程进度，减少因工期安排不合理导致的窝工、赶工损失。保证安全、质量资源投入，坚守不发生安全、质量事故就是最大的降本增效的观念。强化现场环保意识，坚决预防环保事故发生。高度重视项目信用评价，实现“以现场保市场”的创誉目标。5.2.9完工工程成本控制自施承包范围的内容完工之后两个月内，项目部集中精力与分供单位办理完工结算，核定工程预计成本，包括已结算成本、待发生成本、预计总成本，经材料负责人、财务负责人、商务经理、项目经理签字后报二级单位经济管理部审核审批，审核之后的成本作为工程最终成本上限，没有特殊情况不得突破此预计成本，如果突破预计成本，项目部分析原因，报二级单位总经济师、总经理审批，防止出现账外成本和诉讼、纠纷等问题。5.2.10完工成本分析总结工程竣工后，项目商务室组织编写完工成本分析总结，系统总结本工程成本管理的经验和教训，促进成本管理水平持续提高。5.3项目部工程月盈亏分析5.3.1商务室在月末统计工程当月成本、开累成本。材料人员统计当期和开累发生的材料费和机械费用，财务人员统计当期和开累发生的管理费和间接费用，成本人员统计当期和开累发生的劳务费和分包费。材料人员着重要盘点库存材料费、已发放但未施工的材料费，做到材料费与工程进度、与分包计价相结合。劳务费、分包费、材料费皆与工程进度相结合、相一致。如果分供单位未办理结算单，可通过预结算形式列销成本，坚持施工形象进度、施工产值统计、实际成本归集三同步原则，保证工程成本真实且与进度相符。5.3.2商务经理月末前梳理已确认的计价收入、与工程进度相匹配的已完工待确认计价收入。5.3.3项目经理在次月5日前组织项目管理团队成员召开成本核算分析会。总结、检查上次会议安排工作的完成情况；成本分析及盈亏原因分析；商务策划执行情况分析；各项指标完成情况分析；合同履行监控要素分析；分析存在的问题，提出应对和整改措施，明确目标和责任人；协调职能部门关联工作，部署下阶段工作内容；宣贯、学习国家、当地政府及上级单位最近出台的各项规章制度。5.3.4商务经理在次月10日前按成本科目，完成当期收入与支出、开累收入与支出，开累策划成本与实际成本三项对比分析，连同整改措施上报二级单位经济管理部门。经济管理部门梳理工程对比表，重点关注亏损或存在潜亏风险的工程，必要时跟踪或介入这些工程成本管理工作。5.3.5商务经理结合工程实际成本与策划成本对比情况，如需调整预计总成本，在次月15日前完成调整，并报二次单位经济管理部、总经济师、总经理审批，并转交项目财务负责人。5.4四量对比5.4.1四量对比的内容四量对比主要涉及工程主要材料、可对比的分部分项工程。主要材料和分部分项工程是指单项材料或分项工程成本占总成本超过1%的，总承包工程至少包括钢材、砼、防水、水泥、砌块、面砖、保温、涂料、水电管材、电线电缆、门窗、土方、钢结构、配电箱、洁具等。5.4.2每月末材料人员负责统计完本月主要材料的实际消耗量、商务室统计分项工程的结算量，然后由商务室按与工程进度相一致原则对比分析四量。在对比时，要考虑变更洽商、签证，已完工未计价等因素对四量的影响。5.4.3根据四量对比结果，由商务室牵头分析偏差的原因，并在项目成本核算分析会上通报四量对比的结果和偏差原因。由项目经理制定整改措施和下一步的控制措施。在下次成本核算会上检查落实情况。5.5二级单位季度（年末）经济活动分析会5.5.1参会人员及时间要求经济活动分析会于下季度第一个月上旬进行。汇报内容和数据截止时间为季度末。汇报的资料需经商务经理、财务负责人、材料负责人、项目经理审核签字后在每季度第一个月10日前向二级单位经济管理部门上报汇报书面资料和电子文件。经济活动分析会由二级单位经济管理部门组织，经济管理部门部长主持，财务部长、物资设备部部长、总经济师、总会计师、总经理必须参加。项目经理部参加汇报的人员包括项目经理、商务经理、财务负责人、材料负责人。5.5.2经济活动分析的内容经济活动分析的内容至少包括收入、成本、资金、利润等。收入汇报甲方确认计价、已完工未确认计价、超前计价、工程预计总收入、预结算进展情况、变更索赔签认情况；成本包括工程开累实际成本、策划成本执行情况、预计总成本、实体消耗和非实体消耗成本落实情况、分供单位履约情况、预提成本情况、自购非实体成本摊销情况；资金包括合同应收款、实际收款、建设单位欠款、已付现成本、贷款及资金余额；利润包括开累工程综合收益率、预计利润率、绩效利润完成情况；当前工程在收入和成本存在主要问题、前次汇报问题纠偏和落实情况。汇报的数据一定要真实，如数据与财务报表不一样时，需要做出专门的解释。5.5.3分析结果运用二级单位根据分析会议情况，对项目部的工作绩效作出评价，对存在的问题提出纠偏措施，项目部应根据上级单位的要求采取措施予以落实。如发现工程收入和成本异常，完成不了绩效利润或存在潜亏风险、建设单位不履约等情况时，可由二级单位经济管理部门带队进驻项目检查收支情况，必要时可派专人负责跟踪落实整改措施。5.6集团经济活动分析会5.6.1二级单位编制季度工程项目经济数据统计表和经济运行分析会议总结报告，并在每季度下月20日前上报集团经济管理部。5.6.2集团公司经济管理部每半年组织二级单位经济活动分析会，集团公司物资设备部、法律合规部、财务部负责人参会。5.6.3会议的内容包括二级单位整体经济运行情况、本单位工程经济管理和财务管理情况；包括本单位营业收入完成情况、利润和资金占用情况、应收客户工程款、变更索赔完成情况、管理费用占比、毛利润、成本费用率、亏损整治情况、竣工工程结算情况等。汇报本单位各项经济指标与年度下达指标对比情况，分析原因和下一步计划采取的措施，本单位今年经济管理的亮点和新举措，对集团经济管理部门的建议和需要帮助解决的问题。5.6.4集团公司经济管理部汇总二级单位汇报的情况，结合财务报表情况撰写经济运行分析报告呈领导班子审阅。6报告和记录6.1报告和记录表1给出了执行本标准形成的报告和记录。6.2支持性文件无。表1报告和记录序号对应附录报告和记录编号名称保存期限1附录DJG024B1策划、收入和支出对比表长期2附录EJG024B2四量对比表长期3附录FJG024B3工程完工实际成本核定表样表长期4附录GJG024B4项目成本确认及分析方法长期5附录HJG024B5成本核算表长期

附录A.1（规范性附录）项目成本核算及项目动态盈亏分析流程项目成本核算及项目动态盈亏分析流程图JG024L1-1

附录A.2（规范性附录）项目成本核算及项目动态盈亏分析流程说明表项目成本核算及项目动态盈亏分析流程说明表JG024L1-2序号流程步骤步骤说明时限主责部门重要输入重要输出1开始每月25日开始项目成本核算及项目动态盈亏分析流程。即时项目商务室2对比分析【C01】商务室在次月2日前完成成本核算表、策划收入和支出对比表，分析原因7天项目商务室成本核算表、策划收入和支出对比表3召开成本核算分析会项目经理在次月5日前组织召开成本核算分析会，对分析报告中的相关问题进行讨论，审定分析报告，形成会议纪要。1天项目领导、项目商务室、工程技术室会议纪要4.1调整预计总成本商务经理根据会议要求及时调整预计总成本，报二级单位成本管理小组审核，审核后报集团公司物资设备部、经济管理部审批。按会议要求项目商务室4.2落实整改措施项目商务室和工程技术室按会议要求落实整改措施。按会议要求项目商务室、工程技术室5落实情况考核项目领导根据整改效果和分析报告中的奖罚办法对相关责任人进行考核。按会议要求项目部领导6结束考核完毕后，本流程结束。附录A.3（规范性附录）项目成本核算及项目动态盈亏分析风险控制矩阵项目成本核算及项目动态盈亏分析风险控制矩阵JG024L1-3对比分析备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为1～5级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为1～5级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分<3分；低风险：3分≤风险评分<6分；中等风险：6分≤风险评分<12分；高风险：12分≤风险评分<20分；极高风险：风险评分≥20分（风险评分=发生概率×影响程度）。附录A.4（规范性附录）项目成本核算及项目动态盈亏分析权责指引表项目成本核算及项目动态盈亏分析权责指引表JG024L1-4序号事项责任部门项目部领导项目商务室项目工程技术室附录B.1（规范性附录）四量对比流程四量对比流程图JG024L2-1

附录B.2（规范性附录）四量对比流程说明表四量对比流程说明表JG024L2-2附录B.3（规范性附录）四量对比风险控制矩阵四量对比风险控制矩阵JG024L2-3四量统计预算量：保证量人员的专业素质，并相互复核预算量；相关造价资料专人管理，有序存放，做到计算时不漏项。消耗量：现场必须白天点料，且多人点料，共同确认；现场材料堆放合理，码放整齐，方便清点。备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为1～5级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为1～5级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分<3分；低风险：3分≤风险评分<6分；中等风险：6分≤风险评分<12分；高风险：12分≤风险评分<20分；极高风险：风险评分≥20分（风险评分=发生概率×影响程度）。附录B.4（规范性附录）四量对比流程权责指引表四量对比流程权责指引表JG024L2-4序号事项责任部门项目部领导班子项目商务室项目工程技术室附录C.1（规范性附录）项目竣工成本核定及分析流程项目竣工成本核定及分析流程图JG024L3-1

附录C.2（规范性附录）项目竣工成本核定及分析流程说明表项目竣工成本核定及分析流程说明表JG024L3-2附录C.3（规范性附录）项目竣工成本核定及分析风险控制矩阵项目竣工成本核定及分析风险控制矩阵JG024L3-3数据编制、项目经理审核、二级单位审批阶段分供结算月结月清，在分供任务完成后及时同分供方办理最终结算；严把审批关。备注：1、风险类别：按性质分别选填战略、财务、市场、运营、法律。2、发生概率按从小到大分为1～5级，影响程度按事项对本流程控制目标的影响严重程度从低到高分为1～5级。3、风险等级划分标准：极高风险、高风险、中风险、低风险、极低风险。风险判定标准：极低风险：风险评分<3分；低风险：3分≤风险评分<6分；中等风险：6分≤风险评分<12分；高风险：12分≤风险评分<20分；极高风险：风险评分≥20分（风险评分=发生概率×影响程度）。附录C.4（规范性附录）项目竣工成本核定及分析权责指引表项目竣工成本核定及分析权责指引表JG024L3-4序号事项责任部门二级单位经济管理部项目领导项目商务室附录D（规范性附录）策划、收入和支出对比表样表策划、收入和支出对比表样表JG024B1策划、收入和支出对比表（主要材料和项目）时间：工程名称：现场形象进度：序号项目名称策划含税支出开累不含税收入开累含税支出策划支出金额-开累支出金额开累收入金额-开累支出金额备注单位数量含税单价合计单位数量不含税单价合计单位数量含税单价合计一人工费1主体结构人工费2钢结构安装费3装修人工费4水暖工程人工费5……二材料费结构材料1钢筋2钢筋套筒3钢结构4混凝土5……装修材料1砌块（加气块、陶粒砌块等）2面砖3保温材料4水泥5砂子6石子7……电气材料1焊接钢管2PVC管3电线电缆4桥架5配电箱（柜）6……水暖材料1钢管2阀门3消火栓4水泵5……三分包工程1土方工程2防水工程3保温工程4……四税金销项税-进项税销项税销项税-进项税

附录E（规范性附录）四量对比表样表四量对比表样表JG024B2四量对比表对比时间：工程名称：建筑面积：现场形象进度:序号名称部位单位收入量策划量预算量消耗量四量对比结果结果原因分析备注一主要材料1钢筋2砼3周转材料4砌块5面砖6保温材料…二分部分项工程1防水工程2钢结构工程…附录F（规范性附录）工程完工实际成本核定表样表工程完工实际成本核定表样表JG024B3工程完工实际成本核定表工程名称完工时间（预计）竣工时间合同额（万元）建筑面积（m2）序号费用名称成本金额〔万元〕备注已结算待结算小计平米指标1劳务费2分包费用3材料费4机械费5周转材料费6安全文明施工费7水电费8现场经费9增值税合计成本商务经理:财务负责人：材料负责人:项目经理:二级单位经济管理部部长：附录G（规范性附录）项目成本确认及分析方法项目成本确认及分析方法JG024B4成本确认方法人工费按当月劳务实际工程量和劳务合同条款规定计算劳务费。分包费按当月分包实际工程量和分包合同条款规定计算分包工程费用。材料费用主要材料结算金额=月度消耗工程量X采购价（调拨价）辅助材料结算金额=月度消耗工程量X采购价（调拨价）（若是由劳务供方采购，则在劳务结算时一并核算）库存材料=库存量X采购价（调拨价）周转材料自购的模板、木方等按照主体工期进行摊销；工程完工后若有残值，以此冲减项目成本。安全网等按照完工百分比或按主体工期摊销计入当月成本。租赁的周转材料，如钢管、扣件、钢模板等按租赁合同约定以月结算租赁费计入当月成本，同时根据盘点后的实物量随时调整当期成本。（若是由劳务供方购买周转材料，则在劳务结算时一并核算。）机械使用费机械租赁费：按租赁合同约定内容以月编制设备租赁费计入项目当月成本。大型设备进出场及安拆费：按租赁合同结算，一次性摊入项目成本。中小型设备：由供方自备设备按合同约定承包方式结算。由劳务方提供的机具在劳务结算时一并核算。由项目自备中、小型机械费一次摊销计入当月成本。施工用水用电费按当月实际发生额进当月成本。临时设施按完工百分比或在主体合同工期摊销。现场管理费固定资产折旧：按月按国家有关规定计提。现场办公购置的电脑、打印机等设备在项目目标成本期内分次足额摊入当月成本。工程完工后，经有关部门评估后仍有使用价值的，由二级单位综合办公室统一调配。交通差旅费、办公用品费、通讯费等按月发生计入成本。工资附加费及福利费：按月按规定计提计入项目当月成本财务费用费按当月实际发生的计入。应计税金按销项税扣减进项税计算成本分析方法总收支对比“开累收入-开累成本>0”表明工程有利润，若差额大于“开累收入*绩效利润率”表明工程能完成核定的绩效利润；开累入-开累成本=0”表明工程处于保本状态；“开累收入-开累成本<0”表明开累发生亏损，净亏状况。开累收入应为建设单位核定的计价收入。子项收支对比分析开累收支在哪些子目有节余，哪些子目出现超支。对次月成本控制重点、目标、措施做详细安排。成本与财务对帐每季度成本分析资料必须与财务季报进行对比，杜绝财务原始数据（资料）的缺失，对两表差异附详细文字说明。附录H（规范性附录）成本核算表成本核算表JG024B5年月成本核算表面积单位:平米/金额单位:万元一工程总体情况1计价模式固定总价2建筑规模建筑面积/在施面积合同开工日期合同竣工日期实际开工日期预计竣工日期3承包范围4备案合同价其中：纳入核算合同价5执行合同价其中：纳入核算合同价6预计总收入其中：1）预算收入差或量差2）变更索赔3）价差4)其它7预计含税总成本8预计利润率绩效责任书目标利润率开累实现盈亏率9工程形象进度二收入情况序号项目本