绩效管理与业绩提升(学员版12-9)

绩效管理与业绩提升学习目标当全部学习结束时，你能够：1.认识绩效管理的重要性、正确理解绩效管理2.学习绩效考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法掌握关键绩效指标（Key

Performance

Indicator）的提取方法掌握关键绩效指标（Key

Performance

Indicator）的筛选方法掌握平衡记分卡（Balance

Score

Card）和冰山素质模型在绩效管理中的地位和作用3.了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区绩效管理体系的八大核心问题绩效管理制度的设计如何进行有效的绩效辅导、沟通、反馈绩效管理结果的运用课程内容第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义第二部分：绩效管理工具之一—冰山素质模型第三部分：绩效管理工具之二---平衡计分卡（BSC）第四部分：绩效管理体系中的八大核心问题第五部分：绩效考核制度的框架及要点第六部分：绩效执行的协调沟通第七部分：推行绩效管理过程中遇到的疑难杂症及对策第一部分：绩效管理在企业管理中的战略意义《兔总经理的困惑》研讨：企业在推行绩效管理过程中遇到了那些问题？战略人力资源系统的核心伴随着人力资源的发展，企业绩效管理活动的发展经历了四大阶段——基于德能勤绩的绩效考核这种考核的理论假设是人的绩效等于工作的绩效基于德能勤绩指标为基础采取定性和模糊评价公平性精确性差，满意度低，抱怨大，已较少应用人事管理阶段基于任务和结果为基础的绩效管理绩效管理的重点从对人的考核转变到对结果的考核，包括任务或指标绩效指标I开始多元化绩效管理工具的广泛应用与薪酬等紧密结合绩效管理的职责从人力资源转以职能经理为核心$粗放型人力资源管理阶段基于战略性KPI、激励和沟通的绩效管理绩效管理系统的地位得以巩固，已成为经营发展活动的重要保障、依赖系统绩效活动与薪酬、职位调整等紧密结合并发挥重要的评价、激励、沟通功能绩效管理关注的重点是绩效文化、指标量化、满意度、激励、沟通等问题精细化人力资源管理阶段基于全面财务预算的绩效管理绩效管理系统已经成为经营系统外重要的管理系统从综合性指标转为全面财务预算为基础的财务指标用资本的概念（产出－投入＝利润）来衡量部门和员工的绩效人力资本管理阶段绩效是什么？绩效就是我们对一个事情的期望、所想要的那个结果，这个结果可能是量化的很容易表达清楚，也可能是非量化的很难表达清楚。绩效管理是什么？绩效管理是通过对企业战略目标的建立、目标分解、绩效考核评价，将考核结果用于企业日常管理活动中，以激励员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理具有三项核心功能，分别是评价功能、沟通功能和激励功能。绩效和绩效管理的定义备注：KPI是KeyPerformanceIndication的缩写，意为“关键业绩指标”，KPIs是来自于战略（strategy）的指标，KPIp是来自于部门职能（position）的指标。绩效管理五步法：这五个步骤阐述了绩效管理的主要活动，包括绩效地图、绩效指标、绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效激励、绩效分析改进等。绩效管理的模型－绩效管理五步法BalancedScorecard建立绩效地图财务顾客流程员工建立绩效指标公司部门员工绩效计划和绩效辅导流程规划时间计划资源计划检讨机制绩效考核绩效信息绩效沟通量化评估绩效激励和分析改进薪酬人事调整分析改进发展战略战略目标绩效管理的20条理念目标绩效管理系统在企业管理中的定位如何？全员绩效管理指所有人都用KPI来考核吗？部门经理与绩效管理的关系？绩效指标就是KPI吗？绩效管理的核心精髓是什么？绩效管理的促进系统有哪些？绩效管理激励与约束的关系是什么？绩效管理的对象有哪些？设定绩效指标的数量基本原则是什么？三层级目标绩效系统如何有序推进？企业管理的核心和中枢，有承上启下的作用不是，有些是行为考核部门经理是部门绩效管理的第一责任人绩效指标包括KPI，还有素质指标核心精髓是改进和提升沟通系统、激励系统激励和约束并行绩效管理的对象团队、个人抓大放小，3－5个为宜从上往下推，公司绩效/部门绩效/员工绩效绩效管理的20条理念绩效管理等于绩效考核吗？绩效管理是迫使员工好好干的大棒吗？绩效管理的短期利益和长期利益，如何协调？绩效管理是实现战略目标的重要工具吗？绩效管理只在绩效低下时才使用吗？绩效源于HR，但又高于HR系统，为什么？绩效管理管理系统的核心工具有哪些？绩效管理的核心文化什么文化？绩效考核的结果如何在激励系统中及时应用？绩效管理一场管理运动吗？绩效考核是绩效管理的一个环节绩效管理是一个管理工具短期利益服从长期利益是不是上战略，中计划和执行，下激励BSC和素质模型激励文化和约束文化准确和及时是构建管理模式的基础企业成功推行绩效管理系统的三个难点指标的问题入模的问题方法论的问题公司考核指标、部门考核指标、个人考核指标从哪里提取？用什么方法提取？指标如何尽可能追求量化？如何定义？业绩指标和能力素质指标如何组合搭配考核？如何解决员工不支持、内心抵触、甚至公然反对的问题？如何让经理从冷眼旁观到身体力行执行考核、依赖考核？如何做到让员工欢迎和支持考核？总经理谁来考核？部门经理谁来考核？员工谁来考核？用什么样的流程和方法来考核？考核过程中有哪些细节性的问题？如何规范和明确？考核什么如何让大家接受如何考核冰山素质模型介绍第二部分：绩效管理系统工具之一建立绩效系统的重要工具有两个，第一个是“冰山素质模型”——构建态度指标和能力指标的基础

绩效素质是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、经验、素养的总和。这些素质是可观察的、可衡量的、而且是对个人和企业绩效极其重要的。多个冰山以下的要素是高绩效的动力

工作态度

工作能力

素质高绩效的能力

高绩效的愿力必然条件素质考核指标的建立流程（5个关键步骤）第1步建立素质指标库根据冰山素质模型，识别支持中长期可持续发展的员工素质指标库罗列出可能包括的所有指标，包括管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第2步划分职位族梳理公司现有的组织职位体系，形成明确的职位族第3步识别各职位族素质考核指标识别各职位族需要考核的管理能力指标、业务能力指标和行为态度指标第4步编制素质指标词典将所有的素质指标进行分解描述、定义并形成详细的素质指标词典第5步编制季度/年度考核表根据考核周期，在考核周期开始前编制素质指标考核量表管理能力指标包含以下11种指标☆领导能力（授权能力、评估下属能力、激励能力）☆组织协调能力☆决策能力☆过程监控能力☆说服他人能力☆冲突解决能力☆创新能力☆团队建设能力☆培养下属能力业务能力指标包含以下10种指标☆沟通能力（口头沟通能力、倾听能力、书面表达能力）☆计划能力☆人际交往能力☆执行能力☆谈判能力☆分析判断能力☆学习能力☆解决问题能力☆岗位专业技能☆电脑应用能力行为态度指标包含以下8种指标☆责任心☆纪律性☆诚信☆主动性☆坚韧性☆团队精神☆服务意识☆忠诚度第一步：建立素质指标库1第二步：划分职位族职族职等岗位名称管理职位族高总经理总经理副总经理副总经理总经理助理总经理助理中部长公司办公室主任，企业发展部部长，经营部部长，财务部部长，人力资源部部长，运营监控部部长，企业文化部部长，技术中心部长，工程技术部部长，质量管理部部长，物资保障部部长，生产管理部部长，信息中心部长等专业厂厂长各专业厂厂长经理秘书室主任，行政室经理，保密保卫室经理，战略规划室经理，资本运营室经理，企业管理室经理，市场营销经理，经营计划经理，目标管理经理，会计室经理，财务室经理，人事管理经理，绩效薪酬管理经理，组织室主任，干部室主任，离退休管理室主任，审计室经理，法律事务经理，纪检监察室主任，企业文化研究室主任，企业文化传播室主任，青年工作室主任等低主管(工段长)各专业厂工段长等行政职位族中主任科员副主任科员低科员武装干事岗，文书岗，保安管理岗，保密管理岗，离退休人员管理岗，出纳岗，行政管理岗，组织岗，广电技术岗，青年干事岗，调度岗，车队长，核算会计岗，统计岗，宣传干事岗，干部室人事管理岗，薪酬管理岗，纪检监察岗，培训管理岗，绩效薪酬室人事管理岗，领导秘书岗，文字秘书岗，目标管理岗，人事室人事管理岗，管理会计岗，审计岗，企业文化研究岗，法律事务岗，计划岗，企业管理岗，资本管理岗，营销岗，战略规划岗等职族职等岗位名称技术职位族高总师副总师主任师副主任师中主管师专业师低主管员专业员技工职位族中专业技师技师助理技师低专业技工技工辅助职位族中通勤管理低通勤收发岗，打字岗，司机岗，服务岗，经警岗等1第三步：识别各职位族的考核指标管理能力管理系列业务能力管理系列高层中层基层高层中层基层领导能力授权能力AB沟通能力AAA评估下属能力AAB计划能力AAA激励能力AB行为态度管理系列组织协调能力AAA高层中层基层决策能力AB责任心AAA过程监控能力BAA纪律性A说服他人能力BB诚信AA冲突解决能力BAB主动性AA创新能力AAB坚韧性AA团队建设能力AAA团队精神AAA培养下属能力ABB服务意识AAA注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核业务能力行为态度计划统计生产质量沟通能力AB责任心计划能力A纪律性A人际交往能力AAA诚信执行能力AAA主动性A解决问题能力A坚韧性A分析判断能力AAA团队精神A谈判能力AAB服务意识A学习能力A忠诚度A岗位专业技能AAA电脑应用能力视岗位要求注：A级代表很重要、B级代表次重要，C级代表不重要，一般对A类指标进行考核1第四步：编制素质指标词典DCBA关系建立102030405060708090100刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系评语，包括证明其能力的例子敏感性102030405060708090100不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行评语，包括证明其能力的例子应变能力102030405060708090100待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动评语，包括证明其能力的例子责任管理102030405060708090100放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任评语，包括证明其能力的例子战略思考102030405060708090100对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标评语，包括证明其能力的例子1咨询例分享

《某企业能力素质指标辞典》RR第五步：编制季度/年度素质指标考核表1问题分享：采用什么样的方法对行为和能力指标进行考核？素质指标考核内容权重分数上级打分50％平级打分30％下级打分20％最终得分态度指标指标1指标2m能力指标指标1指标2n汇总100分对素质指标一般采用360度的方法进行考核打分；对管理人员的考核：考核委员会打分占50％；平级随机选2名经理进行打分；下级随机选本部门2名员工进行打分；对普通员工的考核：部门经理打分占50％；员工自评打分占20％；直接主管或平级员工选工作关系较密切的员工2名进行打分。现场练习：以小组为单位，识别所在小组某一岗位的能力素质考核指标（参考素质指标库，从三个方面），并进行评价？平衡计分卡（ＢＳＣ）第三部分：绩效管理系统工具之二BSC是战略实施的重要工具之一，能够提高企业战略的执行能力；BSC也是绩效管理的核心工具，能够促使员工承担与战略相关的KPI；KPI即KeyPerformanceIndication，意为“关键业绩指标”。财务类指标顾客类指标流程类指标员工类指标可以从四个维度设置KPI指标建立绩效系统的重要工具有两个，第二个是BalancedScorecard平衡计分卡——构建KPI的基础约有20万个关于平衡计分卡的介绍信息约有40万个关于平衡积分卡的介绍信息约有10万个关于综合计分卡的介绍信息战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队BSC平衡计分卡BalancedScorecard平衡计分卡是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出《哈佛商业评论》赞誉为过去75年来最有影响力的管理工具500强超过60％的企业在使用BSC能将战略转化为战略地图平衡计分卡BalancedScorecard改变了传统单纯的“财务指标”成功论，从四个角度平衡地来看待企业的经营发展和管理问题KaplanNorton平衡计分卡BalancedScorecard的发展历程2003199221种语言版本平衡计分卡17种语言版本战略执行20001996发展史1990年：研究企业未来绩效管理的方法是什么，有12家企业参与，由哈佛教授Kaplan和Norton负责组织研究1992年：提出BSC的概念1993年：论文—BSC的实践KaplanNorton战略地图理解平衡计分卡时，四个纬度有四个典型问题，这四个问题实际上也是构建战略地图的标准指引企业的战略是否创造出投资者所希望的价值？我们的客户是否认同并嘉许我们所创造的价值？——顾客的价值主张是什么？——投资者所期望的最大回报是什么？我们的流程在效率、质量、成本方面是否有足够的竞争力？——如何改善内部运作以增加我们持续的竞争优势？我们的员工是否有足够的能力？——如何形成支持战略的核心能力？财务指标市场客户内部营运学习发展战略地图发展战略平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串的假设问题：如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。平衡计分卡BalancedScorecard四个纬度具有严密的逻辑关系平衡计分卡从团队到个人都可以进行应用集团BSC公司BSC部门BSC员工BSC注：在部门职能战略很清楚的情况下，建议部门直接使用BSC，如果部门职能战略不太清楚，建议不直接使用BSC.BSC在理论上可以在员工层面进行应用，但目前成功的案例并不多。绩效管理假设——实现战略目标是公司最大的绩效，部门实现职能战略目标和部门关键业绩指标是最大的绩效，员工实现岗位关键业绩指标和素质指标是最大的绩效公司绩效部门绩效员工公司绩效＝战略目标绩效部门绩效＝KPIs+KPIp员工绩效=KPI+素质指标绩效指标KPI的建立流程（7个关键步骤,以KPIs为主，KPIp为辅）第1步编制战略地图运用平衡计分卡将战略形成战略地图对每个战略主题进行详细的定位说明第2步将战略主题分解为KPI依据现有组织结构及部门职能分工，寻找各部门与战略主题的强相关关系分解形成KPI第3步编制各部门平衡计分卡根据部门与公司战略主题的相关性，在平衡计分卡的四个纬度建立KPI同时对部门的职能进行KPI的提取第4步对KPI进行筛选利用八个判断原则对KPI进行筛选和判断，删除掉不符合要求的指标，保留真正意义上的KPI第5步对KPI进行定义、规划对每一个KPI进行详细的定义，定义的纬度有10个方面第6步编制绩效指标词典将战略地图、KPI等进行汇总，编制成绩效指标词典第7步编制季度/年度考核表依据绩效指标词典，在每个考核周期开始前，编制公司、部门、员工的绩效考核表，并经考核双方确认BSC树图法鱼骨图法安达信四纬法BSC八纬度法三角回归分析定性等级描述定量10纬定义/权重4321法指标计分法1234567第一步：编制战略地图业绩增长成本控制营销模式创新加强客户服务管理技能提升人才梯队建设强化人力资源管理产品技术研发加强质量管理产品品牌管理财务F顾客C内部I员工L提高客户满意度提高客户忠诚度加强数据统计分析企业文化建设某公司目前的战略近期目标：2011年进入国产手机前三名，建立广泛的品牌知名度和良好的美誉度。中期目标：2015年具备2G/2.5G/2.75G/3G整机集成能力和知识产权，在中国进入手机行业前三名，成为全球有影响力的3G终端设备供应商。远期目标：成为国际化和移动通信设备与移动信息服务的供应商，成为全球最具影响力的品牌之一。BSC纬度战略主题战略主题解释财务角度（F）业绩增长（1）2009年实现销售量300万台；（2）2009年实现利润2亿元。成本控制（1）加强项目管理，降低设计成本；（2）完善采购招标工作，降低采购成本；（3）加强营销费用预算和管理工作，降低营销成本；（4）完善公司预算管理体系，加强部门费用控制。顾客角度（C）营销模式创新（1）推行买断制的销售制度；（2）改变渠道管理模式，增加渠道覆盖面；（3）增加与大客户的合作。加强客户服务（1）加强对客户的指导和培训；（2）完善客户档案管理；（3）加强售后服务网点建设。提高客户满意度（1）及时跟进订单，保证按时交货；（2）及时处理客户合理要求;（3）提高内部客户满意度提高客户忠诚度（1）保证客户合理利润。内部运作（I）强化人力资源管理（1）加强人力资源部门建设，提升人力资源部门功能；（2）建立并推动实施绩效管理体系。产品技术研发（1）完成10-15个新机型的研发；（2）与华为建立战略联盟关系。产品品牌管理（1）加强品牌宣传和管理；（2）提升品牌形象。加强质量管理（1）持续推进“金品质”工程。公司数据管理（1）加强公司基础管理数据统计与分析；（2）加强数据的信息化管理。企业文化建设（1）完善金立通信核心理念和企业文化；（2）加强企业文化教育和宣传。学习成长（L）人才梯队建设（1）建立人才梯队建设机制；（2）加强核心员工队伍储备（3）建立并完善员工培训、培养体系。管理技能提升（1）加强管理人员管理技能培训。第二步：各部门战略主题识别及kpi分解BSC纬度战略主题销售服务部大客户部外销部培训服务部营销中心项目管理部软件部硬件部造型结构部中试部人力资源部信息技术部体系部编辑部法律部财务部财务角度（F）业绩增长★★★成本控制★★★★★★★★★★★★★★★★顾客角度（C）营销模式创新★★★加强客户服务★★★提高客户满意度★★★★★★★★★★★★★★★★提高客户忠诚度★★★内部运作（I）强化人力资源管理★★★★★★★★★★★★★★★★产品技术研发★★★★★产品品牌管理★加强质量管理★★★★★公司数据管理★★★★★★企业文化建设★★★学习成长（L）人才梯队建设★★★★★★★★★★★★★★★★管理技能提升★小计BSC纬度战略主题采购部计调部生产部品质管理部工程部业务部总经办客户服务部客户管理部客服技术部财务部财务角度（F）业绩增长★成本控制★★★★★★★★★★★顾客角度（C）营销模式创新加强客户服务★★★提高客户满意度★★★★★★★★★★★提高客户忠诚度内部运作（I）强化人力资源管理★★★★★★★★★★★产品技术研发★★★产品品牌管理加强质量管理★★★★公司数据管理★★★★★★企业文化建设★学习成长（L）人才梯队建设★★★★★★★★★★★管理技能提升★小计BSC纬度战略主题市场营业部采购部制作部技术部财务部人力资源部行政与公共事务部电脑部财务角度利润增加√√投资回报高提高销售额√资产利用效率√√√降低库存√√顾客角度提升客户满意度√√√内部运作减少低质量成本损耗√√完善运营质量系统√√外发管理√推进标准化系统√√√√√√技术领先√√√√√√提升执行力√√√√√√√√组织结构重组√流程优化√√√√IT平台建设√市场拓展√扩张产能√学习成长企业文化建设√√吸引和保留人才√√√√√√√√员工培训√√√√√小计1071166577提高净资产回报率战略主题关键绩效指标关键成功因素关键绩效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构净资产回报率销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键成功因素增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.21.31.1.11.1.21当期销售收入关键绩效指标主要负责部门公司、销售部门财务部门财务部门公司、财务部门财务部现金利息偿还能力提高投资收益率加速运营资本周转率1.2.11.2.2投资收益率加速长期资产周转率1.2.3运营资本周转天数长期净资产周转率财务部财务部利用关键成功要素法从战略主题中提取绩效指标KPIs案例人力资源战略3、绩效管理2、文化素养的提高中专及以上人员占员工总数的比例1、业务水平的提高管理人员年度管理知识平均培训时间骨干业务人员年度业务知识平均培训时间操作人员年度应知应会知识平均培训时间内部讲师人数干部晋升人数干部考核合格率员工淘汰率员工招聘计划完成率员工招聘周期员工招聘合格率企业文化建设（包括员工职业素养规范）计划通过批准时间企业文化建设计划达成率核心员工的稳定率培训满意度公司员工职业素养规范推进计划达成率4、员工招聘后备干部人数关键岗位空缺率5、文化氛围1第三步：编制各部门平衡计分卡指标类别绩效指标信息来源考核频率指标说明指标类别绩效指标信息来源考核频率指标说明财务部门管理费用超支率经营部根据财务报表打分季度（管理费用实际值－管理费用核定值）/管理费用核定值，逆向指标（其中电话费超支率占2％，差旅费超支率占3％）效率年度重点工作完成情况财务部总结报告交考核委员会评分季度公司领导布置的无法用现有指标衡量的重点工作完成情况，正向指标财务费用控制率经营部根据财务报表打分季度（财务费用实际值－财务费用核定值）/财务费用核定值，逆向指标资金到位率经营部比照预算方案与财务报表评分季度到位资金数量/资金总需求量，正向指标公司预算控制率经营部根据财务报表打分季度期内实际发生额/期内预算总额，逆向指标预算内资金拨付时间经营部对各部门的抽样调查季度预算内资金从提出申请到资金到位的时间长度，逆向指标客户内部客户满意度经营部调查评分季度集团部门满意度调查表学习成长员工人均培训时间经营部根据原始数据库统计评分季度财务部所有员工培训时间之和/财务部员工人数质量财务报表质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度见财务报表及财务分析报告质量指标说明部门内部制度流程体系建设计划完成率企业管理室提供统计数据，经营部评分年度（实际新建制度、流程个数＋实际修订制度、流程个数）/（计划新建制度、流程个数＋计划修订制度、流程个数）成本核算准确性考核委员会打分季度为了加强公司的成本核算，提高成本核算的准确性，特设该指标，见定性指标评分标准信息化推进程度经营部根据信息中心提供资料评分年度见信息化推进程度指标说明财务分析报告质量关键使用者评议，经营部汇总评分季度单个报告得分总和/考核期内提交的报告数量，单个财务分析报告质量的评分方法见定性指标评分标准新管理方法推进经营部调查主管副总、企业发展部意见后评分年度新管理方法推进指标是在年初制订部门工作计划时，由本部门主管副总、企业发展部部长和公司办主任根据具体的专题项目内容共同商定的考核指标部门内部人力资源规划实施情况人力资源部评分年度本指标旨在考核部门对于核心岗位后备人才的培养情况序号业绩指标指标权重考核频率信息来源指标计算方法指标说明1招聘计划完成率10％年度HR部统计数据实际招收新员工数/计划招收新员工数2试用员工转正率5％年度HR部统计数据试用员工转正率＝转正新员工数/入职新员工数3劳动合同与员工档案管理差错次数10％季度HR部长收集、质量管理部抽查∑差错次数出现劳动合同填写错误、不完整、员工档案毁损等状况视为差错4培训工作质量：培训员工满意度培训计划完成率培训费用控制率30％季度HR部统计数据培训员工满意度＝∑受训员工评分/受训员工人数培训计划完成率＝实际培训人次/计划培训人次培训费用控制率＝培训费用实际发生值/培训费用核定值其中培训员工满意度占50％培训计划完成率占30％培训费用控制率占20％（不包括干部培训）5人力资源规划报告质量20％季度报告质量评分表（人力资源部部长或主管副总经理打分）指标得分＝单个报告得分总和/年度内应提交报告数量参见人事管理室经理定性指标评分标准（不包括干部的人力资源规划）6核心岗位后备人才超差率15％年度HR部统计数据［(核心岗位后备人数/核心岗位人数)－1.2］/1.2此指标取正值其中核心岗位由人力资源部调查确定（不包括干部核心岗位）7内部客户投诉次数10％季度以部长收集到的次数为准建立各岗位的KPIp1第四步：对KPI进行筛选KPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性可低成本获性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值…HR调研分析报告的质量KPIp……核心员工流失率YYYYYYYY很好的指标YYYYNYYY量化难YYYYYYYY很好的指标指标有效性选择是对KPI指标依据一定的要素进行定性的分析和判断指标有效性选择的最终结果是那些指标可以作为考核指标、那些指标可以进行保留及删除对KPI词典里每一考核指标依据战略关联性、指标的可控性、指标操作是否简易、指标是否低成本获得、指标的可实施性、指标的重要性、易理解性等八个纬度进行评估并进行选择如何对KPI进行回顾分析？定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化尽可能多长指标尽可能多成长指标1第五步：对KPI进行定义、规划序号KPI名称定义指标设立目的计算公式指标极性信息提供部门责任人考核频度计量单位备注说明12…核心员工流失率考核期内核心员工的流失比率尽可能通过部门经理和人力资源部留住核心员工主动离职的核心员工人数÷(考核期初员工数+考核期内成为正式员工的人数)×100%越小越好人力资源部人力资源部经理各部门经理季度％核心员工是指主管及以上管理干部、具有技术职级、中高级技工资格证或特殊工种资格证的员工定性指标量化的方法——通过等级描述使定性指标间接量化定性KPI五级制等级描述表类别很差（20－60%）差（60－70%）一般（70－80%）好（80－100%）很好（100－120%）报告文件类的质量等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来理解有困难，有时会误导完全无法理解能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面

《KPI绩效指标辞典》RRRR第六步：编制绩效指标词典1

公司级别指标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）第七步：编制季度/年度绩效考核表H公司B部门C岗位2006年第2季度绩效合同被考核人姓名：指标下达机构：备注说明被考核人职位：指标下达人签署姓名：被考核人部门：绩效合同时限：被考核人签署姓名：签署日期：关键绩效指标KPI权重计量单位目标值实际结果自评得分考核得分数据来源2006年2季度税后利润30%万元财务部2006年2季度实现收入20%万元财务部2006年2季度合同额20%万元财务部人均产值20%元/人人力资源部新薪酬及考核体系推行情况10%/人力资源部

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公司级别指标（KPIs）部门指标（KPIs+KPIp）员工岗位考核指标（KPIs+KPIp+工作计划）现场练习：愿望达成表第四部分：绩效指标的八大核心问题绩效指标的八大核心问题核心1：QQTC模型和指标的量化部门职能从部门职能中提取KPI时间质量数量成本1234N方法：从安达信“时间、质量、数量、成本”四纬度法进行KPI的提取。如何从部门职能中提取绩效指标KPIp？人力资源部KPIp提取案例职能关键领域指标质量成本时间数量…负责公司绩效考核工作负责公司的培训工作负责公司招聘录用工作负责劳动合同与劳动纠纷管理负责公司薪酬管理负责人力资源基础管理工作…人力资源体系的运行水平人力资源部费用指标流程制度完成的时间新模块的开展数量绩效体系的执行效果绩效指标的质量水平绩效考核的时间成本、费用成本绩效考核工作的及时性部门投诉的次数培训效果培训费用培训规划完成时间培训时间数招聘工作的质量招聘费用招聘的及时性招聘人数劳资关系的和谐度辞退及劳资纠纷费用额结案及时性发生劳动纠纷，主管部门出面干预的次数薪酬体系的质量水平薪酬总额薪酬发放的及时性薪酬计算错误的次数分享案例在10月1日前以不超过40工时的时间，消除现存电脑程序中的编码错误。在3月1日前减少当前经营所需的费用。市场部的人员接电话要迅速，必要时要记录电话信息。在1月15日前把锅炉的保养费用减少15%，一次性修理费用不超过10000元。在不增加费用的前提下，在1月6日前把男用手表的销售量增加10%。尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时。记录客户注册信息的错误不得超过总注册额的2%。在销售费用的增加少于5%的前提下，年底前把西部地区的销售量增加20万元。课堂练习：从下列事件中提取绩效指标KPI？消除编码错误的时间降低经营费用违反客户服务规范的次数减少锅炉保养费用提升销售量降低故障损耗工时客户信息记录准确率销售额、销售费用如何对KPIs和KPIp进行筛选？KPI指标是否容易理解KPI指标是否具有可控性KPI指标是否具有可实施性KPI指标是否具有可信赖性KPI指标是否具有可衡量性KPI指标是否可低成本获得性KPI指标是否与战略具有一致性KPI指标是否具有重要性通过对KPI进行全方位的判断，了解KPI的性质特征对部分KPI进行修正，确保符合上述各特征筛选得到真正意义上的3-5个KPI筛选kpi核心2：指标的有效性分析KPI类别KPI八个筛选的纬度备注是否容易理解指标的可控性指标可实施性指标可信赖性指标可衡量性低成本获得性与战略一致性对战略贡献度KPIs人均产值…编制人力资源分析报告KPIp………Y：指标满足该判断纬度的特性。N：指标对该判断纬度的满足性不够。YYYYYYYY很好的指标YYYYNYYY量化难人力资源部案例：筛选KPI的具体过程如何对KPI进行最终选择？定量指标进行定义描述，确定计算公式，直接量化定性指标进行等级描述，间接量化长指标是指考核周期在2个考核单元同时出现的指标短指标是指只在一个考核周期出现的指标成长指标是指对促进财务增长、顾客价值实现、内部流程改善、员工能力提升有直接帮助作用的指标维持指标是间接帮助作用的指标硬指标软指标长指标和短指标成长指标和维持指标尽可能量化（趋势是只选择量化指标）尽可能多长指标（趋势是只选择长指标）尽可能多成长指标（趋势是只选择成长性指标）核心3：指标权重的制定直接判断法按照重要性排序法三维确定法权值因子分析法核心4：指标考核的方法百分率法非此即彼法层差法（体现正负激励）加/减法案例：考核表核心5—定性指标定量化：通过等级描述使定性指标间接量化定性KPI五级制等级描述表类别很差（20－60%）差（60－70%）一般（70－80%）好（80－100%）很好（100－120%）报告文件类的质量等级描述：通过文字表达将五个等级的主要特性表现出来理解有困难，有时会误导完全无法理解能基本清楚和正确地表达和分析问题表达清晰简洁，正确且全面采用创新的方式进行表达，深刻、正确和全面案例：定性指标定量化电脑部战略及职能BSC纬度衡量指标指标考核执行时间规划备注一季度二季度三季度四季度年度战略内部SLA承诺完成等级√√√√√内部IT服务综合满意度√√√√√员工IT培训计划达成率√√√√√部门职能软件项目按时完成率√√信息系统重大事故次数√√√√√年度重点工作达成率√√√√√小计56565核心6—指标均衡性：对KPI进行考核周期的规划规划原则：均衡性难易程度相互协作核心7：部门之间的考核尺度一致性培训部门内部正态分布部门业绩确定员工考核排序核心8：绩效数据的搜集问题明确指标数据的输出、输入及指标定义原始数据抽查案例：某公司指标搜集表第五部分：绩效考核制度的框架和要点绩效考核制度的框架和要点员工绩效考核方案设计思路确定KPI组织目标层层分解到部门、岗位明确各岗位工作职责确定各岗位KPI指标名称及各指标权重指标细化设计定量指标列明详细的计算公式、考核者及数据来源；定性指标设计量化表格，并明确考核者、表格数据来源、数据标准等建立评估标准将确定的KPI目标每个关键点的内容进行细化，最终确定获得每项获得满分的标准结果，便于评估人操作能力态度指标分职系确定根据新华信的素质模型按照不同职系的素质要求从量表库中选择能力和态度指标，确定权重指标量化设立评分标准明确评估者指标细化设计能力态度确定业绩、能力、态度指标在年度考核中所占比重权重确定各指标明确考核流程分职系明确年度和季度考核流程建立绩效沟通、考核申诉制度、考核制度修订制度季度考核方法（使用KPI指标进行业绩测评）年度考核方法（使用KPI指标+素质模型进行业绩、能力、态度测评）强制分布考核结果按照职系，员工考核结果强制分布为SABCD五级，确定各级人员所占比例考核结果运用薪酬员工职位变动员工培训考核方法考核组织及部门之间的分工和协作考核组织主要职责考核委员会：主任：总经理成员：副总经理、人力资源部经理、各部门负责人负责提出绩效考核总体要求负责经理级别提起的考核申诉的处理，负责员工考核申诉的仲裁考核制度和流程修订方案的审批总经理管理制度的审批。组织公司年度经营计划，各部门KPI的编制与确定。考核直接下属。考核各部门考核结果。人力资源部推进绩效系统，考核的实施。--组织者。指导与技术支持。---专家考核结果的应用，并提出改善方案。各部门负责部门内部绩效计划、实施、考核、沟通、分析改进的所有环节。负责员工考核和绩效工资的分配。考核内容及考核周期的确定层次类别考核周期考核工具考核内容公司绩效年度《公司年度KPI考核表》KPI月度《公司核心经济指标考核表》核心经济指标部门绩效年度∑月度考核分数/12KPI月度《部门月度KPI考核表》KPI员工绩效年度高层：《高层年度KPI考核表》《高层年度素质考核表》KPI素质指标经理：∑月度考核分数/12《经理年度素质考核表》KPI素质指标课长：《课长季度KPI考核表》（∑季度考核分数/4）《课长年度素质考核表》KPI素质指标月度普通员工：《普通员工月度考核表》KPI工作计划考核内容：KPI+素质指标考核周期：KPI->月度、季度、年度素质指标->半年或年度考核关系职系考核内容考核者考核组织者职务系列部长（主任）季度绩效考核直接上级人力资源部年度绩效考核直接上级、同级、直接下级室经理（主任）季度绩效考核部长年度绩效考核部长、同级、直接下级

技术系列季度绩效考核直接上级员工所在部门年度绩效考核直接上级、同级

行政系列季度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级

技工系列月度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级

通勤系列季度绩效考核直接上级年度绩效考核直接上级、同级经理自评上级评价绩效管理委员评价或总经理评价素质指标：360度或180度考核80%100%60%公司KPI部门KPI员工KPI年度公司KPI部门KPI员工KPI能力素质指标季度、月度公司、部门、员工三层级季度与年度考核模式及考核比重确定三个绩效系数部门考核结果采取五级强制分布考核等级卓越优秀合格需改进不合格等级代号SABCDDCBAS部门绩效十分突出，超出期望目标部门绩效突出，超出预定目标业绩达到绩效标准，较好的完成了任务没有达到目标，但经过努力能够接近绩效标准业绩不能满足基本标准，差距较大部门考核结果在部门负责人考核中的运用DCBAS部门考核等级DCBAS部长考核等级DCBAS部门考核等级DCBAS部长考核等级部门的月度、季度与年度考核得分直接用于确定部门负责人的月度、季度和年度考核成绩考核周期

月度

季度年度部门考核得分在部门负责人考核总成绩中的比重100%100％70％

部门经理的考核等级与部门考核等级挂钩，季度考核中，部门考核等级就是的考核等级；在年度考核中，部长的考核等级与部门考核等级对应关系如下：

部门考核结果在主管绩效考核中的运用主管人数大于4主管考核等级分布SABCD部门考核等级S12剩余人员A11剩余人员B2剩余人员1C1剩余人员11D1剩余人员21主管人数不大于4主管考核等级分布SABCD部门考核等级S2剩余人员A1剩余人员1B2剩余人员C1剩余人员D1剩余人员1部门考核结果在员工考核中的运用（以行政系列员工为例）部门行政系列员工不小于15人部门内部行政系列员工考核等级分布比例（％）SABCD部门考核等级S152560A1020655B51570105C1570105D1070155部门行政系列员工大于10人小于15人部门内部行政系列员工考核等级分布人数SABCD部门考核等级S13剩余人员A12剩余人员1B11剩余人员11C2剩余人员22D2剩余人员21··季度考核结果与绩效工资挂钩方案员工季度考核等级

员工季度绩效考核系数S130%A115%D50%B100%C80%部门季度考核等级

部门季度绩效考核系数S120％A110％D80％B100％C85％员工年度考核结果与奖金挂钩方法部门年度考核等级

部门年度绩效考核系数S120％A110％D80％B100％C85％员工年度考核等级

员工年度绩效考核系数S130%A110%D50%B100%C80%员工年度考核等级

SABC各职系员工的年度绩效考核结果在薪酬调整中的应用调整方法业绩表现晋升1级连续2次S连续2次：1次S，1次A连续2次A连续2次，1次S，1次B不做调整连续2次B连续2次:1次S或A，1次C连续2次:1次A，1次B连续2次:1次B，1次C降1级连续2次C连续2次，一次S,A,B,一次D降2级连续2次：1次C，1次D员工薪酬级别只能在所在岗位的薪酬级别范围内调整；若超出了该职级的上下限，则采用年度奖励/惩罚系数来调整薪酬若员工薪酬已经根据本年度考核结果进行调整，则本年度考核结果不能在以后运用绩效考核结果与员工职位变动员工晋升对考核成绩优秀（考核等级为S，或者态度端正且业绩或能力突出）的员工，人力资源部通过考察了解其晋升潜力，决定是否制定员工晋升提案，送交该员工隔级领导审批如果被考核人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动要求；人力资源部对其考察后，如认为符合该岗位要求，组织该员工、员工现在的直接上级、目标岗位的直接上级协商共同决定是否进行工作调动在制定员工任用方案时，绩效考核结果需作为重要的参考因素工作调动员工辞退根据员工年度考核结果，对于考核等级连续两年为D的，公司可以终止与员工签定下年度劳动合同人力资源部在每年年度考核结束之后，将年度考核连续两年为D的员工名单提交该员工隔级上级审批后决定是否辞退该员工123绩效