培育钻石发展历程分析

培育钻石发展历程分析营销部门与内部因素企业营销系统指作为营销者的企业整体，微观营销环境包括企业外部所有参与营销活动的利益关系者。但从营销部门的角度看，营销活动能否成功，首先要受企业内部各种因素的直接影响。因此，营销部门在分析企业的外部营销环境前，必须先分析企业的内部因素或内部条件。企业为开展营销活动，必须设立某种形式的营销部门。市场营销部门一般由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、营销研究与计划以及定价专家等组成。营销部门在制定和实施营销目标与计划时，不仅要考虑企业外部环境力量，而且要争取高层管理，部门和其他职能部门的理解和支持，调动企业内部各方面的资源，充分运用企业内部环境，力量，使内部优势和劣势与外部机会和威胁相平衡。营销部门不是孤立存在的，它还面对着其他职能部门以及高层管理部门。企业营销部门与财务、采购、制造、研究与开发等部门之间既有多方面的合作，也存在争取资源方面的矛盾。这些部门的业务状况如何，它们与营销部门的合作以及它们之间是否协调发展，对营销决策的制定与实施影响极大。例如，生产部门对各生产要素的配置、生产能力和所需要的人力、物力的合理安排有着重要的决策权，营销计划的实施，必须取得生产部门的充分支持；市场营销调研预测和新产品的开发工作，需要研究与开发部门的配合和参与。高层管理部门由董事会、总经理及其办事机构组成，负责确定企业的任务、目标、方针政策和发展战略。营销部门在高层管理部门规定的职责范围内做出营销决策，市场营销目标从属于企业总目标，并为总目标服务的次级目标，营销部门所制定的计划也必须在高层管理部门的批准和推动下实施。天然钻石产业链天然钻石上游几大海外开采商基本形成垄断格局，前五大开采商控制了近70%的钻石产量。2020年，埃罗莎（ALROSA，俄罗斯）、戴比尔斯（DeBeers，博茨瓦纳）、力拓（RioTinto，澳大利亚）、佩特拉钻石（PetraDiamond，南非）和MountainProvince（加拿大）五大钻石开采商毛坯钻产量占全球产量的七成。龙头ALROSA2020的毛坯钻储备占全球的28%。天然钻石的主要产出国也集中在海外。从国家分布情况来看，2020年俄罗斯，博茨瓦纳，加拿大，刚果（布）和澳大利亚是全球前五大毛坯钻石产出国。合计占比超过约70%的产量。天然钻石的产业链主要可以分为上游毛坯钻石生产、中游钻石切割、抛光和下游钻石珠宝制造、销售。其中上游毛坯钻石的开采被寡头所垄断，根据贝恩数据，前五名厂商掌握约70%的钻石产量。中游印度持续主导着钻石切割和抛光行业，占据约95%的市场。下游大型钻石珠宝零售商品牌效应显著，大型零售商掌握约35%钻石珠宝的市场。从产业链利润分成来看，整个天然钻石产业链的利润集中在上游钻石开采和下游品牌零售，而上游开采目前已经完全被海外公司垄断，下游头部钻石品牌也以海外公司为主，国内公司目前还较难参与到钻石的核心利润环节中。培育钻石需求端中游产业集中地印度培育钻石出口额激增，彰显下游需求高景气度。占据全球95%市场份额的钻石毛坯加工地印度，2021年1-9月培育钻石出口总额为8．08亿美元，同比增长166%。全球培育钻石渗透率仅约6%，未来有望加速提升。以全球毛坯产量来看，2020年培育钻石占钻石总产量比重仅6%。参考全球合成蓝宝石市场渗透率前期在1995年达5%后以平均1-2pct/年的速度提升至21世纪初的15%，培育钻石渗透率有望快速提升。从终端消费市场格局来看，美国以外市场仍有较大提升空间。美国作为第一大市场占据80%份额，中国占据10%居于第二。培育钻石上下游产业链情况培育钻石按照产业链上下游划分主要分为：上游毛坯钻石生产，中游钻石切割加工和下游零售品牌。其中上游毛坯钻石生产我国技术已经比较成熟，中游90%+的钻石切割加工均在印度，下游品牌端主要以传统钻石珠宝品牌旗下的培育钻石为主，但国产品牌中也有初具规模的品牌如LightMark小白光等。制造商和品牌商享有更高利润率，预计其毛利率可达到60%，中游环节相对利润率较低，毛利率约在10%左右的水平。国内培育钻石产量集中在河南。根据贝恩报咨询发布的《2020年全球钻石行业报告》，2020年中国培育钻石产量达到300万克拉，占全球产量比重超过40%。其中，河南省又占据了国内培育钻石80%的产量，河南是中国培育钻石的制造中心。在强大的产业集群效应下，河南已经诞生了豫金刚石、黄河旋风、中兵红箭（中南钻石母公司）、力量钻石四家涉足培育钻石的公司。全球培育钻石下游尚未有品牌商形成绝对规模优势，国产培育钻石品牌大有可为。当前国际主要培育钻石品牌线下门店数在50-150家规模，尚未形成绝对规模优势。国产品牌有望通过产业链优势把握时机，讲好品牌故事，积极抢占市场。培育钻石技术方案1、培育钻石HPHT技术方案与工业用金刚石类似，现有主要的培育钻石技术为高温高压法（HPHT）与化学气相沉积法（CVD）。高温高压法（HPHT）：模拟钻石在自然界的形成环境，整个结晶过程发生在一个拥有超高压力的装置中的小胶囊内。HPHT在生产小克拉钻石时有成本优势，颜色易控制，HPHT技术国内厂商更加领先，也是未来国内厂商的主要扩产能方向。相关标的包括生产技术和规模领先的中兵红箭，黄河旋风等，以及领先设备厂商国机精工。2、培育钻石CVD技术方案与工业用金刚石类似，现有主要的培育钻石技术为高温高压法（HPHT）与化学气相沉积法（CVD）。化学气相沉积法（CVD）：将含碳气体充满钻石生长室，在高温环境下，碳等离子体会在底部的碳底层上结晶。合成出来的碳晶体主要为褐色或者浅灰色，需要后期改色，但这种方法生产的钻石净度较高，同时生产大克拉钻石的成本较HPHT更有优势，CVD技术海外相对领先。国内上游厂商产能布局较少，短期内产能有限，相关标的包括国机精工和沃尔德等。3、培育钻石HPHT和CVD技术比较当前两种方法各有侧重，HPHT更适用于生产常见的小克拉钻石，CVD多用于特殊用途的大克拉钻石。短期内基本不构成替代关系，中长期趋势取决于技术升级速度。HPHT法：生产周期短，颜色易控，1-5ct合成优势明显。国内厂商技术领先，也是国内厂商的主要扩产方向。相关标的包括规模达到1-10亿量级的中兵红箭，黄河旋风，力量钻石等，以及领先的HPHT设备厂商国机精工。CVD法：净度及成品率高，5ct以上钻石合成优势明显，海外厂商技术更加领先，国内尚处研究阶段，产能有限，相关标的包括CVD钻石厂商国机精工和沃尔德等（收入为1000万-1亿量级）。我国培育钻石产量占全球产量的40%-50%，是培育钻石最大的生产国。根据贝恩咨询，2020年我国培育钻石产量占全球产量的40-50%。分技术来看，HPHT产量主要来自于中国，CVD技术则以印度，美国和新加坡为主。两种技术分开来看，HPHT技术约90%产量来自于中国，CVD合成法产量则主要分布于印度、美国、新加坡等地。培育钻石市场规模测算培育钻石正步入快速发展期，未来市场潜力巨大。参考培育蓝宝石市场，2021-2025年全球毛坯培育钻石市场规模复合增速在保守/中性/乐观情境下分别有望达到9%/17%/24%。全球毛坯钻石总需求量：在2020年的基础上每年增长1%。培育钻石渗透率：参照实验室培育的蓝宝石对应市场份额已从1995年的5%提升至21世纪初的15%，预计保守/中性/乐观情境下2025年培育钻石渗透率分别为11%/13%/15%。毛坯培育钻石价格：伴随技术进步与规模效应逐步显现，预计保守/中性/乐观情境下2025年毛坯培育钻石价格分别为600/700/800元。培育钻石供给端全球培育钻石产量高速增长。根据贝恩咨询的数据，全球毛坯培育钻石总产量已由2018年的200万克拉增至2020年的600-700万克拉，2018-2020年CAGR达73%-87%，2020年产量渗透率超过5%。相关企业积极加码布局，未来产能有望持续高速扩张。现有设备调配空间充分：我国主要的HPHT法培育钻石生产商多为成熟的工业用金刚石生产商，其拥有的大量六面顶压机设备既可生产工业用金刚石又可生产培育钻石，可根据下游需求灵活调节二者产能。新设备购进及技术升级带来增量空间：相关企业积极购置大压机，且HPHT法合成技术近年提升较大，单次产量，大克拉产量，良品率等均有明显提升。培育钻石生产成本及零售价格随技术成熟而持续降低。据贝恩咨询，2016年培育钻石的零售价格约为天然钻石的80%，2019/2020年这一比例分别降至50%/35%。高性价比使得培育钻石既可抢占天然钻石的现有份额，也可吸引支付不起天然钻石的价格敏感人群，加快钻饰整体的渗透率。非婚庆类的悦己钻饰需求日益兴起，培育钻石低价占据优势。据贝恩咨询，在美/中两国钻石消费原因中，犒劳自己的需求占比均为最高，尤其在中国这一比例高达46%，而婚庆场景作为传统观念中钻石消费的主要原因，在美国和中国市场中有25%/36%的消费者选择这个原因。培育钻石高性价比优势能够更好契合悦己型消费者的需求，有望借此实现快速增长。国际知名品牌与新兴品牌纷纷入局培育钻石，消费者教育正在进行时：头部仿水晶品牌商施华洛世奇、头部钻石开采公司戴比尔斯、头部珠宝零售商Signet、头部莫桑石珠宝商Charles、头部珠宝生产商潘多拉陆续入局，凭借其行业经验与话语权，未来消费者教育有望加速推进。2018年美国联邦贸易委员会将实验室培育钻石纳入钻石大类，国内外主要钻石鉴定机构亦逐步完善培育钻石认证分级体系。美国GIA：国际珠宝鉴定领先机构，4C标准提出者。2019年更新实验室培育钻石证书的术语，不再使用合成一词；2020年推出包含4C描述的新版培育钻石证书。比利时IGI：钻石鉴定市场占有率第二的机构。2005年起以4C标准为培育钻石出具证书；2021年成为全球首个对培育钻石具有ISO认证资格的机构。比利时HRD：全球最大的钻石交易地钻石行业最高官方管理组织。2014年提供培育钻石鉴定报告；2019年宣布针对培育钻石采用天然钻石的分级语言。中国NGTC：国家质量监督检验检疫总局依法授权的国家级珠宝玉石专业质检机构。2019年底其《合成钻石鉴定与分级》企业标准发布实施。90后成为钻石饰品的消费主力，Z世代（95后）正步入主场。据戴比尔斯，2017年我国26-39岁和21-25岁年龄段人群钻石珠宝消费件数分别占整体市场的69%/10%，消费金额分别占70%/8%。90后人群更愿为培育钻石所具有的ESG属性买单。培育钻石不破坏地表、保护地球资源，生产工艺具有低能耗、低碳排放的特点。此外，天然钻石常因开采带来的武器冲突、劳动力剥削、雇佣童工等问题被称为血钻。据贝恩咨询，中美90后相较80后在购买钻石时更愿意考虑ESG因素，培育钻石凭借其环境及社会友好性将迎来新机遇。培育钻石发展历程培育钻石行业发展历程主要分为三个阶段。培育技术起步期（1953-2002）：HPHT法和CVD法问世后，各国均开始了对培育钻石技术的探索。技术逐渐成熟期（2003-2017）：技术开始成熟并量产，部分国家开始试水培育钻石饰品，价格较高，因此没有大规模进入消费市场。行业快速发展期（2018至今）：生产成本进一步下降，世界各国钻石零售商开始进入赛道，行业规范性日益提高，生产成本持续下降，根据贝恩数据，2018-2019年全球培育钻石产量增速达15-20%。市场需求测量（一）不同层次的市场市场作为营销领域的范畴，是指某一产品的实际购买者和潜在购买者的总和，是对该产品有兴趣的顾客群体，也称潜在市场。潜在市场的规模，取决于现实顾客与潜在顾客人数的多少。购买者身份的确认，一般依据三个特性，即兴趣、收入和购买途径。兴趣指购买需求和欲望，是采取购买行为的基础。收入决定支付能力，是采取购买行为的条件。市场规模是兴趣与收入两者的函数。购买途径决定购买者能否买到所需产品。有效市场是指对某种产品感兴趣、有支付能力并能获得该产品的顾客群体。同样的产品，往往因购买者必须具备某一特定条件才能获取，如规定到一定年龄者才能购买汽车。有效市场中具备这种条件的顾客群体，构成该产品的合格的有效市场。企业可将营销努力集中于合格有效市场的某一细分部分，这便成为企业的目标市场。企业及竞争者的营销努力，必能售出一定数量的某种产品，购买该产品的顾客群体，便形成渗透市场。（二）市场需求某一产品的市场总需求，是指在一定的营销努力水平下，一定时期内在特定地区、特定营销环境中，特定顾客群体可能购买的该种产品总量。对需求的概念，可从八个方面考察。（1）产品。首先确定所要测量的产品类别及范围。（2）总量。可用数量和金额的绝对数值来表述，也可用相对数值来表述。（3）购买。指订购量、装运量、收货量、付款数量或消费数量。（4）顾客群。要明确总市场的顾客群、某一层次市场的顾客群、目标市场或某一细分市场的顾客群。（5）地理区域。根据非常明确的地理界线测量一定的地理区域内的需求。企业根据具体情况，合理划分区域，测定各自的市场需求。（6）时期。市场需求测量具有时间性，如年度、5年、10年的市场需求。由于未来环境和营销条件变化的不确定性，预测时间越长，测量的准确性就越差。（7）营销环境。测量市场需求必须确切掌握宏观环境中人口、经济、政治、法律、技术、文化诸因素的变化及其对需求的影响。（8）营销努力。市场需求也受可控制因素的影响。市场需求受产品改良、产品价格、促销和分销方式等的影响，一般表现出某种程度的弹性，不是一个固定的数值。因此，市场需求也称为市场需求函数。随着行业营销费用的增加，刺激消费的力度加大，市场需求一般会随之增大，但报酬率由递增转入递减。当营销费用超过一定水平后，就不能进一步促进需求，市场需求所达到的极限值，称为市场潜量。由于市场环境变化深刻地影响着市场需求的规模、结构和时间等，所以也会深刻地影响着市场潜量。在基本销售量与市场潜量之间，显示了不同类型市场整体需求的营销敏感度。受产业营销支出水平影响明显者为可扩张市场，如保健品市场；受产业营销支出水平影响不大者为非扩张市场，如食盐市场。（三）企业需求企业需求指在市场需求总量中企业所占的份额。在市场竞争中，企业的市场占有率与其营销努力成正比。此外，如果营销费用分配于广告、促销、分销等方面，它们有不同的效率及弹性。（四）企业预测与企业潜量企业预测指企业销售预测，是与企业选定的营销计划和假定的营销环境相对应的销售额，即预期的企业销售水平。这里，销售预测不是为确定营销计划或营销努力水平提供基础，而是由营销计划所决定的，它是既定的营销费用计划产生的结果。与销售预测相关的还有两个概念：一个是销售定额，即公司为产品线、事业部和推销员确定的销售目标，是一种规范和激励销售队伍的管理手段，分配的销售定额之和，一般应略高于销售预测。另一个是销售预算，主要是为当前采购、生产和现金流量做决策。销售预算一般略低于销售预测，以避免过高的风险。企业潜量即企业销售潜量，指公司的营销努力相对于竞争者不断增大时，企业需求所达到的极限。当公司的市场占有率为100%时，企业潜量也就是市场潜量，但这只是一种少见的极端情况。市场定位的步骤市场定位通过识别潜在竞争优势、企业核心竞争优势定位和制定发挥核心竞争优势的战略三个步骤实现。（一）识别潜在竞争优势识别潜在竞争优势是市场定位的基础。通常企业的竞争优势表现在两方面：成本优势和产品差别化优势。成本优势是企业能够以比竞争者低廉的价格销售相同质量的产品，或以相同的价格水平销售更高一级质量水平的产品。产品差别化优势是指产品独具特色的功能和利益与顾客需求相适应的优势，即企业能向市场提供在质量、功能、品种、规格、外观等方面比竞争者更好的产品。为实现此目标，首先必须进行规范的市场研究，切实了解，目标市场需求特点以及这些需求被满足的程度，这是能否取得竞争优势、实现产品差别化的关键。其次要研究主要竞争者的优势和劣势。可从三个方面评估竞争者：一是竞争者的业务经营情况，如近三年的销售额、利润率、市场份额、投资收益率等；二是竞争者核心营销能力，主要包括产品质量和服务质量的水平等；三是竞争者的财务能力，包括获利能力、资金周转能力、偿还债务能力等。（二）企业核心竞争优势定位核心竞争优势是与主要竞争对手相比，企业在产品开发、服务质量、销售渠道、品牌知名度等方面所具有的可获取明显差别利益的优势。应把企业的全部营销活动加以分类，并将主要环节与竞争者相应环节进行比较分析，以识别和形成核心竞争优势。（三）制定发挥核心竞争优势的战略企业在市场营销方面的核心能力与竞争优势，不会自动地在市场上得到充分的表现，必须制定明确的市场战略来加以体现。比如通过广告传导核心优势战略定位，逐渐形成—种鲜明的市场概念，这种市场概念能否成功，取决于它是否与顾客的需求和追求的利益相吻合。保护现有市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御，堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地，必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。1、阵地防御阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线，根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩展业务领域。海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营，开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品，成为我国电器行业著名品牌。2、侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此，超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折扣商店的进攻。3、以攻为守以攻为守是指在竞争对手尚未构成严重威胁或在向本企业采取进攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张旗鼓的促销活动，压倒竞争者。公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降价，使未取得规模效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某种打击措施而实际上并未付诸实施。4、反击防御反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。（1）正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动可以有效地击退对手。（2）攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。（3）钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时还推出新产品，从多条战线发动进攻。（4）退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复市场，以较小的代价取得较大的战果。（5）围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击对方的主要市场区域，迫使对方撤销进攻以保卫自己的大本营。5、机动防御机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6、收缩防御收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域集中优势力量，增强竞争力。营销组织的设置原则企业的具体情况各异，营销机构不可能、也无必要都按一种模式。但有一些共性原则需要注意和遵循：（一）整体协调和主导性原则协调是管理的主要功能之一。因此设置营销机构需要注意：（1）设置的营销机构能够协调企业与环境，尤其是和市场、顾客之间的关系。满足市场、创造满意的顾客，是企业最根本的宗旨和责任；能比竞争者更好地完成这一任务，也是组建营销部门的基本目的。（2）设置的营销机构能够与企业内部其他机构相互协调，在服务顾客、创造顾客方面发挥主导性作用。（3）营销部门的内部结构、层级设置和人员安排能够相互协调，充分发挥营销职能的整体效应。总之，营销职能部门应当面对市场、面对顾客时能代表企业，面对内部各部门、全体员工时能代表市场、代表顾客。同时内部具有相互适应的弹性，是一个有机的系统。这是构建“现代营销企业”重要的组织基础。（二）精简以及适当的管理跨度与层级原则组织建设要“精兵简政”，切忌机构雁肿。一是防止因事设职、因职设人，人员要精干；二是内部层级不宜太多。内部层级少，信息流通快，还能密切员工之间关系，利于交流思想、沟通情感，提高积极性和工作效率。最佳的机构是既能完成任务，组织形式又最为简单的机构。这涉及管理跨度与层级问题。管理跨度又称管理宽度或管理幅度，指领导者能够有效地直接指挥的部门或员工数量，是一个“横向”的概念；管理层级又称管理梯度，指一个组织属下不同层级的数目，是一个“纵向”的概念。管理的职能、范围不变，一般来说，管理跨度与管理层级是互为反比关系的：管理跨度越大、层级越少，组织结构越扁平；反之，跨度越小，则管理的层级越多。通常情况下，管理层级过多容易造成信息失真与传递过慢，可能影响决策的及时性和正确性；管理跨度过大，超出领导者能够管辖的限度，又会造成整个机构内部的不协调、不平衡。营销部门要真正做到精简，在设置机构时能否把握营销工作的性质和职能范围，是十分重要的前提。（三）有效性原则效率是衡量组织水平的重要标准。一个机构的效率高，说明结构合理、完善。直观地讲，“效率”是指一个组织可在一定时间内完成的工作。机构的效率表现在能否在必要的时间内，完成规定的任务；能否以最少的工作量，获取最大的成果；能否很好地吸取，过去的经验教训，业务上不断创新；能否维持机构内部的协调，及时适应环境、条件的变化。关系营销的具体实施（一）组织设计关系营销的管理，必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要协调处理好部门之间、员工之间的关系，对外要向公众发布消息、征求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准备、分步骤地开展各种关系营销活动，把企业领导者从烦琐事务中解脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是：收集信息资料，充当企业的耳目；综合评价各职能部门的决策活动，充当企业的决策参谋；协调内部关系，增强企业的凝聚力；向公众输送信息，沟通企业与公众之间的理解和信任。（二）资源配置（1）人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换，以多种方式促进企业内部关系的建立；另一方面从内部提升经理，可以加强企业观念并使其具有长远眼光。（2）信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中，以多种方式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多种知识与技能的人才的关系；制定政策或提供帮助以削减信息超载，提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率；建立“知识库”或“回复网络”，并入更庞大的信息系统；组成临时“虚拟小组”，以完成自己或客户的交流项目。（三）文化整合关系各方环境的差异会造成建立关系的困难，使工作关系难以沟通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通，必须克服不同文化规范带来的交流障碍。文化的整合，是关系双方能否真正协调运作的关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活，它能使合作双方共同有效地工作，并相互学习彼此的文化差异。文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式，不同企业有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励创新、发挥个性及承担风险；而成本领先的企业文化，则可能是节俭、纪律及注重细节。如果关系双方的文化相适应，将能强有力地巩固企业与各子市场系统的关系并建立竞争优势。客户分类与客户分类管理（一）客户分类客户分类指按照客户对于供应商的重要性分为不同等级。等级划分有三级制，如A类、B类、C类；有五级制，如A类、B类、C类、D类、E类；也有六级及以上的分类。有的企业将不同等级客户称为钻石级、白金级、黄金级、白银级、普通级等，客户分类的目的是识别客户重要性并给予不同的待遇。如果客户分类错误，就有可能将重要客户作为次要客户对待，而将次要客户作为重要客户对待，降低企业营销效益：正确的客户分类需要正确的分类标准，有的企业仅仅以客户购买量（额）作为分类标准，这是比较片面的，客户分类依据有客户关系价值、客户忠诚度、客户信用度等因素。1、客户关系价值客户关系价值简称为客户价值，指客户为供应商带来的价值或客户在供应商眼中的价值。长期客户总收益指一定时期内客户持续购买为企业带来的收益。客户购买量、购买频率、购买持续时间是长期客户总收益的主要影响因素，获取客户的成本指企业为使潜在客户成为现实客户而耗费的成本。保留客户的成本指企业为加强或维持客户关系而耗费的成本，如人员访问成本、设立俱乐部的成本等。在获取及保持客户关系的成本不易计算时，可以近似地用销售量（额）来代替。测定客户关系价值可以使供应商集中有限的资源服务于重要客户，收到更高的效益。调查表明，许多企业的利润主要来自中等规模的客户，因为大客户，般要求周到的服务和最大限度的折扣，小客户零星购买产生较多的交易费用，这些都降低了公司的利润率。中等规模的客户既没有大客户那么多的要求，又没有小客户那么多的交易成本。客户关系价值应当综合考虑现实价值和潜在价值两个方面，现实价值指客户当前购买为供应商带来的价值，潜在价值指客户今后可能追加购买为供应商带来的价值，有些客户实力雄厚，产品需要量大，但是对供应商还不了解或不放心，因而购买量小；如果增加了解或提高满意度则可能大幅度追加购买，成为大客户。2、客户忠诚度客户忠诚的判断标准主要有产品购买因素、成本因素、价格因素和态度因素等。在产品购买方面，忠诚客户会长期购买，高频率购买，追加购买，交叉购买与原产品相关的其他产品与服务，向上购买升级产品，向他人推荐供应商产品等等，在成本方面，忠诚客户与供应商保持长期的交易关系，形成常规性购买，减少交易谈判而降低了交易成本；供应商了解忠诚客户的服务需求，能够及时有效地提供服务而降低了服务成本，在价格方面，忠诚客户降低了价格敏感性，基于一贯的信任而对供应商的价格变动给予理解。在态度方面，忠诚客户关心和维护供应商的品牌，较少受到竞争性产品的影响，关心供应商企业的发展，为供应商提供广泛的信息与建议。3、客户信用度客户以往交易的信用情况考察主要有总欠款率和货款延期支付平均天数两个指标。其中，统计期内总欠款率=逾期未付货款总额/总购买金额，货款延付平均天数指超出合同规定时间拖延支付货款的平均天数。根据客户货款实际支付情况，分月结30天、月结60天、月结90天、现金客户和国外客户五种情况进行信用度评分。对新开发客户以及客户未来信用状况变化趋势的考察，可考虑以下因素：（1）企业管理层因素。主要管理者在业界的信誉、专业知识、有无应对局势变化的能力、有无不良嗜好、健康情况。（2）支付能力。资产负债率、风险性经营项目、固定资产投资情况、银行存款、偷漏税情况、员工福利、员工奖金发放等。（3）财务状况。财务调度能力、收付款情况。（4）管理状况。士气和效率、内部控制能力。（5）营销状况。品牌知名度、产销能力、业界影响力等。（6）行业状况。行业竞争程度、产品发展前景等。若以上任一因素未达标准