企业人力资源部绩效管理课件

绩效管理人力资源部Tuesday,November22,2022绩效管理人力资源部1为什么需要绩效管理绩效管理是什么绩效管理的重点绩效管理的误区xxxx公司的绩效管理体系问题答疑目录2为什么需要绩效管理目录2为什么需要绩效管理？3为什么需要绩效管理？3人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑：由于蒙在鼓里而带来的担心对可能带来的批评或惩罚感到焦虑害怕自己的弱点被暴露出来4人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑：4评估者的焦虑：认为这件事情没有意义担心因此与员工发生的冲突人们为什么不喜欢绩效评估？5评估者的焦虑：人们为什么不喜欢绩效评估？5为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效6为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整7为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？7为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？员工有更高层次的需要员工希望得到公正、公开地评估员工希望了解自己的优劣，提升竞争力8为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？8绩效管理是什么？9绩效管理是什么？9绩效考核＝绩效管理？10绩效考核＝绩效管理10绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是：一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程；是事先的沟通与承诺。绩效考核是：管理过程的局部环节和手段；侧重于判断与评估；只出现在特定的时期；事后的评价。11绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是：绩效考核是：11绩效管理流程图目标分解工作职责绩效反馈面谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使用绩效管理循环12绩效管理流程图目标分解绩效反馈面谈绩效评估绩效实施绩效计划评绩效管理流程绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间13绩效管理流程绩效计划：13绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时绩效管理流程14绩效评估：绩效管理流程14绩效管理中的重点15绩效管理中的重点15如何制定计划？为什么要做计划？制定计划的依据制定计划的程序制定计划的步骤16如何制定计划？16为什么要做计划通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现计划是考核的起点和基础计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径17为什么要做计划通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理为什么要做计划—绩优员工的特征做什么？为什么做？怎么做？工作指向工作能力工作愿望成效：做正确的事情效率：把事情做正确在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为…不知道该做什么好不知道怎么做做事受阻18为什么要做计划—绩优员工的特征做什么？为什么做？怎么做？工作制定计划的依据公司愿景部门目标岗位职责上期绩效计划绩效改进计划个人工作指向个人工作愿望个人技能特征工作计划19制定计划的依据公司愿景部门目标岗位职责上期绩效计划绩效改进计S=Specific

确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable

可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致R=Realistic

现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely

时限：必须在确定的时限内完成制定计划的程序—应遵循的原则20S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理讨论并分析以下目标是否合乎标准1、将应收帐款天数由2000年的100天减少到2001年的60天2、在2001年第一季度所有的经理和至少90%的员工已经建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具3、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度21讨论并分析以下目标是否合乎标准21按轻重缓急顺序衡量的标准评估/反馈1.在XX月完成XX项目运货全部按时到达，客户完全100%满意，并及时负款2.本年度节省去年全年完成销售目标的情况运营成本的15%下，节省15%的成本3.骨干员工流失率低于上年度流失率为3.5%竞争对手1-2%，人力今年3%资本指数高于去年水平案例分析22按轻重缓急顺序衡量的标准计划制定练习23计划制定练习23制定计划的步骤—Step1组织目标分析公司/本部门目前的整体工作目标是什么？本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？24制定计划的步骤—Step1组织目标分析公司/本部门目前的制定计划的步骤—

Step2岗位职责分析以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？25制定计划的步骤—Step2岗位职责分析以岗位说明书为主制定计划的步骤—

Step3目标/任务设定为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具体的工作任务？设定的目标应与部门的目标保持一致对常规性任务和阶段性任务进行区分常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条）任务应当是明确、具体的管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望26制定计划的步骤—Step3目标/任务设定为了达成部门的制定计划的步骤—

Step4任务衡量标准确定客观标准与主观标准的平衡——尽量采用量化的任务衡量标准衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上投诉称赞反馈所需资源成本控制反应时间开始时间结束时间准确性规范性符合标准任务数产出利润支出增减满意度成本时效质量数量27制定计划的步骤—Step4任务衡量标准确定客观标准与主观制定计划的步骤—

Step5重要性/权重分析 需要分析哪些指标？对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源 可以运用排序法，以百分数的方式表现28制定计划的步骤—Step5重要性/权重分析 需要分析哪制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具任职者：部门职位：考核期：评分权重评价因素阶段性工作任务常规性工作任务个人所承担的部门业绩指标日常工作、资源占用较大的常规工作任务本考核期所特有的重要任务29制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表用于管理和评价员工的常规性工作个人所承担的部门绩效指标重复性的工作（每天、每周、每月）针对的工作对象、工作方法与以往类似阶段性工作以项目的方式运行，阶段性的工作针对的工作对象、工作方法与以往不同制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表30常规性工作制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表30变更后的工作任务在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的工作任务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作为考核的主要内容。被考核者签字：考核者签字：变更后工作任务制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表31变更后的工作任务被考核者签字：工作改进计划通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提出工作改进计划。

制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表32工作改进计划制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表32？绩效管理中的重点沟通制订计划时的沟通业绩评估时的沟通计划执行时的沟通33？绩效管理中的重点沟通制订计划时的沟通业绩评估时的计划执行时计划的沟通和确认－目的是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识透明化管理规范化管理34计划的沟通和确认－目的是保证管理者与员工达成一致的必要手段和计划的沟通和确认—沟通步骤概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和员工的主要任务对员工的期望：具体任务、衡量标准等鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受35计划的沟通和确认—沟通步骤概述这次讨论的目的和有关的信息35计划的沟通和确认—沟通步骤对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源36计划的沟通和确认—沟通步骤对每项工作目标进行讨论并达成一致3计划的沟通和确认—沟通步骤总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效标准在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度，并提供必要的指导37计划的沟通和确认—沟通步骤总结这次讨论的结果和跟进日期37计划实施过程的沟通过程监控激励辅导38计划实施过程的沟通过程监控激励辅导38新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求计划实施过程的沟通－何时需要辅导？39新员工计划实施过程的沟通－何时需要辅导？39将工作分成若干阶段每个阶段的内容不能太多或太少让下属循序渐进，分阶段吸收每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问列出每个阶段的重要性计划实施过程的沟通－如何辅导？40将工作分成若干阶段计划实施过程的沟通－如何辅导？40评估结果的沟通—沟通前准备（事务准备）收集有关考核项目的绩效数据提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息事先完成与自己上级的沟通提前做时间计划、通知员工沟通时间预期可能出现的沟通困难戒过于自信等不良情绪,避免主观臆测41评估结果的沟通—沟通前准备（事务准备）收集有关考核项目的绩效评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）是否存在意外的绩效结果你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？42评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）是否存在意外的绩效结果评估结果的沟通—沟通的步骤营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因评价工作能力上的强项和有待改进的方面探讨改进的方案43评估结果的沟通—沟通的步骤营造一个和谐的气氛43评估结果的沟通—沟通的原则维护自尊,增强自信认真聆听,善意的回应鼓励参与目光接触作记录善于提问复述或重复对方的话总结理解44评估结果的沟通—沟通的原则维护自尊,增强自信44评估结果的沟通—沟通中的技能运用鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲45评估结果的沟通—沟通中的技能运用鼓励下属的参与45评估结果的沟通—沟通反馈（正面）正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性46评估结果的沟通—沟通反馈（正面）正面的反馈46评估结果的沟通—沟通反馈（负面）负面的反馈：具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），

对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处47评估结果的沟通—沟通反馈（负面）负面的反馈：47评估结果的沟通—沟通反馈（要求）反馈要求： 真诚具体地说明下属在表现上的细节具体反映了下属哪方面的品质这些表现所带来的结果和影响48评估结果的沟通—沟通反馈（要求）反馈要求： 48评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）反馈中可能出现的问题：

下属不接受你所建议的方法你没有第一手的事实依据下属没有能力改变的行为下属不乐意接受反馈你不能提供改善的建议怎么办?49评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）反馈中可能出现的问题评估结果的沟通－总结自我反省，有无成就与员工共同制定业绩改进计划与员工设定下期工作计划50评估结果的沟通－总结自我反省，有无成就50绩效管理中的误区51绩效管理中的误区51绩效管理中的误区对管理人员：不是清楚的将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分对员工：“知”的权利得不到满足不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌52绩效管理中的误区对管理人员：52绩效管理中的误区考核结果调成正态分布评价标准笼统,概括考核结果决定绩效工资以强制性排队决定绩效考核结果应严格按预定的评价标准衡量,通过逐步调整评价标准使考核结果趋于正态绩效考核具有合同性质,必须量化;如无法全面也要找出具有代表性的部分为衡量指标考核结果是影响绩效工资,但最根本的目的是持续改进绩效;重在整改绩效考核是以约定的指标衡量,是刚性的并作为计算绩效工资的依据.强制性排队是相对性的,只作为内部管理使用的工具53绩效管理中的误区考核结果调成正态分布考核结果应严格按预定的评xxxx公司的绩效体系

是什么样的呢？54xxxx公司的绩效体系

是什么样的呢？54xxxx公司绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核的结果控制与应用绩效考核的流程绩效考核使用的工具55xxxx公司绩效管理体系总体介绍551、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体管理能力；2、对个人、组织关键绩效目标的设定、执行、沟通、评估与反馈进行规范管理；3、使考核结果成为人力资源管理的依据。xxxx公司绩效管理的目的561、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体管理能力xxxx公司绩效管理体系设计原则1、强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路2、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系3、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升57xxxx公司绩效管理体系设计原则1、强调考核体系的实效和可操xxxx公司绩效管理执行原则1、公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。2、客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。3、开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。4、差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。5、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。58xxxx公司绩效管理执行原则1、公开性原则：58Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象1、绩效分类：部门考核个人考核2、考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员59Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象1、绩效分类：59考核对象、内容、频次被考核者考核工具考核内容考核频次部门各部门、车间绩效考核计分卡关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)季度考核个人副总经理、总助、总监关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)月监控、半年考核部门正副关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)季度考核其他各级管理人员关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)月考核基层员工计分卡/任务沟通表月考核销售业务员绩效考核计分卡月考核生产工人生产工人绩效计分卡月考核60考核对象、内容、频次被考核者考核工具考核内容考核频次部门各考核权限组织或个人职能或权限组织各部门1、制订员工的考核指标及评价标准；2、完善本部门的考核工具并定期组织对员工进行考核；3、负责定期向人力资源部提供对其它相关部门的满意度评价；4、负责定期收集整理本部门的考核信息报人力资源部和考核者。信息提供部门1、负责考核信息提供渠道的建立；2、负责定期向人力资源部和被考核部门提供符合要求的指标信息。人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责：1、帮助各部门建立并完善考核工具；2、对公司的考核流程及考核结果是否符合公司要求进行监督检查；3、负责对高层、部门（即中层正）的考核分数汇整。考核管理委员会由公司高层及人力资源部组成，负责对考核结果进行审核，是公司考核工作的最高审核机构。考核民主委员会以公司人力资源部为员工代表，负责对考核申诉事件的复核和处理。个人考核者被考核者的直接上级管理者，负责：1、对被考核者的工作业绩进行考核评价并将考核结果反馈给被考核者和人力资源部；2、帮助被考核者制定工作改进计划。61考核权限组织或个人职能或权限组织各部门1、制订员工的考核指标考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供62考核关系被考核者考核委员会审核满意度评价满意度评价沟通申诉民考核评价工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。C常态工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。B优良工作绩效达不到本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：经常有小的疏漏，在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，有较多的投诉发生。E不良工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。D需改进工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。A出色等级评价说明示例等级1、对考核指标，评价标准原则上分为5级（车间工人除外)：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价（如下）63考核评价工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具2、各指标评价等级所对应的分值如下：105/115B（优良）110/130A（出色）90/70分E（不良）95/85分D（需改进）100/100C（常态）部门/个人指标评价等级考核评价各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分数642、各指标评价等级所对应的分值如下：105/115B（优良）考核结果的应用－部门考核结果部门考核结果应用：有质量考核的车间：质量考核成绩不影响部门月度工资总额，部门考核成绩只影响部门负责人的月度工资发放。无质量考核的车间：部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的月度绩效工资发放。处/室：部门的月度考核成绩既影响部门月度工资总额又影响部门负责人的月度绩效工资发放。65考核结果的应用－部门考核结果部门考核结果应用：65考核结果的应用－个人考核结果个人考核结果应用：用于报酬的分配和调整用于职位的变动用于员工培训与发展的绩效改进计划作为员工选拔和培训的效标66考核结果的应用－个人考核结果个人考核结果应用：66绩效考核的流程—部门考核流程评价信息收集考核评价与绩效面谈分数整合确认考核申诉绩效目标确认过程辅导67绩效考核的流程—部门考核流程评价信息收集考核评价与绩效面谈分绩效考核的流程—个人考核流程确定工作任务执行工作任务考核评价与绩效面谈考核申诉68绩效考核的流程—个人考核流程确定工作任务执行工作任务考核评价绩效考核使用的工具—绩效计分卡69绩效考核使用的工具—绩效计分卡69绩效考核使用的工具—绩效计分卡制定绩效计分卡的关键点拼图式指标分解,所有下属的绩效指标总和要达到或超过主管的绩效指标重点突出,考核项目重在关键项目考核标准合理,准确量化的绩效指标,易于收集数据作为评估和考核的依据严肃对待制定的绩效指标,精心策划,慎重更改,言出必行70绩效考核使用的工具—绩效计分卡制定绩效计分卡的关键点70持续改善绩效考核的流程—月度评估合格依指标评估考核按流程进行管理按PDCA优化不批批准合格不合格考核不合理不合格未完成完成绩效计分卡绩效目标的落实和执行上级批准自评结果草拟整改计划重新修改上级主管评估指标修订月度自评新指标制定评估结果整改计划指标完成?月末数据71持续改善绩效考核的流程—月度评估合格依指标评估考核不批批准合绩效考核使用的工具—绩效月度评估表72绩效考核使用的工具—绩效月度评估表72绩效考核使用的工具—绩效月度评估表月度评估的关键点严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量绩效负责人自己收集数据,先进行自评在部门评估会上由主管和同僚审阅认定月度评估重在纠偏,未达到计划要求的项目必须附有整改措施计划,并按月检查直至整改完成如有必要及时修订考核项目和指标,但要慎重并与被考核者达成共识73绩效考核使用的工具—绩效月度评估表月度评估的关键点73绩效考核使用的工具

(问题的收集和优先级的确定)

837难易性(简易10)关键指标(来自绩效计分卡)24952培训缺席较多171103培训后实施率不理想日常工作指标359910培训教材尚未完善,各部门尚未用统一的工具进行改进总分耗时性(省时10)重要性(重要10)紧急性(紧急10)问题描述评分:1–10,10分最高74绩效考核使用的工具

(问题的收集和优先级的确定)

837难易绩效考核使用的工具

(问题的收集和优先级的确定)

问题主要来自绩效计分卡中未达到计划要求的项目,以及日常工作中的紧迫问题以集体讨论方式评估按资源情况解决优先级最高的问题落实负责人,确定完成时间和质量要求75绩效考核使用的工具

(问题的收集和优先级的确定)

问题主要来工作的持续改善：即PDCA循环法P—计划；D--实施；C—检查；A—改进。76工作的持续改善：即PDCA循环法76绩效考核使用的工具

整改计划表---示例2李某每周末,进展报告3.主管参与并加强指导,按每周检查进度3.主管督促不力张某2003-6-10得到参考资料2.请教咨询公司,收集有关资料,参加培训2.有难度,专业知识不足张某2003-6-30,培训教材完成,开始培训1.严肃对待计划,加速制定培训教材1.培训项目多,未重视该项培训培训教材尚未完善,各部门尚未用统一的工具进行改进1责任人预期完成时间和质量标准解决方案问题分析问题描述序号制表人：张XX工作岗位：培训组,人力资源部制表时间__2003-6-1_______填写要求：1、“问题描述”为绩效考核未完成的项目(评估/考核为D或E的项目);2、“原因分析”要分析到本质原因，不能是表面原因，否则类似问题仍会发生，如需要可另附鱼刺图,帕拉图等说明；3、“解决方案”要可操作、可衡量，避免使用诸如：“加大……”，”加强……”；4、“责任人”、“时间标准”和“质量标准”要明确，必须是具体人、具体日期和量化标准；77绩效考核使用的工具

整改计划表---示例2李某每周末,进展绩效考核使用的工具—绩效月度评估表月度评估的关键点严格按绩效计分卡的项目和标准进行衡量绩效负责人自己收集数据,先进行自评在部门评估会上由主管和同僚审阅认定月度评估重在纠偏,未达到计划要求的项目必须附有整改措施计划,并按月检查直至整改完成如有必要及时修订考核项目和指标,但要慎重并与被考核者达成共识78绩效考核使用的工具—绩效月度评估表月度评估的关键点78欢迎大家提问79欢迎大家提问79绩效管理人力资源部Tuesday,November22,2022绩效管理人力资源部80为什么需要绩效管理绩效管理是什么绩效管理的重点绩效管理的误区xxxx公司的绩效管理体系问题答疑目录81为什么需要绩效管理目录2为什么需要绩效管理？82为什么需要绩效管理？3人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑：由于蒙在鼓里而带来的担心对可能带来的批评或惩罚感到焦虑害怕自己的弱点被暴露出来83人们为什么不喜欢绩效评估？被评估者的焦虑：4评估者的焦虑：认为这件事情没有意义担心因此与员工发生的冲突人们为什么不喜欢绩效评估？84评估者的焦虑：人们为什么不喜欢绩效评估？5为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略组织的目标部门的目标每个职位的职责个人的绩效团队的绩效组织的绩效85为什么我们需要绩效管理？组织为什么需要？组织的使命组织的战略为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？便于把组织目标传递给员工能够向员工说明期望值和衡量标准便于对团队状况作出及时的反映和调整86为什么我们需要绩效管理？管理者为什么需要？7为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？员工有更高层次的需要员工希望得到公正、公开地评估员工希望了解自己的优劣，提升竞争力87为什么我们需要绩效管理？员工为什么需要？8绩效管理是什么？88绩效管理是什么？9绩效考核＝绩效管理？89绩效考核＝绩效管理10绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是：一个完整的管理过程；侧重于信息沟通与绩效提高；伴随管理活动的全过程；是事先的沟通与承诺。绩效考核是：管理过程的局部环节和手段；侧重于判断与评估；只出现在特定的时期；事后的评价。90绩效管理与绩效考核的区别绩效管理是：绩效考核是：11绩效管理流程图目标分解工作职责绩效反馈面谈绩效评估绩效实施和管理绩效计划评估结果使用绩效管理循环91绩效管理流程图目标分解绩效反馈面谈绩效评估绩效实施绩效计划评绩效管理流程绩效计划： 与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划 时间：新绩效期间的开始绩效实施和管理： 观察、记录和总结绩效；提供反馈和指导 时间：整个绩效期间92绩效管理流程绩效计划：13绩效评估： 评估员工绩效 时间：绩效期间结束时绩效反馈面谈： 主管就评估的结果和员工讨论 时间：绩效期间结束时绩效管理流程93绩效评估：绩效管理流程14绩效管理中的重点94绩效管理中的重点15如何制定计划？为什么要做计划？制定计划的依据制定计划的程序制定计划的步骤95如何制定计划？16为什么要做计划通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现计划是考核的起点和基础计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径96为什么要做计划通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理为什么要做计划—绩优员工的特征做什么？为什么做？怎么做？工作指向工作能力工作愿望成效：做正确的事情效率：把事情做正确在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为…不知道该做什么好不知道怎么做做事受阻97为什么要做计划—绩优员工的特征做什么？为什么做？怎么做？工作制定计划的依据公司愿景部门目标岗位职责上期绩效计划绩效改进计划个人工作指向个人工作愿望个人技能特征工作计划98制定计划的依据公司愿景部门目标岗位职责上期绩效计划绩效改进计S=Specific

确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理解M=Measurable

可测量：数量、质量、时效、满意度、成本控制A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战略目标之间要保持一致R=Realistic

现实：在个人的控制和能力范围之内T=Timely

时限：必须在确定的时限内完成制定计划的程序—应遵循的原则99S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接并可以理讨论并分析以下目标是否合乎标准1、将应收帐款天数由2000年的100天减少到2001年的60天2、在2001年第一季度所有的经理和至少90%的员工已经建立目标并达成一致，做为衡量绩效的基本工具3、在供货和服务方面减少客户投诉和增加客户满意度100讨论并分析以下目标是否合乎标准21按轻重缓急顺序衡量的标准评估/反馈1.在XX月完成XX项目运货全部按时到达，客户完全100%满意，并及时负款2.本年度节省去年全年完成销售目标的情况运营成本的15%下，节省15%的成本3.骨干员工流失率低于上年度流失率为3.5%竞争对手1-2%，人力今年3%资本指数高于去年水平案例分析101按轻重缓急顺序衡量的标准计划制定练习102计划制定练习23制定计划的步骤—Step1组织目标分析公司/本部门目前的整体工作目标是什么？本考核期内，本部门的绩效指标有哪些？绩效衡量标准是怎样规定的？本考核期内，本部门有哪些核心工作任务？各项工作任务的重要性是怎样的？103制定计划的步骤—Step1组织目标分析公司/本部门目前的制定计划的步骤—

Step2岗位职责分析以岗位说明书为主要依据确定员工的常规性工作任务本考核期内，员工应重点关注的职责是什么？104制定计划的步骤—Step2岗位职责分析以岗位说明书为主制定计划的步骤—

Step3目标/任务设定为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内有哪些具体的工作任务？设定的目标应与部门的目标保持一致对常规性任务和阶段性任务进行区分常规性工作任务中，要体现该职位所承担的部门业绩指标列举关键、重要的任务，具体任务数目不宜太多（6-8条）任务应当是明确、具体的管理者与员工共同设定员工的工作目标/任务使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望105制定计划的步骤—Step3目标/任务设定为了达成部门的制定计划的步骤—

Step4任务衡量标准确定客观标准与主观标准的平衡——尽量采用量化的任务衡量标准衡量标准必须建立在该职位基准工作状态以上投诉称赞反馈所需资源成本控制反应时间开始时间结束时间准确性规范性符合标准任务数产出利润支出增减满意度成本时效质量数量106制定计划的步骤—Step4任务衡量标准确定客观标准与主观制定计划的步骤—

Step5重要性/权重分析 需要分析哪些指标？对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更多的资源 可以运用排序法，以百分数的方式表现107制定计划的步骤—Step5重要性/权重分析 需要分析哪制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表用于管理和评价员工的当期任务绩效，是对员工当期工作任务进行考核评估的基本工具任职者：部门职位：考核期：评分权重评价因素阶段性工作任务常规性工作任务个人所承担的部门业绩指标日常工作、资源占用较大的常规工作任务本考核期所特有的重要任务108制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表用于管理和评价员工的常规性工作个人所承担的部门绩效指标重复性的工作（每天、每周、每月）针对的工作对象、工作方法与以往类似阶段性工作以项目的方式运行，阶段性的工作针对的工作对象、工作方法与以往不同制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表109常规性工作制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表30变更后的工作任务在考核期结束，正式进行考核前，需重新审核已确认的工作任务，考虑任务变更因素的影响，进行考核任务目标的调整并以此作为考核的主要内容。被考核者签字：考核者签字：变更后工作任务制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表110变更后的工作任务被考核者签字：工作改进计划通过绩效评价发现在工作中存在的问题，从而提出工作改进计划。

制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表111工作改进计划制定计划的结果表现－任务沟通与绩效评价表32？绩效管理中的重点沟通制订计划时的沟通业绩评估时的沟通计划执行时的沟通112？绩效管理中的重点沟通制订计划时的沟通业绩评估时的计划执行时计划的沟通和确认－目的是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效考核工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识透明化管理规范化管理113计划的沟通和确认－目的是保证管理者与员工达成一致的必要手段和计划的沟通和确认—沟通步骤概述这次讨论的目的和有关的信息概述部门和员工的主要任务对员工的期望：具体任务、衡量标准等鼓励下属参与并提出建议倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑通过提问，摸清问题所在对于下属的抱怨进行正面引导从下属的角度思考问题，了解对方的感受114计划的沟通和确认—沟通步骤概述这次讨论的目的和有关的信息35计划的沟通和确认—沟通步骤对每项工作目标进行讨论并达成一致鼓励下属参与，以争取他的承诺对每一项目标设定考核的标准和期限就行动计划和所需的支持和资源达成共识帮助下属克服主观上的障碍讨论完成任务的计划提供必要的支持和资源115计划的沟通和确认—沟通步骤对每项工作目标进行讨论并达成一致3计划的沟通和确认—沟通步骤总结这次讨论的结果和跟进日期确保员工充分理解要完成的任务，明确绩效标准在完成任务的过程中，何时跟进和检查进度，并提供必要的指导116计划的沟通和确认—沟通步骤总结这次讨论的结果和跟进日期37计划实施过程的沟通过程监控激励辅导117计划实施过程的沟通过程监控激励辅导38新员工新机械/工具工作程序有更改工作内容有更改员工达不到工作要求计划实施过程的沟通－何时需要辅导？118新员工计划实施过程的沟通－何时需要辅导？39将工作分成若干阶段每个阶段的内容不能太多或太少让下属循序渐进，分阶段吸收每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问列出每个阶段的重要性计划实施过程的沟通－如何辅导？119将工作分成若干阶段计划实施过程的沟通－如何辅导？40评估结果的沟通—沟通前准备（事务准备）收集有关考核项目的绩效数据提前审核员工计划工作任务、收集任务完成信息事先完成与自己上级的沟通提前做时间计划、通知员工沟通时间预期可能出现的沟通困难戒过于自信等不良情绪,避免主观臆测120评估结果的沟通—沟通前准备（事务准备）收集有关考核项目的绩效评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）是否存在意外的绩效结果你如何解释这次讨论的目的？这次讨论要达到的目标是什么？你如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？121评估结果的沟通—沟通前准备（问题准备）是否存在意外的绩效结果评估结果的沟通—沟通的步骤营造一个和谐的气氛说明讨论的目的，步骤和时间根据每项工作目标考核完成的情况分析成功和失败的原因评价工作能力上的强项和有待改进的方面探讨改进的方案122评估结果的沟通—沟通的步骤营造一个和谐的气氛43评估结果的沟通—沟通的原则维护自尊,增强自信认真聆听,善意的回应鼓励参与目光接触作记录善于提问复述或重复对方的话总结理解123评估结果的沟通—沟通的原则维护自尊,增强自信44评估结果的沟通—沟通中的技能运用鼓励下属的参与认真聆听员工的看法和意见关注下属的长处谈话要具体，使用客观化的词句保持平和的态度是双方的沟通而非演讲124评估结果的沟通—沟通中的技能运用鼓励下属的参与45评估结果的沟通—沟通反馈（正面）正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性125评估结果的沟通—沟通反馈（正面）正面的反馈46评估结果的沟通—沟通反馈（负面）负面的反馈：具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），

对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处126评估结果的沟通—沟通反馈（负面）负面的反馈：47评估结果的沟通—沟通反馈（要求）反馈要求： 真诚具体地说明下属在表现上的细节具体反映了下属哪方面的品质这些表现所带来的结果和影响127评估结果的沟通—沟通反馈（要求）反馈要求： 48评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）反馈中可能出现的问题：

下属不接受你所建议的方法你没有第一手的事实依据下属没有能力改变的行为下属不乐意接受反馈你不能提供改善的建议怎么办?128评估结果沟通—沟通反馈(可能出现的问题）反馈中可能出现的问题评估结果的沟通－总结自我反省，有无成就与员工共同制定业绩改进计划与员工设定下期工作计划129评估结果的沟通－总结自我反省，有无成就50绩效管理中的误区130绩效管理中的误区51绩效管理中的误区对管理人员：不是清楚的将工作职责提交给员工与员工不进行公正、公开的工作交流管理者缺乏自我监控、不公平对待员工对不同绩效水平的员工不进行客观区分对员工：“知”的权利得不到满足不了解目前的工作成就及如何做的更好管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌131绩效管理中的误区对管理人员：52绩效管理中的误区考核结果调成正态分布评价标准笼统,概括考核结果决定绩效工资以强制性排队决定绩效考核结果应严格按预定的评价标准衡量,通过逐步调整评价标准使考核结果趋于正态绩效考核具有合同性质,必须量化;如无法全面也要找出具有代表性的部分为衡量指标考核结果是影响绩效工资,但最根本的目的是持续改进绩效;重在整改绩效考核是以约定的指标衡量,是刚性的并作为计算绩效工资的依据.强制性排队是相对性的,只作为内部管理使用的工具132绩效管理中的误区考核结果调成正态分布考核结果应严格按预定的评xxxx公司的绩效体系

是什么样的呢？133xxxx公司的绩效体系

是什么样的呢？54xxxx公司绩效管理体系总体介绍绩效管理的目的绩效管理体系设计原则绩效管理执行原则绩效考核对象、内容及频次绩效考核评价关系、权限绩效考核的结果控制与应用绩效考核的流程绩效考核使用的工具134xxxx公司绩效管理体系总体介绍551、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体管理能力；2、对个人、组织关键绩效目标的设定、执行、沟通、评估与反馈进行规范管理；3、使考核结果成为人力资源管理的依据。xxxx公司绩效管理的目的1351、确保个人、部门、公司目标一致，改善和提高公司整体管理能力xxxx公司绩效管理体系设计原则1、强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路2、不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系3、不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升136xxxx公司绩效管理体系设计原则1、强调考核体系的实效和可操xxxx公司绩效管理执行原则1、公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。2、客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。3、开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。4、差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。5、常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。137xxxx公司绩效管理执行原则1、公开性原则：58Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象1、绩效分类：部门考核个人考核2、考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、车间及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员138Xxxx公司绩效管理分类及考核适用对象1、绩效分类：59考核对象、内容、频次被考核者考核工具考核内容考核频次部门各部门、车间绩效考核计分卡关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)季度考核个人副总经理、总助、总监关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)月监控、半年考核部门正副关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)季度考核其他各级管理人员关键绩效指标（90%）、日常指标(10%)月考核基层员工计分卡/任务沟通表月考核销售业务员绩效考核计分卡月考核生产工人生产工人绩效计分卡月考核139考核对象、内容、频次被考核者考核工具考核内容考核频次部门各考核权限组织或个人职能或权限组织各部门1、制订员工的考核指标及评价标准；2、完善本部门的考核工具并定期组织对员工进行考核；3、负责定期向人力资源部提供对其它相关部门的满意度评价；4、负责定期收集整理本部门的考核信息报人力资源部和考核者。信息提供部门1、负责考核信息提供渠道的建立；2、负责定期向人力资源部和被考核部门提供符合要求的指标信息。人力资源部绩效考核的归口管理部门，负责：1、帮助各部门建立并完善考核工具；2、对公司的考核流程及考核结果是否符合公司要求进行监督检查；3、负责对高层、部门（即中层正）的考核分数汇整。考核管理委员会由公司高层及人力资源部组成，负责对考核结果进行审核，是公司考核工作的最高审核机构。考核民主委员会以公司人力资源部为员工代表，负责对考核申诉事件的复核和处理。个人考核者被考核者的直接上级管理者，负责：1、对被考核者的工作业绩进行考核评价并将考核结果反馈给被考核者和人力资源部；2、帮助被考核者制定工作改进计划。140考核权限组织或个人职能或权限组织各部门1、制订员工的考核指标考核关系被考核者（部门/个人）考核委员会审核满意度评价满意度评价考核沟通申诉民主管理委员会人力资源部考核组织考核者（直接管理者）相关部门相关部门信息提供信息提供141考核关系被考核者考核委员会审核满意度评价满意度评价沟通申诉民考核评价工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。C常态工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。B优良工作绩效达不到本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：经常有小的疏漏，在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，有较多的投诉发生。E不良工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。D需改进工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。A出色等级评价说明示例等级1、对考核指标，评价标准原则上分为5级（车间工人除外)：针对可以进行定量评价的指标，设定量化的评价标准针对难以进行定量评价的指标，采用定性的方式进行评价（如下）142考核评价工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具2、各指标评价等级所对应的分值如下：105/115B（优良）110/130A（出色）90/70分E（不良）95/85分D（需改进）100/100C（常态）部门/个人指标评价等级考核评价各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分数1432、各指标评价等级所对应的分值如下：105/115B（优良）考核结果的应用－部门考核结果部门考核结果应用：有质量考核的车间：质量考核成绩不影响部门月度工资总额，部门考核成绩只影响部门负责人的月度工资发放。无质量考核的车间：部