管理学原理题库及答案

管理学原理题库及答案简答题1、在组织结构中应体现信息沟通的哪些要求1）通过明确的工作内容和性质、职权和职责关系2）渠道要短捷高效3）信息必须按时既定路线和层次进行有序传递4）要在信息联系中心设置职称的管理人员5）保持信息联系的连续性6）重视非正式组织在信息沟通中的作用2、简述他律与自律的关系3、简述组织动态平衡1)组织内外部环境条件的变化，需要组织打破原有的平衡建立新的平衡。保持组织的动态平衡是组织生存和发展的必要条件。2)实现组织的动态平衡，关键是要处理好稳定和变革的矛盾3)变革的困难和步骤。变革涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，对困难要有其公司的认识。变革通常按照以下步骤进行：提出问题、探索变革、全面展开、模式重塑4）组织实现动态平衡需要有系统和权变的观点。要用全面的、发展的、变化的观点看待和处理企业组织发展中的问题。4、简述人际沟通过程的特殊性人际沟通有以下特性：1）人际沟通主要是通过语言（或语音的文字形式）来进行的2）人际沟通不仅是信息的交流，而且包括情感、思想、态度、观点的交流3）在人际沟通过程中，心理因素有着重要意义4）在人际沟通中会出现特殊的沟通障碍，这种障碍不仅是由于信息渠道（即传递）的失真或错误，而且还是人所特有的心理障碍。5、简述管理思想演进的主要线索管理实践和管理思想发展的历程，是组织生活、管理过程中发现相关因素越来越多，内容日益丰富、完善的过程。总体来看，到目前为止管理学发展有几条比较显著的线索：一是科学化、理性化线索。广义上，整个管理发展过程中始终得到不断强化和重视的，是科学化、理性化。狭义上，由泰罗科学管理理论发端，直到第二次世界大战后运筹学的应用，再到信息技术应用，是科学管理发展的主要线索。二是人道主要线索。从梅奥把人当作“社会人”，巴纳德把人当作“独立的个体”开始，研究人的需要和行为，尊重人、重视人的发展成为管理研究中的一个主题。此后行为科学及组织理论的发展，对管理过程中如何尊重人、如何为人的发展创造条件，提出了很多探索性的理论和切实可行的方法。三是管理过程线索。从法约尔到孔茨，对管理过程、管理职能的探索和研究始终不懈，构成管理发展过程中的一条显著的轨迹。四是实证分析线索。强调实践的重要性、强调操作过程的倾向，有史以来就存在。当代兴盛的案例分析、案例研究，就是这一传统的具体表现。6、简述决策的过程决策过程包含四个阶段：(1)搜集信息阶段。收集组织所处环境中有关经济、技术、社会等方面的信息并加以分析，以便为拟定和选择计划提供依据。(2)拟订计划阶段。以组织所需解决的问题为目标，拟定出各种可能的备选方案。(3)选定方案阶段。根据当时的情况和对未来发展的预测，从各个备选方案中选定一个。(4)对已选定的方案进行评价。决策过程还可以细分为更为具体的识别问题、确定决策标准、为标准分配权重、拟定方案、分析方案、选择方案、实施方案和评价效果等八个阶段。从以上可以看出，决策是一个“决策-实施-再决策-再实施”的连续不断的循环过程，贯穿于全部管理活动的始终，贯穿于管理的各种职能之中。7、说明制度化管理的优越性制度化管理工作的实质在于以科学确定的制度规范为组织协助行为的基本约束机制，主要依靠外在与人的、科学合理的理性权威实行管理。其优点表现为：1）个人与权力相分离2）理性精神和合理化精神的体现3）现代大型企业组织的需要8、简述正式组织的含义（三要素）正式组织是两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。（1）协作意愿协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。（2）共同目标共同目标是正式组织第二个要素。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。（3）信息沟通第三个要素是信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。9、分工给组织带来的弊端1、分工带来了工作的单调化；2、分工阻碍了组织内部人员的合理流动；3、专业化分工助长了组织内部的矛盾冲突。10、简述直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的特点是：（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权利，并对此承担全部责任。（2）职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门指挥和监督，因此它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法。（因此，既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协调领导人员决策。所以，它不失为一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。值得注意的是随着企业规模的进一步扩大，职能部门也将会随之增多，于是，各部门之间的横向联系和协作将变得更加复杂和困难。加上各业务和职能部门都须向厂长（经理）请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临的重大问题。当设立管理委员会、完善协调制度等改良措施都不足以解决这些问题时，企业组织结构改革就会倾更多的分权。）括号的论述3、简述个人在组织中学习的特点（1）个人的学习过程是在行为过程中的学习，即在实践中学习（2）学习的模仿性质（3）个体学习具有稳定化、定型化的倾向1、简述非正式组织的特征：所谓非正式组织，是两个或两个以上个人的无意识的、体系化了的多种心理因素的系统。人们这些非正式交往和相互作用会给个人的经验、知识、态度、情感等心理因素以重要影响。非正式组织的特征有以下一些内容： （一）无明确结构、形态，可辨识性差。非正式组织没有明确的组织名称、结构，没有清楚的上下级关系单位，初步接触不易很难辨认出来。 （二）非正式组织的本质在于人与人之间的协调。非正式组织是以个人心理特征为基础形成的，个人之间协调程度高。 （三）非正式组织侧重于人们相互接触的心理侧面，而非理性侧面。相对于正式组织，侧重于人们社会关系的理性侧面、意识侧面、行为侧面而言，非正式组织体现更多的是非理性的、无意识的、心理的因素。 （四）非正式组织中通行的是通过感觉、情感、个性特征等因素潜移默化的影响，个人品格往往是导向因素。2、简述非正式组织的作用（一）非正式组织创造正式组织产生的条件。人与人之间非正式接触形成的共同的心理基础、习惯、行为方式，有助于正式组织确定的沟通和理解顺利实现，为正式组织正常运转创造条件。（二）非正式组织赋予组织以活力。离开非正式组织，正式组织仅仅是一堆干巴巴的职能、制度、程序和目标，仅仅是理性的、机械性的行为系统。有了人们相互之间非正式的接触、感情交流、认同、刺激，才赋予正式组织以血肉、活力和创造性，这种非正式的、无意识的心理状态和行为，客观上会影响到正式组织的运转。（三）促进信息沟通组织中不可能事无巨细都通过正式的信息沟通来传递，事实上非正式组织承担了相当可观的信息沟通量。非正式组织形成的共同理解基础和同质化思维方式为共同理解创造了条件，大大提高了信息沟通的效果。此外，非正式接触本身就是一种信息沟通过程。（四）有助于维持正式组织的内聚力非正式组织给个人提供了某种感情交流、心理认同、相互理解等方面的心理满足，甚至影响个人的价值偏好，因而有助于强化个人的协作意愿，维持正式组织的内聚力，培养个人对组织的忠诚。（五）维护个人完整人格正式组织强调个人的社会化侧面，强调共同目标对个人的非人格性支配，导致人格偏离。非正式的接触有助于维护个体自尊心、自主选择和人格整体感。弥补正式组织的缺陷。3、简述正式组织三要素正式组织产生于具有协作意愿，能相互沟通的个体围绕共同目标努力之时。正式组织有三个基本要素：协作意愿、共同目标和信息沟通。三要素是正式组织产生的充分必要条件。（1）协作意愿协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格性行为的自由，一定程度上个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。（2）共同目标共同目标是正式组织第二个要素。共同目标是协作意愿的必要前提，组织要求个人提供的行为必须是有方向性的行为，否则不可能成为现实和行为。任何正式组织都有共同目标。不管这种目标是明文规定的，还是隐含着的。（3）信息沟通第三个要素是信息沟通。上述两种要素只有通过信息才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。上述两种要素只有通过信息沟通才能连结起来，信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。4、谈谈协作意愿协作意愿是个体为组织贡献力量的愿望，是正式组织构成三个基本要素之一。个人在组织中的协作意愿意味着个人自我克制，放弃完全人格行为的自由，一定程度上表现为个体行为的非个体化。个人协作意愿总体上的组织结果是个人努力的凝聚。协作意愿的强度变化范围是无限的，从消极怠工到投入全部力量都有可能。一般地说，协作意愿强度与组织规模成反比。个人协作意愿的强度不是固定的、恒久的量，经常发生变化。对个人而言，协作意愿是个人由于为组织提供协作而得到的诱因与协作所作牺牲或贡献两者相比较后的净效果；同时，也是个人参加不同组织所得诱因相比较后的净效果，净效果的大小决定协作意愿的强度。从组织角度看，协作意愿是组织提供给个人的诱因和赋予个人的工作之间的对比关系。如何找到提供给个体的各种诱因和组织能够获得的成员努力之间的平衡，是组织生存发展的重要条件。5、谈谈正式组织的含义正式组织是两个或两个以上个人的有意识地加以协调的行为或力的系统。正式组织概念包含以下基本要点：1.构成正式组织内容的是人的行为。不是个人自由独立行事、体现个体人格的行为，而是个人作为组织成员行事、以组织人格为特征的行为。2.个人所提供的行为或力的相互作用，是正式组织的本质特征。它是包含各种人与人之间对立、利害关系在内的相互作用的行为体系。3.正式组织是个人行为在时间、空间、社会结合、质和量各方面都经过有意识的调整而体系化的系统。它不同于个别的行为，不能归结为个体行为的相加。正式组织行为可能大于、小于或异于个体行为的累积，是具有一定结构、统一目标、特定功能的整体。正式组织所指的行为系统，是组织在一定的目标、计划、协调综合作用下有意识结合而成的集体化行为系统。6、简述信息沟通的特点信息沟通是组织成员理解共同目标，相互沟通，协同工作的条件，是组织的基础。信息沟通有一定的限度。一是因为信息沟通要借助于语言媒体，会发生理解上的偏差。二是上下级之间信息沟通过程中归纳概括的过程和理解阐述过程会导致信息失真。三是沟通过程中有出于个人目的的有意识修饰加工。一般说来，信息沟通的渠道越长，失真的程度越高。信息沟通在组织中通常借助于一定的结构和框架进行。组织机构和制度框架是信息沟通的正规渠道和规则。信息沟通的手段对信息沟通过程有很大制约作用。通讯手段、计算机技术的进步从根本上改变了组织中的信息传递，对组织生活和管理过程产生了全面而深刻的影响。7、简述企业与环境的关系？企业与环境之间就形成了相互依存、相互影响的作用，并且主要表现为两个方面：一是环境对企业的影响，即环境对企业的决定和制约作用；二是企业对环境的反作用。（答案不完整，待补充）8、谈谈管理的含意管理是组织中维持集体协作行为延续发展的有意识的协调行为。管理概念建立在组织理论基础之上。管理概念的基本点包括：

1.管理是组织的特殊器官2．管理的实质是协调3．管理协调是有意识的协调4．管理是维持集体协作延续发展的行为。可见，管理是组织当中的一种职能，它产生于集体协作活动的需要，产生于组织活动的需要，随着集体化组织活动的发展和进步而发展和成熟起来。离开了集体化的组织活动，管理就没有生存基础。9、股份有限公司的特点何在与传统的私营企业比较，股份有限公司的特征主要有四个方面：1．资本证券化股份有限公司第一个也是最根本的特征，是通过资本证券化形成的资本集中。2.有限责任制即股东只承担有限责任。股东以其认购的股份为限，对公司债务承担有限责任，与个人财产无关。3.所有权与经营管理权分离这是指股东委托董事会负责资产使用和收益，所有者不负责资产经营管理，由代表股东利益的董事会及其管理人员专门从事经营管理。4.公司帐目公开公开发行股票的公司，其资产负债表、损益表、盈余分配表（或亏损弥补表）等主要财务报表，应依法经会计师事务所查核鉴定，在一定时间内公告。10、简述中小企业的特征大部分私营企业都是中小企业，作为中小企业的共同特征，主要有以下七个方面：1.中小型：以经营规模为中心，从业人员，资本量，生产规模等多方面都具有中小性质。相应地，组织协调能力，资本调济能力，市场支配能力也具有中小特点。2.强烈的个人色彩：多数的中小企业都是个人所有，不是纯粹个人所有的，也在相当程度上是个人管理。3.单独支配：在中小企业内，私营企业自不用说，即使是合伙公司、两合公司、有限责任公司，虽然制度上不是个人完全支配，但大多数都具有单独个人支配倾向。4.所有权与经营管理合一：多数中小企业中，所有权和经营管理权都是结合在一起的，这也是造成单独支配的重要原因。5.组织不发达：由于规模小，多数中小企业组织仍然是一种原始发展状态。职能和阶层都处于一种不发达阶段。企业中比比起组织职能来，个人处于中心地位，因而专业人才使用，参谋职能等现代企业组织管理手段的采用受到较大限制。6.企业经营的统一性、弹性及创造性：大企业发展到一定程度后，容易产生官僚化，经营上缺乏统一性，弹性和灵活性。中小企业由于上述个人支配，两权合一，个人中心等特点，个人作出反应快，决策快，执行迅速，弹性、创造性及灵活性强等优势。7.人际关系色彩浓：由于人员少，平时接触频繁，容易相互理解，增进感情，相互信任，相互配合，信息沟通快，人际关系好，有利于激发和调动员工工作积极性。大企业需要可以去做的企业文化建设在中小企业是自然产生的。根据上述中小企业特征可以看出中小企业适于活动的范畴。这就是易于发挥个人能力经营的自主性强；适合于适度规模的经营，适合于工业的和不适合于在批量生产的行业；需求量小且需求品种多种多样的产品；不需要太大资本投入项目；易于发挥人的创造性和活动。11、谈谈中小企业适合经营的范围大部分私营企业都是中小企业，作为中小企业共同的特征，主要有以下七个方面：1、中小型；2、强烈的个人色彩；3、单独支配；4、所有权与经营管理权合一；5、组织不发达；6、企业经营具有统一性、弹性、创造性；7、人际关系色彩浓。根据中小企业的特征，可以看出中小企业适于活动的范围：（1）易于发挥个人能力，经营的自主性强；（2）适合于适度规模的经营的事业；（3）适合手工业的和不适合大批量生产的行业；（4）需求量小、需求品种多种多样的产品；（5）不需要太大资本投入的项目；（6）易于发挥人的创造性活动。（建议简述中小企业的特征）12、什么是模式转换企业变革是对旧有模式的一种转换。模式转换是企业管理模式在环境条件发生较大变化时，与之相适应的组织整体性的变革，涉及到战略策略、价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。模式转换的四个步骤是：提出问题，探索变革，全面展开，重塑模式。模式转换包含了企业组织在技术、市场、制度、管理方式等几乎所有的主要侧面，最主要和最常见的是有关市场战略、市场经营方面。模式转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化，会受到人们潜意识、观念和舆论、主要领导人和旧的模式多方面的阻挠，从国内外发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。（待议）13、简述企业发展过程中的矛盾冲突企业发展过程中存在各种矛盾冲突，一是由于企业本身的地位和特点包含了各种矛盾的成分在内，二是由于企业内外均存在变化着的、打破现有平衡的力量。矛盾和变化是企业发展过程的常态。主要包括三个的方面：1.企业组织本身的矛盾因素一是指环境要求与企业内部要求间的矛盾；二是组织目标与个人目标之间的矛盾；三为科学、理性与人性之间的矛盾。2.环境的变化企业与环境之间的均衡是通过适当的目标和战略实现的。时刻处于变动中的环境的变化，会打破原来形成的均衡，使企业面临一种新的局面。其中，竞争、技术和需求的变化是最主要的因素。3.企业的发展一为企业发展带来企业与环境均衡的破坏；二是企业发展带来企业内部均衡的破坏；三则是企业发展过程中产生的问题。4.企业发展与惯性企业发展过程还是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。14、简述企业发展与惯性企业发展过程是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。探索和开创会遇到来自惯性的阻碍，在许多方面，人们往往习惯于采用已经习惯了的方式方法，排斥生疏的东西。因此，企业发展过程还必须解决发展于惯性的矛盾。企业发展中惯性，可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定的、僵化的体系和程序。个人惯性是指个人在长期组织生活中形成的固定的观众、准则和思维方法、工作习惯等。（一）体系惯性体系惯性存在于两个层次：（1）业务活动层次。改变企业固有的环节是非常困难的。（2）管理体系层次。如组织结构体系等建立起来后都有不易改变。（三）个人惯性个人惯性也分为思维方面的和情感的两方面。一个人思维方式越是固定成熟就越是不能发现与其价值观念不一致的新问题。这两方面的惯性在某种意义上是一种有益的状态。它在企业发展过程中提高了效率，减少了不必要的磨擦和冲突。但超过了必要的限度，就成为了发展变化的阻碍力量。15、说明经营资源的通用性和固定性通用性指某种类型资源适用的范围。经营资源按通用程度可分为：资金、物质资源、人力资源和信息资源。资金是企业拥有经营资源中通用最高的资源。物质资源和人力资源具有相同的通用性，比资金资源的通用性低。信息资源通用性最低，多数信息资源是特异性资源，是企业特有的属性。固定性指某种资源在企业间可流动的程度。按经营资源的固定性划分，可分为固定资源和可动资源。经营资源的通用性和固定性之间是一种反向关系。通用性资源一般可以从市场上获得，不用花费很多的时间。固定性高的资源，很难从市场上获得，且需要一定的时间。通用性资源的数量比质量更为重要，而固定性资源的质量比数量更为重要。（有点简单，详见教材P69，待补充）16、说明多种经营的意义多种经营战略，是一种将新产品开发经营和将市场开拓相结合的经营战略。在原经营产品基础上开拓新市场或在原市场领域内经营新产品，都不是多种经营。企业实施多种经营战略的意义在于三个方面：（一）速度效益范围效益和分散风险。速度效益一企业保持一定的发展速度所带来的经济效益，既称速度效益。速度效益不同于规模效益，它是通过保持一定的增长率实现的，因为保持一定的发展速度和有效地利用未开发资源，优化产品成本结构，并激发职工的士气。（二）范围效益范围效益一与单一经营活动相比，多种经营活动的成本更低，这就是范围效益。在多元化经营条件下，资源得到充分利用，很容易产生范围效益。追求范围效益的途径很多，最简单的方法是生产副产品，最主要的方法是托大信息资源应用范围，此外也不应忽视闲置资源对实现范围效益的影响。（三）分散风险一在竞争激烈的现代社会，将企业全部资源集中投入某一特定的经营领域，往往具有极大的风险性。为避免风险，许多企业便采用证券业异金融投资界常用的分散投资策略，将全部资源分散投资于若干经营领域。17、简述经营战略的特征经营战略是现代企业经营的主要标志，它包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随经营战略的变化而调整，否则，组织活动将毫无效果。经营战略有许多类型，就组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向开发和产品多样化等相应战略。在组织的起步阶段，其战略重点是扩大规模，因此，并不需要系统、完整的组织结构；在地区开拓阶段，则需要设立若干个职能部门，以解决地区分散而产生的协调、标准化等问题；进入纵向发展阶段，需要进一步扩大组织功能，提高组织效率；而到了产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，既从集权制结构转向分权制结构。总之，组织结构的计划和调整要以经营战略为依据，并为实现经营战略服务。（教材P52，能否补充一些内容待议）18、简述企业发展与环境保护教材P129-P135（个人整理，供参考）市场经济条件下，企业作为经济运行的行为主体，在具有高度自主性、独立性的同时，也增强了对外部环境的依存性。任何一个工商企业的生产经营过程中，随时都会与外部换进发生千丝万缕的联系，并由此形成广泛多样的外部关系。伴随着企业的经营规模和领域的扩大，为应对外部环境的种种约束，建立良好的外部关系、加强企业的社会责任成为企业管理的新课题。承担社会责任是企业协调外部关系的基础。只有积极履行各项社会责任，为促进实现相关公众的利益和改善社会环境作出贡献，企业才能获得良好的生存和发展条件，从而更加有效地实现企业发展的经营目标。环境保护和绿色经营是企业社会责任的重要内容之一。树立牢固的环境意识和环境管理等环境保护理念，是当代企业履行社会责任的重要举措之一。当前我国正处于加速推进工业化和城市化发展阶段，总体而言，经济增长还没有摆脱传统的高投入、高消耗模式，能源、资源利用率与发达国家相比还很低，环境污染与资源浪费比较突出。企业必须清醒地意识到目前的生产和消费模式的“不可持续性”，同时必须意识到，要使企业在竞争中利于不败之地，必须越来越多地将环保纳入到企业的经营战略和长期计划中，否则就不能把握商机，不能与注重环保的企业竞争，也无法满足各相关方日益增长的环境期望。环境管理是将环境保护贯穿于企业各项活动的系统化管理方式，是企业主动承担社会责任的表现。环境管理给企业带来的潜在好处是不仅带来经济利益，如节省资金、提高生产效率，增加市场份额，而且包括减少环境因素带来的风险。具有环境意识，急躁考虑环境问题的企业无异于掌握了一种竞争利器。环境管理不仅要求企业在产品设计、生产、销售和经营活动的哥哥阶段实现污染预防和持续改进，更重要的时将环境保护的理念贯彻到企业的经营理念中，培养员工的环保意识，从根本上实现企业的绿色经营和绿色发展。包括：把环保理念政策化，直接写入企业的规章制度；改进产品的环境性能，降低产品使用中对环境的影响；改造或更新设备，改革工艺和材料，降低生产过程对环境的影响；实行对废弃物分类处理和回收利用；加强对能源、资源消耗的管理；在环保技术方面，加强对外交流，充分利用社会资源，更有效地提高环保能力，同时也促进行业、社会环保意识的增强。通过加强环境保护主动承担社会责任，协调好企业发展的外部关系，对企业的发展具有重要意义，主要表现在：是企业正常经营的必要条件；有助于树立良好的企业形象；有助于企业建立广泛的经济联系网络；有助于增强竞争能力、提高经济效益；也有助于促进企业提高自身素质，完善内部管理。加强环境保护使企业既可以满足社会对环境保护等绿色生产和绿色营销越来越高的立法要求和期待，它也是企业实现“可持续发展”的重要法宝，是企业发展过程应对挑战的一种利器。19、说明事业部制的特点事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构形式。事业部制结构遵循“集中决策，分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构的优点是：(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究，制定长远的全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。(2)各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于加强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理的主动性和创造性，提高企业经营适应能力。(3)各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。(4)各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要缺点是：(1)容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀现象；(2)各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多样化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业采用。20、说明直线职能制的特点（2次）21、简述管理体制对组织设计的影响以行政手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的下对口，极易带来机构臃肿、部门重叠、人浮于事、效率低下等弊端，管理成本比较高而市场适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善。企业将逐步成立独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自主权，其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。22、计划制定的意义何在计划系统是为在企业组织中规范，促进和调整计划工作过程而设置的基本规范和体系。分析探讨制定计划的重要意义，有利于准确地把握计划系统设计的基本问题。企业组织中的计划工作，不仅对计划承担者个人和部门有中套意义，对上级管理部门、对与之有协作配合关系的其他人和部门，对与计划承担者有业务联系的各方面都有重要意义。这种重要意义，首先是该个人和部门的，其次是整个企业组织的。（一）对计划者个或本部门的意义。（1）通过对环境的分析研究，可以加深对环境的认识，减少工作的不确定性和失误。（2）明确工作目标。明确的工作目标本身具有激励作用，同时也为工作提供了具体的一句和标准，因而对目标制定者有重要意义。（3）可以确定当时必须采取的行动。（二）对企业组织的意义。（1）计划制定过程同时是企业组织中信息沟通、相互了解和事前协调的过程。这种沟通和协调过程是计划顺利实施的充分准备。（2）在充分沟通、协调的基础上形成包含各部门、层次、个人作业计划在内的企业总体计划，有了这样一种总体计划，集体化的共同协作才变成现实具体的活动，组织结构确定的基本框架才有了用武之地。（3）通过计划制定过程中计划承担着与上级管理者的相互作用，为管理者施加影响提供了手段。（4）通过计划制定过程中在不同部门间进行协调和安排，可以从组织整体要求出发协调各部门的决策，使计划形成一个有机整体。（详细论述见考试大纲或教材）23、简述控制过程不管计划制定过程中考虑的多么周密细致，受各种不可控因素的影响，实行过程中总会出现与计划偏离的情况。处理各种意外情况，使行动与环境变化相适应，就是控制。这种控制有两种形式，直接控制和间接控制，两种类型的控制都有自己典型的控制过程。（一）直接控制直接控制是典型的反馈控制，其控制过程如下：（1）采取某种控制行动；（2）对控制行动的结果进行观察、测定；（3）将观察、测定的结果与应有的标准比较、评价。三个步骤循环往复，就形成了现实的控制行动。由于对结果评价大反馈可以决定以后的控制行动，直接控制又称为反馈控制。（二）间接控制从业绩评价的影响中，可以看到典型的间接控制过程。（1）确定应达到的目标标准，可以通过各种方式确定，如由上级管理者规定，根据作业人员自己的申报通过协商议定；（2）作业人员对工作进行控制；（3）一定时期后，管理者对作业人员的成果进行观察、测定；（4）管理者将观察测定到的结果与标准比较、评价；（5）在比较评价的基础上，管理者决定奖惩措施。上述控制过程正因为对象是人，才有意义。直接控制没有业绩评价和奖惩这两个环节，只能借助直接调整。在此意义上，直接控制和间接控制之间在人的要素上有根本区别。因此，有必要区别这两种不同性质的控制。直接控制和间接控制是一种控制中并存的两种过程。如果不能准确把握二者之间的区别，很容易导致使用上的混淆和偏差最容易出现的误解，是上级管理人员把对作业过程的控制看作直接控制，在作业人员执行任务期间频繁细致的观察和过问下级的工作。工作人员同样是有知觉、有感情、有自尊的人，而不是执行职能的机械、过多的干涉和过问会伤害下级的自尊心和工作热情，反而不利于顺利实现计划任务。所以，对两类不同性质的控制，必须有清醒的认识。24、简述制度规范的类型制度规范是组织管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程，条例，守则，规程，程序，标准，办法等的总称。制度规范没有严格的界限，可以用多种标识进行分类。依照制度规范涉及到层次和约束不同的内容，可分为下述五大类。（1）企业基本制度。企业基本制度是企业的“宪法”。它是企业制度规范中具有根本性质的，规定企业形成和组织方式，决定企业性质的基本制度。企业基本制度主要包括企业的法律财产所有形式，企业章程，董事会组织，高层管理组织规范等方面的制度和规范。它规定了企业所有者，经营管理人员，企业组织成员各自的权利，义务和相互关系；确定了财产的所有关系和分配方式；制约着企业活动的范围和性质；是涉及企业所有层次，决定企业组织根本制度。（2）管理制度。管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范。它是用来约束集体性行为的成体系的活动和行为规范，主要针对集体而非非个人。如各部门，各层次的职权责任和相互间的配合、协调关系；各项专业管理规定（人事，财务，业务）；信息沟通，命令服从关系等方面的制度。（3）技术规范。技术规范是涉及某些技术标准，技术规程的规定。它反映生产和流通过程中客观事物的内在技术要求，科学性和规律性强，是经济活动中必须予以尊重的。技术规范涉及内容很多，从各类技术标准到工艺生产流程，乃至包装、保管、运输、使用、处理都有内在的规律。企业组织管理中经常碰到的主要有标准、操作规程、生产工艺流程、保管运输要求、使用保养维修规定等。（4）业务规范。它是针对业务活动过程中那些大量存在、反复出现又能摸索出科学处理办法的事物所制定的作业处理规定。业务规范所规定的对象均具有可重复性特点。业务规范多为定性德，程序性强，是人们用来处理常规化、重复性问题的有力手段。业务规范大都有技术背景，以经验为基础，是概括和提高了的工作程序和处理办法，如安全规范、服务规范、业务规程、操作规范等。(5)个人行为规范。企业组织当中，规范个人行为，有些是其他类型的制度规范，如上述第（2），（3），（4）种规范，都对个人行为有特定要求；另一些，是专门针对个人行为制定的规矩，如个人行为品德规范，劳动纪律，仪态仪表规范等。个人行为规范是所有对个人行为起制约作用的制度规范的统称。它是企业组织中层次最低，约束范围最宽，但也是最具基础性的制度规范。制度规范包括的范围很广。从个人行为到企业形态、基本制度；从技术要求，到业务规程、管理过程；涉及企业组织所有层次和所有方面。所有这些制度规范结合起来，实质上构成了管理过程中一套完整的约束系统。25、谈谈技术与组织结构的关系现代大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业组织的变革创造了必要的基础。生产经营技术特点不仅是决定组织成员素质和工作内容的重要因素，而且直接决定着组织结构的几乎所有方面的问题。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，技术复杂的组织总是由许多不同的部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。从技术的稳定性角度看，较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式组织结构形态；即任务、职位、职责、和权利等都有明确、严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主，反之对于多变、不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构是最有效的，具有开放性和灵活性，任务和职务的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋向于多元化，而非以垂直等级控制为主26、说明直线制的特点直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制结构的优点是：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。其缺点是缺乏专业化分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。27、简述制定管理制度的基本要求管理制度是对企业管理各基本方面规定活动框架，调节集体协作行为的制度。管理制度是比企业基本制度层次略低的制度规范，是用来约束集体行为的成体系的活动和行为规范，是将单独分散的个人行为整合为有目的的集体化行为的必要环节；是管理赖以依托的基本手段。企业组织管理中各项制度的制定和形成，要满足以下几个基本要求：（一）从实际出发。制定制度规范，要从企业组织实际出发。根据本企业业务特点，技术类型，管理协调的需要，充分反映企业组织活动中的规律性；体现企业特点，保证制度规范具有可行性，实用性，切忌不切合实际。（二）根据需要制定，。即制度规范的制定要从需要出发，不是为制度而制度。需要是制度规范制定与否的唯一标准，制定不必要的制度规范，反而会扰乱组织的正常活动。如在有些非正式行为规范或习惯能很好发挥作用的前提下，就没有必要制定类似内容的行为规范，以免伤害企业组织成员的自尊心和工作热情。（三）建立在法律和社会道德规范基础上，。法律和社会一般道德规范是在全社会范围内约束个人和团体行为的基本范围，是企业为之正常生存发展的基本条件和保证。企业制定各种制度规范，不能违背法律和一般道德规范的规定，必须保持一定程度的一致性。否则，企业组织整体在环境中的生存发展，对组织内部各方面的约束，都会受到影响。（四）系统和配套。企业制度规范要全面，系统和配套，基本章程，各种条例，规程，办法要构成一个内在一致，相互配套的体系。同时要保证制度的一贯性，不能前后矛盾，漏洞百出，避免发生相互重复，要求不一现象，要避免疏漏，形成一个完善，封闭的系统。（五）合情合理，。制度规范要体现合理化原则，即一方面要讲究科学，理性，规律。另一方面要考虑人性的特点，避免不尽情理，不合理等情况出现。在制度规范的制约方面，要充分发扬自我约束，激励机制的作用，避免过分使用强制手段。（六）先进性。制度规范的制定要从调查研究入后手，总结本企业经验，同时吸收其它企业先进经验，引进现代管理技术和方法，保证制度规范的先进性。28、简述“强化激励模式”该模式强调行为结果对职工行为本身的反作用，主张通过给某种行为以肯定或否定等强化刺激，达到加强积极行为，减少消极行为，修正固有行为等目的。强化模式依据的激励原理是美国心理学将爱斯金纳创立的强化理论。强化理论认为人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，以促进其产生变化。采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励员工积极行为的目的。运用强化激励模式时，可采用以下三种方法：1.正强化，又称积极强化，即利用强化物刺激行为主体，来保持和增强某种积极行为重新出现的频率。如表扬、奖励、提薪、提升等。在正强化下，员工因原有行为受到激励和肯定而自觉加强该行为。2.负强化，又称为消极强化，即利用强化物抑制不良行为重复出现的可能性来运用管理手段。如批评、惩罚、降职降薪等。通过负强化可以使员工感受到物质利益的损失和精神的痛苦，从而自觉放弃不良行为。3.消退，即对行为不施以任何刺激,任其反应频率逐渐降低，以至自然消退。实践证明，某种行为长期得不到肯定或否定的反应，行为者就会轻视该行为的意义，以致丧失继续行为的兴趣。29、简述“双因素理论”(书P216)美国心理学家赫茨伯格，创立“双因素理论”。双因素理论又称为激励——保健因素理论，即职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。双因素理论也称激励-保健因素理论。由美国心理学家赫茨伯格创立。职工感到不满意的因素大多与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。属于激励因素的有:工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。双因素理论关于满足职工需要的两类因素具有不同激励作用的观点，可以给管理人员以启示，即单纯依靠增加薪金、改善工作条件等外在诱因难以达到有效激励的目的，为使职工积极性得到充分发挥，必须重视激励因素的作用，为职工创造做出贡献与成就的工作条件和机会，丰富工作内容，增加工作趣味，并赋予必要的责任，使职工从工作中获得成就感，得到企业及他人的承认。30、简述“公平激励理论”激励理论是关于激励的基本规律、原理及方法的概括和总结，是激励在管理活动中赖以发挥功能的理论基础。就本质而言，员工在企业环境中的行为活动是一种理智的选择性行为。而选择的主要依据之一，是把自己在工作中所付出的代价（时间、精力、能力和经验）与取得的报酬同别的员工进行权衡比较。根据比较的结果是否公平、员工抉择自身行为的方向、方式和强度。所谓权衡激励模式，即使利用比较评价及感受公平的心理机制对行为的制导作用，施以适当诱因，创造公平环境，从而激励员工的积极行为。美国管理学家亚当斯提出的公平理论是权衡激励模式的理论基础。亚当斯认为，在企业环境中，员工更为关注的不是报酬的绝对值的大小，而是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到了公平的对待。公平与否的结论源于员工对所付出的代价与所得报酬的比较。前者包括技能、经验、资历、工作绩效等；后者表现为工资报酬、组织对其承认和尊重的程度、提升、人际关系的变化等。当员工发现自己所付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的；反之，则产生不公平感。在缺乏公平感的情况下，员工会产生不满情绪，采取减少付出、要求增加报酬、放弃工作等消极行为。实践证明，公平理论所描述的关于公平的感受是一种普遍的心理现象。它广泛存在于企业环境中，并直接作用于员工的行为过程，影响员工的工作积极性。为实现有效激励，管理者必须深入了解员工对其劳动报酬是否感到公平，并通过合理分配奖酬、调节奖励形式、纠正认知偏差、适当减少比较机会等方式消除不公平感，力求使每个员工都得到报酬和待遇，进而增加其满足感，激发员工的积极性。31、简述激励的实质和功能（一）激励的实质(书P210)激励是人类活动的一种心理状态，具有加强和激发动机，、推动并引导人的行为使之朝向预定目标的作用。通常认为，一切内心要争取的条件如欲求、需要、希望、动力等构成人的激励。由于激励对人的行为举动具有驱动和导向作用，因此，通过行为的表现及效果可以对激励的程度甲乙推断和测定。激励过程总是与人的行为过程紧密结合在一起。人的行为表现和行为效果很大程度上取决于他所受到的激励程度或水平：激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大，二者呈正相关关系。（二）激励的功能激励在企业管理中具有多方面的功能：1、激励有助于激发和调动职工的工作积极性。2、激励有助于将职工行为的个人目标导向实现企业目标的轨道。3、激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的协调统一。1.（旧题库）激励是一种内在的心理活动过程或状态，具有加强和激发动机，推动并引导人的行为使之朝向预定目标。激励在企业管理中具有多方面的功能：激励有助于激发和调动职工的工作积极性。积极性是职工在完成工作任务时一种能动的、自觉的心理和行为状态，这种状态可以促进职工智力和体力能量的充分释放，并导致一系列积极的行为后果，如提高劳动效率、超额完成任务、精湛的工作技能、良好的服务态度等；.2.激励有助于将职工行为的个人目标导向实现企业目标的轨道。激励的功能在于以个人利益和需要的满足为基本做用力，引导职工把个人目标统一于企业的整体目标，推动职工为完成工作任务做出贡献，促进个人目标与企业目标共同实现；.3.激励有助于增强企业的凝聚力，促进内部各部分的协调统一。为保证企业整体像一部机器一样协调运转，除用严密的组织结构和严格的规章制度加以规范外，还需要运用激励的方法，满足职工尊重、社交等多方面的心理需要，鼓舞士气，协调人际关系，进而增强企业的凝聚力和向心力，促进各个部门、群体、人员之间的密切协作。32、说明需求层次论（书p215）需求层次论是是激励理论模式中需要激励模式的一种，美国心理学家马斯洛认为，人类有五种基本需要，即生理，安全，社交，尊重和自我实现。（1）生理需要：即人最基本的物质需要，如食物、水、御寒、睡眠、性（2）安全需要：即人们对安全、有保障的环境的需要以及不受暴力威胁、追求有序社会的需要，如人身安全、财产安全、工作保障、医疗保险；（3）社交需要：即人们归属某种集团、获得良好人际关系的需要，如交往、友谊、感情、归属；（4）尊重需要，即人们需要树立良好的自我形象，并赢得他人的注意、认容和欣赏，如自尊、受别人尊重；（5）自我实现需要；即人来最高级的需要，包括发挥潜力、自我发展、成就、创造性。马斯洛认为一般情况下，人们按照上述层次逐级追求自我需要的满足，并从中受到激励但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力同时，占主导地位分优势需要会随着人们经济状况的变化而变化改变。需求层次论的应用价值在于管理者可以根据五中基本需要对职工地多种需要加以归类和确认然后针对未满足的或正在追求的需求提供诱因，进行激励：同时更加注重高层次需要地激励作用。33、革新滞后的原因何在(书P288)革新滞后主要原因是由于原战略基础上形成的发展模式的束缚造成的。其中主要原因有：1.对成熟化视而不见。当成熟化的征兆出现时，企业往往不能对其有客观冷静的认识。2.对模式转换的必要性认识不足。即认为按以往的发展模式可以适应变化了的情况，只需在策略上作些调整，不必调整整个发展模式。结果错失良机。3.规模和收益上的障碍。转移主营方向或开发新产品、更新换代，往往伴随着追加投资，新战略实施需要一定的规模，这是使主要管理者难下决心的一个障碍。另外一个障碍是收益的上的障碍，实施新战略需要大量创业资金，短期内难以收益，容易使决策者踌躇不前；4.本业意识的障碍，有些企业长期从事于某一种产品的经营，本业意识很强，不相信因而也不敢在新领域里尝试和探索。34、简述企业发展与惯性企业发展过程还是一种打破常规，与各种保守力量斗争，克服惯性的过程。不论是为了适应环境，还是为了解决发展带来的问题，企业都需要在新情况下谋求新的习衡。因此，必要的新陈代谢、吐故纳新就是发展过程中经营管理的基本内容之一。换言之，为了适应变化了的情况，新思维、新技术、新战略、新市场、新人事等许多方面，都是企业需要探索的。探索新的东西往往同时意味着要抛弃一些旧的东西，要开创性地尝试解决新问题。然而，探索和开创会遇到来自惯性的阻碍。工作程序、沟通过程或思维方式，人们往往习惯于用原已熟悉了的或习惯了的方式方法，排斥生疏的、不熟悉的东西。但是如果不能从旧的体系方法中解脱出来，就不可能产生或形成解决新问题的办法，无法适应变化了的情况。因此，企业发展过程还必须解决发展与惯性之间的矛盾。企业发展过程中的惯性，从大的方面划分，可分为体系惯性和个人惯性体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。(1)（一）体系惯性。体系惯性存在于两个层次：1)1.业务活动层次。企业在以往的探索、尝试过程中，形成了一套相对固定、成熟的操作规程，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。这种情况对于原有条件而言，是一种最有效的办法。但同时有不易变革的弊病，改变其中一个部分，一个环节和改变整个过程一样，都是非常困难的。2)2.管理体系层次。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时不易调整的一面。(2)（二）个人惯性。个人惯性也有两个基本方面，即思维方面的和情感方面的。一个人的思维方式越是固定成熟，越是不易发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。思维方式僵化的人不易发现和接受新事物，通常对变革持消极抵制态度。情感方面的惯性，主要是人际关系方面的。一部分人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、作习等方面形成一定的一致性和适应性，这种状态包含许多非理性的成分在内，当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵制。上述两个方面的惯性，在某种意义上是一种有益的状态。它是在企业发展过程中为了提高效率，减少不必要的摩擦和冲突，有意无意地形成的消除或缓解矛盾的状态。这种惯性在一定程度内是有意义的，它有利于提高效率，降低内耗，但超过了必要的限度，就成为一种发展变化的阻力。因为它消除了矛盾，使企业处于某种稳定不变的状态，缺少发展所需的创造性，缺少比较、竞争和刺激，缺少活力，不利于发展。35、简述低成本战略(书P58)低成本战略是指以较低成本提供完全相同的产品或服务使公司获得竞争优势的方式，也叫作成本领先战略。其瞄准较宽的大规模市场，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客户订单，在研发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。为达到这些目标，有必要再管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。采用该战略需要具备的条件是：1）必须使用先进生产设备；2）产品产量要达到经济规模；3）必须要有高的市场占有率；4）节约一切费用开支。36、简述差异化战略(书P60)差异化战略瞄准较宽的大规模市场，生产或提供在整个行业来看都比较独特的产品和服务。实现差异化战略可以有许多方式：产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。差异化战略利用客户对产品非价格特征的关注，以及由产生的价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。差别化战略是回避直接竞争的基本手段，差别化战略中最主要的问题是确定在哪些方面，或把哪些要素差别化。差别化战略已逐步发展为企业与竞争对手竞争的武器。在选择时需要从以下三点综合考虑：（1）顾客的需求是什么？（2）竞争对手是谁？（3）能否持续比较优势?。实施差异化战略需要做好以下几点：1.以顾客需求为核心；2.超越单纯差异化；3.明确竞争对手；4.确定市场范围；5.保持比较优势；6.选择竞争领域。37、什么是非竞争战略现实经济生活中企业往往通过回避直接竞争，寻求优势和差别的方式从事竞争，以谋求自身的发展出和收益。回避竞争的战略就是非竞争战略。非竞争战略是企业竞争的一个基本手段。为了避免直接竞争，企业可以采取多种多样的方法。其中比校典型的是，企业通过对某种要素的垄断，来排除竞争，从而获得超额利润。企业要以通过三种手段来实现多种要素的垄断。即：创造缓和的竞争状态；寻找市场空隙；实行差别化。这三种手段不是互相排斥的，可以互相结合运用。38、简述非竞争式的竞争战略企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。但从有关市场竞争的优势和局限性可以看出，绝对的竞争和无竞争状态都不是立项状态。对企业而言，最企业的发展需要一定的竞争，也需要一定的持续性和稳定性。理想的状态是减轻或避免激烈的市场竞争，同时获得发展和盈余，