建设工程项目成本控制与管理精讲

工程项目成本管理工程项目成本管理的任务成本计划的编制项目成本控制项目成本分析工程项目成本管理施工成本的构成工程项目成本管理的任务施工成本直接成本间接成本人工费材料费机械使用费施工措施费间接费构成工程实体或有助于工程实体形成的各项费用为施工准备、组织和管理施工生产的全部费用的支出，是非直接也无法直接计入工程对象，但为进行工程施工所必须发生的费用直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用，包括基本工资、工资性补贴、生产工人辅助工资、职工福利费等。施工过程中消耗的构成工程实体的原材料、辅助材料、构配件、零件、半成品的费用。专业工程施工机械作业所发生的机械使用费以及机械安装和拆卸费、场外运输费。环境保护费、文明施工费、安全施工费、临时设施费、夜间施工费、二次搬运费大型机械设备进出场及安拆费、混凝土、钢筋混凝土模板及支架费、脚手架费、已完工程及设备保护费、施工排水、降水费工程项目成本管理

施工成本管理的任务工程项目成本管理的任务成本预测成本计划成本控制成本核算成本分析成本考核对成本水平和成本发展趋势作出估计以货币形式编制生产费用提出成本降低率以及降低成本的措施将成本控制在计划范围内将施工成本进行成本归集和分配计算总成本和单位成本成本偏差原因分析和成本纠偏对成本形成的各责任者进行考核工程项目成本管理

工程项目成本计划的内容各成本对象的计划成本值成本－时间表和曲线（成本的强度计划曲线）累计成本－时间表和曲线（S曲线或香蕉图）相关的其他计划：工程款收支计划、现金流量计划、融资计划等工程项目成本计划的编制香蕉曲线时间－成本强度曲线按ES绘制按LS绘制工程项目成本管理成本计划编制的基本要求编制积极的成本计划成本计划应综合考虑工期、成本、质量等之间的相互影响和平衡，寻求最佳方案成本计划应不局限于建设成本，应考虑运营成本的高低，即采用全寿命成本计划方法成本计划的目标不仅是建设成本的最小化，还必须与项目赢利的最大化统一强调全过程的成本计划管理。即通过成本控制、成本分析、成本核算等环节在项目实施过程中对成本计划进行修改和调整成本计划还应与进度计划、资源计划取得一致工程项目成本计划的编制工程项目成本管理成本计划编制的基本要求防止两种错误倾向在项目初期对成本计划有较高的要求主要表现在：要求简单、准确；尽可能低；希望实际成本低于计划成本——往往难以实现这些要求编制成本计划受心理因素的影响过大尽力扩大计划成本，留有过大的余地项目初期，为获得上级批准，故意压低计划成本，而提高项目预期收入招标投标中的非理性行为——业主压低合同价；承包商有意压低报价工程项目成本计划的编制工程项目成本管理成本计划的表达方式表格形式曲线形式（直方图形式、累计曲线）其他形式：圆形图、柱形图等计划成本的确定在项目不同阶段、对不同参与方而言，计划成本的确定方式有所不同。前期策划阶段根据投资指标匡算如：住宅：元/m2建筑面积医院：元/病床公路：元/km工程项目成本计划的编制工程项目成本管理根据概算指标估算专家咨询法生产能力估算法项目设计阶段编制施工图预算，进行工料分析成本计划的编制方法按成本组成编制成本计划按项目组成编制成本计划按工程进度编制成本计划通常将这三种方法综合应用。工程项目成本计划的编制单项工程成本单位工程1成本单位工程2成本分项工程111成本分部工程115成本……分部工程11成本分部工程15成本……分项工程111成本分部工程115成本……工程项目成本管理成本计划编制实例某工程进度计划如下图，横道上方表示计划成本值，根据该进度计划编制成本计划。工程项目成本计划的编制CDBA987654321进度（周）施工过程66655558888333351015611131131020304050608070工程项目成本管理成本控制的依据工程承包合同、成本计划、进度报告、工程变更成本控制步骤

工程项目成本控制比较分析预测纠偏检查核心实质性一步工程项目成成本管理成本控制的的方法——赢得值法（（挣值法、、偏差分析析法）赢得值法的的三个参数数已完工作预预算费用BCWP（BudgetedCostforWorkPerformed）BCWP＝已完工作作量×预算单价计划工作预预算费用BCWS（BudgetedCostforWorkScheduled）BCWS＝计划工作作量×预算单价已完工作实实际费用ACWP（ActualCostforWorkPerformed）ACWP＝已完工作作量×实际单价工程项目成成本控制其中：BCWP称为赢得值值或挣值工程项目成成本管理赢得值法的的四个评价价指标费用偏差CV（CostVariance）CV＝BCWP－ACWP进度偏差SV（ScheduleVariance）SV＝BCWP－BCWS费用绩效指指数CPICPI＝BCWP/ACWP进度绩效指指数SPISPI＝BCWP/BCWS工程项目成成本控制CV>0，节支CV<0，超支SV>0，进度提前前SV<0，进度拖延延CPI>1，节支CPI<1，超支SPI>1，进度提前前SPI<1，进度拖延延工程项目成成本管理偏差分析的的表达方法法横道图法——用不同的横横道分别标标识BCWP、BCWS、ACWP，横道的长长度与其金金额成正比比。工程项目成成本控制特点：形象象、直观、、一目了然然，适合于于在较高管管理层应用用工程项目成成本管理表格法——将项目编号号、名称、、各费用参参数以及费费用偏差等等综合归纳纳入一张表表格中，直直接在表格格中进行比比较。工程项目成成本控制项目编码（1）041042043项目名称（2）木门窗安装钢门窗安装铝合金门窗安装单位（3）预算单价（4）计划工作量（5）BCWS（6）＝（5）×（4）303030已完工作量（7）BCWP（8）＝（7）×（4）304040实际单价（9）其他款项（10）ACWP（11）＝（7）×（9）＋（10）305050CV（12）＝（8）－（11）0－10－10CPI（13）＝（8）÷（11）10.80.8费用累计偏差（14）＝∑（12）－20SV（15）＝（8）－（6）0100SPI（16）＝（8）÷（6）11.331进度累计偏差（17）＝∑（15）10特点：灵活、适用用性强；信息量大表格的处理理可借助于于计算机，，提高处理理速度工程项目成成本管理曲线法——将BCWP、BCWS、ACWP绘制在同一一坐标系中中，根据三三者的位置置关系判断断成本偏差差和进度偏偏差。工程项目成成本控制实际工期计划工期计划总成本本实际总成本本工期拖延总成本超支SVCV工程项目成成本管理例：某工程程进度计划划与实际进进度如下表表所示，表表中粗实线线表示计划划进度（上上方数据为为每周计划划投资），，粗虚线表表示实际进进度（上方方数据为每每周实际投投资），假假定各分项项工程每周周计划完成成和实际完完成的工程程量相等，，且进度匀匀速进展。。工程项目成成本控制施工过程进度（周）12345678910ABCD666665555544558888887733334433工程项目成成本管理问题：（1）计算每周周投资数据据（三个参参数）；（2）绘制该工工程的三条条投资曲线线；（3）分析第五五周和第八八周末的投投资偏差和和进度偏差差。解答：（（1）每周投投资数据据工程项目目成本控控制项目投资数据12345678910每周拟完工程计划投资拟完工程计划投资累计每周已完工程实际投资已完工程实际投资累计每周已完工程计划投资已完工程计划投资累计施工过程进度（周）12345678910ABCD66666555554455888888773333443361111131311113361728415465768279666125412131631131721334662767379666126513131631131823364965797682工程项目目成本管管理（2）绘制三三投资曲曲线工程项目目成本控控制工程项目目成本管管理（3）分析第第五周末末的投资资偏差和和进度偏偏差工程项目目成本控控制施工过程进度（周）12345678910ABCD666665555544558888887733334433投资偏差差：CV＝BCWP－ACWP＝（6×3+5×2+8）－（6+6+5+4+4+8）＝3万元故前前5周节支3万元工程项目目成本管管理（3）分析第第五周末末的投资资偏差和和进度偏偏差工程项目目成本控控制施工过程进度（周）12345678910ABCD666665555544558888887733334433进度偏差差：CV1＝BCWP－BCWS＝（6×3+5×2+8）－（6×3+5×4+8××2）＝－18万元故进进度拖延延18万元工程项目目成本管管理（3）分析第第八周末末的投资资偏差和和进度偏偏差工程项目目成本控控制施工过程进度（周）12345678910ABCD666665555544558888887733334433投资偏差差：CV＝BCWP－ACWP＝76-73＝3万元故前前8周节支3万元工程项目目成本管管理（3）分析第第五周末末的投资资偏差和和进度偏偏差工程项目目成本控控制施工过程进度（周）12345678910ABCD666665555544558888887733334433进度偏差差：CV1＝BCWP－BCWS＝76-79＝-3万元故进进度拖延延3万元工程项目目成本管管理成本分析析方法比较法（（指标对对比分析析法）实际指标标——目标指标标本期指标标——上期指标标与本行业业平均水水平、先先进水平平对比因素分析析法（连连环置换换法）——首先假定众多多因素中的一一个因素发生生变化，而其其他因素不变变，然后逐个个替换，分别别比较其计算算结果，以确确定各个因素素的变化对成成本的影响程程度。工程项目成本本分析工程项目成本本管理步骤：确定分析对象象，并计算出出实际与目标标数的差异确定该指标是是由哪些因素素组成的，并并按其相互关关系进行排序序排序原则：先先实物量后价价值量，先绝绝对值后相对对值以目标数为基基础，将各因因素的目标数数作为分析替替代的基数将各个因素的的实际数按照照上述排序进进行替换计算算，并将替换换后的实际数数保留下来将每次替换计计算所得的结结果，与前一一次的计算结结果相比较，，两者的差异异即为该因素素对成本的影影响程度各个因素的影影响程度之和和，应与分析析对象的总差差异相等。工程项目成本本分析工程项目成本本管理因素分析法举举例某施工项目经经理部在某工工程施工中，，将标准层的的商品混凝土土的实际成本本、目标成本本情况进行比比较，数据如如下表：问题：用因素素分析法分析析成本增加的的原因。解答：（1）分析对象为为浇筑某层商商品混凝土的的成本，实际际成本与目标标成本的差额额为12226元。该指标由由产量、单价价、损耗率三三个因素组成成。工程项目成本本分析项目单位计划实际差额产量M3300310+10单价元800820+20损耗率％43-1成本元24960026182612226工程项目成本本管理解答：（2）以目标249600元（＝300×800×1.04）为分析替代代的基础第一次替代产量因素：以310替代300，310×800×1.04＝257920元第二次替代单价因素：以820替代800，并保留上次次替代后的值值，310×820×1.04＝264368元第三次替代损耗率因素：以1.03替代1.04，并保留上两两次替代后的的值，310×820×1.03＝261826元工程项目成本本分析项目单位计划实际差额产量M2300310+10单价元800820+20损耗率％43-1成本元24960026182612226工程项目成本本管理解答：（3）计算差额：：第一次替代与与目标数的差差额＝257920－249600＝8320元第二次替代与与第一次替代代的差额＝264368－257920＝6448元第三次替代与与第二次替代代的差额＝261826－264368＝－2542元工程项目成本本分析项目单位计划实际差额产量M2300310+10单价元800820+20损耗率％43-1成本元24960026182612226工程项目成成本管理解答：（3）分析：产量增加使使成本增加加了8320元单价提高使使成本增加加了6448元损耗率下降降使成本减减少2542元（4）各因素的的影响程度度之和＝8320+6448-2542＝12226元，与实际际成本和目目标成本的的总差额相相等。工程项目成成本分析项目单位计划实际差额产量M2300310+10单价元800820+20损耗率％43-1成本元24960026182612226工程项目成成本管理差额计算法法——因素分析法法的简化形形式，利用用各因素的的目标值和和实际值的的差额来计计算对成本本的影响程程度。例：某施工项目目经理在工工程施工时时，发现某某月的实际际成本降低低额比目标标成本增加加了3.6万元。用差额分析析法分析预预算成本与与成本降低低率对成本本降低额的的影响程度度。解答：工程项目成成本分析项目单位目标实际差异预算成本万元280300+20成本降低率％34+1成本降低额万元8.412+3.6工程项目成成本管理解答：（1）预算成本本的增加对对成本降低低额的影响响程度：（300－280）×3％＝0.6万元（2）成本降低低率提高对对成本降低低额的影响响程度：（4％－－3％））×300＝3.0万元元以上上两两项项合合计计：：0.6＋3.0＝3.6万元元。。其中中，，成成本本降降低低率率提提高高是是实实际际成成本本降降低低额额比比目目标标成成本本降降低低额额增增加加的的主主要要原原因因，，所所以以硬硬进进一一步步寻寻找找成成本本降降低低率率提提高高的的原原因因。。工程程项项目目成成本本分分析析项目单位目标实际差异预算成本万元280300+20成本降低率％34+1成本降低额万元8.412+3.6工程程项项目目成成本本管管理理比率率法法———用两两个个以以上上的的指指标标的的比比例例进进行行分分析析的的方方法法例如如：：时间间消消耗耗程程度度＝＝已已用用工工期期/计划划总总工工期期×100％工程程完完成成程程度度＝＝已已完完成成工工程程量量/计划划总总工工程程量量×100％＝已已完完成成工工程程价价格格/工程程计计划划总总价价格格×100％＝已已投投入入人人工工工工时时/计划划使使用用总总工工时时×100％机械械生生产产效效率率＝＝实实际际台台班班数数/计划划台台班班数数劳动动效效率率＝＝实实际际使使用用人人工工工工时时/计划划使使用用人人工工工工时时工程程项项目目成成本本分分析析工程程项项目目成成本本管管理理成本本状状况况评评价价成本本状状况况评评价价时时按按照照成成本本分分析析指指标标作作出出判判断断，，从从不不同同侧侧面面反反映映工工程程成成本本状状况况。。实际际和和计计划划成成本本模模型型的的对对比比工程程项项目目成成本本分分析析工期实际成本前锋期100%成本100%实际计划情况况一一：：如右右图图所所示示，，如如果果在在图图上上计计划划和和实实际际两两曲曲线线完完全全吻吻合合，，或或基基本本吻吻合合，，或或实实际际成成本本曲曲线线在在香香蕉蕉图图范范围围内内，，也也不不能能说说明明项项目目实实施施没没有有问问题题。。为什么？？工程项目目成本管管理工程项目目成本分分析原因1：进度较慢慢，未完完成工程程量，但但是实际际成本增增加原因2：实际工程程量减少少（例如如设计变变更）情况二：：如果在图图上计划划和实际际曲线完完全不吻吻合，偏偏差较大大，也不不能说存存在很大大的问题题情况三：：在实际工工程中，，将实际际成本核核算到工工程活动动上是比比较困难难的，也也常常是是不及时时的。情况四：：有时计划划成本分分解时常常常比较较随意，，项目成成本模型型所采用用的平均均分配方方法与实实际的成成本使用用差距太太大，致致使项目目的计划划成本模模型本身身的科学学性不大大以上特点点决定了了时间—成本累累计曲曲线的的缺陷陷性，，因此此通常常要描描述““实际际工程程价值值曲线线，即即BCWP，以相相对真真实地地反映映项目目的投投资偏偏差。。工程项项目成成本管管理成本超超支原原因分分析原成本本计划划数据据不准准确，，估价价错误误，预预算太太低等等外部原原因：：上级级、业业主的的干扰扰，气气候，，物价价上涨涨，不不可抗抗力事事件等等管理问问题不适当当的控控制程程序，，费用用控制制存在在问题题，被被罚款款成本责责任不不明劳动效效率低低，工工人频频繁地地调动动，施施工组组织混混乱采购了了劣质质材料料，工工人培培训不不充分分，财财务成成本高高合同不不利，，在执执行中中存在在缺陷陷，承承包商商(分包商商、供供应商商)的赔偿偿要求求工程范范围的的增加加，设设计的的修改改，功功能和和建设设标准准提高高，工工作量量大幅幅度增增加工程项项目成成本分分析工程项项目成成本管管理降低成成本措措施寻找新新的更更好，，更省省的效效率更更高的的技术术方案案，采采用符符合规规范而而成本本较低低的原原材料料购买部部分产产品，，而不不是采采用完完全由由自己己生产产的产产品重新选选择供供应商商，但但会产产生供供应风风险，，选择择需要要时间间改变实实施过过程，，在符符合工工程（（合同同）要要求的的前提提下改改变工工程质质量标标准删去工工作包包，减减少工工作量量、作作业范范围或或要求求。这这会损损