企业上宅置业组织结构方案

【最新资料,Word版，可自由编辑！】目录组织结构设计说明 .........................................一、上宅置业公司组织结构设计方案 .........................二、内部机构职责界定 .....................................（一）公司各中心的职责界定 ..........................................1、监事会...........................................................2、行政人事中心 .....................................................3、财务资金中心 .....................................................4、投资发展中心 .....................................................5、工程技术中心 .....................................................6、成本合约中心 .....................................................7、营销客服中心 .....................................................8、物业管理公司 .....................................................9、商业运营公司 .....................................................（二）项目公司各部门的职责界定 ......................................1、综合管理部 .......................................................2、财务部...........................................................3、工程管理部 .......................................................4、市场营销部 .......................................................5、预算合约部 .......................................................三、上宅置业公司定岗定编标准 .............................四、“三会”职权（依据公司章程） .........................五、公司总裁职权 .........................................（一）公司总裁职权 ..................................................（二）总裁工作条例 ..................................................（三）总裁办公会议事规则 ............................................（四）总裁请示/汇报、报备、讨论批准、自行决策事项一览表 .............六、高管副职人员职责 .....................................七、权责边界表 ...........................................八、组织规则及同事关系准则 ...............................组织结构设计说明１、本组织机构设计是基于河南上宅置业有限责任公司未来发展要求及实际情况，根据公司及上宅置业相关领导对《组织结构初步方案》的沟通意见，在研究、确立公司管理模式的基础上，通过业务整合和运营管控机制分析的结果。２、本组织机构以加强上宅置业公司集中控制的流程管控型为主，采用了直线职能制，有利于公司组织资源的优化配置，有利于建立高绩效组织。３、本组织结构设计以构建现代的、完整的、规范的、标准的房地产开发企业为宗旨，遵循了以下原则：（1）战略导向原则企业发展战略决定了企业的发展方向，而组织结构对企业发展战略的实现起组织保障作用，因此，组织结构必须服从于企业发展战略的要求。虽然上宅置业公司目前还没有明确的、形成书面的企业发展战略，但核心领导层对企业今后2-3年间的战略规划已经有了必要和充分的构想。因此，本组织结构方案考虑到了上宅置业公司未来2～3年内的发展需要，在科学、适用的基础上兼顾了适当的前瞻性。（2）精简高效原则：本组织结构设计已尽可能扁平化、简约化和模块化，减少因部门设置太多而导致工作接口关系的复杂化，减少因层级太多而导致的执行力降低，有利于建立高绩效组织。（3）责、权、利对等原则：职责分工遵循了责、权、利对等原则，即所必须履行的责任、应被授予的权限、应享有的待遇必须是高对等的。（4）集权与分权相结合的原则：集权是加强投资管理的客观要求，它有利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人力、物力、财力的合理分配和使用。而分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题。（5）执行和监督分设原则：为了预防权力“寻租”，除了设立监事会加强监察和监管外，还分设了财务资金中心、成本合约中心、投资发展中心中心，对资金、预结算及招标采购等进行审查和管控，对于重大事项，采取由经营管理层审议、董事会决议的决策方式；对于项目公司职权范围内的招标采购等核心流程，上宅置业公司通过指导或参与方式加强监督管理。（6）明确性原则：职责分配“明确比合理更重要”。为了建立明确、清晰的权责体系，除了职责分工外，本组织结构设计通过释义、相关制度索引、授权关系、权责边界关系、工作接口关系等对对职责分工做了明确的界定。4、运营管控机制说明：“管控机制”一般指公司本部对下属企业（或部门）采用的管理、控制方式。具体到房地产开发企业而言，其组织结构设计的核心要义是以项目管理为核心确立组织形式的过程，实际是以确保公司项目管理体系的有效建立和运行为前提的组织运作模式的设计。为满足未来公司以多项目开发的要求，根据前期对上宅置业公司的项目开发情况和组织运作情况进行调研的结果，及第一稿《组织结构初步方案》的反馈意见，确立了以上宅置业公司管控下的项目公司为项目开发实施主体的项目管理模式。“项目制”是指企业通过独立的项目公司及其组织的设立，对项目组织实行合理授权，并通过公司本部各职能中心的支持、协助，满足多个项目同期运作和企业快速发展要求的要求。5、简称及术语◎公司：指河南上宅置业有限责任公司◎项目组织：指上宅置业下属的项目实施主体，主要指项目公司◎公司领导：指上宅置业公司董事长、总裁等主要领导人◎公司有关部门：指上宅置业公司内部设立的职能中心6、本组织机构设计方案可作为上宅置业公司人员招聘、项目公司（部）机构设置和业务流程设计的依据。7、本方案属于讨论稿。在上宅置业提出修订意见、双方讨论确定后颁布实施。8、根据公司发展和实际运行情况，本组织机构设计可做适宜性调整。组织结构方案的调整由公司总裁拟订方案，报董事会批准。二〇一〇年十二月二十八日一、上宅置业公司组织结构设计方案说明：１．本机构设计是上宅置业下属地产项目公司的层级架构，采用了直线职能制，由上宅置业公司对项目公司实行直接管理。上宅置业公司可直接承担项目开发业务。２．上宅置业公司法人治理层面由股东大会、董事会和监事会构成，“三会”的设置和职能执行公司章程的相关要求。为充分发挥监事会的职能，设置监事会，在财务审计、职务审计、计划督导等方面履行职责。3．经营管理层面设总裁、副总裁理职位。总裁对整个地产板块业务负责，是地产业务的第一经济责任人，其不再承担公司内部的其他管理工作。副总裁在总裁领导下分管业务中心，对所分管业务承担经济目标责任。4．上宅置业公司设置六个职能中心，内设总监岗位，具体负责本中心的业务和项目公司对口业务的管理，在分管副总或总裁领导下开展工作，对本中心业务承担经济目标责任。5．物业管理公司与商业运营公司虽然是独立的法人单位，但作上宅置业全资的二级子公司，纳入上宅置业公司管理，作为与中心平行来对待，为上宅置业公司及其项目公司开发的所有项目提供与项目定位相匹配的服务标准、以及进行融资等相关服务。6．项目公司是项目开发的实施主体，按照上宅置业公司确定的项目方案、图纸、计划和经济目标完成项目。项目公司设置总经理职位（副总裁级别），在上宅置业公司总经理直接领导下开展工作。上宅置业公司充分发挥资源整合、计划调度和重要业务管控的职能，项目公司作为开发的执行主体，充分发挥执行能力和攻坚能力，让每个项目按计划、保质保量的竣工交付。二、内部机构职责界定（一）公司各中心的职责界定1、行政人事中心负责公司行政事务、人力资源、企业文化、管理体系建设、对外协调等工作。（一）行政事务管理1、负责公司会议管理，会议纪要整理、审核、下发，决议事项催办；负责公司公文的起草、审核、印发、传递等工作；2、负责管理费用的总体控制和管理；3、建立健全公司固定资产管理制度并组织实施；4、公司办公设备、用品、办公环境管理；5、公司职装、标识卡（牌）、劳保福利用品管理；6、档案、资料管理；7、负责公司印章、证照和年检手续的办理；8、公司接待和礼仪工作的组织实施。（二）人力资源管理1、组织公司人力资源规划的编制、实施、调整、评估；2、负责公司人员招聘、录用和离职管理等工作，根据权限对人才任免提出建议并负责考察、办理相关手续；3、公司培训计划的制定及监督实施，组织对培训效果进行评价，建立培训档案；4、公司考勤管理，对公司考勤纪律和执行情况进行检查；5、公司薪酬制度的拟订和实施；6、组织开展公司绩效管理工作，负责公司本部人员的绩效考核工作；7、负责岗位人员的素质、能力和工作评价，提出各岗位人员能力提高和人力资源管理改进建议；8、员工劳动合同、保险和档案管理。（三）法律事务管理1、通过法律渠道，维护公司的合法权益，为公司的诉讼提供法律服务；2、在公司授权下，代表公司办理各类案件的诉讼、调解、仲裁；3、审核或委托律师审核公司重要经济合同、对外公文或相关协议等文件。（四）企业管理体系、平台的建设和维护1、负责公司制度体系的构建、修订、执行工作；2、负责公司0A系统、ERP系统等管理平台的建设和维护；3、负责公司远程会议系统的建设和维护；4、负责公司网络、计算机系统的建设和维护。5、负责地产集团和下属各公司计划汇总、综合处理后报批和下发管理；（五）企业文化及品牌管理1、拟订公司企业文化规划方案并组织实施；2、组织公司CIS的建设、维护和实施；3、负责公司企业文化和品牌管理平台（文体活动、公益活动、企业网站、刊物等）的筹划和组织工作，并指导监查各子公司的实施工作。（六）对外联络管理1、代表公司接待重要来访或政府各方面的检查；2、协调与公安部门、街道办、卫生防疫部门、水电供应单位及公司所在地周边居民等有关单位的关系；3、办理公司的工商年检、资质年检、升级等；4、按照总裁委托，代表公司接受各类媒体的采访，或发布相关正式信息；5、组织制定公司应急预案，及时、稳妥处理紧急、突发等事件。（七）其他1、与项目公司总经办对口管理；2、公司交办的其他工作。3、财务资金中心负责公司全面预算管理、财务管理、融资和资金管理等工作。（一）全面预算管理1、组织公司各中心、各子公司年度、季度全面预算编制和执行；2、对全面预算进行动态控制和管理，对预算执行情况的统计、分析和监督；3、审核预算变更的申请，组织进行全面预算调整；4、组织编写全面预算分析报告。（二） 融资和资金管理1、负责公司融资方案的拟定和实施；2、负责公司融资成本的核算与控制工作；3、负责公司资金的统一管理工作，包括资金计划、协调调配、使用监督等；4、负责国家相关资金政策的研究工作，为公司审批提供依据。（三）财务管理1、负责公司财务管理制度的建立、实施和维护；2、负责公司财务核算和分析工作，为公司有关审批提供依据；3、依据财务制度和管理流程审核、办理有关成本和费用支出；4、负责公司日常帐务管理的统筹管理工作和公司本部的日常管理工作；5、负责公司财会人员的统一管理工作；6、负责公司的税务统筹管理工作和公司本部的税务管理工作，包括税务筹划、缴纳、协调等工作，并监控监查子公司的相关工作；7、负责公司财务档案的管理。（四）其他1、协助监察审计中心完成相关工作；2、参与项目后评价；3、完成公司交办的其他工作。4、投资发展中心负责公司战略研究、市场研究与投资分析、项目拓展、项目定位策划等工作。（一）战略研究1、收集政府及行业管理部门有关政策、土地市场、区域市场等信息，定期编制报告，为公司决策提供依据；2、在董事会领导下对公司中长期发展战略规划进行研究，拟定战略规划方案提交审议后执行；3、监督战略规划方案在各部门落实情况，定期组织战略规划研讨会进行总结和改进；（二）市场研究与投资分析1、组织或委托有关专业机构进行房地产市场研究工作，包括宏观经济研究、政策研究、行业发展研究、区域发展研究等；2、组织（或委托）公司现有及拟拓展业务相关市场的信息调研，包括土地信息、市场信息、政策信息等；3、组织公司拟投资项目的可行性论证，进行市场分析和预测；组织项目可行性研究、项目总体评估和规划，组织编制各阶段可行性研究报告；（三）项目拓展1、组织意向土地的调研和评估，组织参加土地竞拍；2、公司的土地购置合同洽谈、商定，完成土地储备；3、组织合作项目的谈判、签约和与项目合作方的沟通协调工作；4、项目公司（部）成立前的宗地管理；6、负责项目规划报批手续的办理，直至获取两个规划证；7、负责项目完成后大产权证的办理，协助办理小产权证。（四）项目定位策划1、按照公司领导意见进行项目定位分析，提出市场分析和项目定位建议方案；2、组织项目产品策划和规划策划，包括产品定位、户型设计、规划方案要求等；3、将项目定位、策划方案与设计管理中心、营销策划中心进行交底，协助开展规划设计和营销策划工作；（五）外部专家管理1、按照公司业务需要组建外部专家团队，包括战略管理、企业管理、设计、营销等领域的高校教授、政府部门领导、企业高管和行业内精英专家；2、负责对各专家团队的日常维护，包括聘用与解聘、业务对接、会务安排等；3、负责对专家工作任务的分派和相应提案的管理；（六）其他1、组织项目后评价，编制项目后评价报告；2、公司交办的其他工作。5、工程技术中心负责公司产品研发、设计管理、技术支持与服务等工作。（一）产品研发与产品线管理1、掌握最新的国家有关工程设计技术的方针、政策和规定，收集、整理有关工程设计技术标准、工程设计技术规范等资料；2、负责房地产产品形态研究，通过调研、收集、整理，建立包括建筑立面、户型、环境、材料、设备等的房地产产品形态和技术信息资料库；3、负责“四新”（新技术、新材料、新工艺、新设备）信息的收集，提出针对不同项目的推广建议；4、负责公司产品模式研发和产品标准化（含质量标准）工作的研究；负责产品、技术专利的申报和管理工作；5、汇总公司相关各部门意见进行产品经验总结，不断完善产品规范和产品标准。（二）设计管理1、协助设计类供方的洽商和选择，负责对设计类供方的评价和管理以及协议的起草和修订；2、根据前期项目产品策划与定位结果，实施项目规划建筑设计方案的研究，提出项目规划建筑设计方案具体要求；并负责项目设计方案的组织评审和方案优化；3、负责对各设计单位的设计质量、设计进度进行管理、督促、审查，确保设计进度符合项目整体推进的要求，确保设计质量、深度符合《设计委托书》的要求；4、组织编制设计阶段的限额成本要求，作为工程概算、预算编制的依据；负责设计成本的控制。（三）技术支持与技术服务1、为项目提供技术支持和指导，协助解决工程技术、施工等方面的重大和疑难问题；2、参与公司项目工程类招标、议标工作，为合同的起草、签定提供技术支持；3、负责公司规划、设计等相关技术资料的收集、整理，并进行归档管理。（四）安全质量培训管理1、制定安全质量年度培训计划，包括制度学习培训、实践培训和外出认证培训等；2、按照计划组织培训，并监督培训效果；3、组织安全质量管理人员参观本地代表性项目，学习其他公司的管理经验；（五）监督检查管理1、制定安全质量年度监督检查计划，经审批后执行；2、按照计划组织检查，编制监督检查报告，针对严重问题提出解决方案；3、对发生的安全质量事故进行深入调查和编制调查报告，提出解决方案和处理措施；4、针对项目公司进行年度安全质量考核；（六）其他1、参与阶段性验收、竣工验收和交付验收；2、参与项目后评价工作；3、参与项目内部竣工验收和项目后评价；4、完成公司交办的其他工作。6、成本合约中心负责公司招投标、设备材料采购及合同管理等工作以及预决算管理、项目目标成本管理和设计优化管理工作。（一）采购信息及供方管理1、负责材料、设备市场信息资料的收集，掌握市场行情，编制设备、材料的市场信息报告；2、深入研究建材短、中期价格趋势，搞好市场预测，统筹供需计划，提出储备建议；3、建立各类甲供材料、设备的《合格供方名册》，作为采购供方选择的范围依据；（二）招标管理1、负责公司和项目公司的招标管理工作，指导、监督项目公司权限内的供方的选择；2、制定公司招标制度和招标方案，经审批后执行；3、按照项目总体开发计划编制年度招标计划，按照计划组织招标工作；4、组织实施公司的工程、监理、甲供材料、设备招标；参与、监督项目公司权限范围内的工程、监理、甲供材料、设备招标；5、按照中标结果组织后续谈判和合同的签订；6、向各中心、项目公司进行已经完成的招标文件、经济合同和附件等的技术交底工作；7、按照市招标管理中心的要求办理招标备案手续。（三）采购管理1、确定公司采购和甲控乙供设备材料清单经审批后执行；2、负责甲认乙购材料设备认价的审核；3、负责设备材料市场价格监控，定期编制设备材料价格浮动报告；4、按照招标采购协议组织供货和交货验收；5、对需要调货、退货和尾货进行处理或储备管理；6、负责采购合同的付款和进度付款审核。（四）供方评价1、建立合作供方档案，对已选择供方进行动态跟踪管理；2、组织对各供方进行管理水平、业务能力和服务态度等评价，提出奖惩意见；3、建立《战略合作供方名册》，对评价较高的供方纳入《战略合作供方名册》，并在新业务选择时优先考虑；（五）合同管理1、负责合同标准化文本的编制、评审；2、指导项目公司建立工程、材料设备类合同的合同台帐；对各项目合同履行情况进行监督；3、组织经济合同评审，严格监督合同履约能力；（六）预决算管理1、负责按照招标内容编制标的，参与招标谈判；2、负责编制项目工程概算或预算；3、负责各项目工程决算的审核；4、参与造价咨询机构的洽商和选择，负责对造价咨询机构的评价和管理以及协议的起草和修订；5、根据授权对经济签证进行阶段评审，发现问题及时处理；6、配合监察审计中心对项目成本进行决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出意见；（七）项目成本目标管理1、建立公司的项目成本目标控制机制，在项目全过程进行成本控制；2、对以往项目进行成本分析，编制各分项实际成本构成报告供参考使用；3、参与项目前期的可行性研究，对项目进行经济论证和风险分析，根据掌握的实际成本和调研情况进行投资估算；4、会同财务中心对新项目按照实际内容进行成本核算，确定各分项和各阶段成本目标；5、参与规划、扩初、建筑设计委托书的拟定，根据公司对项目的定位提出设计成本限额要求；6、跟踪项目实施过程，在招标、采购、设计变更和结算等环节进行监控成本目标执行情况；（八）设计优化管理1、在公司领导意见和国家法律法规的范围内制定设计优化的原则和内容，经公司内部研讨后执行；2、在扩初设计阶段会同设计管理中心，在总平布局、单体结构、主要工艺流程等方面进行优化；3、在施工图设计阶段会同设计管理中心和工程管理中心，在结构细部、配套设备选型和重要工艺流程等方面进行优化；4、针对优化结果对设计公司进行考核；（九）其他1、参与阶段验收、竣工验收和项目后评价；2、完成公司交办的其他工作。7、营销客服中心负责公司营销策划、销售、客服和品牌管理等工作。（一）营销策划与项目推广1、负责营销类供方的洽商和选择，负责对营销类供方的评价和管理以及协议的起草和修订；2、组织或委托营销策划工作，制订开发项目全程营销策划方案；3、拟订广告预算，负责或监督代理公司开展本地项目推广活动，负责广告效果评价；4、监督异地项目开展项目推广活动，负责广告效果评价；5、负责对各售楼处、样板间设计方案进行评审、选择，参与售楼处、样板间竣工验收；6、负责开发项目宣传资料（包括楼书、光盘、海报等）、沙盘模型的设计、制作、印刷等。（二）销售管理1、制定、优化销售工作流程、操作规范并监督实施；2、审批项目公司制定的销售计划，定期跟踪监督计划执行情况；3、组织编制销售基价定位、销售价格策略分析报告，经审批后监督项目公司执行；4、组织销售人员内部业务培训，配合行政人力资源中心组织销售人员外部培训；5、指导、监督项目公司销售现场管理；（三）客服管理1、负责整个公司的客服统一管理，提升客服质量和效率；2、建立客户会，通过各种活动和内刊宣传，整合客户资源，积累有效客户；3、监督物业公司服务质量，接受物业服务投诉，提升物业服务品质；4、解决重大客户投诉问题；（四）品牌管理1、拟定或委托拟定公司品牌战略规划并负责分解、实施；2、负责维护公司 VI系统，并监督VI系统的具体应用；3、提出公司项目的品牌定位与应用建议；（五）其他1、参与项目内部竣工验收和项目后评价；2、完成公司交办的其他工作。8、物业管理公司负责物业服务标准的制定、物业业务管理和物资的统一调配等工作。（一）物业服务标准制定1、负责制定物业管理规章制度、服务标准，经审批后执行；2、负责制定与项目定位相匹配的物业管理经费预算、成本核算及水、电定额管理标准，并具体执行；3、编制物业处的组织结构方案和管理制度，监督执行；（二）物业业务的管理1、定期检查各物业处的物业管理情况，发现问题及时处理；2、针对客户投诉进行调查和处理；3、定期组织物业业务培训，规范物业服务标准和强化服务意识；（三）物资调配管理1、负责统一申请采购物业设备设施和用具，按照配置标准和需求计划进行调配；2、协调公司内部完善项目的配套设施，按照审批后的方案督促设备设施配置到位；3、对项目建设过程中遗留的严重质量问题协调公司相关部门解决；（四）其他1、参与项目竣工验收、交房验收和项目后评价；2、完成公司交办的其他工作。9、商业运营公司负责招商引资、策划及运营管理（一）招商引资、策划及运营管理1、负责商业招商、策划及运营管理；2、组织商业地产行业的市场调研和分析，业态可行性研究和商业定位等工作；3、完成重点客户的开发、洽谈、招商、签约，拥有良好的商业品牌网络资源，熟悉大型社区特色商业招商渠道；4、开展商业运营工作，策划、组织和实施各种促销活动，营造良好的商业氛围，并具体组织广告、媒介、新闻发布等推广宣传工作，及对商户的运营管理工作；处置商业运营过程中的各类紧急、突发事件。（二）其他1、参与甲供设备材料的验收工作；2、参与各阶段验收和设计变更评审；3、完成工程管理中心交办的其他工作。（二）项目公司各部门的职责界定1、综合管理部负责项目公司行政、后勤、人力资源和部分开发手续办理工作；（一）行政、后勤管理1、负责项目公司的环境卫生、安全、水电、通讯、网络管理；2、负责固定资产的有形管理和维护；3、负责招待、宴请和食堂管理；4、负责车辆管理和调配；5、负责文书、文印和档案管理；6、负责会议、公共活动管理；7、负责计划管理；（二）人力资源管理1、负责考勤、考核管理；2、负责员工入职培训和日常培训工作；3、负责员工异动管理；（三）部分开发手续办理1、配合项目经理办理项目前期手续；2、配合办理规划手续；3、办理项目公司年审、资质升级等手续；（四）其他1、按照行政人力资源中心要求提报各种报表和文件；2、完成项目总裁交办的其他工作。2、财务部负责项目公司资金管理、费用审核和财务账务管理工作；（一）资金管理1、按照公司要求开办银行账户和管理到账资金；2、每天进行银行对账，达到账目相符；3、按照计划和项目经理审批拨付资金，计划外资金经财务中心审批后拨付；4、直接收取各种资金收入，及时入账和存储；（二）费用审核1、审核各种管理费用报销凭证，保证合理、合规和无不良票据；2、审核工程项目费用支出申请，超出权限及时上报；3、审核计划外支出，及时上报批复后拨付；（三）财务账目管理1、按照国家会计准则和公司财务制度，编制财务账目；2、定期编制财务报表上报公司和项目经理；3、熟练使用财务软件，接受财务监督；（四）其他1、按照公司融资要求提供相应资料和凭证；2、与工商、税务、银行等政府机构建立良好的业务关系；3、妥善管理和使用财务专用章和合同专用章；4、完成项目总裁交办的其他工作。3、工程管理部负责本项目的工程管理、供方协调和报建手续办理工作；（一）工程管理1、组织制定、分解项目总体计划 （包括质量、进度、成本、安全和现场文明施工等各项指标），审批后组织实施；2、审核施工单位的施工组织设计、重要施工方案，审核监理单位的监理规划及监理实施细则；3、定期组织对施工进度、质量、安全等检查和评定；根据对项目工程的检查情况和整改情况提出考核和处理意见；4、审核或权限内审批工程变更；5、审核工程进度款与监理费的拨付；6、组织开发项目的阶段验收和竣工验收；7、负责工程资料和档案的汇总、整理、建档、移交。（二）供方管理1、按照公司招标结果，接受供方资料，建立供方档案；2、监督供方进场，划分工作界面，组织临设施工和验收，建设周边围挡和美化亮化工程；3、召开工程例会，协调各方关系，合理组织交叉施工，解决各种临时问题；4、审核供方提交的各种资料，超出权限的上报审批；5、对供方进行评价，定期考核和评比，进行奖励和处罚；（三）报建手续办理1、负责施工图纸的报建审批工作；2、负责施工许可证的办理；3、负责验收和备案手续的办理；（四）其他1、参与施工图纸的评审，组织施工图审学和交底工作；2、按照工程管理中心要求提报各种统计资料，接受监督和检查；3、完成项目总裁交办的其他工作。4、市场营销部负责本项目的销售管理、按揭管理和售楼处样板房的管理工作；（一）销售管理1、按照营销方案组织客户开发、接待、储备工作；2、在达到销售条件后与意向客户进行签约；3、组织各种促销活动，按照销控计划进行销售；4、建立客户档案，与营销客服中心移交，协助开展客服工作；（二）按揭管理1、按照按揭要求收集客户资料，协助客户到银行办理手续；2、及时督促银行将按揭款到账；3、督促分期付款客户按期付款；（三）售楼处和样板房管理1、制定售楼处和样板房管理制度，组织实施；2、接待客户参观，维护设备设施安全和环境卫生；3、对售楼部和样板房的装修和装饰提出意见和建议；（四）其他1、参加竣工验收和项目后评价；2、组织交房入伙工作，督促质量问题整改；3、完成项目总经理交办的其他工作。5、预算合约部负责对项目公司的预结算管理、合同管理及项目开发成本效益分析。1、参加项目公司例会，掌握项目公司财务、合同及材料成本等相关信息；2、掌握项目公司人员思想动态，对异常情况进行访谈，并及时与项目经理沟通，协助项目经理或公司相关中心进行处理；3、参与项目公司权限范围内的供方选择工作；4、每月对合同的管理以及合同的审核与结算管理；5、参加工程阶段验收和竣工验收，参加工程变更审核和结算书审核；6、完成项目总裁交办的其他工作。三、上宅置业公司定岗定编标准（一）定岗定编的原则1、因事设岗原则：按照房地产企业特点和房地产开发流程的细分节点，结合上宅置业公司管控模式和职能分配方案，进行岗位职责分析后按照职能模块进行岗位设置。2、岗位结构扁平化原则：岗位设置强调专业化分工，但设置过多的岗位级别会增加管理层级、提高沟通成本、降低工作效率。在岗位设置时，在强调专业分工和完成工作流程的基础上减少管理层架和岗位数量。3、一岗多能原则：为最大限度地节约人力成本，缩短岗位之间信息传递时间，提高工作效率和质量，在岗位任职要求上需要专业能力和综合素质较高的复合型人才。在上述原则的基础上，按照公司目前的生产经营规模来考虑公司和项目公司岗位配置，如果公司的生产经营规模发生较大变化，则应根据实际情况对岗位设置、定员人数予以相应的调整。（二）定岗定编标准1、公司定岗定编标准组织名称岗位编制备注小计总裁1财务副总经理1成本副总经理1公司高管层营销副总经理17人工程副总经理1项目总经理（副总2可根据项目公司数量调级）整总监1行政主管1计划主管1兼档案管理员行政人事中人事主管18人心绩效专员1行政文员1IT管理员1司机1财务资金中心投资发展中心工程技术中心成本合约中心

总监财务主管会计成本会计出纳总监项目拓展经理项目策划经理市场调研员报批报建专员总监（兼安全主管）质量主管装修工程师园林设计主管景观工程师建筑设计工程师结构设计工程师电气设计工程师给排水设计工程师项目主管专业工程师资料员总监目标成本主管造价工程师资料管理员招标专员采购专员资料管理员项目主管

121111112N3111111111N2N3111N11111N2

根据派驻项目公司的数量配置6人(4+N3)人根据公司地产项目数量设定10人根据公司项目数量配置根据专业方向和项目数量配置根据专业方向和项目数量配置7＋N1人根据本地项目的数量配营销客服中心物业管理公司

置专业工程师N3根据专业方向和项目数量配置资料管理员1总监1策划经理1市场调研和推广1专员客服中心经理18人客服专员2平面设计和广告1专员资料管理员1总监1物业处经理N4根据承接项目数量设置督查主管16+N4人督查专员2物资配送员1文员1人员编制 56+(N1～N4)人备注：本定编标准为公司本部人员配置，不含各项目组织人员的配置；2、项目公司定岗定编标准部门岗位编制合计管理层总经理1人2人副总经理（分管工程管理）1人主任1人行政专员1人总经办人事专员1人5人文员1人司机1人财务经理（公司派驻）0人财务部会计1人3人出纳1人收银员1人经理1人报建主管1人工程部现场工程师（土建、安装）3＋N1人N1人预算员1经理1人监察部监察员2人1人经理1人合约专员2销售部按揭专员5＋N2人2置业顾问N2人合计20＋N1+N2人备注：专业工程师定编根据项目规模、开工面积等确定。如需要增加专业工程师，可由项目公司提出申请，行政人力资源中心审批后由工程管理中心调剂。如不能调剂，由行政人力资源中心组织招聘。3、项目工程部定岗定编标准岗位编制合计项目负责人1人3～4人专业工程师1~2人资料员1人备注：1、项目工程部为虚拟化组织，由公司指定项目负责人，承担本地规模较小项目的工程进度、质量管理；2、项目负责人属专职人员，专业工程师和资料员可监管多个本地项目。四、“三会”职权 （依据公司章程）股东大会：集团公司是公司的单一股东，行使股东大会职权。根据公司章程（以下简称“公司章程”），行使以下职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（三）审议批准董事会的报告；（四）审议批准监事会或者监事的报告；（五）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（六）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（七）对公司增加或者减少注册资本做出决议；（八）对发行公司债券做出决议；（九）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式做出决议；（十）修改公司章程；（十一）公司章程规定的其他职权。董事会：公司董事会由五名董事组成。其中独立董事一名。董事会对股东会负责，行使下列职权：（一）召集股东会会议，并向股东会报告工作；（二）执行股东会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案；（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（六）制订公司增加或者减少注册资本以及发行公司债券的方案；（七）制订公司合并、分立、解散或者变更公司形式的方案；（八）决定公司内部管理机构的设置；（九）决定聘任或者解聘公司总经理及其报酬事项，并根据总经理的提名决定聘任或者解聘公司副总经理、财务负责人及其报酬事项；（十）制定公司的基本管理制度；（十一）公司章程规定的其他职权。监事会：公司监事会由三名监事组成，其中一名是民选监事。监事会行使下列职权：（一）检查公司财务；（二）对董事、高级管理人员执行公司职务的行为进行监督，对违反法律、行政法规、公司章程或者股东会决议的董事、高级管理人员提出罢免的建议；（三）当董事、高级管理人员的行为损害公司的利益时，要求董事、高级管理人员予以纠正；（四）检查企业贯彻执行有关法律、行政法规和规章制度的情况；（五）检查企业财务，查阅企业的财务会计资料及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性、合法性；（六）检查企业的经营效益、利润分配、国有资产保值增值、资产运营等情况；（七）检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩、任免建议。公司监事会下设监察审计中心，作为专职服务部门。五、公司总裁职权（一）公司总裁职权职能定位 总裁是经公司董事会聘任，在董事会领导下从事具体业务的高级管理人员。职权职权说明（1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；包括编制、提报计划和方案，董事会批准后应制定各阶段计划和各项目方案。可自行拟定，也可委托咨询机构拟定。（3）拟订公司内部管理机构设置方案；拟定后提交董事会审批。但下设公司的内部机构设置无须报批（4）拟订公司的基本管理制度；同上。基本制度指公司财务制度、人事制度等。总裁职权可自行制定，也可组织职能部门或委托咨询机构制定。制定后可直接颁布实（5）制定公司的具体规章；施。（6）提请聘任或者提请解聘公司副总裁、财务董事会根据总裁的提名，决定聘任或者解聘公司副总裁、财务负责人及其报酬负责人；事项。（7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任可提交总裁办公会讨论决定，也可以直或者解聘以外的其它人员；接决定，还可以授权其他人员决定。（8）董事会授予的其他职权。董事会可以根据实际情况授予总经理除上述职权以外的其他职权。（9）公司章程对总裁职权另有规定的，从其规公司可以通过公司章程的形式改变以上

相关文件索引公司章程《计划管理办法》公司章程公司章程公司流程体系文件公司人力资源体系文件《招聘、聘任管理办法》《离职管理办法》以董事会授权文件为准。公司章程定。所列职权，可以根据实际情况赋予总裁职权（1）董事会授权事项以董事会授权文件为准⑴代表董事长（法定代表人）对外签署除公司流程体系文件涉及公司重大权益以外的经济合同；授权职权⑵代表董事长（法定代表人）与员工签署公司人力资源体系文（2）董事长（法定代表人）授权事项劳动合同；件⑶董事长书面授予的其他职权。以董事长授权文件为准（二）总裁工作条例第一章总则第一条为进一步完善公司治理结构，依照《中华人民共和国公司法》、《上宅职业公司章程》和相关规定，特制定本条例。第二条本条例适用于城市公司总裁的选聘、解聘、考核等。第三条公司设置总裁一名，由董事长提名，董事会聘任或解聘，也可由董事长兼任。总裁主持公司日常生产经营和管理工作，组织实施本公司董事会决议，对董事会负责。第二章总裁的任职资格与任免程序第四条总裁任职应当具备下列充要条件：（一）具有较丰富的经济理论知识、管理知识及实践经验，具有较强的经营管理能力；（二）具有调动员工积极性、建立合理的组织机构、协调各种内外关系和统揽全局的能力；（三）具有一定年限的企业管理或地产企业高层工作经历，精通本行，掌握行业内的国家政策、法律、法规；（四）年富力强，有较强的使命感和积极开拓的迸取精神；（五）能主动提出履职承诺、任职保证条件。第五条有下列情形之一的，不得担任本公司总裁：1、无民事行为能力或者限制民事行为能力；2、曾有违法犯罪记录和不良信用记录的。因犯有贪污、贿赂、侵占财产、挪用财产罪或者破坏社会经济秩序罪，被判处刑罚，执行期满未逾五年，或者因犯罪被剥夺政治权利，执行期满未逾五年；3、个人所负数额较大的债务到期未清偿；4、个人担任与公司业务有关的其它企业的负责人，或有兼职工作；5、经过调查，有故意隐瞒此前履职行为的。第六条董事可受聘兼任总裁、副总裁、各中心总经理或其他高级管理人员。第七条公司副总裁由总裁提名或董事长提名，公司董事会决定聘任。第八条本公司副总裁的解聘，由总裁提出理由，董事会决定解聘。第九条董事会聘任的总裁每届任期为三年，可连聘连任。第三章总裁的权限第十条总裁的职权：依照公司章程及本方案“总裁职权”、“权责关系表”等相关规定。第十一条副总裁的职权（一）副总裁（目前由各中心总经理代行副总裁职责）作为总裁的助手，受总裁委托分管一个或多个部门的工作，对总裁负责并在职责范围内签发有关的业务文件；（二）总裁不在时，常务副总裁受总裁委托代行总裁职权。副总裁的职责具体见本方案“高管副职人员职责”。第四章总裁工作机构及工作程序第十二条总裁工作机构：（一）根据公司规模和董事会决议，公司设置行政文化中心、财务资金中心、企业管理中心、监审法务中心负责相关职能管理工作。（二）根据公司经营活动的需要，公司设置战略发展中心、项目管理中心、成本管理中心等业务部门，负责公司的房地产开发业务工作。第十三条总裁办公会议制度。总裁办公会议包括由总裁主持的工作例会和专题会议。总裁办公会议讨论有关公司经营、管理的重大事项，以及各部门、下属项目组织提交会议审议的事项。总裁办公会议由总裁提议召开。办公会议由总裁视需要决定公司有关部门负责人参加，根据需要也可通知有关下属项目组织负责人参加。第十四条日常经营管理工作程序：具体执行《项目开发流程体系》文件。第五章总裁的职责第十五条总裁应履行下列职责：（一）维护公司企业法人财产权，确保公司资产的保值、增值和资金的安全，正确处理所有者、企业和员工的利益关系；（二）严格遵守公司章程和董事会决议，根据董事会的要求，向董事会报告公司重大合同的签订、执行情况，资金运用情况和盈亏情况，总裁必须保证该报告的真实性；（三）组织实施董事会确定的工作任务和各项经营指标，保证各项工作任务和经营指标的完成；（四）注重分析研究市场信息，增强企业的市场应变能力和竞争能力，积极维护公司品牌形象；（五）组织推行公司确定的管理体系，提高公司及项目管理水平。第十六条总裁应在提高效益的基础上，加强对员工的培训和教育，为员工提供良好的工作环境和发展空间，培育良好的企业文化，充分调动员工的积极性和创造性。第十七条总裁必须对其以下行为承担相应的责任：（一）总裁不得成为其他经济组织的无限责任股东或者合伙组织的合伙人；（二）不得自营或为他人经营与本公司同类的业务；（三）不得为自己或代表他人与公司进行买卖、借贷以及从事与公司利益有冲突的行为；（四）不得利用职权行贿或取得其他非法收入；（五）不得侵占公司财产；（六）不得挪用公司资金或借贷他人；（七）不得公款私存；（八）未经董事会同意不得对外提供担保。第十八条 总裁在任职期间，有下列情形之一者，公司可解除对总裁的聘任：（一）未完成公司董事会下达的年度计划、工作任务和经营指标的；（二）违反国家法律、法规及公司规章制度，情节严重的；（三）公司及下属项目发生重特大质量、安全事故的；（四）因工作严重失误给集团公司造成重大经济损失的；（五）发生第十七条中的行为的；（六）目标责任书和公司规定的其它情形。第十九条无论是被解职、主动辞职，还是自动解聘，总裁离职前，必须接受公司组织的离职审计。离职审计并报董事长签认后，方可正式离职。未通过离职审计擅自离职造成公司损失的，应承担赔偿责任。总裁对《审计报告》有异议的，可进行内部申诉，或者申请仲裁或诉讼。第六章总裁的考核与奖惩第二十条公司与总裁签订《任期经营目标责任书》和《年度经营目标责任书》，并根据责任书内容对总裁进行考核和奖励。第二十一条“责任书”一经签定，应严格遵守，特殊情况须进行调整的，可变更或公司文件的形式予以确认。“责任书”签署、生效后，董事长和总裁各保存一份责任书原件，相关部门可保留责任书复印件。第七章附则第二十二条本条例未尽事项，按国家法律、法规及公司章程、董事会文件执行。第二十三条本条例由公司董事会负责解释。第二十四条本条例自董事会通过之日起执行。（三）总裁办公会议事规则第一章总?则第一条为了完善公司现代化企业制度，规范公司治理结构，准确、及时地贯彻公司董事会的有关经营决策，提高团队执行力和工作效率，根据公司实际情况，制定本规则。第二条总裁办公会议是公司对重要事项进行决策和处理的重要途径，是依据公司法及公司章程向董事会提出重大建议的重要渠道，是公司经营层的最高行政决策机构。第三条在实行总裁负责制的前提下，坚持依法议事、权责统一的原则，以达到互相协调、科学决策、高效运行的管理目标。第二章总裁办公会类别及议事范围第四条总裁办公会类别按照参加人员的不同，总裁办公会可分为二类：1）经理会：公司高层管理人员（副总级别以上人员）参加的会议。2）总裁办公会：中层管理人员以上参加的会议，以及总裁主持召开的专题会议，如资金计划会、方案评审会、绩效考核会等。第五条各类会议的议事范围等详见下表。经理会议事范围总裁办公会（1）研究落实董事会决议和集团公司领导指（1）检查工作任务、工作计划完成情况；示；（2）听取下一阶段工作计划报告；（2）讨论项目拓展、开发经营计划等重大事（3）协调工作分工，明确主责、配合事宜；项；（4）讨论日常经营管理中的突出、共性事项；（3）讨论公司内部管理机构设置方案；5（4）讨论中层和项目经理人选；（）讨论、修订规章制度及流程；（6）分析市场信息；（5）讨论聘用、解聘、奖惩员工及违（7）有必要提交会议讨论的其它事规违纪人员处理意见，重大奖惩决定项。等；（6）特殊费用支出；（7）向董事会提交的议案；（8）以公司名义向集团公司领导提交的申请、报告等；（9）针对总裁办公会的议事内容提前沟通；（10）高管人员分管工作内容衔接事项的协调；（11）总裁决策前征询其它高管人员意见或决策后提前告知的事项。（12）总裁认为需要讨论的其它事项。第三章经理会议事规则第六条经理会（高管人员碰头会）原则上每周组织召开一次例会。临时会议一般在会前提前半天电话通知。第七条如果经理会参加人员有三分之一以上人员缺席时，应推迟召开。第八条经理会会议一般不形成书面记录。当需要书面记录时，由总裁负责记录和整理，并提交参会人员签字确认。第九条高管人员碰头会已经决定的事项，由总裁负责督办。第四章总裁办公会议事规则第十条原则上每月组织召开一次例会。临时性专题会无时间要求，总裁可根据各自需要不定期召开。第十一条为了提高会议效率，有资料的，行政文化中心应提前 3天以上将会议时间、地点、议题、相关会议资料送达与会人员，以便与会人员有充分时间思考。第十二条议题、资料的准备（1）总裁提议讨论的事项由总裁或委托专人制作 PPT、整理会议资料；（2）各部门、项目组织负责人的“月度工作报告”应使用公司统一的 PPT模板，制作成幻灯片进行演示，并分为月度工作总结、下月工作计划、需要领导协调和决策的事项等三部分内容。3）非常规性议题应提前送交总裁审议，由总裁决定是否提交会议讨论。4）凡提交总裁办公会议研究的议题，应事先由提议人提出可供会议决策草案（或初步意见），必要的还要征求各方意见、论证。第十三条总裁办公会议事程序1）总裁宣布会议议程及时间安排；2）根据会议议程及时间安排，有关参会人员按照规定的方式和内容依序发言；3）总裁征询相关人员意见，进行协调，并做出最终决策；4）总裁明确有关工作任务的完成时间、质量要求、考核标准、责任人、督办人等相关事项。第十四条议事规则1）总裁办公会实行总裁负责制。一般议题，在讨论后，由总裁作出结论。重大事项的决策，须经与会人员充分讨论，由总裁作出决定。对于少数人的不同意见，应当认真考虑。如讨论的议题意见不能统一时，一般议题可缓议，涉及时间性较强的重大、紧迫问题，可由总裁裁定。2）凡上次办公会研究决定的重要事项，需由责任人向当次办公会汇报执行情况。3）参会人员要抱有积极、主动、团结、合作的思想，勇于承担责任和工作任务，敢于承认错误和失误，严禁推诿、扯皮。第十五条总裁办公会的记录，由总裁指定办公室专人负责，并由记录人员整理会议要点，形成会议纪要。会议纪要要写明会名、时间、地点、主持人、参加人、记录人，会议的主要内容和议定的事项、议定事项的承办单位和承办人、完成的时间和原则要求等，准确记录会议内容，会议记录要入档永久保存。会议纪要、决定等文件由总裁或委托人向集团公司有关领导报备。公司章程规定需报经董事会讨论通过的事项应上报董事会。第十六条总裁办公会讨论决定的事项，由办公室负责向有关人员传达，并及时将有关情况反馈给总裁。会议决议一旦形成，各部门就要不折不扣地贯彻执行。分管副总裁按照分工范围督促检查，并及时通报贯彻落实情况。第六章会议纪律第十七条参加会议的所有人员应履行签到手续。签到表由办公室负责留存。第十八条与会人员应按要求参加会议，不得缺席和迟到。因故不能出席会议时，要向总裁请假，请假人员对会议的内容如有建议或意见，可在会议召开前向主持人提出。迟到的，在进入会场后要主动站立。站立时间等同于迟到时间。第十八条会议期间要保持手机处于振动或关闭状态。违反者，每次罚款50元。第十九条会出席和列席人员必须严格遵守保密制度。对会议研究决定事项的过程和内容不得随意向外泄露。第七章其他第二十条本规则未尽事项，执行集团公司会议管理的相关规定。第二十一条本规则由大汉城镇建设有限公司总裁办公会负责解释。第二十二条本规则自发布之日起执行。（四）总裁请示/汇报、报备、讨论批准、自行决策事项一览表类别请示事项汇报事项

具体事项1）请示董事会决议的实施指导意见。2）征询公司年度经营计划和投资方案的编报指导意见。3）请示公司副总经理、财务负责人的聘任和解聘意见。4）请示中层管理人员、项目组织领导层成员的任免意见。5）征询内部管理机构设置的指导意见。6）提请召开董事会，并就有关议案提前征询董事长的意见。7）征询关于奖金分配方案的意见。8）请示项目开发方案等项目重大事项。9）就公司资源供应（如人力资源、资金等）提出申请。10）公司日常经营管理工作的其他重要事项。1）就董事会决议实施情况等请示事项及时做出汇报。2）就董事长安排的临时性工作及时做出汇报。

备注请示对象：董事长请示方式：书面，使用公司规定的统一文书格式。汇报对象：董事长汇报方式：书面或口头

相关文件索引《计划管理办法》投资管理流程文件《公司章程》人力资源管理体系文件人力资源管理体系文件《考核管理办法》投资管理、设计管理流程文件例行汇报：每周一次，每次（3）总裁认为应当汇报的其他事项。一小时左右。报备对象：董事长（1）总裁办公会《会议纪要》。报备方式：书面；总裁可委（2）公司制定的具体规章（包括流程体系文件）。托其他人。3）阶段或专项工作计划、高管人员考核结果、财务报告等公司日常经营管理工作的重要文件、资料。报备（4）项目开发方案、项目开发阶段或专项工作计划等项目公司的重要文件、资料。（5）公司职权部门要求提交的计划、统计报备等文件、资料。（6）总裁认为应当报备的其他重要文件、资料。

总裁办公会议事规则公司管理体系总裁下设总裁办公会、薪酬考核工讨论作领导小组决策等办事机事项构，并通过组织召开会议讨论相关事项。

依照下设办事机构和专门工总裁办公会作领导小组的议事规则和有关规章执行。月度工作会议薪酬考核工作领导小组、公司招标工作领导小组会议

《总裁办公会议事规则》《总裁办公会议事规则》《考核管理办法》《招标管理办法》根据公司章程和《公司法》精神，总裁作为董事会的下设为了提高工作效率，在保证“机构”及董事会领导下主持公司生产经营管理工作等具民主决策的前提下，除了会自行体业务的高级管理人员，受董事会聘任，对董事会负责。决策因此，除规定的报备、请示决策事项外，总裁可自行决策议决策的事项外，其他事项事项职权范围的其他非报备、决策事项，而无需组织召开会议总裁均可自行决策。讨论。为了提高决策事项的科学、合理性，构建民主、公开、透明的管理机制，总裁可以通过下设的办事机构进行

《总裁工作条例》民主讨论。但是，所有总裁职权范围内的讨论事项，总裁均有最终决策权。六、高管副职人员职责高管副职人员：是指由总裁提名，董事会聘任并有正式聘任文件，公司领导班子成员中除了总裁以外的其他高层管理人员。职务名共性职责

权责边界释义称副总裁

副总经理对总裁负责，协助总裁工作，负责分管范围内的工作，并完成公司决议和总裁安排的其他工作。具体职责：⑴组织实施分管范围内业务工作，指导、监督、检查、督办分管部门的工作；⑵提出分管范围内人员聘任或解聘、薪酬、考核、奖惩等意见，并接受民主评议；⑶提出公司及分管范围的内部管理机构及职责分配的调整意见；⑷组织拟定和修订分管范围内的规章和具体业务流程；⑸根据流程规定，审核或审批职责范围内的请示、报告、方案、计划、统计等文件；⑹根据总裁的授权，负责分管范围内经济合同的洽谈和合同签署；⑺负责审批总裁授权额度内的财务支出款项，审核授权额度以外的财务支出款项；⑻配合其它高管副职人员的工作，协调与其他高级管理人员及分管部门

⑴副总经理可分管一个中心；⑵副总经理应参与对分管中心的考核；⑶流程终端是副总经理的，副总经理负责审批，并对审批结果负责；流程终端是总裁的，副总经理负责审核，并签署具体审核意见；⑷副总经理应确保分管范围内的规章和具体业务流程的适宜、有效性；⑸款项和合约审批权限，以授权文件为准；⑹总裁交办的临时性工作纳入考核范围。的工作关系；⑼参加总裁办公会，主持分管范围内的工作会议、培训和研发活动；⑽完成总裁交办的其他工作。注：１．具体权责边界关系详见《权责边界表》和具体业务流程文件。２．高管人员分工详见下页《副总经理设置及分管范围》。附：副总经理设置及分管范围职务名称财务副总经理工程副总经理

分管范围 与其他副总经理之间的分管边界分管财务中心工作，属于董事会直接聘任，接受董事会和公司 负责银行、税务、工商等外部关系的总经理的双重领导；重点负责公司及项目融资和财务监督、管 协调。理工作。分管工程管理中心，重点负责本地项目的报批报建手续和工程 负责土地获取后项目项目生产环节的管理工作。 技术管理工作。成本副总经理

分管成本管理中心，重点负责项目成本估算、测算和施工图预算等成本、造价管理工作。

负责项目开发成本的综合管理。分管营销策划中心，重点负责项目定位、产品策划、销售策划营销副总经理和客户关系管理工作。注：具体权责边界关系详见《权责边界表》和具体业务流程文件。

负责项目全程与市场、营销有关的管理工作。七、权责边界表管理层级董事会上宅置业项目公总经理办公业务事项总裁分管领导职能中心司会战略企业战略的制定审批组织编制审议参与参与管理企业战略实施监督、考核组织实施执行配合实施计划年度经营计划和投资方案审批审核审议参与拟定、实施参与项目开发计划备案批准审议审核参与、实施拟定管理日常工作计划备案审批审议审核编报、实施编报法务重大权益合同签订审核，组织实洽谈拟定、实施参与开发经营合同（经济合同）签订施审议审核拟定配合权限内签订行政固定资产购置审批权限内审批审核申请申请档案管理审批归档归档管理管理费用控制审批年度预算预算内审批审议审核编报编报公司高管层聘任、解聘提名高管副职执行聘任项目领导层备案提名、审批提名执行解聘公司中层备案提名、审批提名执行执行其它人员提名、审批提名执行执行人力薪酬公司薪酬管理审批编报，执行审议参与拟定、执行管理项目薪酬管理审批审议参与审核、执行拟定，执行资源考核分管部管理绩效公司绩效管理考核总经理组织内部考核审议指标结果组织内部考核管理项目绩效管理审批实施考核门提供资料，参与考核组织内部考核参与劳动合同与总经理签订合同授权签订拟定合同文本授权签订培训管理审批计划参与编制培训计划，实施编制计划，实施员工信息管理监督、检查行政人力资源中心统一内部信息管理管理

相关制度索引战略管理办法计划管理办法法律事务管理办法合同管理办法、审批流程行政事务管理办法公司章程招聘、录用管理办法薪酬管理制度绩效管理办法劳动合同管理办法评选管理办法员工信息管理办法（续表）管理层级集团公司上宅置业项目公司（股东、董总经理办相关制度索引授权事项总裁分管领导职能部门（部）事会）事机构财务审计项目开发管理

年度预算审批组织编制审议审核编制、执行编制、执行预算管理办法月度资金计划备案审批审议编制、执行编制、执行资金管理办法费用报销审批权限内审批权限内审批提报提报资金管理办法融资方案审批审核组织实施配合实施参与投融资管理办法财务内控决策参与参与内部稽核执行财务内部控制管理办法审计计划审批审核拟订、执行流程审计流程审批组织实施流程优化，改进流程优化，改进审计管理办法内部审计备案配合配合组织实施配合外部审计委托，审批报告配合配合配合配合投资决策决策审核可研报告审议参与拟定可研报告投资决策管理办法项目投资目标管理审批拟定审议收集、汇总数据提供信息项目目标管理办法项目内部机构设置备案审批方案审议审核、提报方案项目组织管理办法项目策划方案审批审核审议参与组织或委托编制参与项目策划管理办法阶段或专项工作计划审批审议审核审核并监督实施编报，组织实施计划管理办法项目规划设计方案审批方案组织评审评审参与负责设计参加设计评审项目规划设计管理办法报批报建指导考评负责具体实施配合报批报建管理办法项目成本管理审批预结算审议审核编制、实施成本目标执行项目成本管理体系文件招标采购备案权限内审批审议权限内审批审核，权限内实施配合招标采购管理体系文件工程管理监督负责监督、检查责任主体工程管理体系文件营销策划监督、指导审批方案审议审核组织实施执行营销管理体系文件客户关系管理处理重大投诉参与处理一般投诉执行客户关系管理体系文件项目后评价审批，委托评价组织实施审议配合，提交总结配合，提交总结项目后评价管理办法注：１、具体权责边界关系详见管理流程体系文件。２、固定资产购置/处置、招标采购权限等，根据经理人素质、能力不同和项目特点，以上下级授权文件和签订的“责任书”内容为准。３、内部审计与外部审计、一般投诉与重大投诉等概念区别详见管理流程体系文件中的“相关术语”。附1：2011年度授权事项（参考使用）授权事项董事会（董事长行使）上宅置业公司（总裁行使）项目公司（项目总经理行使）１、对置业公司领导层成员的考核、１、对其它领导层成员、中层管理１、对内部员工的任免权；人员、项目经理层成员的提名权、工作分配权、考核２、对置业公司中层管理人员的提名考核权和任免权；权、使用权；权、提名否决权和免职权；２、对主管及以下员工的任免权；２、对内部人力资人事权３、对置业公司部分主管及以上人员３、对除考核工资的决定权和奖金源调配的建议权。的聘任建议权；分配权；４、对薪酬、奖金总额及发放方式的４、对人力资源在公司范围内的内审批权；部调配权；５、对人力资源在集团公司范围内的５、对公司所属员工劳动合同的签内部调配权。订权。１、年度、季度预算审批权，预算执１、对预算内资金支付方式和支付时间１、对单笔2000元以行情况监督权；的决定权；下管理费用的使用２、对月度资金计划及计划执行情况２、对月度计划内资金和累计不超过权；的知情权；100万元计划外资金的审批权；２、对承包商价款支财务权３、对单笔工程类费用200万元以上３、对单笔工程类费用200万元以下和付的确认权。和其它费用50万元以上资金的审批其它费用50万元以下资金的审批权；权；４、对置业公司财务的审计权；４、对预算内管理费用的支配权。５、对置业公司财务人员的委派权；６、对置业公司资金的统一调配权。１、对对外投资、项目获取的决定１、对项目公司（部）的直接管理１、对季度内工程项目实施控制权权；权；季度计划的平衡协２、对项目季度以上开发计划、投资２、对以置业公司名义签署的、除调权；策划、产品策划、财务策划、营销策了重大权益类合同以外的所有经济２、对承包商划等重大计划、方案的审批权；合同的签署权；2000元以下的奖惩３、对项目规划设计方案、施工图设３、在不影响完成年度计划目标的权；计的审批权