某路桥建设投资集团计划与预算管理培训

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计划与预算管理培训***管理咨询公司二零零四年十月目录战略、计划与预算计划管理全面预算管理的功能、特点概述全面预算管理的准备全面预算管理的组织全面预算管理过程预算目标预算编制预算执行监控预算反馈及考评附：宝钢全面预算管理案例战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源业务计划财务计划业务预算、资本预算、财务预算全面预算职能战略每种职能的战略财务销售人力资源考核控制体系战略、计划与预算的关系（一）生产能力销售能力目标任务管理能力目标方针生产计划费用计划回款计划促销计划人资和培训计划经营计划资产负债表损益表经营方针竞争状态研发能力销售计划研发计划投资计划财务预算现金流量表销售预算成本预算现金流量预算费用预算资本支出预算采购计划企业战略发展规划战略规划市场需求战略、计划与预算的关系（二）年度经营计划年度预算发展战略规划在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标；主要经营管理业绩指标及计划；为达到目标的实施举措；影响经营计划完成的主要风险及对策；详细的经营管理工作计划与期量表。以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺；明确竞争战略与经营方针；明确资源配置的原则；明确关注的目标与努力的方向。计划管理是企业内部管理的主要手段为什么要做计划计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。计划管理的功能及作用功能作用明确方向明确目标明确路径明确执行方法明确责任明确衡量方法集中资源行动指南减少不确定性提高效率提高积极性体会成就和价值计划分为公司整体计划和部门计划公司整体计划施工计划设备维修计划质量控制计划技术改造计划资金计划物资采购计划人力资源计划生产安全计划项目营销计划公司战略规划公司层面部门层面各类计划编制要点计划目标部门年度工作计划公司年度经营计划公司发展计划完成部门年度目标－－人、财、物、信息流高效、有序运行完成公司年度目标－－实现管理模式变革－－形成战略优势能力－－实现公司年度目标完成长期目标－－企业战略位势根本转变－－企业战略思考能力增强计划内容具体活动具体工作岗位职责预算相关活动群具体关键或者重大活动关键岗位职责预算成功关键因素/战略优势相关活动群关键岗位职责预算责任单位业务部门生产部门职能部门相关活动群具体活动公司业务部门生产部门职能部门相关活动群公司业务活动群职能活动群责任者中层、基层职能管理者相关活动负责人具体活动负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人高层、中层基层管理者职能管理者相关活动群负责人参与者基层执行人员基层管理者内外有关专家内外有关专家部门年度工作计划的基本内容（一）部门年度主要工作目标（举例）实现项目收入××亿元，实现利润×.×亿元部门办公费用控制在××元部门能力与资源分析部门人员能力分析部门业务管理水平分析部门内部资源分析完成部门年度目标匹配度分析部门年度计划假设（举例）外部假设市场需求假设：由于。。。，预计ΧΧ项目需求增加15％由于。。。，预计ΧΧ行业需求增加30％原材料供应假设由于。。。，预计ΧΧ原材料采购费用增加5％内部假设财务部门可以按时提供90％足够的资金部门年度工工作计划的的基本内容容（二）部门年度工工作活动主要工作活活动活动目的活动主要内内容参与部门及及人员执行步骤及及时间安排排活动结果部门年度资资源需求人员需求计计划资金需求计计划技术支持计计划技能学习计计划部门年度KPI考核指标（举例）财务指标：：销售收入入、生产成成本、采购购费用、管管理费用等等非财务指标标：市场占占有率、能能源消耗指指标等部门年度工工作计划的的基本内容容（三）部门年度业业务预算及及编制依据据（举例）部门年度管管理费用预预算及编制制依据（举例）销售收入预预算－－2005年市场需求求预测生产用材料料采购现金金流量预算算－－2005年年度项目目用材料采采购－－2005年采购价格格预测－－2005年采购周期期预测－－2005年采购资金金支付政策策预测部门人员工工资及奖金金－－2005年部门人员员计划－－2005年部门薪酬酬计划－－2005年部门奖金金政策部门办公费费用－－2005年部门主要要活动全面预算管管理在国外外运用普遍遍全面预算管管理是为数数不多的几几个能把组组织的所有有关键问题题融合于一一个体系之之中的管理理控制方法法。现已成成为大型工工商企业的的标准作业业程序。－－管理学学教授戴维维.奥利对美国400家大型公司司的调查结结果资料来源：：杰罗尔德德.L.齐默尔曼《决策与控制制会计》我国大中型型企业预算算管理运用用面也较广广资料来源：：《全面预算不不是计划和和预算的简简单转换》，中国财经经报全面预算管管理的功能能计划以长期的经经营战略为为指导，按按系统、合合理的方式式帮助进行行企业计划划协调协调企业中中各部门的的行动，并并保证他们们的一致性性沟通将目标、机机会和业务务计划向不不同部门的的业务负责责人传达激励激励员工完完成企业和和个人的目目标控制对照初始计计划衡量所所取得的进进展，控制制各项行动动，并适时时做出调整整评价为评价员工工在追求个个人和企业业目标中的的业绩提供供一个基本本框架全面预算管管理的观念念整体观念全面观念计划观念责任观念弹性性观观念念预算算编编制制以以公公司司的的发发展展战战略略目目标标和和企企业业在在各各具具体体方方面面的的基基本本策策略略为为编编制制原原则则以调调整整以以后后的的组组织织架架构构、、明明确确的的部部门门职职责责分分工工和和权权限限划划分分以以及及完完善善的的工工作作流流程程为为基基础础全面面预预算算管管理理和和组组织织架架构构、、部部门门职职责责、、业业务务流流程程相相互互配配合合，，实实行行分分层层授授权权负负责责制制各层层管管理理人人员员在在授授权权范范围围内内，，对对日日常常事事务务自自主主决决策策，，根根据据市市场场形形势势的的变变化化做做出出高高效效的的应应对对各部部门门在在充充分分协协商商的的基基础础上上，，编编制制预预算算并并认认可可公公司司正正式式下下发发的的整整体体预预算算，，负负责责本本部部门门的的预预算算执执行行和和控控制制财会会部部汇汇总总各各部部门门的的预预算算，，编编制制最最后后的的预预算算报报表表,负责责上上报报及及下下发发整整体体预预算算和和执执行行中中的的各各种种分分析析报报告告以各各部部门门的的各各种种计计划划为为基基础础，，包包括括各各部部门门的的工工作作计计划划、、采采购购计计划划、、业业务务发发展展计计划划、、专专项项计计划划等等预算算是是工工作作计计划划的的量量化化体体现现，，同同时时也也促促进进工工作作计计划划目目标标明明确确并并且且相相互互衔衔接接各部部门门在在编编制制预预算算时时以以公公司司的的经经营营目目标标为为最最终终目目标标，，以以资资金金预预算算为为编编制制的的基基础础各部部门门的的预预算算必必须须与与其其他他部部门门相相互互配配合合，，明明确确相相互互之之间间的的权权责责关关系系目录录战略略、、计计划划与与预预算算计划划管管理理全面面预预算算管管理理的的功功能能、、特特点点概述述全面面预预算算管管理理的的准准备备全面面预预算算管管理理的的组组织织全面面预预算算管管理理过过程程预算算目目标标预算算编编制制预算算执执行行监监控控预算算反反馈馈及及考考评评附：：宝宝钢钢全全面面预预算算管管理理案案例例全面面预预算算管管理理体体系系的的建建立立需需要要各各方方面面的的准准备备完善善的的管管理理制制度度全面面预预算算管管理理组织织结结构构合合理理未来来战战略略导导向向性性明明确确业务务流流程程清清晰晰全员员认认同同参参与与配套的绩绩效考核核体系全面预算算管理体体系的建建立需要要高层领领导的重重视及全全员参与与全面预算算管理不不仅要求求高层领领导直接接挂帅，，介入授授权、审审批等具具体环节节，且在在整个落落实过程程都需具具有权威威性的领领导阶层层推动全面预算算管理是是一个全全员参与与的管理理方式，，成功与与否取决决于预算算过程各各阶段涉涉及人员员的认同同与协作作。因此此，一定定要识别别人的影影响因素素，重视视员工积积极性员工工协协作作领导导支支持持部门门参参与与组织结构构是企业业战略实实现的保保证，也也是全面面预算管管理体系系的基础础组织分析析实现组织织目标所所需的各各项业务务、职能能分配及及相互关关系各管理层次次的构成成，即纵纵向结构构各业务、职职能部门门的内部部构成，，即横向向结构各层次、部部门在权权力和责责任方面面的分工工及相互互关系职能结构构层次结构构部门结构构职权结构构企业的组组织结构构是实现现企业经经营战略略目标的的基础和和保证，，也是全全面预算算管理得得以实现现的载体体顺畅的业业务流程程能够保保证全面面预算管管理的有有效运行行业务流程程决定企企业资源源的运行行效率和和效果，，只有建建立在科科学、合合理的流流程基础础上，全全面预算算管理工工作才是是有意义义的分析关键键主流程程是否科科学、合合理、高高效、协协调，是是否明确确了流程程的关键键控制点点，并实实现了对对其有效效控制。。采购流程程分析生产流程程分析销售流程程分析计划流程程分析建立科学学的绩效效管理体体系是落落实全面面预算管管理目标标的保证证全面预算算管理要要与企业业绩效管管理体系系相结合合，形成成一个完完整的企企业业绩绩控制系系统，才才能够名名副其实实地扮演演起战略略监控的的角色建立集团团业绩管管理体系系是否有有效地将将企业的的发展目目标加以以分解，，是否能能通过对对这些指指标的控控制实现现企业的的预算目目标建立业绩绩管理的的组织体体系建立业绩绩管理的的工作内内容、工工作方法法建立业绩考核核指标体体系建立业绩绩管理体体系的运运行状况况完善基础础管理，，保证成成本核算算等基础础数据的的“货真真价实””，搭建建全面预预算管理理运行的的良好平平台基础数据据是全面面预算的的原材料料。基础础数据不不准确、、不完善善，整个个的预算算就成为为“无源源之水、、无本之之木”了了。因此此，XXXX实施全面面预算管管理一定定要从源源头抓起起,加强数据据统计和和成本核核算工作作基础数据据不透明明、不对对称、不不集成，，形成信信息孤岛岛，企业业的高层层决策者者难以获获取准确确的财务务信息。。使得汇汇总起来来的信息息普遍失失真，成成本数据据不真实实，无法法为企业业决策提提供依据据总的来讲讲全面预预算的准准备工作作主要有有三种全面预算算管理制制度绩效考核核制度企业配套套制度信息信息全面预算算管理组组织层级级全面预算算管理组组织层级级组织体系系准备全面预算算管理组组织体系系：设计计高效、、有力、、清晰、、系统的的全面预预算管理理组织体体系人员准备备制度体系系准备全面预算算管理制制度企业配套套的管理理制度绩效管理理制度管理信息息统计体体系准备备管理信息息统计方方法管理信息息统计渠渠道目录战略、计计划与预预算计划管理理全面预算算管理的的功能、、特点概述全面预算算管理的的准备全面预算算管理的的组织全面预算算管理过过程预算目标标预算编制制预算执行行监控预算反馈馈及考评评附：宝钢钢全面预预算管理理案例划分责任任中心是是预算管管理的基基础责任中心心划分责任范围围划定集团公司司责任结结构责任关系系确定预算目标标体系（按责任任结构汇汇总和分分解）预算编制制调整（按责任任中心归归集数据据，明确确责任目目标）预算执行行监控（责任中中心按责责任目标标执行））预算考评评反馈（按可控控原则对对责任中中心进行行考评））预算管理理首先应应该按照照责任会会计划分分的责任任中心体体系，进进行总体体目标分分解、预预算编制制和预算算执行考考核；可按责任任结构对对预算期期内的各各项资源源进行计计划、组组织、分分配，达达到对资资源有效效和动态态的配置置，以明明确各单单位责任任目标，，提供考考核依据据，提高高经济效效益。各责任中中心的特特点及分分布责任中心心分类条件责任范围围能获取收收入、形形成利润润的单位位仅具一定定费用控控制权，只对对其可控控成本费费用预算控控制的责责任单位位成本费用用、收入入、利润润、投资资利润率率费用界定原则则在界定预预算责任任中心的的过程中中，是根根据各个个环节、、各部门门在公司司预算总总目标的的实现过程中的的作用和和职责，，分层设设置利润中心心费用中心心单位或部部门子公司（（工程公公司、设设计院、、监理公公司）总部各职职能部门门仅具一定定成本费费用控制制权，只对对其可控控成本费费用预算控控制的责责任单位位成本费用用成本中心心生产部门门预算组织织机构董事会预算管理理委员会会*各级财务务部门各责任中中心各级财务务部门审计部门门预算组织机构2预算决策机构1预算编制与执行机构3预算监控机构4预算考评机构5人力资源源部预算管理理委员会会财务部*预算管理理委员会会由总经经理办公公会组织织相关人人员形成成各预算组组织机构构的主要要职责（（一）预算组织机构名称性质构成主要职责董事会是预算管理的最高决策机构集团董事1.提出年度预算管理的总目标、总方针；2.审议审批集团公司的年度预算和决算；3.审议审批预算调整案；4.其他预算管理重大事宜决策。预算管理委员会在董事会授权下处理全面预算管理中的相关事宜，是预算的决策机构，为非常设机构预算管理委员会由集团公司总经理任主任，总会计师任副主任，财务部、战略发展部、人力资源部等部门的负责人组成。

1.根据董事会确定的年度经营总目标确定预算目标；2.负责预算编制综合平衡和决策；3..预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；

4.预算冲突的综合协调；

5.

预算执行过程中超预算行为的审批控制；

6.预算调整决策和审核；

7.对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；8.预算考评意见的审核

各预算组组织机构构的主要要职责（（二）预算组织机构名称性质构成主要职责各级财务部门是预算管理的组织机构和监控机构、考评机构集团公司及下属各公司的财务负责人及预算管理岗位1.子公司财务部门负责组织编制所属公司的各项预算，汇总、平衡、调整预算，并对调整事项做出说明，报本公司预算管理委员会审批;监控本公司预算的执行,形成本公司预算执行情况数据并作为考评依据;2.集团公司财务部负责组织编制集团总部预算、组织子公司财务部门开展预算编制工作，汇总、平衡、调整总部预算及子公司预算，并对调整事项作出说明，报集团预算管理委员会审批;监控集团本部及子公司预算执行情况;形成集团本部预算执行情况数据并汇总下属公司预算执行情况数据并作为考评依据。各责任中心预算编制的执行机构各级责任中心(利润中心、成本中心、费用中心）1.负责填报预算报表，具体分解年度预算至季度预算和月度预算；

2.在日常经营活动中执行综合平衡后的预算，严格控制预算外行为；

3.定期提供预算实际执行数据；

4.预算冲突上报。各预算组组织机构构的主要要职责（（三）预算组织机构名称性质构成主要职责审计部门预算监控机构集团审计部1.对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长汇报；

2.定期或不定期进行预算执行情况检查，包括常规和特定事项的审查；3.对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。

人力资源部预算考评机构集团人力资源部

根据财务部门提供的预算执行情况数据,组织实施考评工作目录战略、计计划与预预算计划管理理全面预算算管理的的功能、、特点概述全面预算算管理的的准备全面预算算管理的的组织全面预算算管理过过程预算目标标预算编制制预算执行行监控预算反馈馈及考评评附：宝钢钢全面预预算管理理案例全面预算算管理过过程是一一个循环环预算调控控预算考评评预算执行行确定落实实预算编制制符合要求求下达执行行推动实现现年度计划划目标企业战略略保证达成成分解实施控制制对比分析析信息收集集奖惩兑现现重新编制制预算预算信息息反馈对比分析析激励优化化应用对比分析析编制依据据预算目标标确定流流程集团董事事会预算管理理委员会会各责任中中心集团财务务部制定集团团的战略略目标制定年度度经营计计划确定集团团总体预预算目标标将总目标标分解为为各责任任中心预预算目标标根据集团团分解的的预算目目标草案案确定自自身预算算责任期期的工作作并对预预算目标标做出说说明汇总各责责任单位位的预算算目标综合平衡衡确定责责任中心心目标重点预算算目标列列示责任中心重点预算目标利润中心销售额成本费用总额利润总额净资产回报率应收账款回收(工程公司)经营活动现金流成本费用中心各项费用总额预算目标标的确定定需考虑虑行业特征征、企业业生命周周期、公公司发展展速度、、公司市市场规划划与导向向等因素素;预算目标标的确定定应遵循循先进性性与现实实性相结结合的原原则。预算编制制范围、、执行期期及编制制期编制范围围集团实行行全面预预算管理理，所有有财务收收支皆纳纳入预算算管理执行期集团的预预算执行行期为每每年的1月1日至12月31日编制期集团的预预算编制制期为预预算执行行期前一一年的9月-12月预算编制制流程董事会集团公司司财务部部制订预算编编制方针审批预算编编制方针确定年度预预算案通过？执行确定年度预算目标预算管理委委员会批准战略规规划、年度经营计计划各责任中心心是否汇总预算表表格，进行初步审审核预算质询，，提出调整整意见审批制定预算组组织方案下达至各级级财务部门门编制预算通过？否下发执行是预算编制方方针包括：：企业利润规规划；生产经营方方针；部门费用预预算编制方方针；投资与研究究开发方针针；资本运营方方针；其他基准（（集团公司司费用分摊摊基准、业业绩评价基基准等）预算编制内内容长期战略规规划收入预算资本预算生产预算期末在建工工程预算营业及管理理费用预算算直接人工预预算项目费用预预算直接材料预预算现金预算成本预算预算损益表表预算资产负负债表业务预算财务预算资本预算预算现金流流量表各责任中心心预算编制制内容责任中心编制单位预算编制内容费用中心（集团总部）总部办公室固定资产预算、办公用品预算、本部门费用预算

总部财务部门总部财务费用预算、集团财务预算（预算资产负债表、预算损益表、现金预算）、融资预算、本部门费用预算

总部人力资源部总部薪酬预算、培训预算、招聘费用预算，本部门费用预算

投资部总部投资支出预算、投资收益预算、本部门费用预算

其他职能部门本部门费用预算利润中心各子公司子公司自身业务预算、财务预算、资本项目预算预算编制表表格材料预算表表预算利润表表主营业务收收入-主营业务成成本主营业务利利润+其他业务利利润-管理费用-财务费用-营业费用营业利润+投资收益+营业外收支支净额利润总额-所得税净利润销售预算表表管理费用预预算表财务费用预预算表资产状况预预算表预算资产负负债表预算现金流流量表资金需求预预算表主要表格辅助表格成本预算表表预算编制举举例—收入预算市场需求预预测表项目价格预预测表项目收入预预测项目收入计计划分解至季度度、月度项目收入预预算表—项目收入预预算（项目目金额）—项目回款预预算（根据据回款率情情况）—应收账款、、预收账款款收入预算是是全面预算算的起点。。作为全面面预算的编编制起点，，收入预算的的准确性决决定着整个个预算的有有效性。收入预算表表格示例收入及回款款预算需考考虑的因素素过去的收入入状况：包括过去去的经验、、教训及按按地理区域域、顾客等等划分的详详细的收入入实现情况况；竞争对手的的状况：如竞争对对手的能力力、产品质质量、服务务等方面出出现的变化化；市场行情：：预测各类型型产品或服服务的市场场需求、预预测各区域域市场需求求情况；当年已签订订跨预算年年度的合同同：预计已签合合同在预算算年度应实实现的收入入与回款；；www.ZQZL.cn中国最大的的资料库下下载公司制定的的信用政策策：根据信用政政策预计客客户的回款款状况；以往客户的的付款情况况：根据客户的的历史付款款情况预计计回款情况况。管理费用预预算编制示示例人力资源部部门费用计计划办公室费用用计划财务部部门门费用计划划人力资源部部门费用预预算表办公室费用用预算表财务部费用用预算表…………固定资产折折旧计划薪酬计划办公用品计计划维修计划固定资产折折旧预算表表工资及附加加费预算表表办公用品预预算表维修费用预预算表管理费用预预算表财务部门汇汇总编制—付现支出：：工资保险业务招待费费维修费办公费差旅费电话费…—非付现支出出：计提的的福利费折旧费其他费用预算表表格示例（（一）费用预算表表格示例（（二）费用预算表表格示例（（三）预算编制方方式固定预算弹性预算零基预算滚动预算预算方法又称静态预算，是指根据预算期内正常的可能实现的某一业务活动水平而编制，不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动在规定预算变动范围（5%~15%）内进行可预见性的多种业务量水平而编制抛弃现有既成的事实，采取上下结合预算程序，一切从零开始，对所有业务重新开始进行详尽审查、分析、考核，而进行的预算编制以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动而进行的预算主要优点简单方便、快捷主要反映一定范围内各种业务量水平的预算预算细致、全面，可执行性强；将有限的资源按照功能、作业等相关因素进行合理、有效的资源配置遵循了生产经营规律，保证了预算的连续性和完整性；长计划短安排，增强了预算的指导性适用情况稳定业务活动的收入、成本和利润预算业务招待费用、原材料成本各种间接费用预算，尤其职能部门费用预算现金流量预算固定预算示示例例1:生产成本固固定预算表表（单位：：元）某公司在计计划期内预预计销售产产品1500件，单价为为100元，产品单单位变动成成本为80元，固定成成本总额为为2万元，实际际销售1750件，追加固固定成本5000元项目目固定预算150，000100120，0008030，0002020，00010，000实际发生175,000100140，0008035，0002025，00010，000差异+25，0000+20，0000+5，0000+5，0000销售收入单价价变动成本单位变动成成本边际贡献单位边际贡贡献固定成本利润润例2：收入、成成本和利润润弹性预算算（单位：：元）某公司在计计划期内预预计销售产产品1500件，单价为为100元，产品单单位变动成成本为80元，固定成成本总额为为2万元业务量项目目1250125，000100100，0008025，0002020，0005，0001500150，000100120，0008030，0002020，00010，0001750175，000100140，0008035，0002020，00015，000销售收入单价价变动成本单位变动成成本边际贡献单位边际贡贡献固定成本利润润1000100，00010080，0008020，0002020，0000弹性预算示示例零基预算举举例—差旅费（一一）员工到中国国境内出差差发生的差差旅费，包括出出差补贴、、宾馆住宿宿、及出差差期间的电电话费、交交通费和封封闭开发时时发生的住住宿费等。预算部门必必须在预算算报告中按按不同的业业务内容分分别按公式式列示差旅旅费；1）预算公式式：预算总额=（(每天住宿费费＋每天交交通费＋通通讯费＋伙伙补)*平均每次出出差天数AB+平均每次路路费）＊部门出差总总人次CD差旅费预算编制要要求及参考依据据公式中A的确定可参参考公司差差旅费标准准，公式中中B、C、D可根据2004年各部门业业务情况进进行测算说明零基预算举举例—差旅费（二二）出差人员级别住宿费交通费通讯费生活费特殊地区一般地区外埠市内交通费含移动上网费不含移动上网费伙食补贴部门负责人一般人员滚动动预预算算列列示示预算算期期一一直直保保持持12个月月，，每每季季度度连连续续进进行行预预算算编编制制，，即即每每过过去去一一个个季季度度，，便便补补充充一一季季度度的的预预算算编编制制，，永永续续向向前前滚滚动动，，最最近近一一个个季季度度的的预预算算数数据据细细化化到到每每月月，，后后三三个个季季度度的的预预算算数数据据以以季季度度总总数数为为准准，，实实现现““以以月月保保季季，，以以季季保保年年””的的目目标标。。预算算调调整整产业业形形势势发发生生重重大大变变化化。。国家家相相关关政政策策发发生生重重大大变变化化，，如如：：国国家家相相关关税税收收政政策策发发生生重重大大变变化化；；国国家家的的行行业业政政策策发发生生重重大大变变动动。。公司司组组织织、、战战略略的的调调整整，，如如：：出出于于整整体体战战略略发发展展的的需需要要，，部部门门或或子子公公司司之之间间进进行行整整合合，，业业务务范范围围进进行行调调整整等等。。预算算委委员员会会认认为为应应该该调调整整的的其其他他事事项项。。如如：：各各种种突突发发事事件件，，包包括括自自然然灾灾害害、、公公司司核核心心决决策策层层的的追追加加任任务务等等。。预算算调调整整的的条条件件预算算调调整整申申请请：预预算算管管理理委委员员会会在在上上述述预预算算调调整整的的条条件件发发生生时时，，可可以以提提出出预预算算调调整整的的申申请请；；下下属属单单位位也也可可提提出出预预算算调调整整申申请请，，但但需需经经财财务务部部签签署署调调整整分分析析意意见见。。预算算调调整整的的审审议议：预预算算调调整整申申请请后后，，应应经经由由一一定定的的审审议议，，并并提提出出审审议议意意见见。。由由预预算算管管理理委委员员会会进进行行审审议议。。预算算调调整整的的批批准准：预预算算的的批批准准由由预预算算管管理理委委员员会会提提交交集集团团公公司司董董事事会会批批准准。。预算算调调整整的的权权限限预算算调调整整的的周周期期一般般半半年年度度为为预预算算常常规规调调整整期期间间，，半半年年度度预预算算总总结结时时，，根根据据对对当当年年实实际际经经营营状状况况的的重重新新判判断断，，由由总总经经理理办办公公会会牵牵头头，，可可对对下下半半年年预预算算进进行行系系统统调调整整，，组组织织全全面面的的预预算算调调整整工工作作；；非常常规规调调整整由由非非常常规规事事件件引引发发，，在在任任何何坚坚持持原原预预算算方方案案将将严严重重偏偏离离实实际际经经营营的的情情况况下下，，都都可可提提出出预预算算调调整整，，但但必必须须严严格格首首先先由由总总经经理理办办公公会会收收集集信信息息详详细细论论证证，，再再报报批批董董事事会会。。预算算监监控控一级级监监控控：预算算执执行行机机构构自自控控，，由由各各责责任任中中心心的的负负责责人人和和各各单单位位/部门门的的负负责责人人负负责责具具体体业业务务的的预预算算标标准准执执行行督督促促和和控控制制。。二级级监监控控：财务务部部门门审审核核监监控控，，由由各各级级财财务务部部门门预预算算管管理理岗岗依依据据预预算算标标准准对对预预算算执执行行部部门门的的各各种种经经济济行行为为实实施施事事中中审审核核，，确确保保预预算算执执行行机机构构在在预预算算标标准准框框架架下下运运营营。。三级级监监控控：高层层审审批批监监控控，，由由预预算算委委员员会会对对各各预预算算执执行行机机构构的的预预算算外外行行为为进进行行审审批批控控制制。。四级级监监控控：内部部审审计计部部门门独独立立监监控控，，通通过过不不定定期期抽抽查查、、流流程程穿穿行行测测试试等等方方式式对对预预算算执执行行控控制制情情况况和和预预算算体体系系的的制制度度有有效效性性实实施施监监控控。。预算算执执行行情情况况反反馈馈及及差差异异分分析析各责责任任中中心心1．每月月召召开开预预算算例例会会；；根根据据本本部部门门预预算算执执行行情情况况，，进进行行总总结结分分析析，，确确定定下下期期工工作作重重点点www.ZQZL.cn中国国最最大大的的资资料料库库下下载载2.将本本部部门门预预算算反反馈馈表表连连同同预预算算工工作作总总结结送送交交财财务务部部门门。。财务务部部门门每月月分分部部门门编编制制预预算算执执行行表表，，比比较较实实际际与与预预算算目目标标的的差差异异，，并并作作差差异异分分析析，，作作为为财财务务部部检检查查和和考考评评预预算算执执行行情情况况的的依依据据总经经理理办办公公会会1.定期期召召开开预预算算检检查查工工作作会会，，预预算算检检查查工工作作会会的的主主要要内内容容：：2.听取取财财务务部部关关于于公公司司预预算算执执行行情情况况的的分分析析报报告告、、预预算算考考核核报报告告以以及及制制度度建建议议等等；；3.沟通通公公司司预预算算执执行行情情况况，，确确定定工工作作重重点点，，针针对对业业务务运运行行中中存存在在的的问问题题，，及及时时进进行行协协调调，，督督促促、、帮帮助助各各部部门门积积极极完完成成预预算算。。预算算考考评评考评评机机构构及及职职责责对预预算算目目标标的的执执行行情情况况的的评评价价财务务部部门门总经经理理办办公公会会人力力资资源源部部提供供预预算算执执行行情情况况表表，，并并组织进行预算算差异分析，，找出原因，，落实责任归归属，提出对对全面预算执执行的相关责责任部门的考考核意见，报报总经理办公公会审批。1.审议与全面预预算执行情况况相关的考核核及奖惩办法法;2.审批财务部门门上报的全面面预算差异分分析报告、审审议对相关责责任部门的考考核意见。1.将全面预算管管理体系的考考核内容纳入入绩效考核内内容;2.根据总经理办办公会对全面面预算管理的的考核意见,对相关责任人人实施奖惩对全面预算执执行部门的评评价对全面预算管管理系统进行行评价考评责任人对子公司预算算的考评内容容纳入对子公公司经营者的的考评体系中中对总部职能部部门的预算考考评内容纳入入对职能部门门负责人的考考评体系中考评内容目录战略、计划与与预算计划管理全面预算管理理的功能、特特点概述全面预算管理理的准备全面预算管理理的组织全面预算管理理过程预算目标预算编制预算执行监控控预算反馈及考考评附：宝钢全面面预算管理案案例宝钢经营理念念的演变19852003年以生产为中心心一期工程刚投投产创世界一流战战略目标集中一贯管理理五制配套基层层管理主辅分离，社社会化专业协协作树立用户至上上的理念增强财务在市市场竞争中的的保障功能满足用户需求求作为检验质质量的标准建立适应市场场竞争的营销销体系开发整体产销销系统以用户为中心心以价值管理为为中心以价值最大化化为导向实施ESI工程精益运营，推推行6σ优化战略管理理体系以用户需求为为导向的技术术创新体系培育创新型强强势文化规范法人治理理结构年宝钢以财务管管理为过程控控制手段来实实现价值管理理适应企业生产产经营管理需需要的财务控控制体系：以全面预算管理理为纲以标准成本管管理为基础以现金流量控控制为核心以信息化技术术为支撑宝钢全面预算算管理发展沿沿革1993－